七大任务之一：品质管理
一、品质管理概论
二、丰田的品质管理
三、班组品质管理
四、案例分析
一、品质管理 概要？
创造利润——高品质、低成本的进行生产
满足顾客——保证交付顾客的产品零缺陷。
1.品质是企业生存的根本
品质是什么？
品质是表示产品价值的形态和性质的总和。或者说是反映产品
或服务满足明确或隐含需求的特性的总和。
品质是一个随需求而变化的动态概念。而需求会因时、因地而
变化,不仅要包括具体用户还要考虑社会的需要及约束。
品质的本质？
因为品质是对产品而言的,因此可能会理解成产品自身具有品质。
但事实上,产品自身是没有品质的。品质是由使用者与产品之间
的认识而产生的,可以是有形的,也可以是无形的。
产品品质
制程品质
人的品质
制造现场的品质 个个制品的品质
集团的品质(非常重要)
制造工程生产的品质(制造品质) 品质由(User)决定(使用者品质)
问题
散布小的品质
散布小的品质
制造品质
+
散布 小
散布 大
管理下限
管理上限
不好了!!
谁是最好的射手?
Shooter A = 6 Shooter B = 9
7
5
3
1
A
B
不可控的过程导致不可控的结果
输入
结果
结果
结果
结果
可控的过程产生有保证的结果
输入
期望的结果
常态的过程
生产
方法
材料
设备
人
以品质,原价,纳期(数量)确保为管理尺度,管理制造必需条件4M,
达成制造(生产)目的。
4M的 经济管理
MAN 人
Method 方法
Material 材料
Machine 设备
4.什么是现场品质管理？
现场品质管理5原则
－ 具有强的品质意识
对品质具有强的责任感;
－ 进行正确的作业(遵守Rule)
彻底遵守作业方法;
－ 消减不良
确认有何问题,采取何措施;
－ 彻底防止再发
努力不使发生过的不良再次发生;
－ 后工程是顾客
在工程内将自己后工程的同事当成顾客,不将不良状态往后移送。
不接受不良，不制造不良，不流出不良
现场注意4原则
－ 迅速到发生不良的现场;
－ 用眼确认不良品;
－ 细密观察不良发生状況;
－ 仔细倾听作业者的意见。
标准化
－ 整理过去的经验或实绩规定作业方法(方法,责任,权限);
－ 按规定实施作业,有必要点检是否遵守标准;
－ 如有不合理的作业方法应改善。
制造工程
品质确保
遵守工作标准书
在工程内处理
精神集中
同一失误不重复第2次
品质异常时迅速处理
问题点100%改善
不良及时100%解决
例证：现场品质管理
案例链接：灰烬中诞生的Anycall神话
1995年3月9日，在三星电子九尾事业场举行不良产品焚烧仪式之前，职员正在用铁锤砸烂产品（小照片）。02年11月5日设在欧洲最大国际机场法国巴黎戴高乐机场的高12米三层建筑物规模的以三星手机（又名李健熙Phone）为题材的巨大造型物。
三美砸光驱
二、丰 田 品 质 管 理
遇到异常能够自动停止的机器。
带人字旁的动——自働化
- 质量管理
防止过量生产
- 管理流程
1.丰田品质管理的基本思想？
自働化
丰田的自働化
“用眼睛来管理的方法” —— 目视化（管理基础）
靠人的判断
靠机械
靠系统
发生异常时任何人都可以停止生产线
自働化
2.丰田的品质管理体系？
安全性
信赖性
经济性
产品性能
符合消费者的需求
“安咚”管理
“拉绳”管理
设计
制造
检查
品质变革
品质管理活动的变化
把握工程管理状态
品质目视化
3.丰田品质管理技法（1）？
QCC活动
标准作业·作业标准
把握工程制造条件
作业指导书
检验指导书
QC工程图
制造条件
寻找真凶、再发防止
依据标准作业
淡化检查甚至取消
防错装置
3.丰田品质管理技法（2）？
