（激励与沟通）如何激励员
工
【本讲重点】
激励机制为企业管理难题之首
激励机制是深化企业生命力的根本保障
高绩效激励式人力资源管理模式
激励机制为企业管理难题之首
《世界经理人文摘》于 2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次
调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。
这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如
何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。
【案例】
英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过 300年。这家俱乐部成
员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏
感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度
敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。
企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激
励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞
好一家企业，关键是要给 20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的
10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。
1．提高企业经理人的自身素质
有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或
者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业
领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。
2．建立科学的绩效考评体系
为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企
业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业
在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工
的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。
3．领导要敢于用人
韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一
定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体
系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素
质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。
【自检】
如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提
出改进的方案。
（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。
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（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。
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（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。
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（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。
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1．激励机制是企业人力资源管理的核心
企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。
民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支 6－000元钱，算是当地
的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？
这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然 6－000元钱在当地是很高的工资，但是始
终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把 6
－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科
学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。
2．激励机制需要领导人带领完善和创新
从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对
高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范
畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。
【案例】
联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就
颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站 5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子
的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚
站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的
时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。
高绩效激励式人力资源管理模式
1．对人的管理
首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。
企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而
企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业
是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这
种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反
之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在
为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人
力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整
体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。
图 1－1 企业决策决定企业命运的过程
【案例】
日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是
家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。
而松下电器，自 20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓
学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一
家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足 5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。
2．以人为本
管理专家研究发现，世界经济在 20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生
了重大的变化。
企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越
高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好
地结合起来，这样才能把企业管好。
在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人
制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖
掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。
3．高绩效激励式人力资源管理模式
高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性
和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。
高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：
◆激活员工
给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发
展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注
意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的
时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的
规范是最重要的。
◆目标绩效薪酬模块的应用
在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬
管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体
系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。
◆人员的培训开发
企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工
的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。
图 1－2 高绩效激励式人力资源管理模式
如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是
职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个
字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人
力资源科学的模型去努力做全其他的工作。
【自检】
请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。
职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。
(2)_______________________________________
(3）_______________________________________
绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。
（2）_______________________________________
（3）_______________________________________
薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。
（2）_______________________________________
