战略规划有利于赢得竞争优势吗
■战略规划评估工具
说明：“战略规划评估工具”包括 9 个方面的内容，每项分别代表实现战略规划效果
最大化的一个重要方面。
●战略重点
●组织定位
●外部环境和计划
●内部环境和计划
●产品和服务
●创新与调整
●绩效考核
●领导能力
●战略制定流程的效率
其中每一项又包括一系列分类，从而构成组织战略规划评估的一整套标准。
在使用本评估工具时，请针对各个标准进行战略规划评估。根据组织的实际情况打
分，分值从 1~7 不等（1 分代表最差，7 分代表最优），并在空格里记录下分值。除了打
分，我们还希望您能够仔细分析原因，尤其是对分数比较低的项。这些隐藏的分数背后
的原因，不仅可以解释打分结果，更重要的是，能够帮助您采取相应行动以提高绩效。
2．1 战略重点
以下标准用于确定组织在发展重点、资源调动以及区别于竞争对手的特定领域是否
有清晰的定位。
评估标准 得分 评 论
价值定位
组织有明确的发展战略，使其在特定市场实现价值增值。
战略重点的权衡
组织明白不应该面面俱到。组织的战略规划已经明确规
定了组织在 1~2 个方面力争最优，比如，技术、客户关系
以及运作效益等。
年度核心目标
组织制定了 2~5 个年度核心目标。组织明白，在短短 1
年时间，以组织现有的人力、物力水平，要达到 5 个以上
的目标是不大可能的。
核心战略措施
组织制定了 2~3 项核心措施，促使组织按照既定方向发
展。
内部协调机制
为了使整个组织的发展保持一致，组织内的沟通方式、
标准化工具、方法措施应该能够确保各部门的工作与组织
的整体规划协调一致。
明确“非核心业务”
为防止组织的行为超出战略规划的界限，避免资源和时
间的浪费，战略规划明确指明了非核心业务的范围。
价值链的重点环节
战略规划指明了组织价值链中的重点环节，就是那些投
入小、产出大的领域（价值链是指一种产品或服务在特定
链条上运行时产生增值的系列活动。价值链因行业和企业
的不同而不同，但在系列活动的高级链条端却是相似的，
即产品的设计、开发、生产和分销。）
2．2 组织定位
以下标准用于评估，对于组织存在的理由以及正在努力达到的目标，组织和组织成
员的清晰程度。
评估标准 得分 评 论
愿景
组织对于未来 3~20 年后业务会发展成什么样、会有什
么样的外部影响力（如在全球、细分市场以及所在行业
的影响），有着清晰的远景目标（例：“每张桌子上都有
台电脑”。）
使命
组织对于自身存在的核心原因的表述。
（例：麦当劳的使命是“为全球人士提供价格适宜的优
质食品、优质服务”。）
价值观
组织明确规定了一整套运作规则和成员行为规范。规
则一旦发布，就应该成为组织成员的行事原则。
（例：“我们中的任何人都不比我们作为一个整体更聪
明”；“客户是我们做一切事情的核心”。）
文化
组织明确了一些有助于推行组织文化的关键因素，以
便更好地实现组织战略；一旦确定了这些关键因素，就
可以利用现有条件，激活并强化这些关键因素。
（例：“我们提倡冒险，因为它得导致创新和思维突破”；
“我们利用团队协作来节约时间和降低成本”；“我们鼓励
直截了当的交谈以及面对面的交流，以便更快地了解真
相制定相应的对策”。）
组织定位的宣传
组织已将有关自身定位的信息通过市场营销、广告或
其他方式向外界传播
2．3 考察外部环境并制定计划
以下标准用于评估组织从外部环境搜集相关信息、制定计划或（在某些情况下）影
响外部环境的效率。
评估标准 得分 评 论
竞争者评估
组织考察并评估已知竞争者的优势、劣势、机会和
挑战。
非竞争者评估
组织考察并评估目前不是竞争对手、但可能是潜在
竞争者的优势、劣势、机会和挑战。
客户评估
组织考察并评估主要目标客户的优势、劣势、机会
和挑战。
非客户评估