三、班组品质管理？
操作不当导致不良品产生
原材料不良
设计、开发、技术指导的不善
工装夹具、设备的故障导致的不良
不可抗拒的原因造成的不良
品质意识的淡化
多劳多得（计量工资）
绩效考核引导工作结果
对不合格的惩罚导致隐藏不合格品
依赖专职检验
判断工厂品质水平高低—检验员的数量
零缺陷的目标
品质意识强化、“三不原则”、基础技能、多能工
人的
TPM、自働化、防错装置、工程诊断、
设备
物料
供应商品质、部品检查、特采管理、部品开发
方法
均衡生产、小LOT化、停线制度、Q-MAP管理
变更点管理、QA工程图、自检与全检、品管圈
标准作业、慢性不良改善、事先预防、核心管理
环境
5S活动、污染源管理、提案活动
三不原则
2.班组品质管理体系？
种类
记录表 → 使DATA容易查看
点检表 → 检查需要确认的事项
例:生产日报,不良日报,课程别教育现况,设备点检表等。
作业要领
明确使用目的 → 决定点检项目 → 將点检项目按重要度排列
注意事项
－ 明确检查记录的目的(为什么检查,谁检查,检查什么,在哪检查)
－ 把表格尽量做得简单明了，可以参照已作成的事例。
－ 要迅速,正确地记录DATA
－ 要记录作成期间,使前後容易進行比較
工程诊断 CHECK LIST
例证
项目
诊断内容
结果
诊断对象
改善对策
担当
5
3
1
0
预装
光装
涂装
装配
Q-MAP
1、Q-MAP表的准备情况
2、检查者Q-MAP具备情况
3、 Q-MAP表的记录情况
4、管理者的确认情况
基本
遵守
1、手持状态确认
2、指套、防静电护腕的使用
3、周转箱的洁净状态
4、作业指导书的使用状态
基础技能
1、焊接作业者的认证状态
2、焊接练习板是否使用
3、S/C作业者认证状态
4、检验者限度判定认证状态
作业状态
1、电机放置状态
2、PCB的管理使用状态
3、检测仪作业样本实物确认
4、喷涂、印刷状态的确认
确认
班组长： 日字
课长： 日字
部长： 日字
员工遵守基本的诊断
——5S/安全/PM/标识/标准
制造条件的诊断
——标准作业书、QA工程图等
诊断的担当者就是现场管理者
Q-MAP（操作品质保证自身诊断）确认表
例证
操作内容
确认项目
1
2
3
4
5
6
-----------------
29
30
31
焊接管理
焊接状态
烙铁头状态
温度状态
焊锡状态
S/C管理
点改锥状态
力矩状态
改锥头状态
螺钉状态
清洗管理
超声波机状态
清洗液状态
PCB状态
--------
班长
组长
课长
范例：
良好
修正
问题
作业前/后 点检表
核心品质管理项目/不良揭示
例证
不良名称
开始日
不良原因
作业工序
制 作 者
管理内容：
实
物
对
比
图
片
错误
正确
把作业不良的许多现象均可列为核心检查项目
采用目视化改善是最佳途径
突出核心检查项目的作用。
用途
－ 对问题点的发生情况一目了然
－ 可以看出哪一个的影响最大
－ 能够对问题点进行原因别,现象别等的区分管理
定义:把DATA按项目别分类、整理,按其大小罗列的图
3.班组品质管理技法之一？
PARETO图
作成方法
－ 收集DATA
－ 把收集到的DATA进行
分类整理(作成检查表）
－ 画轴:横轴是不良项目别的轴
左纵轴是不良数量轴
右纵轴是不良项目的累计占有率轴
－ 按不良数量的大小依次画项目及数量长条
－ 从第一个长条的右上角开始画累计占有率
－ 记录上时间,作成者,目的等
名称: 作成者:
目的: 日 期:
累计
占有
率轴
数
量
轴
项目别
点检Process
管理工程图等关联标准间的整合性及遵守状态CHECK
点检细部
－ 作业标准书、管理工程图的制改订状态