（3）_______________________________________
【本讲小结】
本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高
绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的
应用和注重员工的培训开发。
高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。
【心得体会】
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第 2讲 加强对激励理论的认识和学习
【本讲重点】
马斯洛的需求层次理论
激励保健双因素理论
公平理论
期望理论
强化理论
实用人本的模型
马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列。人的最基本的需求是生理
需求，其次是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高层是自我实现需求。
图 2－1 马斯洛的需求层次理论
1．找到主导需求
马斯洛认为在某一阶段上人的需求是多种情况并存的，但只有一种需求是处于主导地位
的。经理人必须能找到企业员工的主导需求。
【案例】
王厂长每年都在全体员工之中进行一次需求调查，让每一位员工写出自己前三位的需求。调查结果由
办公室的工作人员来统计，最后总结出所有员工共性需求的前三位的问题。于是，他把前三位的需求作为
厂里的方针大计来予以考虑，与工厂的年度经营计划统一来考虑。由此，在发展了企业的经营业绩的同时，
员工的需求也被考虑进去了。
2．注意需求变化
在不同的时期，人的需求结构也在发生变化，总体来说是从低向高、从外部向内部得到
满足。简单来说，如果一个人的温饱还成问题，管理者就不能让他去追求自我实现。企业管
理人一定要仔细地调查研究，员工真正需求到底是什么，而不能只凭想像。
【自检】
以下两段话分别是一名管理者和一名员工的心灵表白，你认为这位管理者了解员工的需求吗？
他犯了什么错误？
陈总：我们的员工工资待遇非常好！我给他们加薪加资金，他们什么意见都没了！不就
是为了钱吗！给钱还怕他们没积极性？
员工小王：我们老板做事全凭心情，今天高兴给你加钱，明天不高兴，说不定把谁给辞
了呢。实在没有安全感，整天提心吊胆的，给再多的钱也不踏实啊！
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3．满足上行机制
所谓满足上行机制，就是在尚未满足低层需求的时候，临近的高层需求是不可能被激活
的。只有当第一层需求得到充分满足了，高层需求才能被激活。提醒管理者一定不能唱高调
，要真正关心员工的实际需求，为员工办实事。
老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么？主
要是领导在那儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不爱听。
4．挫折下行机制
一个人的高层次的需求如果没有得到满足，受挫折以后他就会回到低层次的需求，低层
次的需求又成为主导。管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高他们的工作能力。能力
提高了以后，要适时地给他提供机会，适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性，鼓励
他的积极性。而不要该提拔的时候不提拔，造成员工受了挫折后又回来追求低层次。
激励保健双因素理论
1．分清两种因素
激励保健双因素理论是由美国的科学家赫兹伯格研究得出的。他在研究员工的激励问题
时，发现有些员工对企业不满意，就是当企业满足了他的愿望以后仍然不满意。由此看来，
条件满足并不能激发员工的干劲。员工的要求分为激励因素和保健因素这两种，和工作本身
有关的这些因素才是真正的激励因素，如果企业满足了员工这些需求，对员工的工作热情是
有激励的，而和工作环境有关系的一些因素则属于保健因素。
按照赫兹伯格的理论，发工资就属于保健因素。员工工作了，工资就是应得的。但是公
司如果拖欠工资，员工就会不满。而奖金不一样，奖金是对他工作成果的一种奖励，说明工
作比较出色，所以受到了激励。因此发奖金是激励因素之一。
赫兹伯格的双因素理论主要讲的是管理中必须分清激励因素和保健因素。对经理人的启
示，就是一定要寻找那些激励因素来激发员工的士气，而保健因素只保持在一定水平就行了
。
2．防止反向转化
管理上防止把激励因素向保健因素转化，这是职业经理人必须注意的。经理人要使工作
有新鲜感，因为和工作本身相关的这些因素都是激励因素。例如宝钢过去推广一专多能的做
法，就是对员工的有效激励办法。如现在ＩＴ行业高新技术企业适当地实行弹性工作制，要
以工作任务的完成为主，而不是要监控工作过程，对员工也是一种很大的激励。它符合人本
管理，即信任和尊重是最大的激励。
【案例】
珠江三角洲开发区的一家工厂从国外引进了先进的生产设备和技术，代替了原来的手工操作。但是管
理者发现，这时候工作人员的工作热情和效率反而下降了。管理者虽然在工作条件上尽量满足他们，但是
仍然没有使员工的士气高涨起来，生产效率甚至不如原来手工操作那个阶段。这时候管理者找来几位老工
人谈心，老工人的建议是应该让员工来自主决定生产的节奏。由于员工们过去手工做惯了，他们很不习惯
于这种紧张的生产节奏。如果生产线进行的速度由工人自己来掌控，管理者只是给每个工人或者每个小组
制定合理的工作量，指示他们完成工作量就可以了。结果一试行，效果很好，工人们不仅完成了任务，而
且心情愉快。
【自检】
请区分哪些是激励因素向保健因素的反向转化，请在括号内划“√”。
（1）取消月奖励，改为一年一次奖励。 （ ）
（2）车间装了新空调，大家很高兴。 （ ）
（3）老板说不放年假了，以后补放。 （ ）
（4）公司赚了钱后，大家都涨工资了。 （ ）
公平理论
1．员工感觉不公平时的表现
管理学家亚当斯发现了公平理论。公平理论认为员工没有受到激励是因为他感到不公平。
不公平体现在两个方面：第一是在企业内部，同等工作量的员工的工资差别会使拿低工资的
员工产生不公平的感觉；第二是与企业的同类型员工的工资相比有差别，也会感到不公平。
这样员工就会士气低落，满口牢骚。
2．沟通解决问题
亚当斯理论为人们提供了解决方法：从公平感入手。因为公平感是员工的主观感受，不
存在绝对的不公平，所以关键是加强经理人和员工之间的沟通。事实证明，85%以上的员工
感到不公平的问题都可以通过经理人和员工之间的有建设性意见的沟通得以解决。
同时要注意，公平问题是一个系统工程。一个不公平被消除了，与它相关的另一个不公
平又产生了。Ａ员工满意了，Ｂ员工又不满意了。所以在解决公平与否的问题上，经理人一
定要慎重，防止解决旧的不公平时出现新的不公平。
【案例】
日本的很多公司都在工作场所设置一个出气室。在这个出气室里摆满了企业大小经理人的头像。哪位
员工如果觉得自己对哪个经理人感到不满意，就可以冲进出气室，冲着这个经理人的橡胶头像猛打一顿，
以发泄心里的不满。
虽然这不是一种治本的方法，但是非常符合人性，因此有良好的效果。但是要真正消除
不公平，企业的管理机制和管理能力都要有很大的改善。建立科学的绩效考评体制，用民主
的方法来讨论如何进行奖励，或者建立多种报酬机制。
期望理论
著名管理学家弗鲁姆的期望理论发现，员工是否受到激励与两个因素有关—期望值与
效价。
什么是期望值呢？期望值就是一个员工希望做一件事情时心理期望的价值大小。效价就
是他期望做的这件事情是否容易实现。
【举例】
小李很想买部手机，他看上了一款 7000元左右的诺基亚手机。但是他一个月只挣 1000元钱，买 7000
元钱的手机实在是困难。因此，买手机就相当于小李的高期望值、低效价的事情。因为他期望值很高，想
买这部手机，但是他很不容易达到，所以它是低效价的。
作为管理者，在发现员工的激励因素的时候一定要发现高期望值、高效价的因素，这样
对员工的激励才是有效激励。如果发现期望值高，但是低效价，就没有什么激励作用。或者
高效价，是比较好实现的，但是员工又不需求，同样也没有激励作用。
管理者应努力把员工的低效价提高为高效价，把他的低期望值提高为高期望值，使之变
成激励因素。
【案例】
老板：今天加班！给你们补助，晚上我请你们吃一顿好的！
小张：哎呀，老总啊，我和我女朋友说好了的陪她去看电影啊！这……
老板：哟，得，得，多给你一倍的加班费，行了吧！和你女朋友说说，这笔生意急啊！
小张：老总，这不是钱的问题。我挣的也不少了，够花就行了呗！主要是享受生活不是？老工作不成
机器啦？
老板：这你就满足了啊？你那同学小刘可比你有干劲，买了高级别墅和跑车呢！看人家活得多精彩啊！
我看你也应该往高处走嘛！你的车是不是该换换啦？呵呵……
小张：也是，我女朋友前几天还说想换个好点的住处……好吧，我先和她说一声。咱们什么时候开始？
这就是把低期望值鼓励到高期望值。同样地，低效价也能鼓励到高效价。
强化理论
斯金纳的强化理论说明了行为和环境的互动关系。主要表现在四个方面：正强化、负强
化、自然消退和惩罚。
【案例】
著名Ｍ公司的销售原则是行得正、不搞歪门邪道、不为销售而行贿。并规定如果发现销售员通过给予
回扣销售产品，就会受到严厉惩罚。公司纠正错误倾向的方法，就是惩罚。
某小型Ｎ公司，销售原则则是不问方法，只求销售额。该公司的销售员就习惯使用行贿的办法。公司
的政策鼓励了这种倾向，就是正强化。
Ｌ公司对销售业务的实施听之任之，不给予指导，就是自然消退。
【自检】
请把下列行为分类：
（1）因为没有给商场负责人回扣，程明推销的清洁剂被撤下货架，程明的老板得知后
把他骂了一顿。（ ）
（2）老总说最近生意不好，大家各自想办法把公司的产品卖掉，卖出去的钱就给员工
开支。（ ）
（3）Ｈ公司发表声明：诚信和正义是招收雇员的首要原则。（ ）
（4）小林上班总迟到，老板终于扣了他的奖金。（ ）
备选项： Ａ．正强化 Ｂ．负强化 Ｃ．自然消退 Ｄ．惩罚
实用人本的模型
管理从人本主义出发，首先讲求人有生存的本能，在生存本能前提下就会产生欲望的需
求。人有需求欲望就会产生紧张心情，心情紧张就会转化成行为的动机，行为动机受激发后
去行动。在动机和行动之间，就是企业激励的有效区。经理人对员工就要在这有效的激励区
域里进行有效激励。如果这个有效激励成功，员工心里的紧张就消除了，将开始新的需求和
新一轮的循环。
图 2－2 激励有效区的演示
【本讲小结】
本讲介绍了现行世界企业管理中较好的五种激励理论：需求层次理论、激励保健双因素理论、公平理
论、期望理论和强化理论，并提供了一个实用的人本模型。这些激励理论必须和实际情况相互配合，这就
要求经理人在实践中慢慢掌握技巧。总体来说，激励机制的建立基础就是真心关心员工的所思所想。
【心得体会】
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第 3讲 员工激励的特点及思维方法
【本讲重点】
员工激励的特点
“三位一体”的思维方法
了解员工真正需求
制定有效激励政策
员工激励的特点
与其他的政策相比，一家企业的员工激励政策的主要特点，就是采取的政策有很大的风
险性。激励政策执行得好，对企业的发展有巨大的推动作用；如果激励政策实施不得力，或
者制定有偏差，就会对公司产生很大的负面影响。
激励与激怒仅是一线之隔企业主管如果对员工的激励措施实施不好，激励就会变成激怒
了。激励和激怒仅是一线之隔。
1．隐瞒真相的电讯公司
【案例】
Ｍ电讯公司的业务员小赵外出做业务的时候，总被客户嘲笑：“你们公司不是要被卖掉了吗？”小赵
很疑惑，回来询问公司。可是老板说：“100个放心，咱们企业经营状况好着呢！”直到有一天，小赵在
出差的路上买了一份报纸，发现上面刊登着公司已经被转卖的消息，小赵非常愤怒。他的同事小李则是在
出差一个月，回到公司以后才知道的，就更生气了。
Ｍ公司的经理人就违反了激励的基本原则：信任和尊重才是最大的激励。害怕员工得知企业经营状况
不好而隐瞒事实并不是借口。正是由于经理人的管理素质差，不注重对员工的激励，才导致企业处于濒临
倒闭的困境。隐瞒带来的只能是负效应，而不是正效应。
管理理论倡导人本管理，从人的内心的真正需求出发。员工有两个自我，即自我和超我。
人的自我往往是代表人的自私自利的一面，而人的超我代表着集体主义和大公无私的一面关
键就在于企业经理人怎么样利用好超我的一面。当一个团体处于危机状况的时候，成员的自
我和超我就合二为一了。这时候为自己的利益就是为团体的利益，只有团体得救了，个人才
能得救。因此，在一些危机的关头，应当告诉员工真相，刺激员工的危机感，激励大家一起
来为企业出主意想办法，群策群力，这对企业扭转困难局面是大有好处的。
2．御驾亲征的谬误
在营销中，御驾亲征的现象比较普遍。当业务员因为自己的交际不广，经验不够，而迟
迟谈不下合同的时候，由营销经理出面的确很容易成功。这种方法本应该是对业务员很大的
激励，业务员可以借此一睹业务经理的风采，并且还可以学到很多东西。但是现实生活中的