组织考察并评估那些拒绝购买产品和服务的机构或
个人的优势、劣势、机会和挑战。同时，组织考察并
评估那些非潜在客户的机构或个人的优势、劣势、机
会和挑战。
不可控的重要因素
组织考察并评估那些不能直接控制、但却与组织的
命运息息相关的主要外部因素，例如，经济和社会人
口因素、国际上的不稳定因素、科技发展及政府法规，
等等。
合作关系的建立和维持
组织与客户、供应商建立了高效、双赢的战略伙伴
关系，在此基础上，组织将精心维护这种良好关系。
2．4 考察内部环境并制定计划
以下标准用于评估组织从内部运作搜集相关信息，将其与从外部得来的信息进行整
合，并制定行动计划的能力。
评估标准 得分 评 论
核心能力的确认
组织能够提供有别于竞争者的、优秀的客户服务能力，
同时它具备不断培育、提供这种能力的平台。
核心能力的管理
针对这些业已确认的核心能力，组织将：
·将组织的核心能力当做资产来积极管理；
·对具备组织急需的能力的员工提供特别奖励；
·提供足够的培训，确保员工的技能能够得到及时更新。
领导能力
在领导能力方面，组织将：
·使管理层的领导风格与组织的发展战略保持一致；
·组织尝试在内部各级员工中挖掘具有领导才能的人；
·撤掉那些不具备组织期望的领导风格及行为的领导者。
组织结构
·组织结构是为实现战略目标而设计的；
·组织成立各种团队，为实现公司战略服务；
·工作上的决策由真正做这项工作的人做出；
·尽可能地共享信息、广泛交流，以避免组织层级过多造
成的效率低下；
·只要有利于业务开展，组织内各级员工都会积极发现问
题，充分利用各种机会。
战略性补偿和奖励
根据员工对组织的贡献，对员工进行相应的补偿，（如果
员工具备的能力与组织的价值观相一致，那么员工将得到
适当的补偿）当员工的行为符合团队的利益时，将予以奖
励；
奖励那些拥有各种技术和能力、为实现公司的目标做出
贡献的员工，要使组织运作良好，就要使所有成员都按组
织的价值观行事；组织的当期奖励制度，对业绩突出、具
有特殊才能的员工给予一次性奖励，而不是增加基本工资；
组织的各种奖励制度，不仅为鼓励好的结果设立，同时也
是为了鼓励好的行为。
成员模式
组织了解为各种客户提供服务的真实成本；
组织了解其产品及服务的真实成本；
组织对于出售什么产品、免费提供什么产品给客户，都
有战略性的考虑；
组织确定了总成本构成中的不变和可变成本的适当比例；
组织将所有非战略性的、成本较高的活动外包。
信息技术
组织的信息技术设备能够为公司战略提供支持；组织对
哪些信息系统活动应该外包进行评估；组织战略确定后，
信息技术也成了组织的一个竞争优势。
2．5 产品和服务
以下标准用于评估组织在开发产品和服务以满足战略需求方面的能力。
评估标准 得分 评 论
产品和服务战略
组织已经为特定的产品和服务制定出战略规划。制定
这些战略规划时，组织考虑了：
·目标市场的增长率；
·目标市场的占有率；
·目标市场及相关市场中，与组织特定的产品和服务有
关的周期性趋势；
·与组织相关的竞争者的优势、劣势、机会和挑战。
客户保留
组织采取积极措施留住现有客户，并将其作为拓展客
户的基础。
客户评估
利用客户信息，组织对其现有的、将要推出的产品和
服务进行系统的考察。
非客户评估
组织考察并评估那些拒绝购买其产品和服务的机构或
个人的优势、劣势、机会和挑战。同时，组织考察并评
估那些属于非潜在客户的机构或个人的优势、劣势、机
会和挑战。
不可控的重要因素
组织考察并评估那些不能直接控制、但却与组织的命
运息息相关的主要外部因素，例如，经济和社会人口因
素、国际上的不稳定因素、科技发展及政府法规，等等。
2．6 创新与调整
以下标准用于评估组织在开发产品和服务以满足战略需求方面的能力。
评估标准 得分 评 论
设想与信念
