總週期時間的理論基礎
如何提升企業競爭力
一﹑企業經營環境趨勢
一、 全球商業文化漸趨一致，企業的市場機會也朝向全球化擴張，自然也會對全球性的產業競爭。
二、 為滿足顧客日漸老練嚴格的要求，經營上的投資（例如：製造、銷售體系、服務、 R&D、後勤支援等）漸為龐大，且大都可視為固定性投資。
三、 針對不同地區或區隔市場，顧客訂製化（Customization） 的行銷設計，愈為明顯必要；與各地市場既有業者合作，不失為快速又有效進入新市場的方法之一。
四、 企業競爭漸趨激烈，競爭方式也多樣化；沒有任何企業可能擁有所有的競爭資源，以因應層出不窮的各類競爭手段。
一﹑企業經營環境趨勢
五 市場需求及競爭手段的快速變化，使得企業不僅在開拓新市場，或對既有市場提供新服務，或提供企業∕顧客更有效率的供應與倉儲運輸等服務,均必須快速有效，否則機會稍縱即逝或為競爭者所用。
六 競爭者之間激烈的爭奪市場，使彼此的成本上昇,卻對自己的長期性營收無明顯的貢獻，如何降低無效益的競爭成本，成為企業獲利的有效手段
七 企業擁有某些資源能力優勢，在面對既有市場漸趨成熟穩定時，深覺無用武之處，如何再延伸使用，成為內部對外擴張的動力來源。
八 企業成長至穩定階段， 則發覺自己除了營業績效外，同時也擁有了龐大、科層化、無反應力的組織，如何將組織再予以合理化，以反映出自己的能力特色，促使企業亟思重組自己價值活動。
貳、企業的迷失
一﹑品質改善很花時間
二﹑品質改善是所有行業成功的秘方
三﹑嚴格的品管能提高企業的價值
四﹑品質改善計劃能增強競爭力
1. Floride Power & Light（FPL）得到日本戴明獎結果因業績下滑而換掉高階主管。
2. Wallace Elcom Co., 於1990年得到美國商務部的國家品質獎，結果瀕臨破產。
3. 通過國家品質獎、ISO9000、ISO14000、GMP、磐石獎……之企業是否有絕對競爭力。
貳、企業的迷失
五﹑品質計劃能提高資源有效利用。
六﹑財務報表無法顯現真實成本及經營績效
七﹑無意義之評核指標
八﹑替代流程
九﹑訓練
十﹑企業文化
參、競爭力的企業
它能迅速將新產品推出市場，並且對客戶所需之非制式規格，甚至規格變更，能做出快速的回應，以滿足客戶之需求。
企業賴以成功及生存的策略，必須是一個以競爭力績效為基礎的文化，它就是總週期時間（Total Cycle Time）。
在以總週期時間為導向的企業文化，無論擔任何種職務，均會去辨認所負責工作中的週期時間，並有系統將妨害生產力及延長工作期間的阻礙去除，並持續地運用工作中的學習循環及回饋經驗，讓手邊的工作變得更有效率，而使企業更有競爭力。
參、競爭力的企業
過長的週期時間會產生下列問題：
1.增加生產部門之不便及混亂
2.庫存量愈來愈多
3.需籌措更多的資金
4.品質成本的增加
5.浪費不必要的資源
6.不良的客戶服務
參、競爭力的企業
實施總週期時間之企業具有下列競爭力：
1.市場佔有率提昇
2.獲利率提升
3.資產報酬率提升
4.品質提升
5.成本降低
6.企業資源（人才、工廠、設備、庫存、現金）均能有效率的運用
肆、總週期時間的理論基礎
一﹑總週期時間的理論：
1.週期時間的定義：
˙週期時間定義：
一個操作流程，從開始到完成所經過的時間。
˙總週期時間的定義：
從顧客表達他們的需求開始計算，直到顧客的需求被滿足為止，所花費的總體 時間。
˙理論性週期時間定義：
所謂理論性週期時間是指單一流程完成作業的過程，所有的動作都沒有碰到任何事故和耽擱所花時間的加總（也就是說不包括設定機器、停頓、等待、延誤等狀況）。
肆、總週期時間的理論基礎
2.總週期時間的管理系統：
˙達到可達成績效目標，才能做到3R:快速回應、效益倍增、資源配置的有效性。
˙達到可達成績效的重點，不是增加作業資源；而是簡化流程、縮短週期時間。
˙簡化作業流程，主要依賴有計畫地剷除專業判斷的障礙、作業流程障礙、以及企業文化障礙。
肆、總週期時間的理論基礎
˙無論是設計研發循環或是生產行銷循環，只要能夠有效剷除其中的障礙，就可以消解各項操作上或程序上的阻力，讓作業人員在工作中充分發揮，活用資源。
˙落實總週期時間理論同時需要五個不同方向之努力即為5I：啟蒙、確認計劃目標、蒐集資訊及數據、實踐改善方案、 制度化。
˙採行學習循環的做法，再加上正式的檢討回饋，以及精準的評估衡量，將能累進工作成果，提升品質，並在達到可達成績效目標後，提供更進一步的突破。
肆、總週期時間的理論基礎
二﹑ 三個循環（週期）
1.生產∕行銷循環：
生產∕行銷循環包含了全盤的營運週期，從客戶提出報價需求的時間起算，到應收帳款結清為止。包含在這個生產∕行銷循環內的週期有顧客滿意和資金流動，而這兩者又包括眾多的附屬週期。例如：訂單登錄、銷售預估、生產、採購、倉儲、出貨以及應收帳款。
2.設計∕研發循環：
˙設計∕研發循環包含新產品研發的整個流程。從辨認市場需求開始，到對生產的成本效益完全了解為止。在這個週期中包含的次週期有產品定義、營運承諾、產品開發、產品測試、產品生產。
肆、總週期時間的理論基礎
‧設計∕研發循環流程
‧新產品概念的構想評估表
‧研究主題評估表
‧開發主題評估表
‧研究開發部門成果評價法
肆、總週期時間的理論基礎
收集負責部屬的構想
研究、開發
計劃立案
研究、開發
第一次
評 價
審查
(負責佈署)
整理、統合、回饋給提案人