御驾亲征，却往往不能有好的结果。
【案例】
营销员小何锁定了一位重量级的客户，前后用了两个多月的心血来结交这位客户，终于到快要签单合
作的程度了。由于这是一张比较大的单子，因此在签约会的前一刻，他的老总跳出来了，说要帮助他去签
这位客户。于是他的老总就代表本公司去签约了。这就表示着从此以后，这位客户与小何就彻底无关了，
甚至连客户服务的窗口也不是跟他联系，小何非常气愤。
通过御驾亲征来激励员工，关键是主管把握好心态，完美的御驾亲征并不是最后必须由
总经理来签字或者完全接管的。成功的御驾亲征是总经理或者业务经理出面，帮助业务员把
业务拿下来，而最终还要把这位业务成果交还给业务员。这时候业务员才会真正地被激励，
而不是被激怒。所以，御驾亲征固然是个好的激励手段，但是经理人一定要注意，亲征之后，
不要把业务成绩都拿走。
3．成功的激励
【案例】
Ｎ公司的最高管理层在饭店集中开会，讨论企业如何扭亏为盈。但是就在他们开会的期间，宾馆发生
事故造成客房倒塌，管理层无一人生还。这个时刻，董事长Ｗ夫人不得不站出来主持大局，由她来暂时主
持公司的日常运行。
Ｗ夫人：各位同仁，现在我把公司遇到的困境如实地汇报给大家。我要说明的是，我对公司的业务并
不太熟悉，因此公司的前途就依靠各位了。希望各位能理解公司现在的处境，愿意与我同甘共苦的，可以
留下，我个人表示衷心的感谢；不愿意留下我也绝对不勉强。我们要重新选拔总经理和副总经理……
员工Ａ：咱们怎么也不能就这么走了啊，公司一向对咱们不错，我看咱们得帮公司渡过难关，帮公司
就是帮自己啊！
员工Ｂ：是啊！现在正是咱们出力的时候。我还觉得前几天我提的那个营销方案是有效的，咱们再讨
论讨论……
此时，大部分员工都会被老板的真诚所感动，发挥出日常潜在的创造力，积极地为企业
出主意想办法。最后通过总结员工们好的建议和想法，帮助企业扭亏为盈，发展成为优秀的
大型企业。所以信任和尊重是最大的激励，作为经理人，一定要牢记这一点。
三位一体”的思维方法
激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指的是换位、
定位和到位。“一体”，就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。
图 3－1 三位一体指示图
换 位
换位指的就是经理人要真正地站在员工的立场上思考，设身处地的考虑员工的工作动机
和他为了工作付出的辛苦；从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。
一位特定岗位上的员工在一件事上做出了成绩，他的动机除了企业日常岗位责任制规定
的职责以外，一定还有其他的动机。例如，他有可能想多挣钱，和女朋友出国旅游；或者他
想晋升，想当经理等等。这些都是他在岗位职责之外的动机，经理人一定要把这些动机挖掘
出来，这样才能真正了解员工。
做个类比，经理人和员工的关系，就好像老年人和年轻人之间存在着代沟的关系。代沟
的实际意义就是缺乏换位思考。老年人没有真正站在青年人的角度上来考虑问题，青年人也
没有站在老年人的立场上考虑问题。因而造成了不理解和隔膜。
【案例】
小希尔顿年轻的时候在父亲的酒店做主管，但是他父亲总是对他不放心，对他工作能力不认可，因而
时时地干涉他，使得小希尔顿的自尊心受到伤害。等到他成熟起来，老希尔顿把整个企业全部交给他。他
吸取了他父亲的教训，经常到基层员工下面了解意见，对员工全面地信任，全面地放权，号召大家有点子
一定要提出来，公司予以奖励，以充分调动大家的积极性。在这种气氛下，希尔顿酒店发展得非常快，经
营状况越来越好，最终扩展到全世界。即使在美国经济大萧条时期，仍然处于全世界酒店业的领先地位，
奠定了坚实的世界名店的基础。
定 位
定位，指的是经理人把对于下属员工的激励措施定在什么水平上。
1．定位的几种方法
◆通过换位思考
经理人试着站在员工的角度想问题，就能更加了解员工的需求，就可以更准确地掌握员
工的激励点。
◆通过外在角度
通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。周围的人对一个员工应
该是最了解的。从人本主义管理的原理来看，所有的人都是可以被了解的，物可测，人亦可
测。
◆通过仔细观察
日常仔细地对下属的工作和言行进行观察，从长期的状况中可以逐渐地观察出这位员工
的本性、爱好、价值观以及工作状态。通过观察把握员工的内在需求，经理人可以决定对他
采取什么样的奖励和处罚形式。
2．定位要注意的问题
◆注意不同员工的需求不同，根据调查建立员工档案。
◆同一个员工在不同时期的需求也不一样。
◆员工的需求往往是综合的和系统的，要从系统的角度来满足员工的需求。
◆有时也需要规避一些员工的不合理的需求，主要通过有效沟通的办法。
定位，事实上是对员工的动态的定位，是综合各方面因素的定位。在定位上强调只能适
度超前，切忌丝毫滞后。
【自检】
做为经理人，针对上文提到的定位要注意的一些问题，对下面的情况给出处理方案。
（1）小孙一个月以前买了新房子，现在工作热情又不高了。
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（2）小王和小刘平时就在一个工作组，现在把他们一起调到新部门做市场调查，小王
好像不太高兴。
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（3）小李总迟到早退还总要求加工资，不给加工资就满腹牢骚，影响其他员工的工作
热情。
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（4）小曹在员工调查表上填写需求时提出，想分一间单人的宿舍，想自己负责一个项
目，想自己挑选属下，要求也太多了。
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到 位
到位，就是在定位的基础上，对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好，
但最后没有落实到奖惩上，激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位，就不是成功
的激励措施，之前的努力将付之东流。
当初定位的时候和现在到位的阶段发生变化了，员工的需求也可能变化，这是客观造成
了激励到不了位，怎么办呢？这时候要辅以说服，如果你说服到位，员工也是能理解你的。
所以这里指的到位还包括说服到位，这是企业经理人值得注意的一个很高的技巧。
图 3－2 激励到位的两个内容
了解员工真正需求
按照马斯洛的塔式需求结构理论的指导，从日常角度考虑，常常把人的需求分为生活需
求、工作需求和休闲需求三大类。经理人可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。
1．从纵向看
知识层次不同、薪酬层次不同的员工，需求层次也不同。对薪酬较低的员工要侧重满足
他们的生理需求和安全需求，即提高他们生存的水平。而对于薪酬本身就很高的员工更要满
足他们的受尊重的需求和自我实现的需求。
2．从横向看
对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们需求的侧重点也不同。有
些员工由于性格特点，很看中物质待遇；有些员工很喜欢被鼓励，注重精神上的成就感；还
有些员工善于钻研技术，学习需求特别强烈，对钱看得并不是很重。总之，员工的需求是错
综复杂、多样化的。所以要真正了解每一位员工的需求是不容易的，需要经理人多下功夫，
从纵向横向两个角度出发，最终总结出每一位员工的真正的需求，然后找出员工的两到三种
的主导需求，并有针对性地对他们加以激励。
制定有效激励政策
1．制定员工需求清单
对员工的所有需求做认真而细致的调查，并制定一份详细的清单。根据需求的成本不同
，把清单上的需求进行等级划分。
2．制定工作量
现在经理人要制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公
司要求的目标联系起来，这样员工就很明了工作必须达到什么样的程度才能得到这个激励。
经理人要分析需求和工作量的分配问题，并将之量化到表格里，还要把表格公布开来，让所
有员工都了解公司的激励方针。
【自检】
请你按题目要求完成下列测试题：
（1）把下面的员工需求按可行性从易到难进行等级划分。
Ａ．小李要求这个月多发 100元钱奖金。
Ｂ．小张要求每半年放一次假，并提供国内旅游的费用。
Ｃ．小宋要求调到人事部。
Ｄ．小江申请一个单身宿舍。
排列次序：________________________________________
（2）请把员工需求和工作量连线。
Ａ．小李要求这个月多发 100元钱奖金 ａ．协助完成一个小项目
Ｂ．小张要求每半年放一次假，提供国内旅游的费用 ｂ．本月加班一次
Ｃ．小宋要求调到人事部 ｃ．完成 100万的项目
Ｄ．小江申请一个单身宿舍 ｄ．协助新部门工作一个月
3．不断调整
激励政策本身是一个动态的完善过程。经理人要过一段时间就调整一次，因为员工的需
求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要不断地完善，使所有具体政策能真正满足当时
当地的员工要求，以实现有效的激励。
【案例】
小张半年之前特别想和他的女朋友去东南亚玩一次，所以努力工作，等待完成任务之后就享受有薪假
期。可是前几天他和女朋友吹了，每天心不在焉的，也不想去旅游了。他说，还不如在公司工作，多赚点
钱呢。在生活中，类似的需求变化会不断地发生，所以激励政策也应随之变化，以实现有效的激励。
【本讲小结】
本讲讲述了员工激励的特点、“三位一体”的管理思维方法和一些制定激励政策、了解员工需求的具体
方法。归根结底，激励必须从员工的角度出发，急员工所急，真正能够激发员工的工作热情。经理人需要
在掌握原则的基础上，在实际工作中积累经验，形成自己得心应手的管理模式。
【心得体会】
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第 4讲 员工激励的原则
【本讲重点】
员工激励的一般原则
员工激励的高级原则
员工激励的一般原则
激励要因人而异
1．基本原理
根据人本管理的基本原理，不同人的需求是不一样的，同一个人在不同时期的需求也是
不一样的。所以相同的激励措施对不同的人起到的效果是不同的。职业经理人在制定和实施
激励措施时，首先要调查清楚每个员工的真正需求，将这些需求合理地整理归纳，然后再制
定相应的激励措施。
【案例】
企业高峰会上邀请了一个画家为老总们画像。每个老总拿到画像都觉得画的不像自己。张老板拿过李
老板的画像看了看：“咦，给你画的很像嘛！给我画的就不像啊！”李老板说：“我看看你的，哪里啊，
我觉得你这个比较像，我的这个不像！”
贯彻到企业管理实践中更应当如此。只要经理人下了功夫，用了心思去了解员工的真实
需求，就没有做不好的事情。
2．三类员工
◆年龄较大，收入较高
这类员工一般是公司里的老资格员工。老资格员工多是基层的小主管，生活相对比较舒
适，需求往往是工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的
工作，让其指导比这类人水平低的员工，或者参与更高一级经理的工作目标的设计，甚至参
加一些很高层的决策会议。
◆追求机会者
这类人收入比较低，属于外来打工者，主要追求机会。因为收入不高，首先是提高收入
的需求。另外是经理人对他能力认可的需求，还要满足工作的安全性等。首先最主要的激励
因素就是满足第一需求，提高薪金待遇，鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这
类员工需要克服自己的孤独感，沟通是对他们是一个好的激励。另外通过劳动竞赛，使员工
的技能得到提高，还能多得奖金。
◆追求发展者
这类员工一般年纪较轻，受过良好的教育，收入能够维持在一定的水准。但是因为年纪
较轻，这一类人的最主要需求还不是得更高的工资，而是个人的发展。想学到更多的东西，
以满足将来更好的发展。对这类员工的激励因素最主要的就是良好的培训。建立一种完全适
应这些人群的良好的培训机制，是对这类人最大的激励。当然，这些人的下一步的激励，除
了良好培训以外，也同样需要使用提高薪金待遇等方法。
表 4－1 三类员工的需求与激励因素
主要需求 激励因素
老资格员工 安全性 成就感
被下属尊重
挑战性工作
参与高层管理
追求机会者 提高收入
能力认可
薪金待遇
有效沟通
追求发展者 个人发展 良好培训
奖惩适度
有些经理人在奖惩员工的时候不按照规章制度办事，奖的过多、罚的过重，或者奖的过
少、罚的也轻，都达不到真正的激励效果。
1．奖励适度
奖励对激励效果会产生重大影响。如果奖励过重，会使员工飘飘然起来，失去了进一步
提高自己的动力。反之，奖励过轻起不到激励的作用，甚至还不如不奖励。
【案例】
2003年 35岁的小潘是某国营工厂的工程师，他在搞科研方面很投入，喜欢自己的工作环境，觉得能
