再造——通往变革之路
如果有人要我们给企业再造下一个简短的定义，我们会说，它的含义就是“重新开始”。 它的意义并不在于对现有的事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做一些渐进式的变革。再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。它意味着提出这样的问题：“假定我已经了解了情况，又具备了现代的技术条件，而今天要我重建这家公司的话，那么，公司看起来应该是什么样的呢?”再造一家公司意味着要把旧的制度扔在一边，重新开始。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳的途径。
上述定义是不正规的，但却是一目了然的，因为它向人们提供了一种理念，使他们了解我们所说的企业再造是什么含义。不过，任何人如果打算把再造运用于一家公司的话，那么，还需要了解更多的东西。
一家公司怎样再造其业务流程呢?再造从什么地方着手呢?哪些人与此有关?要进行彻底变革的这种观念出自何处呢?
我们看到一些公司采用反复试验法，以回答上述有关彻底变革的问题。
我们曾在一些进行过这类变革的公司中当过顾问，还观察过其他一些公司。
我们根据这些公司的经验和我们亲身的体会，逐渐形成关于企业再造的概念。我们还把这种概念运用到重建公司的新的流程中去。为了执行新的业务流程，我们和我们曾在其中工作过的公司提出了种种方法和技巧。它们不是公式，而是工具，公司企业只要运用得当，就有可能为自己另辟振兴企业的蹊径。
我们的经验和我们的那些拥有这些技巧的客户的经验是令人鼓舞的。
企业只要运用得当，即只要发挥智慧和想象力运用上述经验，就不仅能使企业正常运营，而且还能使企业业绩出现惊人的改进。本书将继续阐述企业再造，并将阐述人们怎样在自己的企业中更新业务流程并获得成功。
给再造正式下定义
下面首先让我们给再造(Reengineering)下一个比较恰当的定义。“再造”，确切地说，乃是“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。 这个定义包含了四个关键词。
关键词：基本的
第一个关键词是“基本的”(Fundamental)。企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作?为什么我们要这样干?提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。
要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。
实际上，要进行再造的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。假如提出的问题是：“我们怎样才能进一步提高审核顾客信用这项工作的效率?”那么，提出这个问题的前提是，必须对顾客的信用进行审核。
可是，许多事例表明，审核顾客信用这项工作的费用支出实际上超过了这项审核工作所能防止的坏账损失。一家公司要实行再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然的。它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。
关键词：彻底的
定义的第二个关键词是“彻底的”(Radical)。该词源于拉丁文"radix"，意思是：“根本”。彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。
关键词：显著的
第三个关键词是“显著的”(Dramatic)。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。如果一家公司比其应有的地位落后10％，费用支出高出10％，质量低10％，如果需要将其为顾客服务的业绩提高10％的话，那么，它未必需要作重大变革。它通常采取的做法是，动员职工队伍，制定逐步提高的计划，使该公司逐渐提高10％。
只有当遭到严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到必须进行再造。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。
根据我们的经验，进行再造的公司可以分为三种情况。第一种情况是，公司感到自己深陷困境，除再造外，别无选择。如果一家公司产品的生产成本在数量级上远高于其竞争对手或超出其经营方式的承受能力，如果它在为顾客服务方面很糟，以致遭到顾客公开的指责，如果它生产的产品报废率比其竞争对手高出一倍、二倍或四倍，或者说，如果它需要在数量级上取得显著的改进的话，那么，它显然需要对业务流程进行更新。20世纪80年代初福特汽车公司的情况就是一个适当的例子。
第二种情况是，公司尚未陷入困境，但其管理层已预见到企业将面临困难。20世纪80年代下半期的艾特纳人寿和意外事故保险公司(Aetna Life&SLCasualty)就是一例。当时，它的财务状况暂时还能令人满意。但远处已隐约出现了乌云——冒出了新的竞争对手，顾客的需求或特点正在改变，行政管理或经济环境发生了变化——这一切对该公司取得成就的基础构成威胁，有把它摧毁的危险。这种情况的公司有预见，在预见到有可能陷入困境之前就着手进行再造。
第三种情况是，着手再造的公司正处在鼎盛时期。无论现在或将来，都不存在可以察觉得到的困境。可是，这种公司的管理层有雄心壮志，富于进取心。 哈尔马克(Hallmark)公司和沃尔玛商店是属于这种情况的例子。这一类公司把再造看成是一种机遇，用来进一步超越其竞争对手。它们试图通过提高自己的业绩去进一步提高竞争的起跑线，使其竞争对手的处境更加严峻。当你正在赢得这场游戏时，你为什么要去重写游戏规则呢?据说，反映一家公司取得成功的真正的标志是自愿抛弃长期来行之有效的做法。一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。