(第一次評價)
‧當作調查主題（進行市查、技術調查）
‧當作自由課題（決定負責的人）
‧當作保留的構想（儲存）
1.負責部署、組織、人名
2.品質目標
3.設備、費用
4.日程計劃（PERT NETWORK）
NO
NO
YES
(第二次評價)
YES
(第三次評價)
收集負責部屬的構想
肆、總週期時間的理論基礎
‧鮮明原因、確立前進（前瞻）式的對策
‧中止
審查
生產、銷售
中 間
評 價
市 場 調 查
確 立 對 策
繼 續 進 行
研 究 、 開 發
生 產 計 劃
立 案
試 作 商 品 的 測 試
市 場 調 整
NO
NO
‧再次進行市場調查、技術調查
‧中止
YES
YES
(1)
(2)
(與第三次評價相同)
設計∕研發循環流程
新產品概念（CONCEPT）的構想評估表
第1次評估基準
主題： 提案人： 評估日期： 年 月 日
1分
2分
3分
4分
5分
摘要
1.否遵循基本 方針
完全沒有遵循
不能算遵循
廣泛解釋下算是遵循
大致遵循
完全遵循
2.是否已確定 訴求客戶層
完全沒有
不賣賣看不知道
不明確地可確定
可確定
完全確定
3.商品之 獨特商性如何
完全沒有新穎感
不太有新穎感
都不能算
有新穎感
非常新穎
4.技術上的可行性
以自己的技術完全做不到
以自己的技術很困難做到
不做做看不能確定
以自己的技術還可以應付
以自己的技術足夠做到
得分
評估基準
新產品概念（CONCEPT）的構想評估表
評分
合計： 分 平均： 分
綜合判斷
（行動）
做為第1次調查主題
概念重新擬定
進入私下(underthe table)研究
進入點子銀行(idea bank)中
其他
(註）1.原則上平均得分3分以上者為第1次調查，但是許可直覺性判斷。
2.商品包含系統及服務業
3.為供參考，在下列主題的型態之中會加上標誌。
A.資源（seeds）型 B.需求（needs）型 C.顧客創造型
資源型：上市後再尋求需求。
需求型：重點放在顧客的需求，消費者極明顯的欲求。
顧客創造型：由社會的變動因素來預測市場
研究主題評估表
（第2次評估基準）
主題： 提案人： 評估日期： 年 月 日
得分
評估基準
1分
2分
3分
4分
5分
摘要
1.商品的生命週期現狀
衰退期
飽和期
(競爭大)
穩定期
成長期
導入期
2.能否做出差別化之特色
做不到差別化
很難做到差別化
不研究一下無法斷定
應可做出特色
可以做出特色
3.對象地區顧客為何
地區、顧客皆不了解
不做調查不知道
可想像出地區及顧客
可做出大致上的地區及顧客表
可做出地區及顧客表
4.如何流通
需要全新的銷售管道及方法
80％以上需要新的銷售管道及法方
50％可用現有之銷售管道及方法
加強20％之現有管道及方法即可
可使用現有之銷售管道及方法
研究主題評估表
5.是否具有進行研究之基礎技術
完全沒有
部分可用
約有一半可使用
有，但是需要再開發一些
充分具有
6.專利開發之可能性如何
完全沒希望
可能性不大
有可能性
可能性很大
已經有了構想
7.評分
合計： 分， 平均： 分
8.綜合判斷
設定為研究主題
送回第一次調查
送交私下(under the table)研究
送交點子銀行(idea bank)中
設定為開發主題
（註）
1.原則上採用得分超過3分者，但是也考慮其他因素做綜合判斷。
2.所謂「開發主題」，係指以既有技術組合而成，且商品化接近度較高者而言。
3.如果能推定市場規模，則列入評估基準1的摘要中。
開發主題評估表
（第3次評估基準）
主題： 提案人： 評估日期： 年 月 日
得分
評估基準
1分
2分
3分
4分
5分
摘要
1.對象市場之銷售規模為何
百萬元以下（年）
～
百萬元
～
百萬元
～
百萬元
百萬元以上
2.對象地區、顧客之需求規模為何
～
百萬元
～
百萬元
～
百萬元
～
百萬元
百萬元以上
3.有否差別化特色
無法差別化
很難做到差別化
不開發看看無法斷定
應可做出特色
可做出特色
4.如何流通
需要全新的銷售管道及方法
80％以上需要新的銷售管道及方法
50％可使用現在有的銷售管道及方法
加強20％之現有銷售管道及方法即可
可使用現有之銷售管道及方法
5.開發的專案(project)可否組成
無法組成專案小組(project team)
只能以兼職方式組成專案小組
相當勉強的狀況下可組成
可組成平均性的專案
可組成很強的專案
開發主題評估表
6.開發設備是否沒問題
需要全新的設備
需要大部分新設備
現有設備只夠一半
只需將現有設備稍加補充
現有設備已足夠
7.生產設備有否問題
需要全新設備
現有設備只能用到一部分
現有設備的一半可用
補充現有設備的一部份即可用
現有設備即可
8.原材料（含零件等）之調集有否問題
有斷貨的可能
需要相當的功夫才調得到
下些功夫即可調到
不大需要擔心貨源
不必擔心貨源問題
9.有否取得專利之可能性
完全沒有
取得的可能性不大
取得的可能性很大
已提出申請
已取得專利權
評分
合計： 分， 平均： 分
綜合判斷
設定為開發主題
送回第2次調查
重新擬定開發計劃
中止
其他
（註）
1.原則上採用得分超過3分者，但是也考慮其他因素做綜合判斷。
2.評估基準1、2之金額以「原有的立場」列入。
研究開發部門的成果評價法
■ 基礎程式 T = B + P
T：綜合性優點
B：基本優點（蓄積知識、取得威信等等殘存價值）