让他搞科研就满足了他最大的心愿，从来也不介意收入低的问题。后来他的科研成果得了大奖，上级嘉奖
一笔奖金，原本的 50－000元经过很多中间环节，到小潘手上只剩下 5－000元。事隔不久，小潘参加同学
聚会，发现其他同学挣的钱都挺多。谈到这次奖金的事情，他的同学都说：“要是在我们公司，你得几十
万都有可能的……”大家七嘴八舌把小潘嘲笑了一顿。小潘的自尊心受到了伤害，越来越想不通，结果就
跳槽了。
2．惩罚适度
惩罚过重，员工就会失去对公司的认同；但是如果惩罚过轻，员工又会轻视公司的规章
制度，轻视领导人的管理的威严性，导致重复犯同样的错误，起不到警戒的作用。
【案例】
某民营企业招收了一批新员工，集中进行岗前培训，其中一项是为期一个星期的军训，并规定，谁在
军训中违反了规则，就罚款 50元。一天早上小王因为迟到被罚了 50元，下午小张忘记佩戴军训的统一标
志，也被罚了 50元。可是小王和小张的经济状况都不怎么样，一天就被罚 50元，好心疼啊。军训一天下
来晚上还要开总结会，弄得大家没法休息。军训结束后，小王竟然被罚了 300元。培训结束以后的一个星
期之内，小王和小张都不在这家公司干了。
激励的公正性
1．忌待遇不公
待遇不公，极易引起员工的不满，造成员工对公司的不信任，并且这种情绪很容易在公
司中扩散，造成整体工作积极性的低落及工作效率的低下。
【案例】
Ｍ保险公司的业务员小刘，为客户填写的保单不规范，内勤人员小赵就不给他办理。当客户催问起保
单，小刘就当着客户的面打电话问内勤小赵，两人发生了争执。客户觉得这家公司的管理不好，就撤保了。
内勤小赵：你填的保单不规范，我这儿没法给你办理。
小刘：当初小齐不是跟我填的一样吗，你们怎么就给办了？到我这儿，怎么就不给办了呢？
内勤小赵：你是你，他是他，反正你填的不规范，不符合制度我就不能给你办。
小刘：我要求见领导！这也太不公平了！
王经理：这种事情有什么可吵的！都去工作去！
小刘感到很不公平，就在业务员队伍里扩散不满情绪，极大地影响了整个团队。
2．等成绩同等奖励
取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同
等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚，也不要一碗水端不平。
【案例】
Ｎ企业的人情风很重，在具体实施规章制度的时候总是大打折扣，尤其是在奖惩和有效激励方面，总
一碗水端不平。有裙带关系的，犯了同样的错误得到的惩罚很轻，而普通的员工则惩罚很重；奖励也是这
样。导致有限的人才纷纷离职，企业也做不大。这是中国民营企业的通病。
管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，公平的心态取决于职业的素养。
每个职业经理人一定要锤炼自己，做到对员工真正一视同仁，不抱偏见，不能用不公的言语
对待员工。职业化塑造，对经理人是一个很重要的课题。
奖励正确的事
经理人往往会奖励错误的行为，忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为，比不奖
励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为，反而使合理的行为被抑制了。
【自检】
请在你认为是正确的奖励后面划“√”。
（1）小李把销售额的 5%送给中间人，以确保公司产品在该单位的垄断地位，经理奖励
小李一台电视。（ ）
（2）小张资助失学儿童，经理在大会上点名表扬。（ ）
（3）小王通过熟人淘汰了其他参加竞标的单位，经理很高兴，奖励他一辆奥迪汽车。（
）
（4）小孙放弃了假期帮助公司拿下了新项目，于是，他得到了两倍假期的奖励。
（ ）
员工激励的高级原则
1．激励要从结果均等变为创造机会均等
激励要从结果均等变为创造机会均等，创造公平合理的竞争环境。这一原则对经理人是
具有挑战性的，因为它涉及到整体的企业文化。
【案例】
吴士宏是中国职场有名的职业经理人。她原来是ＩＢＭ公司的一个办事员，由于有天赋，也肯学习，
后来成了ＩＢＭ的业务员，随之又升为业务经理，把团队领导得很好。以后又做到了ＩＢＭ的大区总经理，
继而被猎头公司挖走，出任微软公司中国总经理一职和ＴＣＬ集团的副总裁一职。她的成长正是ＩＢＭ公
司的公平竞争环境造就的。她的经历映衬了ＩＢＭ是一家很讲企业文化的公司，它能把真正有能力的人培
养成一位尖端人才。
2．激励要把握最佳时机
经理人在激励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。
经理人在分配任务之前，需要先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果
就会非常好。有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关怀。这样在以后
的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。
【案例】
民营企业老板Ｍ先生很讲究 8小时之外的关怀。从日常的小事上关心员工，给予他们激励。牢记每个
员工的家庭情况并帮助解决日常生活的问题。结果他的员工工作状态都非常好，非常感谢Ｍ先生，都怀着
感恩的心来为他工作。
3．激励要有足够的力度
对突出贡献的要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚。奖励不到位，力度不够还不
如不奖励。惩罚也是一样。
【自检】
请你做以下自检题：
（1）你有过惩罚员工的经历吗？请叙述一例。
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（2）被处罚的员工是否服从你的劝说，而改进了工作？如果是的，请回忆你的劝说方
法；如果不是，请找出你的劝说中犯了哪些错误。
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4．激励要讲求民主、赏罚分明
首先要健全完善的绩效考评体系，做到考核尺度相宜，公平合理。克服有亲有疏的人情
风，切实关怀关系到员工切身利益的方方面面。例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等
方面，要力求民主，这样才能做到公平，才能使员工没有意见。
5．物质激励和精神激励相结合，正负激励相结合
物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，
也能带来意想不到的效果。
【案例】
因为小李工作业绩突出，Ｌ经理亲自把一份奖状送到小李家里，小李的妈妈乐得合不拢嘴，回家一个
劲地表扬小李，小李工作更卖力气了。
小王最近做项目加了很多班，Ｌ经理在他的办公桌里放了一封信，感谢小王的辛勤工作并提醒他注意
身体，小王很感动。
员工表现好要奖励，员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观，
使员工从自我上升到具有超我的价值观，变成对社会有用的合格人才。
6．构造员工分配格局的合理落差
这一原则对于中国的国有企业非常重要。中国的国有企业最大的弊端是吃大锅饭，分配
差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来，使员工在反差对比中建立持久
的推动力。要探索出好的分配机制，总结出适合企业自身发展特点的分配机制和绩效考评机
制。对高素质、表现好的员工不断地正激励，对低素质、表现差的员工不断地负激励，这样
对于中间的员工也就进行了激励。
【本讲小结】
本讲主要讲了员工激励的一般原则：激励要因人而异，奖惩要适度，激励要讲求很好的公平性，并且
要奖励正确的事。还介绍了员工激励的一些高级原则，这些高级原则对经理人的提高有更大的作用，与企
业其他体系联系紧密，而且与经理人自身素质的提高密切相关。这就需要经理人在实践当中不断地总结，
不断地进步，以提高实战水平。
【心得体会】
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第 5讲 企业激励机制的要领
【本讲重点】
中小企业的激励机制要领
大企业的激励机制要领
中小企业的激励机制要领
中小企业的特点
1．资金紧张
我国的中小企业资金一般比较紧张，而且没有积累起来很好的信誉，正规的银行和信用
社都不愿意提供贷款。中小企业融资难的问题，一直是困扰我国企业界的一个大问题。
【案例】
生产糖类的Ｍ民营企业，技术优良，产品优质。出产的糖口味独特却不产生热量，因而供不应求。但
是Ｍ企业没有钱来扩大生产，银行和信用社都不给它贷款。万般无奈只好进行了股权转让，将价值 100万
的 35%的股权转让给Ｎ公司，为筹来贷款损失惨重。由于资金很紧张，企业给员工工薪待遇也不高。
2．缺乏管理
中小企业普遍地缺少正规的管理体系，大部分处于经验管理阶段，人治多于法治，这就
使管理很不正规而且经理人的工作量被无形地加大了。
【案例】
请看这位忙碌的Ｗ总经理的一个下午：
下午1：00—还没有吃午饭，在忙着接今天第36个业务电话，业务员小李请示Ｗ总经理，ＰＣ机是否可以
降价 100元出售。
下午 1：30—老王是公司的老员工，由于薪酬太低要求辞职，Ｗ总经理与他谈话了解情况。
下午 2：30—老王辞职以后至少要带走 10个客户，Ｗ总经理又没有保存完整的客户档案，于是派人着
手重新制定。
下午 3：30—Ｗ总经理今天晚上还要请一个政府官员去吃饭，叫王秘书快去订个饭店。
下午 4：00—税务局来人查账，Ｗ总经理忙于接待。
下午 5：00—财务经理又找到Ｗ总经理，表示库存太大，营销前线拉动力不足，占用了太多的资金。
而且发现，有 10台ＰＣ机货物和账对不上，机器没了，账上却没卖出去。Ｗ总经理赶紧忙着调查。
下午 5：30—销售经理拿着一堆票据请示Ｗ总经理签字批钱。
……
中小企业的这种管理者根本就没有把人治转变成法治，企业没有很有效地通过规章制度
运转起来。
3．缺乏科学薪酬制度
我国的中小企业老板更多的是凭个人的喜好，决定员工的薪资福利，缺乏科学的绩效考
评和薪酬管理制度。老板奖励错误的事情常常发生，给企业造成了不良的影响，严重地打击
了员工的积极性。
【案例】
李经理在做新项目的时候发现，突然多了很多竞争对手。这些竞争对手都是原来的旧部下，使他很是
恼火。“唉！我怎么就不知道把他们留下来呀，我也给他们高工资呀。他们提的要求更高，我就不知道怎么
把他们留下来了。”
其实李经理的公司就是缺乏一套有效的激励机制。提升工资不能满足员工，还要采取更高级的激励方
式。例如期权激励、有股权激励等。
4．缺乏人才
中小企业普遍缺乏人才，但是企业发展又急需人才。缺乏人才，因为管理水平差而留不
住人才，这就是中小企业面临的严峻局面。
中小企业激励机制的建立
1．明确收入和绩效密切挂钩，激励员工努力工作
中小企业激励员工的第一步，一定要明确员工的分配机制和绩效紧密挂钩。
◆引进奖金制度
引进奖金制度，把预算薪金的一半用于发奖金，跟员工的绩效挂钩起来。只有跟绩效挂
钩，员工才能真正地激发出工作激情。
◆搞好绩效考评
收入和业绩挂钩对企业发展是有利的。只有搞好绩效考评，才能搞好薪酬体系，才能使
激励发挥正面作用。因为只有在规范化体制下的企业里工作，员工能力提高得才快，潜能才
被激发出来。
【案例】
国外回来的学者跟国内的学者坐下来聊天的时候，国外回来的学者就眉飞色舞地说：“我这几年出了
这么一摞书……高度都快跟我一样高了！”而中国的学者往往是只出了几本书。这是因为国外学者的生存
压力比较大，一位教授必须不断地做出成绩，不然的话他会失业。而中国的学者，聘上教授以后就永远是
教授，因此没有了进步的动力。如果把成果看作绩效，通过考评人们很容易得出谁的收入应该多一些的。
图 5－1 从正负两个方面完善激励体制
2．利用激励制度筛选员工
中小企业缺乏人才，缺乏跟企业志同道合的人才，缺乏能和老板有效配合的人才。而激
励制度能解决这一问题，所以激励制度要配合筛选人员的目标。
【案例】
Ｌ老总开创高科技企业，高薪聘用人才，期望能带动高增长。当他用很高的薪金聘来第一批人的时候，Ｌ
老总发现这些员工里有的确实有能力，但是散漫不好管理；有的是图有虚名。结果半年下来这些员工基本
上都走光了。Ｌ老总损失惨重。
所以说，中小企业在普遍意义上不适合用高薪。一家企业单纯以高薪来吸引人，势必分
不清哪些员工是为了事业而来的，哪些员工是为了高工资来的。
【自检】
如何分辨你招聘来的人才？请将下列员工分类：
Ａ．想挣更多的钱，因而容易跳槽的员工
Ｂ．希望在工作中锻炼能力的员工
Ｃ．看中职业发展前景的员工
Ｄ．凭兴趣选择工作的员工
（1）小李从月薪 2，000元的公司跳槽来你的公司，你给他的薪金是 4，000元。
（ ）
（2）小王是刚毕业的大学生，愿望就是做程序员，到你的公司热情很高。（ ）
（3）小周喜欢挑战高难度的工作，来应聘销售经理是为了多学习一项技能。（ ）
（4）小刘在管理方面很有才能，希望能在你的公司里发展自己的事业。（ ）
3．短期激励和长期激励相结合
