管理创新变革美克莱顿 8226 克里
斯坦森创新者的窘境
管理学院
推荐阅读
2011第 8期
创新者的窘境
作者：(美)克莱顿·克里斯坦森译者：胡建桥
中化管理学院
二 0一一年八月
内容简介
有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著称的
公司，它们是大多数公司管理层羡慕并尽力效仿的对象，以很强
的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，
却往往无法保持其领头羊的地位。
在这本书中，管理大师克莱顿•克里斯坦森分析了计算机、
汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是
导致这些企业衰败的原因。那些良好的商业手段，比如把资本和
技术集中在当前最高端客户所需求的最大、最能获利的产品之中，
最终会削弱大公司的力量。那些真正重要的、突破性的创新——
或破坏性技术——开始是怎样因一时派不上用场而被主流客户
拒绝的。这可能使一些极其重视客户意见的公司忽略具有重大战
略意义的创新。过分地关注客户意见，会使公司不去开拓新市场，
也不去寻求未来产品的新用户。由于他们不明智地错过了这些机
会，他们实际上为那些更加灵活的、有眼光的公司捕获下一波产
业增长的机会铺平了道路。
通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，本书
提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。这些原则会帮助管理者
决定何时不听客户意见是对的，何时应投资于处于发展中阶段的、
性能较低和利润空间不大的产品，以及何时应牺牲似乎更有利可
图、利润较高的产品而去发展小的市场。
本书会帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化，指导
大家积极面对并取得成功。
编辑推荐
《创新者的窘境》被《福布斯》评为 20世纪最具影响力的 20
本商业图书之一，“全球商业书籍奖”获奖图书，《金融时报》最
佳商业图书，“创新大师”克莱顿•克里斯坦森深刻剖析创新管
理之术，对于每个中国经理人来说，这是一本具有深远现实意义
的书，让志在必得者战战兢兢，让裹足不前者胸有成竹。
聚焦“破坏性技术”，领会哈佛教授克莱顿•克里斯坦森的
论述，让每位管理者明晰：
•何时，该放弃看似有利可图的市场，何时，不听客户的反
倒是对的？
•为什么无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之
路？
•如何发现未来企业赖以生存的市场，并取得先机？
•应对来势汹汹的新技术浪潮，该如何扭转颓势？
媒体评论
“（这是一本）杰作……有史以来有关创新的书中，最深刻、
最实用的一本书……对一些行业的发展变化作了敏锐而翔实的
分析……克里斯坦森说明杰出的管理并不能保护一种现有业务
不受他所说的‘破坏性技术’的影响。”
——乔治•吉尔德《吉尔德技术报告》作者
“观点清晰、分析到位——却足以让你坐立不安。”
——安迪•格鲁夫英特尔公司创始人
“自从克莱顿提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提
案都自称是‘破坏性的’。”
——比尔•盖茨
“《创新者的窘境》绝对是一部旷世杰作。克莱顿•克里斯
坦森对日新月异的技术变革，及其对企业未来获得成功的重要性
进行了富有启发性分析。强烈推荐对商业感兴趣，或有志于创业
的读者阅读本书。”
——迈克尔•R•彭博，彭博金融市场首席执行官和创始人
“克莱顿•克里斯坦森具有开创意义的《创新者的窘境》一
书为理解技术变革和商业成功之间复杂而又至关重要的关系带
来了具有启发性的新鲜视角。克莱顿严谨的案例分析为该领域的
研究确立了一个新的标准。他的结论为每一家企业最高管理层的
决策提供了依据。”
——理查德•N•福斯特，麦肯锡公司董事
作者简介
克 莱 顿 • 克 里 斯 坦 森
(),美国哈佛商学院著名
教授，曾两次获得“麦肯锡奖”。他的教研重心
在于科技创新管理、组织能力开发，以及为高新技术寻找新市场等
方面，是创新管理这门学科的创建者。克里斯坦森在管理思想领域
成绩斐然，获奖无数。1997 年，当《创新者的窘境》英文版出
版时，克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授，而此书一出，就
确立了他在创新技术管理领域的权威地位。由此，克里斯坦森也
跻身大师级管理学者的行列。在《创新者的窘境》一书中，作者
提出了破坏性创新的理论框架。自出版以来，本书被翻译成 10
多种语言，在 25个国家都有骄人的销售记录。
原书目录
导言
第一部分：为什么大企业失败
第 1章大公司为什么会失败？从硬盘驱动行业获得的启示
第 2章价值网和创新推动力
第 3章机械挖掘机行业的破坏性技术变革
第 4章回不去的低端市场
第二部分：管理破坏性技术变革