－ 管理工程图及工作标准书的特性/要因管理规格是否基准一致
－ 作业者标准遵守状态
－ 变更点的控制状态(相应的标准是否变更)
－ 制品区分状态(良品/不良品区分管理)
－ 部署自主管理(日常点检)是否按要求进行管理
－ 异常品的处理手段
－ 计测器&MASTER管理
作业指导书
例证
目的
为预防和追溯由于4M1E的变更而引发的品质事故
定义
为确保品质向上,生产性向上或其他目的的实现而采取在
4M1E(人Men,设备Machine,材料Material,方法Method,环境
Environment)方面而进行的变更
种类
设计变更,工程变更,业体变更(协力业体及外注业体的变更)
3.班组品质管理技法之一？
变更点管理
＝
工作变化６０％以上、不良流出
〔制造要件〕変化点管理的管理者、监督者管理
人、物、信息
「质量：事前一策胜于事后百策」
「事前＆突発」变化点管理（経営資源4M)
组织制度变更
計画年休、离职
工作遅延
工段長・班長不在
停线休息
日常变动项目
突发项目
新人、応援、受援
人员増減变更
工作手順变更
节拍变更
突发年休
災害発生
生产线停止与启动
人
Man
设备能率提高
变更模具
更新磨具
工具、刀具的清掃不良
异常指出检查保养
防错装置的移动和变更
设备移动
修理
改造
引入新设备/更新
设备故障、设备异常
工具、刀具的破损和老化
设备、工具Machine
工程 Method
物 Material
辅助材料的变更
设计変更残留部品
跟踪点检
不良品的及时处理
工程改善变更
条件变・周期変更
工作方法变更
节拍变更
生产线移動
条件设定下问题追踪
制度下问题追踪
仕入部品公司変更
ＴＰＳ7浪費排除
新標準化
良品・不良品不明確
類似品
官能検査
工作難
新型車生産
部品納期遅延
良品・不良品混在
形、質、寸法设计变更
季節変動
連絡不十分、手持数過剰生産
錆発生
工程孤島
３６
途中作業停止処理指示命令
停线休息 （午休、上班时、下班时）
12
重要部品品質確認、工程標識
保安部品工程
３５
危険箇所摘出、ＪＩ指導者
潜在危険、災害発生
11
溶接条件、温湿度、加圧等
条件・周期表变更
３４
人員確保、工作未熟、品質不良
突发年休
10
定位置、定量、先入・先出
切換処理、材質確認
品質確認
品質、納期、不良品処理
色別表示
区分
置場
新旧変更
Ｆｅｅｄ Ｂａｃｋ
偏差
標準化変更
品質初期管理、問題点摘出
暑熱寒冷伸縮部品
後片付け、備品準備、人員配置
早期発見・処置
成否・安全・工作容易
作業範囲、平順化
標準作業確認
ＪＩ－４ｒ
作業性、品質・安全確保
品質不良流出防止、災害防止
管理
部品置場、名称
辅助材料的变更
部品納期遅延
仕入部品公司変更
類似品
良品・不良品混在
良品・不良品不明確
品質限度見本変化
品質不良連絡
品質判定官能検査
形・質等设计变更
新型車生産
季节变动
車種切替生产线变更
线停止工程不明確
困難作業
节拍变更
工作方法変更
新標準化(４要素）
工程变更
ＴＰＳ-7浪費排除
変化項目
４７
４６
４５
４４
４３
４２
４１
４０
３９
３８
３７
３６
３３
３２
３１
３０
２９
２８
２７
２６
25
ＮＯ
工具、刀具的破损和老化
设备故障、设备异常
防错装置的移动和变更
异常指出检查保养
工具、刀具的清掃不良
更新磨具
变更模具
生産能率提高
设备移动
修理
改造
引入新技術设备
组织制度变更
計画年休、离职
官能検査
工段長、班長不在
工作遅延
新人、応援、受援
人员増減变更
工作手順变更
节拍变更
変化項目
物
Material
工程
Method