P：proportional merit（研究結果所產生的價值）
■ B = m ×E ×Q
m：研究費（人力費＋經費）
E：達成度（例）與期待符合
尚屬滿足
稍為不滿足
不夠
失敗
Q：難易度（例）領先世界的技術水準
本公司或其他公司都還沒有
本公司沒有，其他公司有
本公司的技術
■ P = R ×γ×d1 ×d2 ×β×m
研究開發部門的成果評價法
R：該商品的銷售金額及降低成本的年度總額（註）
γ：研究、開發部門的取得平均利潤率
d1：研究主題本身的利潤貢獻度
（例）新產品或降低成本的大主題
銷售技術援助或生產技術援助
需求擴大之效果
分析調查、測定試驗之效果
改良品質、安定原料、預防補償申訴處理
d2：研究主題的波及（影響）程度
（例）此主題能夠達成成果
利用協同效果可達成成果
利用補助效果可達成成果
此主題多少對成果有貢獻
β：期限係數=預定日期∕實際日數
（註）若是新產品則為其發表後三年之間的預測銷售額。若是改良產品或降低成本的情形，則以實施後一年之間為主。
3.建立策略優勢循環
建立策略優勢循環包含的是，從辨認一個全新的市場契機或是研究領域，直到生產∕行銷及設計∕研發週期能夠接手為止的各項活動。
建立策略優勢週期中的重要次週期，包括策略和營運發展，而每一個次週期中，都還含有無數個附屬週期。
如何建立競爭優勢
(1)企業目標
˙短期利潤與長期成長
˙利潤毛利與競爭地位
˙直接銷售力量與市場開發力量
˙舊市場滲透與新市場開發
˙關連性拓展與非關連性拓展
˙營利目標與非營利目標
˙成長與穩定
˙規避風險與追求風險
如何建立競爭優勢
(2)制定競爭策略的環境
(3)制定競爭策略流程
˙企業現在正在做什麼？
˙當前環境有何種狀況發生
‧SWOT分析 ‧競爭對分析
‧內在分析 ‧市場分析
‧顧客分析 ‧環境分析
˙企業現在應該做什麼？
‧ 測試假定與策略
‧ 策略選擇
˙產業競爭的五股作用力
˙決定競爭強度的結構因素
如何建立競爭優勢
‧ 進入的威脅（進入障礙來源）
‧ 現存競爭者之間的對抗強度
‧ 來自替代產品的壓力（退出障礙肇因）
‧ 購買者的議價力量
‧ 供應者的議價力量
˙基本競爭策略及風險
‧ 全面成本領導策略
‧ 差異化策略
‧ 集中化策略（專門化風險）
˙競爭者分析的要素
‧ 未來目標：是什麼驅動競爭者
‧ 假定：關於他自己和產業
‧ 目前策略：競爭者在做什麼？能做什麼？
‧ 能力：優勢與劣勢
如何建立競爭優勢
˙競爭者反應輪廓
‧ 競爭者滿意他目前的地位嗎？
‧ 競爭者可能採取什麼行動或策略變更？
‧ 競爭者的弱點何在？
‧ 什麼將刺激競爭者採取最嚴厲有效的報復？
一般而言，一個公司內活動的流程，應該是從建立策略優勢開始，再到設計∕研發，再到生產∕行銷。建立策略優勢、設計∕發展和生產∕行銷三者之間的相關重要性也會隨著產業與規模的差異而不同。當然，每個大循環中會包含幾個小循環。在任何狀況下，確認和去除各循環中影響績效的障礙，便能使作業活動的效率事半功倍，精確度也能因此提升。這使我們能更迅速地對客戶做出回應，生產更好的產品；也更有效地運用資源。
三個要素—3R
1. 回應（Responsiveness）：
能迅速確實地滿足客戶需要的能力，關鍵在於「滿足」因為使客戶滿意是高品質績效的要素，因此藉著對每一個環節都持續不斷地力求縮減週期時間，自然會對客戶的需求作出更迅速與精確的回應。
2. 效益倍增
（Results acceleration）
˙改善的回應
˙較高的品質
˙較佳的生產力
˙增加的利潤
˙資產的較大回收
˙較低的成本
三個要素—3R
1. 資源分配有效性
（Resource effectiveness）
運用既有或甚至更少的資源達到改善結果的能力，資源效益對人力以及被存貨與應收帳款綁住的現金影響特別大。要發揮資源效益，必須把每一個週期與次週期內的非必要步驟，逐步廢除。
四﹑可達成績效（Entitlement）
1.績效的定義
˙基準績效：
基準績效是大部份企業目前的績效水準，它的產生並不是經營者主觀的操縱和評量，而是仔細的數字計算在基準績效管理的企業文化中。
˙可達成績效：
可達成績效管理模式即是總週期時間管理模式亦就是企業競爭力的同義詞。它是你 運用今日的資源或更少的資源，所能達到工作之最佳表現，它能經由「學習循環」的回應，持續改進。
四﹑可達成績效（Entitlement）
2.基準績效的迷失：
˙因為傳統的想法認為，進步絕非一蹴可及的，所以設定的年成長率只有些微的差距。
˙因為重視品質的企業經理人，通常只求迎頭趕上競爭對手，而不是要求公司發揮到整體表現的極致。
˙因為傳統的觀念以為，追求進步意味著繁冗的過程，與鉅額的開銷。
˙因為企業管理者面對危機，通常只求先度過風浪，而不知一舉根絕弊源。
˙因為公司上下長久以來，因循往常的方法、態度與價值理念。
˙因為內部從未有人如此鉅細靡遺地，針對洽辦中業務就客戶反應、資源利用以持續進步各方面，提出詳細的檢討建議。
四﹑可達成績效（Entitlement）
˙因為無謂的層層作業程序，以及既有的企業文化，造成公司工作繁忙且有效率的假象。
˙因為工作品質的問題，總被視為單一的問題，而未能看待成整體作業流程需要調整的警訊。
3.初檢良率的定義：
初檢良率就是產量除以原料，再乘以不需要重做產品的比率，再乘以未延遲完成的產品比率。
四﹑可達成績效（Entitlement）