我们为了具体说明上述三种公司之间的区别，有时作以下的比喻：第一种情况的公司犹如驾车碰了壁，受了伤，躺在地上，情况危急；第二种情况的公司好比正在驾车高速行驶，但已经看到前面的路上有某种东西，而且显得愈来愈近。它也许是墙壁!第三种情况的公司好比在一个晴朗的下午驾车外出，一望无际，看不到前面有任何障碍物。多么风和日丽啊!但还是决定停下车来，为其竞争对手一别的小伙子设置障碍：
关键词：流程
第四个关键词是流程(Process)。尽管这个词在我们所下的定义中是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。
我们把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。我们曾在第一章中以购货订单的执行流程为例对流程作了具体说明。换句话说，把顾客所订的货物送到顾客的手中，也就是流程创造的价值。
亚当·斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的各种任务上，如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。整个流程中的各项任务固然是重要的，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客的手中，那么，对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。
我们将举三个例子来具体说明企业如何实行再造及其为企业带来的成果。读者在阅读这些例子时，不要忘记反映再造特征的四个关键词：基本的、彻底的、显著的和流程(尤其是流程)，这是大有裨益的。把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做——这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。而今，思路已开始出现转变，转向以流程为基础。我们可以从国际商用机器信用公司、 福特汽车公司和柯达公司等反映当前主流的公司企业所实行的根本变革中看到思路的这种转变。
例1：国际商用机器信用公司
我们举的第一个例子是国际商用机器信用公司(1BM Credit)。它是IBM出全资设立的一家附属公司。它如果是一家独立的公司的话，会被《财富》杂志列入服务业100家最大的公司名单内。国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。由于向客户提供融资便于他向本公司购货是一种极为有利的营业，因此，国际商用机器信用公司的业务受到其母公司的青睐。
但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的情况。
IBM的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室，参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。这是第一步。
第二步，某个工作人贝把那张纸送到楼上的信用部。该邵的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。
第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。经营部也有自己的电脑系统。上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。
再下一步，即第四步，该融资申请书转到核价员。他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。
办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的销售代表。
上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可以让客户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方?你们什么时候能审核完毕?”
不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在。
在哪个环节上，下落不明。
国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。 原先，每一个部门在申请融资的材料上办完其手续后将它移交给整个流程的下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。这种补救性措施确实解决了一个问题：控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他(或她)所想要得到的信息。不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。
终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。