４Ｍ区分
変形、破損交換
危険予知、保全
異常検出
検査制度点検
４Ｓ
振動、騒音
作業性、性能
電気回路、動作、安全
事前打合せ、共同作業
生産事前検査
安全、品質、作業、保全等問題点摘出・解決処理、保全修理記録
連絡不十分
人員確保遅延
偏差大、不良増加
報告・連絡・相談不能
作業指導、突発不良
不良、工作遅延、急所
工作量増減＆標準外
成否・安全・工作用意＆急所
適正人員、等待、遅延
管理
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
９
８
７
６
５
４
３
２
１
ＮＯ
设备 工具
Machine
人
Man
４Ｍ区分
管理者４Ｍ変化点対応
变更点产生及申告
由于自体的要求改善或顾客要求(包括协力业体),变更申告部
署(如:生产部)依据变更点申告范围向变更点主管承认部署
(如:品质部)提出变更申告并做成变更点申告书
变更点自体检讨
变更点申告部署对变更点对制品品质,生产性及其他相关方面
的影响进行检讨
变更点关联部署检讨及合议
变更点相关部署(如:开发,受入检查,生产企化,出荷检查.
购买等)对变更点可行性与影响进行检讨并进行合议
变更点承认
主管承认部署(如:品质部,顾客等),对变更后的产品进行小
批量的检查,确认变更内容和检讨结果,对满足要求的变更点
予以承认
变更点情报的共享
已承认的变更点必须配布相关部署,申告部署(如:生产部)保
留原本,主管承认部署(如:品质,出荷检查等)保留复印本,相
关部署(如:开发,购买,生产企化,受入检查等)管理变更点履
历台帐,必要时需对顾客进行通报
变更点的适用
对已适用变更点的制品,申告部署进行LOT区分,在出荷检查
前通报出荷检查;出荷检查对重点项目以双倍试料进行检查,
其余项目根据需要可加强管理.变更点承认后根据制品或
USER的要求对相应的制品做适当标识;立即设定适合于相关
变更内容的标准
变更后的确认管理（首批量确认）
主管承认部署及申告部署对已承认并采用的变更点进行监控
和观察,同时掌握变更前后的品质状态;如发生问题,主管承
认部署通报申告部署要求改善,并监督其改善实施
变更点管理票
例证
日期
变更 内容
4M
问题点
结果
责任部门
执行者
担当 确认
人
机
料
法
人员变更的操作差异会导致作业不良时时发生
设备变更是容易忽略一环
材料变更的目视化管理
作业方法的变更往往是影响品质的重要因素
定义：
标准作业是以较少的工数，制作出高品质产品的一种工作手法，他和作业标准有着根本的不同，作业标准是如何对一个作业组合进行操作的工作手法，而标准作业则是一种作业方式。将作业组合按照所需要的节拍时间汇总在一起的结果构成了标准作业。它是以人的动作为中心的。
标准化是迈向改善的第一步
遵守标准作业可以保证产品品质、也决定生产数量、制造成本。
3.班组品质管理技法之一？
标准作业管理
*
节拍时间
标准手持
作业顺序
标准作业三要素：
节拍时间在标准作业当中用Takt Time表示，简写为（TT），节拍时间是根据用户需要的速度计算出来，即
日产量 = 月客户需要的数量/月工作天数
节拍时间 = 一天的标准工作时间/日产量
1.节拍时间：
在此必须十分注意，节拍时间和设备和人的能力并没有关系，如果按照设备或人的能力设计节拍时间，将导致过量制造。
2.作业顺序：
作业顺序是在标准作业中人行动必须遵守的顺序，在工序中顺序用阿拉伯数字表示，必须注意，作业顺序可以和工艺的顺序不同，当然，也可以相同，作业顺序是作业员必须遵守的作业规则，任何人都不能违背。
3.标准手持：