4.採取可達成績效管理（企業競爭力）之優點：
˙因為一但週期時間縮短，許多讓公司大感頭痛的毛痛，自然就消失於無形。
˙因為在可達成績效管理模式下，各階層員工，都不必再為沒有附加價值的事務疲於奔命了。
˙因為在簡化但嚴密的作業流程下，不必加快工作的步調，就能增加工作的成效。
˙因為管理者的工作將不再陷於危機處理。
˙因為在流程上，將嚴格地遵循客戶需求和爭取時效等原則。
四﹑可達成績效（Entitlement）
˙品質成本將愈來愈低
˙因為週期時間縮短了，工作成果驗收的期限提前，公司將有更充裕的時間和更多機會，從經驗中檢討改進。
˙因為工作表現得到迅速的回饋，公司同仁們將感受到自己在公司的價值，和所受到的重視。
˙因為迅速的應變能力，將可爭取更多的業務和機會。
˙庫存量將愈來愈少
五、障礙
1.障礙的定義：
所謂障礙是指公司運作中，耗盡了時間、注意力及資源，但對結果和服務毫無附加價值的程序和步驟。
2.障礙的徵兆：
˙週期時間愈來愈長。
˙對市場變化的預測愈來愈困難。
˙庫存貨品堆積如山等待交貨。
˙管理者總是窮於應付突發狀況。
˙管理者的既有資訊不足以判讀工作瓶頸為何。
˙原定的品質提升計畫淪為老毛病的救急藥方。
˙績效一直無法突破。
五、障礙
3.障礙的類型：
˙專業性障礙：專業障礙與你公司特定業務，或是你個人所持有的技術關聯，不論你從事什事行業，除非你是剛入行的新手，否則，你一定能有效率的剷除這些障礙，下列為其典型範例：
‧化工流程 ‧焊接程序
‧原料硬度 ‧生產條件
‧設備操作、保養 ‧訂價
‧塑膠強度 ‧產品通路
‧人力資源規劃 ‧財務操作
五、障礙
˙作業流程的障礙：
與公司作業流程密不可分，一般分為下列兩種作業循環：
‧生產∕行銷循環（make／market loop），包括由收到一張 訂單，到交出客戶要求的產品或服務的每一項活動。
‧設計/研發循環（design/development loop），也是「時間到金錢」循環,包括了一項產品或服務，由一個基本概念發展到一項特定的、實用的、可以銷售又可以賺錢的項目，所採用到的步驟。
‧典型的生產∕行銷循環障礙例子：
‧長週期時間造成對市場與產品的預估錯誤，對顧客訂單的處理也發生錯誤。
‧銷售人員任憑訂單累積，然後整批處理。
五、障礙
‧設備是被用來填滿廠房空間的。
‧問題找出來了，但並沒有馬上解決。
‧加班太多，降低品質標準，並且用替代流程來規避障礙。
‧文件被胡亂貼上標籤，導致管理上的混亂。
‧是預防或是檢驗工作。
‧有附加價值或無附加價值工作
‧採購訂單被累積起來，然後整批處理。
典型設計∕研發循環障礙例子：
‧同一時間進行太多的設計計劃。
‧設計人員在與其他人交換意見之前，刻意將他們的工作，調整到最佳狀況。
‧公司的模型製作小組或是繪圖部門的能力有限，因此，在製作模型或繪圖時，需要長時間等待。
‧原型測試，被忙碌的製造經理排在較後處理，造成進一步的延誤。
‧設計進度太超前，因而缺乏有益回饋。
五、障礙
˙文化障礙：
某些最大的障礙，是屬於文化性的，也就是公司思考模式缺乏遠見的產品。文化障礙可以被掩飾的很好，深深埋入一家公司的基礎中，而成為所謂價值系統的一部份。它們也因此是最難被擊敗的。然而，在將它們排除後，對增進競爭力卻有深遠的影響。下列為其典型例子：
‧流程被認為是由一些不連貫的功能所組成的，而不是一項連貫性的作業流程，並依據這一項認知來進行評估。
五、障礙
‧資源被分配給作業流程中功能不良的部分。
‧錢被用來對付短期危機。
‧員工寧願改變工作環境，也不願接受新的文化性思考模式。
‧不恰當的評估方式被保留下來。
‧管理階層無法讓應該為失敗負責的個人或單位，各自負起責任。
‧否定。
‧本位主義。
‧獎勵制度不適當。
‧員工因階級不同，而受到不同的待遇。
以上三種障礙類型如圖所示：
五、障礙
4.替代流程之障礙：
在公司的任何一個層次都可發現它的存在。雖然它是對付那些已確認的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因為，替代流程並不會移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問題上引開。讓事情更糟的是，這樣的一種繞道而行的方法，一定需要用到額外的資源。替代流程以各種形式出現，而且通常很有創意。有一些看起來甚至很不可思議，下列為其典型例子：
五、障礙
在公司的任何一個層次都可發現它的存在。雖然它是對付那些已確認的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因為，替代流程並不會移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問題上引開。讓事情更糟的是，這樣的一種繞道而行的方法，一定需要用到額外的資源。替代流程以各種形式出現，而且通常很有創意。有一些看起來甚至很不可思議，下列為其典型例子：
‧當某個作業過程遭遇阻礙，而受到影響的人卻沒有權力採取更正行動，它在不得己的狀況下，被人構想出來的。
‧當一家公司只會解決表面上的障礙，而不會處理造成問題的原因時，經常就會造成替代流程的出現。
五、障礙
．它們會消耗資源。例如：成品庫存是用來取代對客戶需求的快速回應的。