他们从这项实验得知：完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。而其余的时间——现在平均为7天多——花在从一个部门到另一个部门的公丈旅行上。 就这样，管理层开始注意到问题的核心——核定融资的全过程。不错，要是公司能通过某种魔术使每一名工作人员的工作效率提高一倍的话，那么，真正花在处理一份申请融资材料上的时间会减少到45分钟。可见，问题并不在于任务本身和执行任务的人员，而在于整个流程本身的结构。换言之，必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。
结果，国际商用机器信用公司使用通才取代信用审核员、核价员等等专门人员。现在，不是将一份申请融资的材料从一个办公室转到另一个办公室，而是由一名称作综合办事员(deal structurer)的工作人员从开始一直到结束，办理核定申请材料的全过程，毋须转来转去。
一名通才怎么能取代4名专门人员呢?原先的流程设计实际上是根据一种根深蒂固的(但不易被察觉出问题的)假定：每一份提出的申请融资的材料都有其独特之处和难处理的地方，因此，需要有4名不同的训练有素的专门人员来办理。但事实上，这个假定是错误的，因为大多数的融资申请是简单明了的，不复杂、不难办的。原有的流程是根据管理部门所能想象到的最难办的申请要求来设计的。这种流程的设计是过了分的。国际商用机器信用公司的高级管理人员通过对专门人员的工作进行仔细调查后发现，这些专门人员的工作大多数只不过是办事员的工作而已，例如：从数据库中找出信用等级，把有关的数字填入格式内，从丈件材料中找出有关的条款，等等。
只要配备一台电脑，只要它既便于操作，又能提供专门人员所使用的全部数据和工作方法，那么，一名普通的工作人员就有可能胜任上述几名专门人员的工作。
国际商用机器信用公司为了支持综合办事员的工作，还开发了一套新的、内容复杂的计算机系统。在多数情况下，这套系统能向综合办事员提供他(或她)所需要的工作上的指导。在确实遇到棘手问题时，综合办事员还能得到几名真正的专家——审核信用、核定利率等等方面的专家——的帮助。
即使在这种情况下，也不需要公文旅行，因为综合办事员及其求教的专家是在一起工作的。
通过对业务流程的重新设计而在业绩上取得的成就是惊人的。国际商用机器信用公司把处理申请融资的材料的时间从7天减少到4小时，而从事这项工作的人员的实际总人数非但没有增加，反而有了减少。与此同时，所处理的交易的笔数增加了一百倍——不是百分之一百，而是一百倍。
国际商用机器信用公司取得的成就是，使处理申请融资的材料的时间减少了90％，使这项工作的办事效率提高了一百倍。不难看出，这样的成就是符合我们给企业再造所下的定义的。国际商用机器信用公司提出的问题并不是，“我们怎样去改进融资报价的计算方法?我们怎样去提高审核客户信用可靠程度的工作效率?”相反它所提出的问题是，“我们怎样去改进核定客户信用可靠程度这项工作的流程?”而且，国际商用机器信用公司在这方面作出根本变革的同时，还摧毁了原先的假定——专门的工作步骤要由专门的人员去完成。
例2：福特汽车公司
我们就企业再造所举的第二个例子涉及把变革运用到另一类业务流程。
我们把业务流程界定为能向顾客提供价值的一系列活动，并援引了执行购货订单和核定向客户提供融资这些工作的例子。然而，一种业务流程的用户并不一定就是该公司的客户。公司也可能有内部客户。例如，一家公司通过采购流程采购到的物资供应给本公司的制造部门，就属于这种情况。正如我们从福特汽车公司的例子了解到的，再造也能应用于这种采购流程。
上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法 紧缩人员，减少行政管理费用。福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化。能够该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。福特汽奉公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。
不久前，福特汽车公司参与了日本马自达汽车公司股份，能得到后者四分之一的股息。福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有s名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌、做干操等等说明得了的。福特汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自迭相匹敌。于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。
这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重丈的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。它是一个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。应付账款部门是由一群办事人员组成的。他们坐在办公室内，把有关的凭证侍来递去。人员也不是再造的目标，但是，他们所攸的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终特得到调整。至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。
我们对这一重大的区别强调得还不够充分。再造所强调的，不是部门或其他的组织单位，而是对基本的业务流程进行重新设计。仅就一个组织单位来界定再造．这种努力必定达不到再造的目的。一旦对实际的业务流程进行了再造，那么，为完成工作所需要的组织结构的形式将会看得很清楚。它看来跟原先的纽织形式也许会有很大的不同。有些部门或其他的蛆织单位甚至有可能消史。福特汽车公司的情况就是如此。