中小企业的激励方式注重因人而异，应当将短期激励和长期激励相结合。
◆意图培养为核心成员的员工
对意图培养为核心成员的员工可以考虑给予高职位，减少现金激励，分配一部分股权，
股权激励是一种长期激励的方式。
◆一般员工
对于一般的员工要给予适当的薪资待遇，即相当于社会平均或中等偏上的工资，加上适
当的物资奖励和精神奖励。
◆不同年龄的员工
对于不同年龄的员工，应当按照员工的特点，采取不同的激励方法。
【案例】
刚毕业的大学生小李应聘到Ｍ公司，Ｌ经理热情地接待了他。
小李：你好。我想应聘你公司的程序员一职。我十分喜欢你的公司的氛围，很有创业的激情。
Ｌ经理：欢迎来我们公司，我们就缺像你这样的人才啊。我们的公司才刚刚起步，虽然在资金上还很
不足，因而可能给员工提供的薪金也有限，但是我们能为像你这样有抱负的年轻人提供一个大展拳脚的舞
台啊……
小李：可不是吗，我就特别想好好大干一场，挣多少钱不是问题……
表 5－1 中小企业的激励方式
核心员工 高职位、高地位
增加股权的长期激励
减少现金的短期激励
一般员工 中等偏上的工资
物资和精神奖励相结合
总之，中小企业在人力成本上要把钱用在刀刃上，要仔细考虑这些收入的合理运用方式
。
4．激励体系建设要贯彻“两个有利于”原则
“两个有利于”就是，既有利于招揽外部人才，也有利于安抚公司原有职工，以免招来
外才伤了内才。
公司在设立激励机制以招揽人才的时候，一定要注意不要因此而损伤了现有人员的工作
积极性。要特别注意，相同能力员工报酬的一致性。
【案例】
中国的“空降兵”在这一二十年的时间里人数不少，实力不小，但是 90%却是不成功的。例如吴士宏
去了ＴＣＬ，曲云波去了科龙，但是效果并不是太好。是他们没有能力吗？并不是。主要是新来的人才与
其他的经理人不能好好地融合。
【案例】
一家知名医药企业引进了营销总监，这位总监同时带进来两位销售经理。由于新的工作人员和原来的
没法相处，导致半年企业失败。
这三个人因此离职，因为当时签约的工资很高，所以还带走了企业的一大笔收入，从而给这家企业带
来了很大的损失。
中国的“空降兵”往往是不成功的，主要的原因在于中国的文化环境影响。
【自检】
公司新聘任了一位主管作为你的顶头上司，请在正确的行动后面打勾“√”
（1）还是照我原来的模式做事，也不必征求他的意见，他有什么想法会自己来找我说
的。（ ）
（2）凡事都听他的，虽然其他的同事与他不合作，我得和他处好关系。（ ）
（3）先听听他对部门的管理意见，把握了大方向以后给他提些意见，以便他更快地熟
悉业务。（ ）
（4）委婉地指出他的政策里不符合公司实际情况的地方。（ ）
大企业的激励机制要领
大企业往往患有大企业病—大锅饭现象严重，反应能力弱，机构臃肿，内外关系复杂，
效率低下，分位体制不科学，激励体制不到位等等。因此，必须在以下几点上下功夫：
◆加大资本化分配改革
我国大型企业要加大资本化分配改革，真正把股权多元制建立起来，不要变成纯粹的国
有，要吸收外来的投资者。更重要是要把自己的员工吸收进去，使员工真正地成为企业的主
人。不仅是企业的工作者，还是企业的出资者，这样员工就会从内心里迸发出激情。
◆分配要素多元化改革
分配要素要多元化。过去，国有大企业分配体制过死，分配要素只按一定的级别来分配，
对此必须要进行改革。要多元化，行政系列可以走行政系列的分配体制，科员系列走科员系
列的分配体制。另外，在奖酬激励上要有一些灵活机制，例如对重点科研人员、重点营销人
员，要有重奖的渠道等。
◆加大收入差异改革
国有企业原有的工资体制中，最大的缺点是收入的差异化小，并且非常不合理。
【案例】
一家新疆油田钻井公司的总经理，管理着 8－000人，但他的工资收入还不如钻井公司的一线工人。虽
然一线工人很辛苦，但是按照总经理对企业的贡献来分配，总经理应该比工人大得多了。所以这种差异化
非常不合理。
◆收入动态化改革
不能把员工的收入固定住，或者按一定的比例拿钱，例如固定工资总是收入的 70%，奖
金总是收入的 30%，这都是不符合激励原则的。符合激励原则的做法应该是一种科学的动态
的工作体系。定时调整自己的工资体系，固定部分到底应该占多少，激励部分应该占多少，
要跟公司每年的发展战略和发展计划有机地结合起来。
【案例】
许继集团是一家大型国有企业，它就是遵照前面讲的“四化”方向进行了彻底的改革。它的改革经历
了三个阶段：从 1978年～1990年，打破了大锅饭，实现了干部任用的竞标制，重能力看贡献等机制；1991
年～1995年，邓小平南巡讲话以后，它抓住了改革的时机，健全了员工的培训体制，完善了任用制，尤其
是完善了科学的绩效考评制度，并且推出了全员的目标责任制、比例淘汰制，在国内首先引进了末位淘汰
的制度；第三个阶段是规范提高阶段，从 1995年开始一直到现在，加强了高薪引进人才的做法，例如推出
了用 1．5万到 2万元月薪吸引本科生，8万元月薪来吸引硕士生、博士生到它那儿去工作等。它的大范围
的改革，极大地强化科研人员的力量，并对科研人员的贡献一律重奖，所以企业发展得相当成功。
【本讲小结】
本讲主要讲述了中小企业的激励方法和大企业的激励方法。对中小企业来说，由于资金的短缺，最大
限度地激励员工要依靠企业的体制化和企业经理人对员工的充分了解。对大企业来说，坚持对“四化”的
建设，注重资本和分配体制上相互配合是最为重要的。两类企业都要不断修改和完善激励体制，充分意识
到这是一个动态的过程。
【心得体会】
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第 6讲 领导激励部属的注意事项
【本讲重点】
给部属描绘共同的远景
用行动去昭示部属
注意善用引导而非控制的方法
注意授权以后的信任
公正第一的威力
与部属进行有效的沟通
给部属描绘共同的远景
每家企业都有价值观，就是企业发展的目标。这个过程中的关键就在于企业的远景怎么
和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，
如果经理人能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具
有并保持长久的“守纪”状态。
1．两个石匠的故事
一个人在不了解自己做什么和为什么这么做的情况下，工作是被动的，没有根本从内心
发掘出动力。在这种情况下工作既没效率质量又不高。而知道自己做的事情很有价值的时候，
就会心情愉快，任务也完成得又多又好，自己也不累。因此，一定要给员工描绘企业的远景，
让每个人都知道现在正在做的工作和企业的发展密切联系。就是要用企业的价值观、用目标
体系把员工统一起来。
【案例】
从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做什么呢？”第一个石
匠回答：“哎呀，我正在砌墙呢，一块一块真累人呀！”而问到第二个石匠：“您正在做什么呢？”那个
石匠一边干活一边很轻松自豪地回答：“先生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！”
2．三个和尚的故事
很多企业在创业之初为了生存，创业人之间通力合作，并不计较彼此之间的得失，然而
一旦企业发展了，就谁也不服谁的领导，彼此之间斤斤计较，没有一个领袖能把大家的思想
统领起来，规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。
【案例】
从前，有三个和尚路过一个很破的庙宇，他们决定重修这个庙宇。甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便
很辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大这个庙宇的影响。不久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但
是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人都说庙宇的兴盛是因为自己的原因，开始抢功劳，结果庙宇就
在争论当中很快又衰落下去。
用行动去昭示部属
作为经理人，想要激励员工，自己首先要行得正，做得好。光说不练，是达不到激励效
果的。关于经理人的说与做，一共有五种表示方式，其中第四种“边说边做”有很好的示范
作用和优越性，经理人一定要学会这个技巧。经理人边说边做，员工们就会效仿，企业就会
大有希望。
图 6－1 关于说与做的五种情况
注意善用引导而非控制的方法
当你还是一名下属的时候，你一定有过这样的感受：你对领导的控制感到反感，有时甚
至影响你的工作积极性，而当领导采用引导的方式对你进行管理的时候，你的工作积极性反
而出奇的高。
【案例】
记者采访韦尔奇，问：“您在企业管理中最喜欢的是什么？最讨厌的又是什么？”韦尔奇想了想，说：
“在企业管理里，我最讨厌的是两个字；我最喜欢的同样也是两个字。我最讨厌的是‘管理’两个字，最
喜欢的是‘领导’两个字。”他解释道，“领导”更意味着激励员工、引导员工、辅导员工；而管理往往会
被认为是控制员工，把员工看成挣钱工具。
◆肯定员工主观能动性
树立肯定员工主观能动性的理念，这在人本管理里是很重要的。只有树立了主观能动性
，员工才有主观能动性的理念，经理人才能从理性上去讲求对员工的激励，讲求对员工的引
导。所以要采用肯定的领导方式和肯定的思维，强调以人为本，激发人的干劲，引导员工向
好的价值方向发展，以利于对企业做出更大的贡献。
◆尊重员工
按照马斯洛的理论，每个人都有追求自我价值实现的意识和能力。因此在工作中坚持把
激励的重点放在肯定上就意味着一定要尊重员工。哈佛大学的著名教授康特说过：企业老板
或经理人给员工提供报酬是一种权力，而只有肯定才是一种礼物。只有你对员工的积极肯定
才是更高层次上员工需要的，才能更激发员工的认可，尤其是对于那种高层次型知识型的员
工就更为重要。
【自检】
性格内向的Ｌ经理与员工之间的距离感总是很大。一天因为生病，他请手下小鲁代他写一个
报告，Ｌ经理看过报告觉得写得很好，就说了句：“谢谢你呀，这件事情辛苦你了。”因为Ｌ经理不
常说谢谢，小鲁听后很高兴。等Ｌ经理病好后，发现整个公司大部分员工的精神状态都不一样了，
原来是小鲁得到肯定后向员工们宣传：“咱们经理不是不会表扬人，是我们好多事情没做出色。你
看我这次做得很好，经理就表扬我了，还特别谢谢我。”
（1）为什么小鲁和其他的员工的工作热情不同了？
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（2）如果你是Ｌ经理，怎么维持员工的高涨热情？
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注意授权以后的信任
《第五代管理》的作者萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本，不信任是最大的
成本。不信任不是生产成本，却会影响生产成本；不是科研成果，却会窒息科研的进步；不
是营销成本，却会使市场开拓的成本大大增加；不是管理成本，却会使管理内部起内讧，而
使管理成本严重增加。
一些企业在创业之初能够信任共同创业的同伴，因为创业需要凝聚力。但是当企业发展
到一定规模以后，老板对下属，包括当初一起打天下的人都开始产生怀疑，使企业内部的风
气日况愈下。大家都感到岌岌可危，怀疑的气氛遍布公司上下，更谈不上有好的企业文化，
致使企业在短暂辉煌之后，迅速跌入低谷，甚至被市场所淘汰。领导在授权以后对员工的不
信任，突出表现就是横加干涉，会使员工无所适从，只能听经理的指示，员工的主观能动性
得不到发挥。一旦形成这种局面，经理再进行干涉，员工就更加做不好，从而形成一个恶性
循环。其实，信任下属，下属就能发挥能动性，这样才能把这位下属真正地培养起来。
【案例】
松下集团在对新招的员工进行第一天培训时，就毫无保留地进行技术培训。有人质疑，这样不会把秘
密都泄露出去吗？松下坦然地回答说：如果对员工进行秘密封锁，就会导致封闭式的企业文化，反而会影
响到我企业的进步。我们信任员工，员工就不会把秘密泄露出去。
公正第一的威力
公正是第一重要的，公正是最大的激励。一般来讲，人们在管理实践中发现，员工们都
会尊重态度强硬但非常公正的领导人，这种领导人具有很大的团队凝聚力和领导力。强硬和
公正结合起来是一个高能力经理人的一种表现。
【自检】
请说明如下情况都反映了哪种公平机制。
（1）秦经理在充分调查研究的基础上取消了销售部的额外奖金，因为他们的劳动额度
并没有其他部门的大，所以不应该享受优待。
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（2）考评制度的制定根据每位员工的实际劳动量来衡量，包括显性和隐性的工作量。
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（3）老总的女婿没完成销售任务，被扣了奖金。
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【案例】
任经理针对不同的员工有不同的激励办法。小刘好利，经理就多给他奖金；小王好义，经理就多给他