．它們會延長週期時間。因為它們會不斷把各種步驟加進系統中，結果，替代流程本來應該減少整體流程負擔的，反而卻增加了它們的負擔。
．它們會模糊了根本問題的障礙。由於替代流程會使人們容忍最基本的工作表現。因此，它們不是會轉移人們對真正障礙的注意力，就是會使真正的障礙變得更模糊。
五、障礙
5.形成障礙的原因：
˙過長的週期時間
˙錯誤的評估標準
˙不恰當的品質改善計畫
˙短視文化症
˙救火式管理
‧ 危機造成緊急
‧ 緊急產生焦慮
‧ 焦慮消磨資源
‧ 壓力模糊了觀察力
‧ 流程與文化的障礙阻礙績效進步
五、障礙
6.障礙移除即是挫折移除：
˙每個被移除的障礙，都代表著一個較好應付的低附加價值障礙被消除。因此，在無須增加你工作速度的情形況下，你會表現的更有效率，促使你去接受更多的任務，並增加你對公司的價值。
˙障礙移除，很少是一項只有一個步驟的程序；除掉一個重大障礙後，你會發現新的問題，而這個新問題在你尚未移除第一個時並不明顯。
˙障礙比你所瞭解的更多。當那些最貼近每天活動的
表面性障礙消失後，其他那些被第一層隱藏住的障
礙，會浮現出來。
六、學習循環（Cycles of Learning）
1.學習循環定義：
把造成浪費工時的障礙去除，就能降低週期時間
；而免去毫無附加價值的作業活動，就會提高反應速度；透過每次所學到的經驗，又能進一步讓週期時間縮短。週期時間越短，會讓我們有更多機會從學習經驗中成長、改進。我把這些機會稱為「學習循環」。
2.如何運用學習循環：
˙學習循環較累積經驗的次數對經驗曲線的斜率更有影響，因此縮短週期時間較累積經驗的次數對公司更有幫助。
˙學習循環對公司的經驗曲線有重要影響。
六、學習循環（Cycles of Learning）
˙學習循環較累積經驗的次數對經驗曲線的斜率更有影響，因此縮短週期時間較累積經驗的次數對公司更有幫助。
˙有效利用學習循環會提高初檢良率。
˙由學習循環產生的創意突破，比經驗曲線陡坡的累積數量重要的多。
˙學習循環還會打破公司大小的錯誤觀念。並不是規模最大的公司會佔有最大的市場，而是反應速度最快的公司。
˙公司一定要正式成立回饋制度，促進學習流程，並且一定要根據員工使用這項流程的效率，對員工進行考核。
˙學習循環一定要瀰漫於生產∕行銷和設計∕研發循環的每一週期和次週期。
˙學習循環是一種流程，可以揭發潛伏在其他流
程中的作業流程或文化障礙。
七﹑五個階段—5I
1.啟蒙（Inspiration）：
公司的領導階層必須相信有進行改變的需要，然後激勵整個公司支持這些改變：
「啟蒙」不是揮舞旗幟與配帶徽章，以及呼喊著振奮人心的口號。啟蒙是要勇敢地去接受「總週期時間」的邏輯、方法論以及潛力。啟蒙必須由上往下流動才能完全生效的，如果你為新的思考模式做先鋒，記得你必須使高階人士介入其中。但高層的擁護，並不能保證從頭到尾的每個人也都能接受新的思考模式。對一些人來說，它太完美了所以不可信；而對其他人來說，這對他們安逸的生活又是種威脅。因此，所有的層級都必需成為改革者。雖然啟蒙是五個「I」 中的第一個，但當其他階段開始時，它依然不能停下來。
七﹑五個階段—5I
2.確認計劃目標（Identification）：
在這個階段裡，每項作業的週期或次週期，都必須估計或評估它們的工作表現底線或最高目標；確認計畫目標階段，是為了讓你或你的公司，找出改善工作表現的機會，並使績效及可達成績效變得更真實。
3.蒐集資訊、數據（Information）：
在這個階段裡，在有必要或緊急狀況下，都必須提供必要的訓練；在最初的障礙排除後，會揭露出訓練的必要，蒐集資訊、數據與實踐改善方案該是齊頭並進的。
七﹑五個階段—5I
4.實踐改善方案（Implementation）：
在這個階段裡，沒有附加價值的障礙和替代流程，都要指認出來、強調其特徵、並且予以排除，以簡化整個作業流程，減少作業流程中的動作，空出時間來採行必要的有效步驟。
實踐的要領，就是經由探查及移除沒有附加價值的步驟及障礙，來簡化及縮短作業流程。適當地利用「學習循環」會揭露各種 障礙。
實踐的順序：
˙有適當技能的人員，被組合為團隊。
˙作業流程經過模擬與檢查。
˙作業流程的步驟，被區分為有附加價值，與沒有附加價值的兩種。
七﹑五個階段—5I
˙流程中必須重做、延誤或沒有附加價值的部分，將被當做目標，予以摧毀。
˙流程被簡化。
實踐改善方案，比直截了當的移除障礙和縮短週期時間要更複雜。不要期望實踐改善方案階段，能讓你一路直達可達成績效。記住，先取得容易達成的成果，亦即先摘低懸的果實。
在進行「總週期時間」的行動初期，實施階段就已經開始了，並會在整個進行期間，持績生效。
˙流程比過去更少、但卻更切題的評估方式 來估量。
七﹑五個階段—5I
5.制度化（Internalization）：
在這個階段裡，正確的評核、管制、工具、方法和態度，都要一一建立，以保護新文化，和確保持續不斷地進步。
˙一套符合新文化的階級式、組織性評估方式、認可及報酬；它在5I的程序中,越早被設立、越實用。
˙一種提升你們公司回應能力的策略。
˙一種對在你的工作表現及改進潛力方面的定期性再檢討。
˙是綜合「學習循環」而來的技術、訓練、工具及資料，以便改善競爭力的持續性計畫。
七﹑五個階段—5I
˙拋棄不再合用的方法。
˙那些無法帶動3R的。
˙那些只注意交貨能力、功能或專業性的。
˙那些可被操縱的（例如依據公司內部制定的時間表、品質成本、功能性的評分資料所評估來的工作表現）。