福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。采购流程是从超出购货订早开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款．将货供应纷下属工厂(该工厂也就是采购流程的客户)为止。采购流程包括应付账款职能，但它还包括购货和收货。
福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显杯是按常规办串的。流程一开始，由采购部门向供应商发出购货订单，并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货，货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发吏给应付账款部门。与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部门送去发票。
现在，福特汽车公司的庄付账款部门关于这批货物有三种凭证———购货订单、收货凭证和发票。如果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人员就签宇，同意付款。大多数的情况是如此，但有时会出现维尔弗雷多，帕莱托(Vilfcdo Parct。)所说的情况。
维尔弗雷多·帕莱托是20世纪初期意大利的一位经济学家。他捉出了一种法则，技术上叫作分配不当的法则。我们大多数人称之为“八二法则”{80与20之比)。这一法则称，对某一个流程来说，只需要原先投入的20％的工作量就够了，却引起了80％的追加工作量。 在福特汽车公司的应付账款部门内，办事人员把大部分的工作时间花在对付购货好单、收货凭证和发票三者出现不相吻合时的情况，而这种情况是并不多见的。有时候，为了追根咒底，弄清三者不一致的原因所在，需要花几周的时间，做大量的上作，才能得出解决办法。
福特汽车公司新的应付账款流程一看便知，跟原先的流程大相径庭，迥然不冉。主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账款的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。结果表明，情况大不相同。现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500名，而仅仅是125名。
福特汽车公司新的采购流程是：采购部门的一名采购员向供应商发出购货订单，与此同时，将订单上的有关内容输入联机数据库‘供应商跟以往一样，将货物发往买方的收货点。货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端机进行核对，看看已经运到的货物同数据库中贮存的已经发出的购货订单的内容记录两者是否相符。只有两种可能性：相符或不相符。如果相符，收货点的工作人员接收这批货物，并按电脑终端的键，告诉数据库，这批货物 已经运到。数据库现在已记下收到这批货物，而且，电脑会自动地签发一张票并在适当时候杷它发往供应商。另一方面，如果这批货物同数据库中已经发出的购货订单的内容记录不相符，那么，收货点的工作人员拒绝在运货单上签收，让它退还给供应商。
福特汽车公司这次再造的基本概念是简单明了的。审定支付货款一事，以往由应付账款部门负责，现在改在收货点上办理。这项工作的原有流程有着迷宫般的复杂性，如：查找材料，暂缓执行，记入备忘录，等等，足以使500名办事人员或多或少地为此忙忙碌碌。新的流程却不是这样。实际上，新的流程实施后，整个应付账款部门就几乎没有继续存在的必要。在福特汽车公司的某些部门，例如，在发动机部，办理应付账款的人员减少到只有过去的5％。原有的人员中只有极少数人留下来，继续做应付账款方面的工作，处理出现的特殊情况。
福特汽车公司的采购流程经过再造后，打破了原先所运用的那些僵硬的规定。各行各业各个企业在运作中都有自己的一些根深蒂固的规定，不论这些规定是否用文字写出来。
福特汽车公司应付账款部门的一项规定是，只有收到了发票才能付款。
尽管这条规定难得明确表达出来，但它已成为一种框架，原先的采购流程就是遵循这种框架形成的。福特汽车公司的管理层在着手调整采购流程时，曾认真地提出问题：是否仍想搔照这条规定办事?答案是否定的。破除这项规定的办法就是取消发票。于是，福特汽车公司不再实行“发票收到后才能付款”，改为实行新的规定——“货物收到后才能付款”。仅仅改一个词，就为企业的一项重大的变革奠定了基础。在福特汽车公司原有的规定中，作这种一词改变的，另外还有几起。它们至今仍在发挥类似的作用。
例如，福特汽车公司在其下属卡车制造厂之一实行了更加新的规定，取代“收到货物后才能付款”而实行“货物使用后才能付款”。 该公司对它的一家刹车供应厂商实际上说了这样的话：“本公司喜欢使用贵公司供应的刹车，并将继续用它装配在本公司制造的卡车上。不过，刹车在装配到卡车之前是属于贵公司的，而不是本公司的。刹车只有在我方使用之后，才是属于我方的，我方才能支付刹车的货款。我方制造的每一辆卡车在装配了贵公司供应的刹车，离开装配线以后，我方定会通过支票将刹车的货款付给贵公司。”这一变革使福特汽车公司的采购和收货流程进一步得到简化。(此外，这一变革还使谊公司得到其他的好处，即从减少刹车的库存到改善现金支出等等好处。)
采购刹车的新流程还摧毁了福特汽车公司的另一条规定——公司要始终保持货源的多源化。至少就卡车的刹车而言，新的规定是：“我们将拥有单一的货源，同刹车的这位供应商紧密合作。”
也许有人会感到奇怪：既然从实际效果来看，现在的做法等于刹车的供应厂商给福特汽车公司的刹车库存提供资助，那么，该供应厂商为什么会同意这一改变呢?该厂商从新的安排中究竟能得到什么好处呢?