标准手持是能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。不可以增加也不可以减少。
标准手持的数量一旦被确定之后，在任何时刻，手持数量必须得到保证，否则标准作业和准时化生产不能实现，任何时刻也包括下班以后和放假的时候。
标准作业三票：
工序能力调查票
例证
标准作业票
3.班组品质管理技法之一？
技能认证
员工技能现况（SKILL MAP）
岗位专业
能力
姓名
专家、能教会他人
完全称职
初学阶段（新手）
能独立工作
基础技能把握——做自己最熟悉的工程
岗前的基本技能培训
基本工程技能的定期认证（操作与理论）
关键工序的核心人力培养
“用眼睛来管理”——创造看得见的现场
推移图
饼图
柱状图
3.班组品质管理技法之一？
可视化管理
标准作业和作业标准——作业的规范化
过程控制——采用各种控制手段不让不良发生
4M管理——人、机、料、法的管理
QC小组——以班组为团队的品质改善方法
PDCA——分析问题、解决问题的循环方法
质量分析工具等
4.班组长必须掌握的管理工具和方法？
总结
2、在工程内检查
的原则：
品质是制造出来
的在工程外对零
件的检查和修理
是浪费。
3、停线原则：
在工程内一旦发
现不良，必须立
即停止生产线，
并立即采取对其
根源对策的活动
1、责任的原则：
发生不良工程内
的人员必须立即
做现地的修理和
补救对策，要负
责到底。
6、殊途同归的
原则：适当降低
工数，使潜在不
良能够显现，降
低不良，提高生
产率和品质水准
4、逮捕现行犯
的原则：一旦发
现不良，对时间
那台机器、谁、
哪种材料要能够
立即确认，处理
5、彻底实施标
准作业的原则：
每一个周期的动
作必须有规律性
和重复性，在每
周期内实施检查
5.班组品质管理的十二大原则？
7、防错装置原
则：品质不能够
完全依赖于作业
员的责任心，必
须使用防错装置
来防止疏忽。
8、全数检查的
原则：所有零件
所有工序无论采
取什么形式都必
须做全数检查。
10、没有抱怨原
则：要全员经营
品质，以零不良
为目标，提供零
不良的产品给顾
客。
9、检查的任务
原则：检查是工
序，不是挑出不
良，而是设法对
策和减少不良的
过程。
13、目视管理原
则：所有数据、
工艺、控制等要
让员工看见，一
旦不良出现，大
家立即明白原因。
14、任务明确原
则：每一工程
的产量目标，品
质目标和状况都
要明确，作为改
善和维持的依据
丰田班组长的品质管理活动
不生产不良品
工程内不良件数
（件/台）
后工程流出的不合格件数
（件/台）
目的
结果指标
活动内容
维持活动
固定业务
异常对应
彻底的标准作业
日常质量管理
变更点管理
作业标准.限度样品.样件
日常检查
定期检查
把握条件
质量会议
异常处置纪录
消除异常票.调查对策票
防止再次发生对策和横向展开策
活动指标
活动手段
改善活动
防止未然的对策
品质公开会提案书
技能考察表
工程内不良发现表
QA工程诊断票
课题和对策现状一览表
人才育成
培养品质意识的人
提高检出能力活动
个人水平评价表
个人育成表
返品件数XX件数
市场投诉
直行旅
作业要领书 教授表
质量检查
交换.检查表
实施防错操作检查表
条件管理检查表
质量检查表
检查质量委托书
质量不良联络书
质量月报等
变更点管理表（异常时）
防止流出的对策
品质工程诊断
教授方提高水平
个人能力向上表
THANK YOU
谢 谢 大 家
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
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