第 5章把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
第 6章使机构与市场的规模相匹配
第 7章发现新的新兴市场
第 8章如何评估机构的能力与缺陷
第 9章产品性能、市场需求和生命周期
第 10章管理破坏性技术变革：案例研究
第 11章创新者的迷局：概要
创新者的窘境：阅读分类指南
导言
本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革
时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里所说的不是任何其
他企业的失败，而是一些优秀企业（那些曾让许多管理者艳羡不已且
竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的企业）的失败。当然，
导致企业失败的原因有很多种，其中包括官僚作风、傲慢自大、管理
队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不
济。但本书讨论的并不是存在上述问题的企业，而是那些锐意提高竞
争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了
市场主导地位的管理良好的企业。
这些看上去无法解释的失败就发生在那些发展迅速和发展缓慢的行
业；发生在那些建立在电子技术和建立在化学和机械技术上的行业；
发生在制造业和服务业。例如，西尔斯-罗巴克公司（简称西尔斯公
司）就曾在几十年的时间里被认为是世界上管理最为灵活的企业。在
它的黄金时期，西尔斯公司的销售额占全美零售总额的份额超过 2%。
它率先进行的多项创新对当今最受推崇的零售商的成功起到了至关
重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用
卡销售。西尔斯公司管理模式的受推崇程度在以下这段引自《财富》
杂志的文字中表现得一览无余：“西尔斯是怎么做到的？从某种程度
上说，它最吸引人的部分就在于这其中根本就没有什么诀窍。西尔斯
既没有玩太多花招，也没有放空炮。相反，公司里的每一个人似乎都
在自然而然地做着正确的事情。而最终的结果就是使西尔斯成为一个
卓越的行业龙头企业。”
但今天已经没有人会去这样评价西尔斯公司。不知是什么原因，西尔
斯公司完全错过了折扣零售和家居中心的出现。在目录零售风起云涌
的今天，西尔斯公司已经无缘参与其中。人们已经开始质疑它的零售
运营将何以为继。一位评论员曾指出，“西尔斯在拿出 17亿美元的重
组资金之前已经亏损了 13 亿美元（在 1992 年）。西尔斯的傲慢自大
使它对发生在美国市场的基本变化熟视无睹。”另一位评论家则抱怨
说：
西尔斯已经成为投资者的心头之痛。他们只能眼睁睁地看着它的
股价一路下跌，所有有关情况已经好转的承诺都沦为一纸空文。西尔
斯陈旧的营销方式（大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服
务）已不再具有竞争力。毫无疑问，持续令人失望的表现、不断重复
却从未实现的有关情况好转的预测已经降低了西尔斯的管理层在金
融和商业界的公信力。
令人大感意外的是，西尔斯公司受到潮水般的赞誉的时期（20世
纪 60 年代中期）恰好是它忽略了折扣零售和家居中心，新型知名耐
用品市场营销模式（正是这种成本更低的营销模式最终使西尔斯公司
丧失了其核心特许经营权）正在悄然崛起的时期。在西尔斯公司被誉
为世界上管理最好的企业之一的同时，它却让维萨公司和万事达公司
抢占了其在率先推出信用卡支付后建立起来的巨大领先地位。
在一些行业，这种丧失领先地位的故事一直在重复上演。以计算机行
业为例：IBM 公司主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术
上更为简单的微型计算机的崛起。事实上，没有任何一家主要生产大
型计算机的制造商成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地
位的生产商。数字设备公司创建了微型计算机市场，此后其他一些管
理积极的企业像通用数据公司、Prime 公司、王安电脑公司、惠普公
司和利多富公司等也纷纷加入其中。但这些企业随后又错过了台式个
人电脑市场，从而将开拓个人电脑市场的机会留给了苹果电脑公司以
及 Commodore 公司、Tandy 公司和 IBM 公司的独立个人电脑部门。特
别是苹果公司独创了用户友好型计算机的标准。但在便携式计算机市
场，苹果公司和 IBM公司却落后行业领先企业整整 5年。同样，建立
了工程工作站市场的企业像阿波罗公司、太阳微系统公司和硅谷图形
公司都是该行业的新兴企业。
像零售业一样，许多领先的计算机制造商都曾被誉为是世界上管理最
好的企业，并被许多记者和企业管理学者树立为所有企业都应学习的
典范。以下就是一段对数字设备公司的评价（1986年）：“现在的数
字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当