˙那些無附加價值的活動。
˙那些謀求私利的。
在邁向可達成績效的過程中，這五個不同的階段並不會按照順序發生。一旦啟蒙階段完成，如何確認計畫且標出公司的可達成績效，完成挑戰所需要的技巧和問題的解決方式，同時成為新的主題。總而言之，這是一條漫長的路。
八﹑總週期時間與其它相關事項：
1.總週期時間與全面品質經營：
˙循環週期時間一定要縮短，回饋循環必須要包括所有的結果，才能把握住每一個學習的機會。學習循環可以改善品質。
˙週期時間短的公司總是表現出較高的品質水準。
˙只要使用現有的品質改良手法，就能很容易的獲得循環週期時間，和全面品質改善成效。
˙最有競爭力的企業文化，是能同時結合縮短週期時間和品質改良者。
˙縮短週期時間就等於品質提升。
˙為了全面提升品質，需要增加學習循環的次數。
八﹑總週期時間與其它相關事項：
2.全面品質經營（TQM）
(1) 何謂TQM
(2) TQM之基本想法
‧ 四大原則
‧ 八大實務
‧ 四大信念
(3) TQM架構
(4) TQM運作方式
‧ 方針管理
‧ 日常管理
(5)經營管理體系
八﹑總週期時間與其它相關事項：
3.總週期時間對人員之衝擊：
˙最後舒適感會上升到更高。
˙初期會降低工作的舒適感，並產生相當程度的抗拒行為。
˙由長（週期時間）入短（週期時間）易；由短返長難。
˙縮短週期時間上軌道後，高昂工作士氣就會出現。
˙人員的績效愈好，學得愈快，也愈有工作滿足感。
˙大多數人都有能力改變（經驗顯示：在管理階層，
˙明確的績效目標，對人員有正面的影響。
4.實施總週期時間可能帶來的績效：
˙創造出讓品質自然茁壯的企業文化。
˙改善企業的顧客反應力，並提供具有實質意義；且
可加以評量的服務品質。
只有不到5%的人因無法跟上改變而調職或請辭）。
八﹑總週期時間與其它相關事項：
公司規模（年度銷售額） 達到績效之所需年限
˙創造制度，使能善加開發及應用經驗的教訓，進而促成持續不斷的改進。
˙建立適當與正確的評量品質方式。
˙使每一種事業都因此而獲得成功，這當然包括你的事業在內。
˙實施總週期時間可能的改善範圍
˙消除公司內部使人注意力分散，且觀點偏狹的品質改善計畫。
5.完成總週期時間可能的時間
一千萬美元
八﹑總週期時間與其它相關事項：
五億美元
十億美元
三十億美元
一億美元
伍、總週期時間實施之實務
一、 成立跨部門工作小組：
2. 解決各部門責任權限以外的障礙
3. 設定優失處理障礙之順序
4. 排除管理上制式化及僵化之程序
5. 找出和確認那些從部門的角度看來不是問題的問題。
6. 重建跨部門人員一致的流程作業系統與工作文化。
7. 促使所有員工都能捐棄既有的狹隘工作理念，轉成較 大格局的工作理念。
8. 人力資源之規劃與訓練
9. 突破文化上的短視
1. 公司資源有效分配
伍、總週期時間實施之實務
二、 畫出各部門工作流程圖：
1. 流程的畫法
2. 個人職務說明書
3. 部門作業流程說明書
流程圖 負責單位 相關文件
品質異常問題提出
調查不良原因
‧品保部 ‧品質抱怨處理單
‧生產部 ‧異常反應處理單
‧品保部
矯正及預防措施流程圖
‧生產部 ‧相關作業標準
‧品保部
‧受稽核單位‧異常反應處理單
‧生產部
擬定改善措施
審核
執行改善措施
效果確認
是否需要矯正措施
異常單位
自行改善
‧品保部 ‧原物料與製程異
‧生產部 常反應處理作業
標準
‧相關單位 ‧異常反應處理單
‧品保部 ‧試驗報告
‧品保部
‧管理者代表
矯正及預防措施流程圖
增修訂標準
結案
預防措施
跟催管制
‧相關單位 ‧相關作業標準
‧品質抱怨處理單
‧內部品質稽核觀
‧品保部 查及缺失報告
‧異常反應處理單
‧矯正及預防
措施表
‧品保部 ‧依月報表顯示
‧管理代表
伍、總週期時間實施之實務
三﹑檢視各流程是否合乎3R：
1. 回應：
能迅速確實滿足客戶需要的能力。
2. 效益倍增：
運用以前績效回饋，在不加重工作負擔或增加資源前提下，促使流程簡化及加速能力。
3. 資源分配有效性：
運用既有或更少資源達到改善結果能力。
伍、總週期時間實施之實務
四﹑ 估算各流程週期時間：
1. 尖離峰原則
2. 理論性週期原則
3. 確定可達成績效
五﹑ 設定各流程之評核項目與標準
1. 評核原則：
˙衡量要以改善現行工作的品質為重點。
˙衡量應能發掘異常現象。
˙衡量工作應包含快速回應顧客（內、外）需求之項目。
˙評核方法要簡單、正確。
伍、總週期時間實施之實務
2.評核方法：
˙將它們區分主要部份與次要部份，次要評核標準為主要評核標準的下一階功能。
˙列出現在公司所採用的評核標準。
˙確認有無遺漏的評核標準，如：初檢良率、週期時間、成本、庫存、生產力、收入等。
˙對每一個主要項目提出以下問題：在顧客眼中，改善此一評核標準是否可提升績效？
˙依序排列主要項目，包含新的評核標準。
˙試著將評核標準減少到只有十項以內。
˙把這當作是目前檢討項目的最主要的十個評核指標。
伍、總週期時間實施之實務
3.幾個重要評核參考項目：
˙初檢良率 ˙學習循環
˙員工效率 ˙準時交貨率
˙全部產品成本 ˙應收帳款回收
˙利潤 ˙生產力
˙顧客（內、外）滿意度
˙行銷與相關的市場佔有率
˙庫存層級（應該是最小化）
˙週期時間（包括所有作業流程）
六﹑建立各評核項目之
基準績效與可達成績效
1. 基準績效
2.可達成績效