戴高帽，不给他奖金；小强是一个经常迟到的员工，但是资格很老，任经理私下里找他谈话，表示如果他
要改掉这些毛病，就给涨工资。他以为他这些都做得很好，因人而异，可是他的部门业绩却远远落后于其
他的部门。
实际上任经理违反了制度大方向的公正性，激励小技巧是建立在大方向公正性的基础上的。所以经理
人要记住，所有激励的小技巧都要建立在公正的大技巧之上。
与部属进行有效的沟通
1．沟通无极限
对企业领导人来说，任何问题只要相互沟通就能解决掉 80%甚至 90%。领导的本质就是
追从和服从的过程，领导人如果想保持高的支持率，必须有很好的沟通。专家统计，如果经
理人的支持率低于 60%就很危险，如果低于 50%，就属于不合格的领导人。要想提高管理者
在群众中的威信，沟通是第一位的，通过沟通大家可以理解领导，领导也同样理解了大家，
并且沟通还起到了吸取下属合力智慧的作用。
【案例】
毛主席在干革命的时候就善于和群众沟通，他有一个很好的口号：从群众中来，到群众中去，人民群
众是创造历史的根本动力。正因为毛主席那么接近群众，和群众沟通，才能写出《湖南农民运动考察报告》
那么深入实际的文章来，而当时的陈独秀是写不出这种文章来的，原因在于他跟群众很脱节。
2．沟通是激励下属的最好、最廉价的办法
加强沟通并没有使经理人付出什么代价，跟员工沟通的同时，员工提高了，经理也提高
了，并且双方达成了共识。所以，企业和员工之间要进行双向性的沟通和明确性的沟通，经
理人要善于倾听员工的心声，这样才能真正地发展事业。
【本讲小结】
本讲讲述了领导激励下属的六大注意事项：给下属描绘共同的远景、用行动去昭示下属、注意善用引
导而非控制的方法、注意授权以后的信任、注意公正第一的威力、对下属进行有效的沟通。这些都是本着
人本管理的理念，向员工传送同一价值观和信息的方法。只有充分调动起下属的积极性，企业的同一文化
和价值才能被推进和实现，这是一个互动的关系。
【心得体会】
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员工的气质与激励
每个人的气质都不一样，经理人在激励方面首先要研究员工的气质和区别，分类来进行
激励。
1．员工的四种气质
表 7－1 员工气质分类
优点：敢想敢干，行动迅速
胆汁质
缺点：易冲动，粗心，自以为是，不接受别人的意见
优点：灵活机智，行动敏捷多血质
缺点：易动感情，固执，善变，不持久
优点：稳重、大方，思维严密，办事严谨粘液质
缺点：缺乏创新精神，行动缓慢，欠敏捷
优点：沉稳，不冲动，不妨碍别人抑郁质
缺点：消极，缺乏自信，行动力差
【案例】
Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四位先生去看戏，都迟到了，而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入。
Ａ先生对门卫大发雷霆：“你的表不准确，我的表才准确呢。其实根本就没到时间，你就应该让我进
去。你不让我进去，我也要闯进去！”
Ｂ先生却趁着Ａ先生跟门卫争吵的时候，从旁边偷偷地溜进去了。
Ｃ先生挺和气的：“啊，人家这种规定吗，一定是有道理的啊！”就跑到街上去逛了一圈，转转商场
买点东西，等第二幕开演在进去。
Ｄ先生感觉很生气，进不去就干脆不看了，自己回家去看电视了。
Ａ先生就是明显的胆汁质的人，Ｂ先生就是多血质的人，Ｃ先生就属于粘液质的人，而Ｄ先生则属于
抑郁质的人。
【案例】
《红楼梦》里的王熙凤就属于明显的胆汁质的人，泼辣，敢干，有管理才能，但易冲动，跟贾琏打起
来一直打到老太太那儿去。贾宝玉就属于多血质的人，办事很灵活，脑子很聪明，但是比较多愁善感。薛
宝钗则属于粘液质，办事很稳重，但在思维敏捷这方面呢，她又有些欠缺。林黛玉就是典型的抑郁质的人
物，多愁善感，整天以泪洗面，但是她办事比较沉稳，很少去妨碍别人。
2．不同气质的人适用不同的岗位
管理强调因人而异，因此不同岗位要配备不同气质的人。
财务部经理，抑郁质或者胆汁质的人就不太适合担任，因为这种岗位应该是一位稳重大
方、思维严密的人来担任才合适。同样地，人力资源部
经理这个岗位，抑郁质和胆汁质的人就不合适，更适合多血质的人和粘液质的人，因为
这种人做事稳重，思维敏捷，而且易动感情，比较容易和员工交流。
人才类别与激励
通常把人才划分为四大类：
1．高热情高能力
这类人往往是企业的杰出人才，对这些杰出人才的激励方式应当是充分发挥这些人的积
极性和主动性，充分给他们授权，赋予他们更多的责任，以利于他们自我的实现和对企业做
出更大的价值。这一类人是越多越好的。
2．低热情高能力
这类人对自己的职位和前程没有明确的目标，他们本身往往是能力高的才子，但是热情
却很低，对自己的前途没有向上的动力。企业经理人对于这类人才应该怎么样来应对呢？
◆先挽救
企业得到一个人才是很难得的，因此经理要想办法，对这类人才给予不断的鼓励，不断
的鞭策。在肯定其能力的同时给予他们信心。给他们设立合理的目标，提出合理的要求，并
且在物质待遇和精神待遇上进行有效的刺激，使他们把低热情转变成中热情，直到转变成高
热情，以期成为企业的有用之才。
◆后劝退
在这个类型里面，要特别注意的是有一些怀才不遇的人经常发牢骚，这样会感染到企业
的其他员工。如果能用挽救的办法及时改造自然很好，但是如果改造不好，就要及时劝退。
3．高热情低能力
这是在企业里最常见的一种人，有很高的工作热情，但是工作能力一般。对于这类人，
企业应该视为宝贵的财富，要充分地利用，充分发挥这些员工的热情。及时对他们进行系统
有效的培训，制定提高他们工作能力的要求和具体办法。通过教育培训，使其能力提高，然
后再把他适当安排到适合的岗位上去。这样就形成了一种不断培训、不断提高、不断为企业
做贡献的良性循环。
4．低热情低能力
这一类人是对企业发挥作用最小的一类人。对待这类人有两种方法：
◆激励其发挥有限的作用
在所能达到的能力范围内鼓励他们、教育他们、培训他们，使他们发挥作用。
◆合理地劝退
因为企业的性质决定了有合理选择人才的自主权。所以在不缺人才和条件允许的情况下
，可以把这类人合理劝退。
图 7－1 人才的四大类别
【自检】
请你做下列自检题：
（1）请判断如下员工属于何种类型？
Ａ．高热情高能力 Ｂ．高热情低能力
Ｃ．低热情高能力 Ｄ．低热情低能力
①小王刚刚大学毕业参加工作，虽然没有什么实际经验但是工作热情高涨。（
）
②老李很早就拿到了软件工程师的认证，只求在单位的工作能清闲就行。（ ）
③小胡刚从美国培训回来，受到老板重用，独立负责新的部门，工作热情高涨。（
）
④小刘不好好干工作却总是发牢骚，弄得其他的同事也对公司不满了。（ ）
（2）根据具体情况，请提出具体的激励方法。
①对小王： ___________________________________________________________
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②对老李：___________________________________________________________
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③对小胡：___________________________________________________________
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④对小刘：___________________________________________________________
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引爆员工潜力的实用法则
1．人的潜能是无限的
心理学家奥托认为，一个正常健康的人只运用了其潜能的 4%。前苏联有位科学家给了
人们一个更加直观的说法：如果能把人类大脑一半的工作能力开发出来，人们就能轻而易举
地学会 40门语言，将一本苏联大百科全书背得滚瓜烂熟，另外还能附加完成 10所大学的课
程。所以如何开发员工的潜能问题，是企业经理人的重大课题。
2.引爆员工潜力的五种方法
◆要给员工提供有趣而重要的工作。尽量把工作环境创造得有趣味，并且让员工感到他
做这个工作很重要。
◆要让咨询沟通和回馈的管道畅通无阻。强调沟通，包括各类信息的沟通。如果把公司
的信息充分和员工沟通，员工就会有被信任的感觉。管理沟通和信息沟通，越充分越好。
◆给予员工参与决策和归属感。要保证员工有民主参与决策的机会，这样员工才能对企
业有归属感，才能感到他也是企业的一分子。
◆保持员工的独立自主，工作具有弹性。现代管理越来越强调私人的空间，尤其是在高
新技术、智力型的行业里，多提供这些方面的便利，员工给企业的回报就是高附加值的工作
结果。对员工的工作过程不要过多干涉，这是管理发展的趋势。
◆给员工增加学习成长的机会。及时培训员工，及时提拔员工，信任员工，让他们负起
责任来。
如何处理员工的抱怨
任何企业都避免不了员工的抱怨，关键是企业要有解决员工抱怨的好方法和途径。
1.乐于接受抱怨
对于抱怨，管理者要认真地对待。要树立解决好员工的抱怨是管理上成功的信念，抱着
这种心态就会乐于接受抱怨。
2.了解抱怨原因
管理者要尽量了解抱怨的起因，任何抱怨都有原因的，尤其是当这些抱怨是合理抱怨的
时候，它有利于管理者改进局部的或者整体的工作。所以当了解起因以后，如果是不正当的
可劝说员工合理沟通，把问题解决掉；如果这些抱怨是合理的，及时改进工作才是应该的。
3.平等沟通
实践证明，80%～90%的问题完全可以通过平等有效地沟通解决掉，只有通过充分有耐心
的沟通才能解决管理问题，经理人一定要树立这种信念。
4.果断处理
一旦把抱怨的原因弄清楚，与员工也进行了沟通之后，领导人就必须进行果敢的行动。
光说不练的经理人，员工会对他最终失去信任，在员工心目中也没有很高的威信，所以领导
人一旦接受员工的抱怨后，发现这个抱怨有理，就要采取有力的措施，采用民主的方法，和
员工一起讨论解决办法，及时果断地把问题解决掉，以防止这种不满的情绪扩散，否则，对
企业造成的损失将是很惨重的。
5.尊重员工的任何抱怨
在员工抱怨的时候，不要就其过去的工作表现等其他因素进行评定。例如某个员工过去
表现很好，他的抱怨就愿意接受；一个工作业绩不太好的员工，他的抱怨就被推到一边去，
这是不对的。要欢迎一切员工的抱怨，并且要就事论事，不管谁反映上来的，都要给予认真
对待，并合理进行解决，这是做经理人的最基本的素养。
激励员工士气的十五大技巧
【自检】
请根据下述具体情况设计具体激励方案：
（1）小李拿下了一个大项目，给公司赢得了丰厚的利润。
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（2）小万在外面跑业务的时候听说了许多关于公司的风言风语，回来向老板提起，他
对公司决策体系的不透明表示异议。
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（3）听说小宋对企业改革有了个新的想法，但是不好意思来和经理谈。
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（4）小张对于新的奖金制度的实行不满意，跑来抱怨。
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【本讲小结】
本讲讲述了如何区分员工的气质进行不同的激励，如何区分人才的类型进行不同的激励，如何引发员
工的工作热情，如何处理员工的抱怨。还讲述了提高员工士气的十五大技巧。有效的激励机制必须因人而
异，充分了解员工的特点、气质和愿望，是经理人进行有效激励的第一步。
因此，在充分贴近群众的基础上，充分地挖掘员工的潜力，才能使企业发展步入新的高潮。
【心得体会】
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以钱为本式的激励
市场经济使我国人变得实际，但是只拥有金钱的人生并不是普遍认可的人生方式。
据调查，只有 10%的人认为，有了钱就什么都有了；90%的人认为人应当有更高的追求
才能有幸福生活。因此，企业经理人在激励员工的时候，要走出以钱为本的误区，要以物质
激励为主，精神激励为辅，这样的激励结果就会变得更好。
【案例】
第二次世界大战以后，日本的造船企业石川岛公司百废待兴。50岁的普广敏夫，临危受命出任石川岛
公司的总经理。他进行的改革措施只有两项：精减机构，重用人才。但是他的做法和别人的不太一样：首
先在全公司发行一本杂志，员工都能投稿，使大家的真知灼见都可以在杂志上发表，相当于提供了一个沟
通的机会，由此极大地调动了员工参与的意识。在当时情况下，大家也理解企业面临的困境，因此没有一
个员工要求多加工资、多发奖金。大家都很积极主动地为公司做贡献，加班加点使公司渡过难关。于是在
没有付出其他额外物质报酬的前提下，企业被搞活了。普广敏夫就是利用了精神激励的方法，把企业做大。