第一，谊供应厂商现在得到了承包福特汽车公司下属谊厂所需刹车的全部供应业务，而不再只是其中一部分刹车的供应业务。第二，谊供应厂商由于现在独自了解到福特汽车公司通过电脑操作的制造卡车的时间表．有关福特汽车公司所需卡车刹车数量，就不再需要像从前那样，依靠自己的销售部门提供不那么可靠的预测资料。谊供应厂商从而也能得以改进制造刹车的时间表，减少自己的刹车库存量。
福特汽车公司对采购工作的流程进行再造这一事实，具体地表明了真正的再造工作还有一个特征，也就是说，要是没有现代的信息技术，福特汽车公司就不可能作出上述变革。这跟国际商用机器信用公司的再造有异曲同工之处。这两家公司的新的流程不只是老的流程加上新方法。它们是全新的流程。如果没有今天的信息技术，这种新流程就不可能出现。
例如，在对采购流程进行再造时，要是没有有关购货订单的联机数据库，那么，在采购的货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的工作人员就不可能核定是否要向供应商支付货款。要是没有数据库，收货点上的工作人员会跟以往那样，不了解福特汽车公司向外单位订货的实际情况。当货物运到后，收货点上的工作人员的唯一选择是，跟以往那样，认为这批货是订了的，进行验收，而把收货凭证、购货订单和发票三者是否相符的核对工作留给应付账款部门去做。从理论上说，采购部门可以将每一份购货订单的复印件发送给本公司的每一个收货点，收货点上的工作人员能够将每一批运到的货物同购货订单进行核对对，可是，事实表明，由于显而易见的原因，这样一种以书面凭证传递为基础的制度是不切实际的。现代信息技术已经使福特汽车公司有可能建立起崭新的运作方式。同样，现代信息技术也已经使IBM雇用的通才有可能掌握以前只有专门人员才能掌握的信息。
我们说，信息技术在再造中起了必不可少的推动作用。没有信息技术，就不可能对业务流程进行再造。我们还将在第五章对此论述。
例3：柯达公司
再造的另一个例子是柯达公司<Kodak)为迎接竞争挑战而建立的新产品开发流程。1987年，柯达公司的者对手富士(Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。顾客买了这种照相机，装上的胶卷被用过一次以后，可以把照相机退给冲洗这种胶卷的这家制造厂商。后者把这架照相机拆成零部件，供重新装配照相机使用。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，从着手设计一直到生产出一种能同富士照相机抗衡的产品，要花70个星期的时间。时间上这样延迟，会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。
新产品开发流程大多属于下列两种情况之一，或者是依次进行，或者是齐头并进。前者进度缓慢，后者也不快，只是原因有所不同而已。按照依次进行的新产品开发流程，负责开发产品某一部分的个人或小组要等到上一道步骤完成之后，才开展自己的工作。例如，首先由照相机箱体的设计人目开始设计机盒，然后由快门设计人员接着设计快门，这以后再是由卷胶卷装置设计人员接着开展工作，等等。正因如此，设计过程缓慢也就不足为奇了。
按照齐头井进的产品设计流程，照相机的各个组成部分的设计工作是同时进行的，最后，将各个部分组装成照相机整机。不过，这种方法也有自己的问题：各个组成部分的设计工作相互之间往往不协调。其原因在于，即便是各个设计小组从照相机的同一种基本设计出发进行自己的设计工作，但是，一个组在设计上所作的变动(往往是一些改进)，其他的组是难以及时知晓的。于是，新设计的照相机在准备投产之前，还要回到设计上作一番调整。
柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次进行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。该公司的照相机设计工作是齐头并进的，也就同时存在着这种方法的上述问题，而制造部门的模具设计工作是在照相机设计完毕后才开始。于是，柯达公司制造部门的上程技术人员要在照相机设计人员启动设计工作后，等上28个星期，才能着手开展自己的工作。
柯迭公司对新产品开发的流程进行了再造，办法是创造性地运用了一种新技术。这种新技术名叫计算机辅助设计／计算机辅助制造(CAD／CAM)。这种技术可以让工程人员不是在制图桌上，而是在电脑智能终端旁从事设计工作。
利用电脑显示屏取代田纸，仅此一项便能提高设计人员个人的工作效率。不过，如此利用电脑技术对于新产品开发的整个流程的影响还是有限的。
柯达公司之所以能对其新产品开发的整个流程进行再造，是由于利用了一种技术，即产品设计的整套数据库。这种数据库每天把每一名工程技术人员的工作成果收集起来，并将各个成员的成果结合咸一个互相连贯的整体。
每天上午上班后，设计小组和个人检查一下，看看别的组、别的人员前一天的工作有没有给自己的工作或给整个设计工作带来问题。如果带来了问题，就能够立即着手解决问题，而不是像先前那样，徒劳地工作了几个星期或几个月之后，再去解决问题。此外，这种技术还可以让制造部门的工程技术人员在新产品开发启动后只轻过10个星期，就能着手进行自己所担负的模具设计工作，也就是紧跟在设计人员吏出某种款式的新产品的第一个原型之后，就着手模具设计。
柯达公司这种新的设计流程叫作协调一致工程。它已广泛应用于航空和航天工业以及汽车工业，现在又在消费品生产方面开始吸引追随者。柯达公司运用了协调一致工程，使35毫米、一次性照相机从概念到投产的新产品开发整个流程所需的时间减少了将近一半，也就是减少到28个星期。此外，由于再造设计流程后，模具设计人员可以在产品设计完成之前，开展自己的设计工作，可以从容地推敲、运用专业知识去设计模具，使之既便于制造，所花费用又不大。柯达公司已经使其一次性照相机的模具制造费用和照相机的生产成本降低了25%。
从上述三个例子可以看到具体介绍企业再造的实际情况，尽管其中有的例子发生在我们提出再造企业(重新设计企业业务工作)这个名称之前。这些例子具体说明了企业再造的四个必不可少的特征，具体体现了下述定义，即再造乃是针对企业业务流程的“基本”问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度—亡取得重大的进展。
在上述三个例子中，还出现了下列几个课题。本书以后还将以较大的篇幅刘之论述。它们足：
以流程为导向
国际商用机器信用公司、福特汽车公司和柯达公司所取得的进展，并不呈靠把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上。反之，这些进展的取得都足由于不顾部门界限，把注意力集中在整个的业务流程——信用审核流程、物资采购流程或产品开发流程上。
雄心壮志
在上述任何一个例子中，点点滴滴的细小的改良是不够的，不足以解决问题。上述三家公司都旨在取得突破性进展。例如，福特汽车公司在再造其应付账款的流程中，越过难点一——20％的账单，致力于80％的账单的解决办法。
打破常规
上述每一家公司在再造自己的工作流程时，都打破了旧的传统。专业分工、依次进行、定时操作等等规定都被有意识地抛弃了。
创造性地运用信息技术
上述公司之所以有可能打破常规，建立起新模式的流程，是由于借助了现代信息技术。它起了催化剂的作用，使各种组织能以跟以往根本不同的方式方法进行工作。
不应误解再造
那些通过道听途说而了解“再造”的人，以及那些刚刚开始知道“再造”这一概念的人往往会匆忙作出结论：“再造”跟人们已经熟悉的改善企业经营的其他计划大致相同，如此而已。他们会说：“噢，我懂了。再造不过是紧缩机构和人员的别名而已。”他们或者把再造跟改变结构或经营上的其他一些短期性的补救性措施等同起来。实际情况完全不是这样。再造根本不同于上述其他任何一种改善企业经营的计划，也根本不同于任何补救性措施，即使两者有某种共同的前提。