七﹑找出各評核項目之基準績效
八、 設定解決各障礙之優先順序
、預計進度及預期成果：
1. 發掘障礙
2. 整理障礙
到可達成績效各類障礙
九﹑用5I來達到可達成績效：
1.啟蒙：
公司的領導階層必須相信有進行改變的需要，然後激勵運作公司支持這些改變。
2.確認計劃目標：
每項作業的週期或次週期，都必須估計評估
它們的工作表現底線或最高目標。
3.蒐集資訊、數據：
在有必要或緊急狀況下，都必須提供必要訓練。
4.實踐改善方案：
沒有附加價值的障礙和替代流程都要指認出來
，強調其特徵，並予以排除，以簡化整個作業流程，減少作業流程中的動作，空出時間來執行必要的有效步驟。
十、用學習循環來增加排除障礙之能力與速度：
5.制度化：
正確的評核、管制、工具、方法和態度，都要一一建立，以保護新文化和確保持續不斷地進步。
1. 每日自我檢討
2. 每週部門檢討
3. 每月跨部門檢討
4. 每季經營成果檢討
5. 每專案結束即檢討
十一、組織運作創造優質團隊
1. 願景
2. 規劃能力
3. 組織能力
4. 影響能力（領導能力）
5. 推動能力（控制能力）
6. 績效管理能力
7. 人力資源管理能力
十二、 建立獎勵制度來產生動力
1.設定獎勵制度基本原則
‧員工的表現與營運表現產生直接關聯
‧回饋頻繁
‧著重未來發展
‧根據職責衡量
‧作為管理工具
‧重視規劃、指導與考核
2.獎勵制度分配步驟
(1)設定各部門之評核項目、計算式、標準。
(2)設定各部門評核項目之基準績效與可達成績效。
(3)將基準績效到可達成績效分成10等分。
(4)將基準績效當1，可達成績效為2，級距為，即、……、。
(5)若未達基準績效，該評核項目的結果依級距數據為、、……。
十二、 建立獎勵制度來產生動力
(6)級距計算到小數第二位，第三位四捨五入。
(7)各部門若有評核指標者，依經營成果將各評估指標加權後
相加。例：生產部有4個評核指標，則計算式為
A=R ＋S ＋T ＋U
A、B、C：為參與評核部門之經營成果之點數
M、N、O、P：表示該部門之評核指標
R、S、T、U：為加權指數，R＋S＋T＋U＝100%
i：表示該評核指標之評核次數或發生次數
：為Mi×Mj×Mk……Mn連乘積
十二、 建立獎勵制度來產生動力
(8)公司總點數計算：
點數＝X＋Y＋Z＝A× ＋B× ＋C×
總點數＝ ×點數
X、Y、Z：為各部門計算結果
A、B、C：為參與評核部門之經營成果之點數
SA、SB、SC：A、B、C部門之總薪水
PT：公司總人數
P：參與評核部門之總人數
(9)公司願意提撥之金額M。
十二、 建立獎勵制度來產生動力
(10)分配到各部門之金額為
Ma＝ ×M
Mb＝ ×M
Mc＝ ×M
Ma、Mb、Mc：為各部門分配之比例
(11)分配到個人獎金為：
Ma× Mb× Mc×
PSA、PSB、PSC：為個人薪水。
十三﹑塑造以總週期時間之企業文化
1. 一般文化與總週期時間文化之比較
2.如何塑造企業文化
一般文化與總週期時間文化
項目
一般文化
總週期時間
1.企業任務
追求利潤
從顧客滿意中追求利潤
2.顧客需求
1.請顧客訂出規格
2.避免顧客抱怨
1.發掘顧客需求
2.滿足內、外部顧客需求
3.目標
追求短期經營績效
追求長期經營績效
4.改善方式
著重個人想法
強調功能性團隊
5.改善時程
有時間性
永無止盡改善
一般文化與總週期時間文化
6.改善對象
產品∕服務
產品∕服務∕過程
7.改善種類
多而雜
目標集中
8.問題改善
救火隊
系統化
9.資源
需增加資源
不需增加資源
10.成果
短暫、變化大
績效大、穩定
陸、總週期時間與個人
「時間」是至寶，是一種無從購買也無法創造的東西，今天時間已經變得愈難取得，企業不斷推出新產品與服務來滿足顧客對「迅速」的需求，所以以競爭力的戰爭已成為全世界較勁的項目，只有那些能夠準確、迅速地滿足客戶需求的個人或企業，可以在未來變動環境中奪標，而缺乏這些技巧的個人或企業必將慘遭滑鐵盧。所以個人的您要確保工作增加滿意度，並且得到比較好的昇遷機會的不二法門，就是投入這場世界性競爭力的大戰，且透過縮短週期時間帶來的機會，一定可以贏得這場戰爭。
陸、總週期時間與個人
一、 自我期許：
1.你要能體會和時間作戰的重要性，還有這些對你個人的福利和公司的生存所造成的衝擊。
2.你必須瞭解，無論是自己、部屬、同僚、老闆或是整個公司，如果都能增進更好、更有回應的工作表現，那麼對你個人都是有利的。
3.不必花更多力氣，也不用加快工作步調的情況下，你能夠縮短每一份工作所需的時間。
4.你必須由經驗中學習，善用所有的教訓來改進工作技巧和表現。
5.你要想辦法，找出對工作沒有幫助的作為，而且不再重複。
6.你必須採用新的思考模式，找出和消除障礙，才會有更快、更有反應的表現。
陸、總週期時間與個人
二﹑ 工作信條：
1.具競爭力的經理人：我要求我的員工準時上班，並且保持工作效率直到下班。
2.具競爭力的經理人：我要求我的員工能專心投入他們的工作。
3.具競爭力的經理人：我會授權我的員工去發覺目標、訂定目標、並移除阻礙公司改進業務的障礙不論它們在哪裡。
4.具競爭力的經理人：我的員工也許在第一次做某件事時會錯，但我要求他們以後都能做對。
5.具競爭力的經理人：我期望我的員工會偶爾超越他們指定的職責範圍。
6.具競爭力的經理人：我要求我的員工能貢獻附加價值。