与此相对照的是我国的一些民营企业家，往往容易陷到物质激励的误区里去。他们根本
不懂精神激励，认为员工就是为钱来的。实际上根据调查，90%的人认为企业应当给员工一
些精神激励，创造一些学习和培训的机会等等。因此经理人一定要在重视物质激励的基础上
重视起精神激励，给员工以心理和精神上的帮助，引导员工向高层次前进，和企业的大目标
结合起来。
总之，管理者必须走出以钱为本的激励误区，坚持以人为本，最大限度地调动员工的创
造性和积极性，这是企业发展的源泉。
图 8－1 关于精神激励的实际调查
重才轻德式的激励
江泽民同志提出的三个代表，讲政治是第一位的，全心全意为人民服务，要廉政，要废
寝忘食，实际上也是说一个德的问题。治国之道是这样的，治企业之道更是如此，对经理人
来讲，千万不能重才轻德，这是一种激励的误区。只有经理人任用更多的有才有德、德才兼
备的人才，企业才能建功立业，长久不衰。一个人如果品德有问题，这个人的指挥能力再高
也是不能任用的，他不一定成事却足以败事。
【案例】
宋朝的秦桧智商很高，但他却是有才无德，残害忠良，祸国殃民，最后把整个宋朝断送掉。司马光在《资
治通鉴》里写道：“寓者谁与为善，智而不能周，内不能胜。”“人得恶制，人可以得恶制之。”愚昧的人虽
然想行不善，但是因为他的智力有限，做出的坏事也是可以想的到的，造不成多大的损失。“智足以随其奸，
勇足以皆其暴。”智慧高的人一旦得了权势，而且品德败坏，他做出来的坏事，可达到祸国殃民的程度。所
以品德是第一位的。
墨守成规式的激励
企业一定要讲求创新，经理人一定要认识到创新是企业振兴的灵魂。一家墨守成规的企
业是无法激励员工的创造精神，更不可能成为百年老店。所以要讲究激励，在激励中讲究创
新。在制定规章制度时，一定要切合实际，把这条原则贯穿到的具体工作当中。每家企业都
有自己的规则，绝非是千古不变的定律，很多规则制度，都应当随着企业发展的步伐不断地
更新。要根据时代的变化，随时调整规章制度，不能墨守成规。
【案例】
韦尔奇，作为美国通用电气公司的职业经理人，在业绩经营很好的情况下，仍进行不断地创新，不断
调整规章制度，不断地调整组织结构，直到走上电子商务的发展道路。他的做法不仅是走在时代的前面，
也带动了美国社会的发展。
【自检】
生产药材的百年老店，因为跟不上现代市场经济的竞争，日益衰落。针对如下问题，请提供
解决的方法。
（1）过去买主都认老字号，我们根本不用出门叫卖，但是现在大家都不知道我们的药
是什么，药效有多好，也没人来了。
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（2）在药店里卖药的都是老板的亲戚，迟到早退的现象太严重了。
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（3）制药的师傅打算自己开药店了，想辞职。
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大锅饭式的激励
长期以来，我国的国有企业的大锅饭现象司空见惯。这种体制阻碍了员工主人翁意识的
发挥，员工有意见。新时代的企业，一定要把落后的大锅饭现象彻底从企业剔除出去，要警
惕新的大锅饭现象。那么什么叫新的大锅饭现象呢？
1.人人持股
现在的企业改革，员工持股，公司由一家集体企业改成了一家股份制企业。人人持股，
数额相差不多，这种改革方案就是新的大锅饭现象。人人持股是对的，但是不同层次的人不
同水平的人持股的比例应该不一样，这样才有利于各层次的人发挥他们的能动性。
2.面子第一
很多新的行业企业，项目经理人最后给项目成员分配任务的时候，往往碍于面子而采取
大锅饭做法，贡献大和贡献小的得到的收入没太大区别，这种现象普遍存在。
马太效应式的激励
马太效应对一个人才其实是个毁灭性的打击，最大的危害是使他的精力用于无聊的社交
活动中，再也没有精力做自己的事情了。这个效应是管理者使用的方法不对导致的。出发点
是激励人才做出更大的贡献，事实上员工根本就没时间去做贡献了，管理者达不到目的的同
时，人才也受害了。
马太效应的激励应该被取消。但是作为现实生活中的一种现象，它是取消不了的。这就
值得经理人警惕，在这方面少犯错误。给予荣誉地位，甚至权力金钱，本来都是些好事情，
但是如果过了头，出现马太效应了，就会变成了一个坏事情，不但为企业做不出更大的贡献
，而且员工的前途也会被断送。
【案例】
小李的科研成果得到国家授予的荣誉以后，他又得到了其他的很多荣誉：某某名誉主席、某某大学客
座教授、城市最杰出的中青年专家等，甚至有的单位送给他一套别墅、一辆汽车等等。结果他的社会事务
太忙了，再也没有时间搞科研了，每天就是为了开会和做报告，疲于奔命。这就是马太效应。
【自检】
如果你是一所大学的校长，你手下有一位教授因为应酬过多而耽误了教学，你应该怎么办？
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以职代赏式的激励
一个人立功了，就奖赏一个官做。以职代赏是中国古老的传统流传到今而形成的误区。
【案例】
我国在商鞅变法时期，就强调“决以受功，植以受农”。将士立了功，按功劳大小一定要给他分个爵位，
给他分个官做。长久以来在我国人的头脑里就形成一个观念，如果某人建功立业了，就要当个官，才能光
宗耀祖。实际上这个观念也是一个误区。
◆职务的高低与奖励并无内在关系
专业人员做出成就以后，未必就适合去做经理。经理讲究的是管理能力和激励能力超群
，专业人员未必具备。
◆提升与改善工作环境的奖励与绩效并无关系
一位员工在一定环境下做出了贡献，未必再给他提供更好的环境，就能做出更多的贡献
。成绩的大小与职位及工作环境的好坏并无直接关系。
【案例】
有的穷困学生条件很差，照样能考上大学，有些家庭条件很好的却考不上大学。这说明就算把所有的
待遇条件都改善了以激励热情，也不一定能得到好的结果。因为结果和条件间没有必然的逻辑关系。
不授权式的激励
充分授权是对群体的最佳激励。授权是一个事业成功的基础，经理人必须要抓住这个基
础，对个人工作有利，对下属成长才也有利，同时整个团队才能同心协力，事业才有充分的
保障。对于员工最大的激励之一就是授权，员工有了权力来做事的时候，心情是非常愉快的
。人都有自我做主张的这种愿望，这符合人性的管理，所以授权就是激励。
目前，企业在授权方面还有很多困难，主要是因为经理人素质的问题。
◆经理人对管理的理解有误差
管理讲求合理的分工，经理人就应该干经理人的工作，就应该把其他的工作合理分配给
员工。只有合理授权，经理人才能做自己的事情，员工才能成长起来。
◆经理人不想授权
经理人自己揽权习惯了，就不想把权力分给员工。但是有效授权是管理的一种必然趋势
，员工在成长，如果不给他授权，得不到更大的激励，员工就会离开企业。
◆如何授权
授权从开始就要有计划，按照规定界定责任权力的问题，一旦授权，就不应对下属横加
干涉，应放手让下属完成授权的工作，只在必要时加以注意就可以了。
期望过高式的激励
管理者对下属有时候期望过高，致使起到反作用。一般来说，如果管理者对下属有期望
，下属就会按照经理人的导向去努力工作，关键是期望值的大小。
图 8－2 期望值曲线
经理人对员工的期望值如图 8－2的曲线，中间这个点就是最合理的期望值，在这个点
时员工的绩效表现是最佳的。一旦过了这个点，随着期望值增大，员工的绩效水平就会开始
下落。因此，要明确知道适度地对员工予以期望，是有激励作用的。但是期望过大，就会对
员工造成过大的压力，员工心里就会感到惶恐不安，甚至产生很强的反抗心理，这就会使管
理陷入了误区。
事实上人人能承受的压力是不一样的。要真正了解员工承受压力的程度，找到最佳的压
力承受点，以产生最佳的激励期望值。
【案例】
某同学高考的时候，由于家里人给他的压力太大，在高考之前一天的晚上还在复习。第二天去参加考
试，本来按他的水平正常发挥考上大学是不成问题，结果在考场上因为精神过于紧张就坚持不住了，一下
子晕倒了，只能退出考场，送去医院。
所以说，期望值过大，压力过大，事与愿违，业绩会一下子下落。对员工激励的时候一定要把握住激
励的最佳压力点。
【本讲小结】
本讲主要讲述了八个激励的误区，即以钱为本式的激励、重才轻德式的激励、墨守成规式的激励、大
锅饭式的激励、马太效应式的激励、以职代赏式的激励、不授权式的激励和期望过高式的激励。这些错误
的激励做法是企业领导很容易犯的错误。经理人要杜绝提到过的错误，最关键的是把出发点放在人本管理
的基点上，放在企业和员工的前途上。
【心得体会】
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目标激励
目标管理的方法已经成为企业常规的管理方法，企业优先推行目标管理会使经济指标层
层落实下去。每个员工既有工作目标，又有工作
压力，可以产生强大的压力感和动力感，引导员工去努力完成工作任务，这就是目标激
励，是经理人首要的激励平台。
1.目标要自上而下，也要自下而上
确定一个目标，不要只有经理人自己做主，这样不符合科学的目标管理规范，一定要与
员工有个互相商量的过程。目标的制定要有一个自下而上和自上而下的循环过程，使最终定
的那个目标是员工和经理人都同意的。有效的目标管理，最终要使每个员工的目标与经理的
目标互相认可，这样的目标才有激励作用。
2.对经理人和对员工进行目标管理的培训
双方认可了共同目标以后要进行目标管理的培训。在这一方面，企业的人力资源部要起
到核心的作用。人力资源部是实施目标管理的指导部门，要由人力资源部来审核所定的目标
是否合理。在制定目标中，要员工、主管及人力资源部三方来共同议定，使目标制定得切合
实际。
图 9－1 目标管理的三段式
【案例】
法国的著名作家贝尔纳，参加了一家报纸刊登的智力测验有奖活动，题目是：如果法国卢浮宫失火了，
只允许抢救出一幅画，你会抢救哪幅画？成千上万的人为了得到大奖都去回答这个问题，最后公布的结果
是贝尔纳得了大奖。他的回答只是一句话：我抢离出口最近的那一幅画。
这就提示人们，最好的目标不见得是应当去遵循的目标，成功的最佳目标不是最有价值
的一个，而是最可能实现的一个。
示范激励
主管经理人要以身作则，通过敬业精神来感动员工，做员工的榜样，激励员工努力工作
。
所谓标杆管理，实质上与我国倡导的雷锋精神的榜样力量类似。把模范人物树立成标杆
，通过向模范人物学习让其他员工有一个具体的目标，比传统教条式的学习效果要好很多。
【案例】
Ｎ民营公司的财务总监小王是一位 27岁、中专毕业的年轻人，依靠刻苦自学考下了注册会计师。要知
道，很多财务专业研究生毕业的人都很难考上注册会计师。于是老板把他提拔到财务总监的岗位上，把他
树为大家学习的标杆。所有的员工都很有感触：一个中专生就能取得那么大成就啊，我们为什么不能呢？
由此对所有的员工起了很大激励作用。树立了小李这个榜样之后，公司的其他员工都积极地学习和工作，
对推动企业学习型组织的建设起到了直观作用。
尊重和信任激励
尊重和信任是最大的激励。一定要尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其注重尊重
下层的员工。
【案例】
惠普公司推行的制度是，只要员工无过失就不主动解聘员工，即使员工到了退休年龄，如果不申请退
休，自认还能继续工作，就可以在公司继续就职。一次，有一个过了退休年龄的老员工，在上台阶时一不
小心滑倒了，正好惠普的总裁路过这里，他忙跑来搀扶老人家。这个老先生就说：“总裁先生啊，您千万
别搀扶我，我还是有能力的，请一定要信任我，我有能力自己站起来，去努力工作。如果我被您搀起来的
话，那我就应该去打辞职报告了。”总裁尊重他的意见，让他自己起来走到办公室。后来这位老员工为惠普
继续工作了很长时间才退休。
尊重人信任人的公司就可以保持长久的生命力，员工都怀着一颗感恩的心，真诚地以公
司为家，努力地为公司做着贡献。
参与激励
全面建立参与机制，尤其是关系到员工切身利益的问题，要求员工来参与讨论，这是非
常必要的，是对员工很大的激励。
【案例】
Ｉ公司建立了关于员工参与管理的详细规定，但是一年下来只收到了两份建议。原因有两个：第一，
经理人并没有很好地落实合理化建议，没有很好地激发员工的参与意识；第二，我国人比较内向，参与意
识还不强。
针对这种情况，从管理者到员工都要努力，培养参与意识，这样对员工的个人发展有利，对企业的发
展也有利。
【案例】
日本人在质量管理上发明了质量控制小组，即所谓的ＱＣ小组，要大家参与，发挥员工的积极性。因
为员工最了解一线现场的情况，能够提出合理化建议。日本通过ＱＣ小组的活动，把产品质量提到一个很
高的档次，成为世界上一流的产品。
物质和精神激励
1.树立物质激励第一性的原则
人不是神，有七情六欲，首先要满足物质生活。物质激励包括工资、福利、保险、奖金
、住房、生活用品等等。
【案例】
麦当劳公司就很重视物质激励，它的物质激励是很有特色的。麦当劳在薪酬激励上有个制度，员工每
年增长工资的时候，勤快员工的工资高于不上班的，不上班的高于偷懒的。不上班的员工为什么工资还高
于干活偷懒的人员？麦当劳的激励措施就在于用物质激励来激发人去勤奋工作，不鼓励投机取巧和偷懒。
2.在物质激励的同时善于使用精神激励