首先，尽管信息技术在企业再造中起了显著的作用，但迄今已经可以看得清楚：再造与自动化并不是一回事。利用信息技术使现有的流程自动化，这类似于重新铺路。对于做错事来说，自动化电完全能提高做错事的效率。
电不应该把企业再造同所谓的软件更新混淆起来。后者意味着利用更加现代化的技术对过时的信息系统进行更新。软件更新的结果，往往不外是用精密的电脑化的系统取代过时的工作流程。
再造也不等于改变结构，不等于紧缩规模。后两者只是名称好听些，其实是缩小生产能力，以适应当前需求量的减少。例如，当市场上对通用汽车公司的汽车的需求量减少时，该公司缩小生产规模以更好地适应市场需求。
不过，缩小规模和改变结构仅仅意味着用较少的投入以适应较少的产出。与此相反，再造意味着用较少的投入以取得更多的产出。
尽管再造事实上也会导致出现令人满意的组织，但是，再造并不等于对一个组织进行重组、精简或简单调整。正如我们在前面论述的，公司面临的问题究其根源，并不在于组织结构，而在于流程结构。不改变原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的组织，这无异于新瓶装旧酒。
那些急于着手“摧毁”官僚主义管理机构的公司是在搞本末倒置。根本性的问题并不在于官僚主义的管理机构。相反，官僚主义管理机构曾经在过去的两百年期间作为一种解决问题的办法。如果你不喜欢你公司中的官僚主义管理机构，试图取消它，那么，就会引起混乱。官僚主义的管理机构是一种粘合剂，把传统的公司组织粘合在一起。官僚主义的管理机构过去曾经是、今天仍然是对付根本性问题的一种办法，而问题的根本在于业务流程的割裂。要消除官僚主义管理机构，调整好组织结构，其办法就是对业务流程进行更新，使之不再割裂。 然后，这样的公司就能在没有官僚机构的情况下，搞好企业管理。
再造企业经营又不同于提高质量，不同于全面质量管理(TQM)或当前其他任何一种形式的提高质量的方法。不错，提高质量与再造有许多共同之处。两者都承认业务流程的重要性，都以业务流程的客户的需要作为出发点，回顾各项工作。然而，两者之间还有根本的区别。有关提高质量的计划都是在公司现有的业务流程的框架内进行的。它所谋求的，是采用日本人所说的“改善”的办法或不断地局部改良的办法去提高质量。原先干什么，现在还是干什么，目标只是干得好一些。提高质量所谋求的只是，不断地局部地提高业务流程的业绩；再造则正如我们所看到的，谋求的是突破，其办法不是去提高现有的业务流程的效率，而是抛弃它，代之以崭新的业务流程。同样，在如何再造企业管理的方法上，再造业务流程也不同于提高质量的计划。
最后，我们所能论述的不外乎回到我们最初给再造所下的、用两个词表述的定义：再造就是重新开始。再造也就是在一张白纸上重新开始设计。
它把原先习以为常的看法，把人们所接受的有关过去的种种前提假设搁置在一边。再造就是要对业务流程的结构提出跟过去时期大不相同的新的创见。
再造基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。再造抛弃了亚当·斯密所论述的工业范式所固有的种种假设：劳动分工、规模经济、等级管理，抛弃了经济发展初级阶段其他种种的附带的东西。再造在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。传统正在丧失其价值。再造是一种新的开端。
惊悉哈默博士２００８年９月享年６０岁就匆匆辞世，再读这篇文章便有更多地怀念与回味，尤其是在全世界遭遇金融海啸的这个冬天。哈默博士走在冬天来临之前，但还有更多的企业可以从这个冬天甚至更早时间就未雨绸缪地去“重新开始”。
这个经典定义，为“如何对流程进行量化管理”提供了重要的素材，即可以从T（速度）Q（质量）C（成本）S（服务）等四个方面来对一个流程建立定量的绩效指标，并采集实际数据来看这个流程的表现是否达到公司要求、是否弱于竞争对手。遗憾的是，我们看到很多企业/组织的流程写在文件上以后，公司对其只有定性的要求，即“遵守该流程制度的逐条规定即可”。