陸、總週期時間與個人
三﹑工作保障：
1.由具競爭力的表現所獲得的保障。
2.經由迅速回應及學習循環所得到的保障。
3.經由正確的回饋所得到的保障。
4.經由工作滿意度所得到的保障。
四、您要如何做？
1. 寫下您的職務項目
2. 畫出您的工作流程
3. 檢視各流程是否合乎3R
4.計算各流程週期時間（何時開始，何時結束）
5. 設定各流程之評核項目與標準
6. 計算評核項目之基準績效及可達成績效
陸、總週期時間與個人
7. 找出各評核項目之基準績效到可達成績效之各類障礙
8. 設定解決各類障礙之優先順序
9. 用PDCA管理循環來達到可達成績效
10. 用學習循環來增加排除障礙之能力與速度
11. 將排除障礙之經驗傳授或影響他人
12. 該注意事項：
˙利用每專案或每週之學習循環。
˙獲得授權的態度：
‧容忍在權利、風險與責任方面所蒙受的小損失，以換取學習循環次數的增加。
‧不會害怕會受到報復，所以敢去擁護主張、面對問題，並移除障礙。
‧持續地擴張他們的能量及力量，以他們對問題的瞭解及經歷，在組織的上下階層與橫切面上，造成改變。
陸、總週期時間與個人
˙如何評估自己：
‧它是否驅策你去改善你們公司的競爭力。
‧它是否與3R中的任何一項抵觸。
‧是否將週期時間、初檢良率、成本、生產力列入評估。
13.被障礙所擊潰時怎麼辦？
˙定時提醒自己縮短週期時間的思考要點：學習循
環、障礙移除、流程中動作的減少以及移除沒有附
加價值的步驟。
˙維持自己想要移除障礙的原動力。
˙集合其他同志的支持，並由集體的學習循環中獲
益。試著把注意力放在所能獲得的目標上……反
正不會有損失的。
柒、結論
一、貴公司有競爭力嗎？
2.你們公司的聲譽完整無瑕嗎？
3.你們公司的生產線合理嗎？
4.你們公司的價值觀及傳統，能與構成競爭力的要素相容嗎？
5.你們公司的作業程序，是否流暢？
6.你們公司是否「由後往前」管理？
7.你們公司的迅速回應度，甚為有名？
8.你不需要再三地重做產品？
9.你們公司各部門間，沒有本位主義與內鬥？
10.員工流動率低嗎？
11.員工士氣高嗎？
12.你們的管理階層，易於接受變革嗎？
13.一般而言，你們公司的作業程序中，沒有過多的步驟，如：太多的會議、層層簽批的公文？
14.一般而言，你的時間，是用在替公司增加附加價值的行動上？
1.你們公司的評估方法明確嗎？
柒、結論
二、 保持競爭優勢：
1. 達成績效目標後繼續保持成長曲線向上爬升。
2. 將週期時間視為企業文化的一部份推展到全公司。
3. 各部門彼此的關係就像供應商與客戶的關係。
4. 模擬客戶反應。
5. 建立核心技術。
6. 水平垂直整合。
7. 策略聯盟。
8. 併購。
9. 大未必能敵小，快則必能制慢。
柒、結論
4.評估績效的方法：
˙列出現在公司所採用的評核標準。
˙將它們區分主要部份與次要部份，次要評
核標準為主要評核標準的下一階功能。
˙確認有無遺漏的評核標準，如：初檢良率、
週期時間、成本、庫存、生產力、收入等。
˙對每一個主要項目提出以下問題：在顧客眼中
˙依序排列主要項目，包含新的評核標準。
˙試著將評核標準減少到只有十項以內。
˙把這當作是目前檢討項目的最主要的十個評
核指標。
改善此一評核標準是否可提升績效？
柒、結論
5.正確評核績效指標：
評估基本原則如下：
˙評核方法要簡單、正確。
˙衡量要以改善現行工作的品質為重點。
˙衡量應只限於發掘異常現象。
˙衡量工作應包含某些重要項目。
幾個重要參考指標：
柒、結論
˙初檢良率 ˙學習循環
˙員工效率 ˙準時交貨率
˙全部產品成本 ˙應收帳款回收
˙生產力 ˙客戶滿意度
˙利潤
˙行銷與相關的市場佔有率
˙庫存層級（應該是最小化）
˙週期時間（包括所有作業流程）
柒、結論
6.障礙排除順序：
˙縮短週期時間後就會消失的，這就是表
面障礙。
˙如果縮短一半週期時間就會改善的，這
就是表面障礙。
˙如果某項障礙是可以排除，並且跟員工
薪水有關連，這種障礙可能有一部份是
表面障礙。
˙如果週期時間縮短一半仍無法改善，這
可能是根本障礙。
˙如果某項根本障礙經得起薪資支票測試
，可能是文化上的根本障礙。
柒、結論
7.如何排除障礙
˙任何人都可能造成作業或流程的障礙。
˙研判你的障礙是專業判斷、作業流程與
文化障礙與替代流程。
˙運用魚骨圖或其他方法來決定障礙與流
程的關係
．因果關係
．替代流程
˙當發現流程障礙是屬於某特定部門時，
便可以停止因果分析。
柒、結論
˙將障礙的影響量化：首先以週期時間來影
響量化的程度；如果很容易達成績效，再
以初檢良率、成本、收入與資源應用等來
量化影響程度。
˙決定障礙是可在部門內處理或須由跨部門
工作小組來執行時。
˙每一個跨部門工作小組應有權將解決問題
的責任，指派給小組成員以外的同事，並
要求其配合。
˙如果是公司的外部障礙，則交由生產∕行
銷的跨部門小組來決定解決的優先順序與
責任歸屬。
柒、結論
1.週期時間的估算：
˙理論性週期原則：
‧算出理論週期時間。
‧可達成績效約為理論性週期時間之2-3
倍（生產單位）5-10倍（行政單位）。
˙尖離峰原則：
‧針對整個流程某一單項工作，找出過去
相關數據，在橫座標表示週期時間（以
天數為單位），縱座標代表發生率。
‧找出此一流程（工作）最短及最長之週
期時間。
The End
Let’s do our best!