人有思想有追求，所以是需要精神激励的。有的人力资源专家把精神激励定义为精神薪
资，它与物资激励同等重要。
常见的精神激励方法有：
◆在会议上及时地表扬先进，就能培养很好的团队精神，这个取得成绩的员工也得到了
精神激励。
◆及时地发奖状，贴光荣榜，宣传学习的榜样。
◆把先进人物先进事迹报道到相关媒体上，既宣传了个人，又宣传了企业。
◆推荐人才到其他城市和国家去培训。
◆在生日当天送给员工一份礼品。
◆员工取得很大成绩的时候，把他的亲属都请来开个庆功会。
◆与员工共进晚餐。
精神激励和物质激励要避免单极化的趋势，要把这两点合理结合起来，不能走到偏向一
方的误区里去，企业经理人要研究出精神激励和物质激励占多大比重对员工合适，这是一个
重要的课题。
情感关心激励
每个人都想生活在一种互相信任、互相关心、互相体谅、互相支持的气氛中，因此在情
感激励方面，经理人一定要多下功夫。对员工的工作和生活多加关心，例如建立员工的生日
档案，及时给他发放生日礼物。总经理来签发一些精神激励的证书等等。员工确实有生活困
难的时候，给他一些资助。
【案例】
每到春节，国家领导人都要访寒问苦，帮助生活贫因的人，让他们过一个很好的春节。这就是很好的
激励，使老百姓很感动。如焦裕禄和孔繁森，都是这些方面的典范。20世纪 90年代的那场大洪水，江泽
民主席在抗洪前线对全体官兵和民众的讲话就很让人感动，激励作用就很好。中国人最注重通情达理，感
情沟通是最重要的。
竞争激励
◆提倡员工之间、企业之间的合理竞争
要让员工羡慕表现好的榜样，而不是嫉妒。羡慕就要提高自己的技能，去学习，从而赶
上并超越榜样。
◆防止不怀好意的恶性竞争
一定要注意避免鼓励员工之间的恶性竞争，而要引导正面的竞争。
【案例】
一个业务员Ｑ做生意，另外一个业务员Ｊ就怕Ｑ的成绩超过自己，在暗中进行破坏。最终的结果是Ｑ
的生意没做成，Ｊ的业绩也没上去，从而导致整个企业效益下降，没有发展。
【自检】
请你做以下自检题：
（1）你手下的两个员工发生了争执，小王控诉小李抢了他的顾客，你怎么处理？
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（2）如果有其他的公司与你的公司恶意竞争，你应该怎么办？
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其他激励方式
1.信息激励
企业经理人要善于利用信息。企业一定要鼓励在内部及时地交流信息，在部门之间保持
畅通的信息沟通。要多建立一些信息沟通制度，多搞一些报栏、发布栏等等，办一些企业内
刊和企业报纸，多开一些研讨会，也可以设立经理接待日等，这些都是好的方法。
2.培训激励
随着知识经济的到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新越来越快。而
人们面对的现实是管理干部的知识结构存在不合理和老化的现象，因此人们必须努力学习，
把需要的知识补好，这就提出了培训的问题。培训就成为企业必须要重视的一个激励因素。
【自检】
请将选择下列的员工适合的培训方法，并连线。
（1）小陈研究生毕业，知识掌握不少， Ａ．多听中国企业现状的
可是实际动手能力差了点 报告尽快适应环境
（2）小李学历低，对岗位知识的掌握 Ｂ．参加提高知识水平和
还不够 具体应用技能的培训
（3）小程刚从国外回来，虽然有先进 Ｃ．由老职工带领加强业务培训
技术，但对中国企业管理状况还不了解
3.处罚负激励
现代激励讲求正激励为主、负激励为辅的原则。处罚是必要的，员工犯了错，不教育就
无法建立良好的价值观，下次还要犯同样的错误。但是，处罚不能经常使用。
在处罚的时候，要努力把负激励变成正激励。合理运用好惩罚的手段甚至可以达到比正
激励还要好的效果，这就取决于经理人是否有很好的管理素养和领导意识。
【案例】
新上任的人力资源经理老魏，发现公司的惩罚过多导致员工士气比较低落，于是他把惩罚单改成了改
进单，并在改进单的前面写上：“发此单的目的是要鼓励您正确前行”，这样就把负激励的强硬度降下来了，
而企业的犯规现象也比原来惩罚时大有改善了。
这就显示了，在处罚的时候也要体现出人本管理的思想，这样员工就本能地由反感抵触
转变成理解公司的政策，理解公司的规章制度，从而感谢经理帮助他们改正错误。这就是人
本管理思想能够起到的巨大价值。
4.创新激励
鼓励创新，是时代的潮流，企业只有不断创新才能立于不败之地，只有创新，企业才能
打造百年老店。建立创新激励平台，将有助于企业加快创新的步伐。
5.授权激励
经理人往往在理解授权的时候存在误区。事实上，授权是对下属有利对经理人也有利的
事情。只有充分地授权，企业才能发展得更快。经理人一定要理解这一真知灼见，克服习惯
揽权的做法，真正把权力分配的规章制度做好，把每个员工的责任和权力统一好，这样才能
达到理想的效果。
【本讲小结】
本讲讲述了企业完整有效的几种激励平台，既要重视物资激励制度的合理性，也要注意精神激励的有
效性。建立这些激励平台的关键，就在于经理人深入了解员工从物质到精神的需求，并认真把这些需求放
到企业的激励机制中考虑。人性化地贴进员工，不论是表扬还是批评，都要带着诚恳的态度。
【心得体会】
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第 10讲 高级经营管理人员的激励模式
【本讲重点】
经营管理层激励的必要性
企业年薪制的设计
股票期权的基本模式
ＭＢＯ的基本模式
经营管理层激励的必要性
一家成功的企业，全凭成功的经营管理层来领导，他们对企业的贡献率是很高的。这些
明星经理人有市场价值，他们对企业做的贡献是可以衡量的，所以这些人理应得到很高的报
酬，这也是被世界管理界所公认的。
在欧美企业中，以ＣＥＯ为代表的高层管理人普遍的收入是由五部分组成的：
我国企业目前远远达不到这些，我国面向管理层的激励模式通用的有如下三种：
企业年薪制的设计
企业年薪制的设计要注意如下几个控制点：
1.年薪的构成
年薪基本上由三部分构成：第一部分是固定的基本工资；第二部分是年收入或效益年薪
，相当于西方的短期奖励；第三部分是风险收入，或者叫奖励薪金，指的是因为经理人承担
了企业亏损的风险，将企业发展起来而应该得到额外的奖励。
2.年薪的对象
我国年薪的发放对象主要指董事长和总经理这两个人，有的企业也扩大到副总经理这一
级别。
3.年薪的水平
国家鼓励国有企业改革，实行年薪制，放宽了原来国家劳动部门所规定的界限，即企业
经营者的年薪收入不得超过职工平均工资的 4倍。但是年薪制的改革还是不够，激励还很不
彻底。年薪收入在企业之间的差距过小，尤其在老国有体制的企业里，在Ａ企业当处长和在
Ｂ企业当处长的工资差别不大，制约了人员的流动热情。
【自检】
国有大企业改革的进展不顺利，在很大程度上是因为对国有企业的高层管理人员的调动不够。
领导者没有激情，怎么能带动员工进行大刀阔斧的改革？请针对国有企业的具体形势，给出激励
国有企业高层管理者的措施。
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4.业绩的评估方法
目前年薪制企业经营者的业绩评估系统欠科学，不完善，难点有以下四方面：
应该放宽这四个方面的指标。但是年薪制在我国实行还有很多不成熟的地方，值得再探
讨。
股票期权的基本模式
假如公司股票的现价值是一股 1元钱，而 3年以后可能变成了一股 3元钱，而该经营者
仍然可以按照一股 1元钱的价钱买入，这样相当于把你的资产翻了 3倍。但是这种鼓励机制
要求经营者一定要努力工作，把企业的产值和利润搞上去，这样股票才能升值。股票期权对
管理者具有高度的激励作用。
【案例】
美国著名的ＩＴ产业巨子网景公司，最初的创建是因为马克安德利斯随意发明了一种浏览器被硅谷的
一家企业家看中。这家企业家觉得这一产品如果完善后会有很大的市场推广价值。于是就设法与马克安德
利斯成立一家新公司，与他合股。企业家出钱，马克安德利斯出技术，并给予马克安德利斯 10万美金的股
票期权。具体来说，由该企业家出资，共同注册 100万美金的公司，如果公司搞得顺利，1～2年就会上市，
股价会上涨几十甚至上百倍。那时再把马克安德利斯的股票期权兑换出来，期权的激励价值就发挥出来了。
于是，马克安德利斯和他的伙伴们就开始努力钻研，把这种浏览器改造成成熟的商品，占领了世界市场很
大的份额。公司股票很快上市，并以几十倍的速度往上涨，马克安德利斯一下子就成了千万富翁。
在国内，对于非上市公司而言，股票期权没有法律的界定，也没有很好的案例可供借鉴
，但是很多企业已经开始了探索。
1.仿真期权
没有上市的公司，运用股票期权原理就叫做仿真期权。仿真期权存在着对还没有上市的
企业股票价格的评估问题，欧美的做法就是聘请一家比较权威的机构，对股票和公司进行科
学地评估，评估体系是相对完整和准确的，不影响仿真期权的操作性。
2.股票期权设计中的问题
◆股票期权的激励对象
股票期权的激励对象主要是企业的高层主管人员，但也有扩大到企业的骨干员工的情况
。
◆授予股票期权的时机
一般都在受聘升职时期向高层管理人员授予股票期权。
◆股票期权的数量
股票期权授予的数量各国公司是不一样的，并且与公司的规模和发展前途有关。例如雅
虎公司规定，每人每年度获得的股票期权数量不能超过 150万股。
◆股票期权的有效期
股票期权的有效期是指在一定的时间范围内必须行使股票期权的兑换，过期作废。美国
的规定是，如果股东大会批准的企业内某个人的股票期权超过 10%，并且这位高级管理人员
参与股票期权计划，他的股票期权的有效期不能超过 5年。
◆行权的时机、方法和条件
在规定时间内的行权要在股票价格最高的时刻进行，这样才能取得最大的利益。仿真股
票的行权方法主要包括现金行权、无现金行权和无现金并出售部分股票行权三种。实行股票
期权必须具备的条件如下：
【自检】
Ｍ公司规定：静态工资收入满 3－000元的员工都有授予期权的权力。公司的总股本是 1－500
万美元，因此把公司期权的总额限定在 300万美元，占公司总股本的 20%。对于股本的分配是这
样安排的：总股本的 15%发售给公司管理人员和技术骨干。总股本的 5%发售给普通员工，行权期
限是 3年之内。设计的行权方法有三种：第一，在每个月固定工资中扣除一部分来行权；第二，
以部分现金来行权；第三，可以把股票期权转让出去一部分，换来现金行权。
根据上面的材料，请回答问题：
（1）股票期权的激励对象是谁？
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（2）股票期权是如何分配的？期限是多长？
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（3）你认为Ｍ公司设计的行权方案合理吗？说说你的想法。
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ＭＢＯ的基本模式
所谓ＭＢＯ就是管理层收购。从通俗的意义上讲，就是一家企业原本归董事会或者是国
家所有，但是通过高层管理人员集资，变成管理层自己的公司。这是一种对高层管理人员很
好的激励模式，被国内外广泛地采用。我国的ＭＢＯ进程比较缓慢，往往是企业先由集体或
者国有改制成股份制，然后在由股份制实行ＭＢＯ。
1.ＭＢＯ基本模式的分类
ＭＢＯ基本模式有三种：第一，企业管理者是惟一的收购者，这是最标准的ＭＢＯ。第
二，企业管理者、企业外部的投资者和并购专家共同组成投资集团，集体收购企业。第三，
企业管理者和广大的职工一起持股集资，把企业买下来。
Ａ．企业管理者 Ｂ．外部投资者 Ｃ．并购专家 Ｄ．广大职工
图 10－1 ＭＢＯ的三种模式
2.ＭＢＯ的主要特征
◆主要投资者
ＭＢＯ的主要投资者是公司内部的高级管理人员。通过ＭＢＯ，企业的管理者变成了真
正的所有者，所有者和管理者相统一更有利于企业的发展。
◆融资形式
ＭＢＯ主要通过借贷融资的形式。ＭＢＯ的财务结构就必然导致经理人的借贷，所以在
我国发展ＭＢＯ必须有政府或者银行支持。
◆市场发展潜力
操作ＭＢＯ的公司一般都有巨大的市场发展潜力，企业的能力得到充分发挥，企业的收
购者的回报率也越高，就变成真正的企业主了。管理者收购以后，都会慢慢地培养直到变成
一家上市公司，这样管理者才真正地把他的股本变成现金。这既是更高的激励，也是市场发
展潜力之所在。
3.我国企业如何操作ＭＢＯ
我国ＭＢＯ的发展受制于管理者资金不足，因此很多地方政府动员地方银行、信用社为
这些企业家借贷，这个方法很好，使很多中小国有企业脱困。搞股份制，搞企业改革，是我
国企业发展的一个必然过程。股份制企业的发展是最规范、最利于公司为整个国家创造价值
的一种形式。国家鼓励各种国有企业变成股份制企业，大量实行ＭＢＯ。
【本讲小结】
本讲介绍了高级经营管理人员的激励模式，包括年薪制度、股票期权和ＭＢＯ。企业高层管理人员与
广大员工一样，都需要积极的激励机制。我国现阶段企业改革的大趋势就是走向ＭＢＯ，这需要国家和地
方政府用宏观调控的机制多多加以扶持。
【心得体会】
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