组织明确并实施了上一年度战略规划中的各种设想，组
织尤其关注那些历年来促使组织走向成功的设想和信念
（例如，未来的数据处理技术将以大型机为基础。）
观察与分析筛选
组织审视自己是否戴着有色眼镜，以自身的主观愿望和
固有设想来看待外部环境。
信息畅通：从内部到外部
组织的机制或工作流程，能够确保内部成员与外部世界
之间的信息交流畅通无阻，（一些重要的市场发展趋势，能
够被迅速识别并传递到组织内相关人员那里，以便采取相
应的行动）。
信息畅通：组织内各级部门之间
组织的机制或工作流程，能够确保战略规划方面的信息
在内部成员之间自由流动，无论其级别高低。
讨论组织所在行业发展的新模式
每年至少讨论一次组织所在行业发展的新模式。
2．7 绩效考核
以下标准用于评估组织将战略规划转换成可衡量的、易于操作的目标的能力。
评估标准 得分 评 论
均衡的考核方式
组织强调财务、顾客服务、工作流程改良、员工学习等
目标之间的平衡。
工程流程
组织的工作流程是将目标任务从高级部门到低纸部门逐
级分解。
绩效考核是整个管理体系的一个组成部分
组织之所以关注绩效考核，不仅仅是因为它可以提供一
些“数据”，更主要的是因为绩效考核是保证组织运转良好
的整个管理体系的一个组成部分。
行为和设想调整
组织的机制保证，通过不断学习和反馈，对组织现有的
绩效考核方式进行不断改进。
业绩目标的交流、讨论和商讨
明确的业绩目标，是各部门之间进行沟通、讨论和商讨
的基础。
根据高层的战略目标，制定本部门目标
根据组织高层发布的相关信息，制定本部门的目标。
2．8 领导能力
以下标准用于评估领导者促进组织发展的能力大小。
评估标准 得分 评 论
确保组织有一个愿景
领导者确保组织有一个愿景，即组织未来将对社会产
生什么样的影响（注：某些情况下，组织的最高决策者
不需要亲自制定愿景，但要保证这样一个愿景确定存在）
认清现实
领导者对外部情况以及如何与外部世界互动有清楚的
认识；领导者不会被固有的设想和信念所蒙蔽，相反还
可以帮助别人认清现实存在的机会和挑战。
调动资源
领导者能够认清应该优先发展的领域，以及那些投入
小、回报高的领域，确保资源（财力、人力、时间）向
这些领域流动。
在各级员工中培养领导人才
组织有计划地在各级部门，而不只是在高层中培养领
导人才。
同时对上下级负责
组织的各级领导认识到，他们不仅要对上级负责，也
要对下级负责。
根据高层的战略目标，制定本部门目标
根据组织高层发布的相关信息，制定本部门的目标。
2．9 战略制定流程的效率
以下标准用于评估组织战略规划制定流程的效率和效果。
评估标准 得分 评 论
考虑客户和市场状况
组织的机制能够确保，在战略规划制定过程中，对市
场现状和趋势加以考虑。
战略规划与行动计划相联系
除了制定战略规划，组织还应该制定行动计划，以确
保战略规划的贯彻实施。
集体参与
战略规划及相关的行动计划，应该由一个有核心成员
参与的集体共同制定。
时间充足制定规划
组织的战略规划不是一两个小时就能决定的，通常要
2-3 天的集中时间，以确保参与者能够集中精力和注意力
来制定战略规划。
回顾历史和当初的设想
战略规划制定小组花时间来了解，是哪些因素促使组
织发展成今天这个样子，并重点回顾组织成功是基于当
时的哪些设想。
战略规划的交流
战略规划制定小组确定战略规划的交流方式，以便各
级员工更好地安排自己的工地，为实现组织战略做贡献。
监督行动计划
建立相应的机制，确保日常的工作压力不至于影响行
动计划的实施。
持续关注外部环境变化并制定相应计划
组织明白，市场的本质是动态的，因此应该随时观察
外部环境的变化，而不是每年只考察一次。组织建立了
能迅速确认市场主流趋势以及客户购买习惯变化的工作
流程，并将这些变化因素体现在战略规划的制定上。