这段话与这个“冬天”也非常相合。当然，“破旧立新”是实践上非常困难，任何企业/组织都会有路径依赖性，尤其是那些已经总结出很多管理经验的优秀企业。但优秀企业也要“过冬“，也许，”能不断地适应外界环境变化“才是优秀企业的最重要特质。遗憾的是，一些中国企业在过年１０年中开展”再造“、尤其是一些国有企业开展轰轰烈烈的再造运动时，很有作秀的成分，就是一场管理新名词的运动而已，并没有真正地内发地感受到”遭到严重打击而又需要继续生存下去“。
这种在鼎盛时期就再造的企业是难能可贵的。最近马云先生在一些讲演中提到自己准确的预见“我早就说冬天要来了，现在才感到冬天的企业其实已经动手晚了“。而从AMT咨询公司的多年观察来看，在业务上升期来部署管理咨询/提升项目的企业，其实有着更高地把项目做成功的胜算，因为资金/精力/人力资源都有保障。要在业务下坡期甚至生死关头再启动管理咨询，哪怕再妙手回天也是异常困难的。
请注意，通过加一个部门或者加一个岗位来解决问题，是在“科层制（垂直职能管理）“中非常常见的手段。我们都熟悉这样的场景，领导在会议中部署”这个问题非常重要/严重，请某某部门、某某专员把这个事情管起来“。可结果呢？不是从流程上着眼着手去解决问题，而是更纷杂的职责、更混乱的授权、更恶化的“科层制”弊端。
中国移动的各地公司也开展了“流程穿越”的活动，和文中这个案例不约而同。中国移动“穿越”的特点是让领导作为消费者去实际体验营业厅缴费等流程，企业管理部门事先还专门找到一些问题多扯皮多的流程作为“穿越场景”，而领导一旦体验就在现场召开办公会议、拍板解决了很多问题。而问题是，怎么把这种“穿越”形成制度，在中国移动和其他企业能例行、定期开展，不因为领导人更替就荒废了，这是中国企业特色的难题。
这段话没有沿用帕累托原则的原文，而是结合流程管理进行了阐发性引述。用公式来计算一下，流程非增值率＝非增值活动/（非增值活动＋增值活动），可从本文推导出流程非增值率为８０％。我在一些流程管理的研讨会上曾请很多企业人士来估摸这个比率，一般他们觉得企业的流程非增值率是３０－４０％就顶天了，但当得知哈默在很多书籍中表述的是８０－９０％的时候，他们觉得非常惊讶，而惊讶之余又说“没错，我们自己的流程其实也是８０％以上不增值”。
温州一些企业也曾经用这种管理办法，叫“寄售制”，即获得供应商的供货的同时积欠供应商的货款，自己的产品事先销售回笼了才给供应商付款。我不认为这是一种双赢的、在供应链结构意义上的真正创新。双赢的创新如VMI（供应商管理的库存）这种做法，是让供应商通过电脑可以看到买家的库存耗用并进行主动补货，同时节省了买家通知供应商补货的人力/时间/纸张单据消耗的成本。温州一些企业当时听说VMI后说自己的“寄售制”也是VMI，是不正确的。回到哈默的思想，我想他会提倡这样的提问，“我们供应链上所有的伙伴捆绑在一起，要实现的目标是什么？顾客是谁？我们工作方式应该应该怎样”。从哈默的这种提问，我想是不会得出“一赢一输”的权宜创新之计的。
此段简明地指出了再造和DOWNSIZING、RECONGSTRUCT的不同，可以联想到“冬天”里正在裁员的企业来进行思考。
从这里可以看出哈默的客观，他并不是想一些转述BPR思想的人说的那样，把科层制说的一无是处。我在录制的“管理百年”视频中（GOOGLE等可以检索到），也说明了科层制自１９００年以来从无到有的由来、有哪些管理大师曾经写下科层制的基本运作规则、以及如何经过５０年达到成熟、并为何在２０世纪的后２０年里被大家看到更多的是弊端。其实，科层制的这种历史演变倒可以被“流程型企业”来借鉴，后者还是小个子、新事物，但如何让“流程型企业“从无到有、基本规则是怎样、是否也会经过５０后达到成熟（２０３０年左右？）――”太阳下没有新东西“。