大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔时，这家市值 76
亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”这段文字的作者进而告诫
IBM 要小心了，因为它就站在数字设备公司正高速行驶的轨道上。当
时的数字设备公司的确是麦肯锡公司浓墨重彩地加以研究的一家企
业（后来将研究成果以《追求卓越》一书出版）。
但几年后，风云突变，评论家们又给我们描绘了一个完全不同的数字
设备公司：数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业。主要微型
计算机产品的销售已经枯竭，进行了两年的重组计划惨淡收场，预测
和生产规划系统完全失灵，削减成本远远无法重塑赢利能力……但真
正让人感到遗憾的可能是数字设备公司错失的机遇。它浪费了两年的
时间才仓促采取措施来应对已经颠覆了整个计算机行业的低利润率
个人电脑和工作站的出现。和西尔斯公司一样，在数字设备公司的案
例中，最终导致其失败的决策正是在它广受赞誉、并被称为管理灵活
的企业时作出的。在数字设备公司被称为优秀管理企业的典范的同时，
它却忽略了台式计算机的出现，并在几年后自食其果。
西尔斯公司和数字设备公司都是令人瞩目的公司。施乐公司曾长期统
治复印机市场，它生产的普通纸复印机被广泛应用于复印量较大的大
型复印室。但施乐公司错失了小型台式复印机市场带来的发展和赢利
机遇，最终只占据很小一部分市场份额。尽管小型钢铁厂目前占据北
美钢铁市场 40%的份额，其中包括该地区几乎所有的钢条、棒材和结
构钢市场份额，但截至 1995 年，不管是在美洲、亚洲，还是欧洲，
没有任何一家综合性钢铁企业建立了使用小型钢铁厂技术的工厂。在
30 家缆索挖掘机制造商中，只有 4 家成功渡过了该行业长达 25 年的
液压挖掘技术过渡期。
正如我们所看到的那样，在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时遭
遇失败的领先企业的名单非常长。如果只是粗略地进行分析，似乎从
中找不到导致它们失败的变化的模式。在某些情况下，新技术在很短
的时间内就会席卷整个行业；而在某些情况下，过渡期则长达数十年。
在有些情况下，新技术非常复杂，研发成本高昂；而在有些情况下，
具有重大影响的技术只是简单地扩展领先企业的现有技术。但所有失
败案例都具备的一个共同点，那就是导致企业失败的决策恰好是在领
先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。
有两种方法可用于解决这一矛盾。一种方法可能是得出诸如数字设备
公司、IBM公司、苹果公司、西尔斯公司、施乐公司和比塞洛斯-伊利
公司等企业的一直管理不善的结论。这些企业之所以能够获得成功可
能是因为它们运气好，而且幸运地遇上了好时机，而不是因为管理良
好。它们最终在经济出现危机时遭遇失败可能是因为它们的好运气已
经到头。也许是吧。但另一种解释是，这些遭遇失败的企业的管理已
经做到了极致，但它们在大获成功之后作出决策的方式最终埋下了它
们日后失败的种子。
本书所阐述的研究证明了后一种观点，即良好的管理正是导致上述以
管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。准确地
说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，
以期向消费者提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，
并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此
它们都丧失了其市场领先地位。
这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实际
上只适用于某些情况。有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率
较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正
确之举。本书通过准确构思研究方法、认真分析硬盘驱动器行业和其
他行业创新成功与失败的案例总结出一系列规律，管理人员可以利用
这些规律来判断何时应采用得到广泛认可的良好管理原则，何时适于
实施其他原则。
我把这些规律称之为“破坏性创新原则”，它们表明，领先企业之所
以遭遇失败很可能是因为它们的管理者要么忽略了这些原则，要么选
择抗拒这些原则。如果管理人员能够理解并利用这些破坏性创新原则，
那么他们就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困难的创新。与生命中
许多最富挑战性的行动一样，深刻理解“世界的运行方式”，并顺应
这些力量来管理创新活动具有非常重大的意义。
《创新者的窘境》一书的宗旨是，在缓慢发展或快速变化的环境下，
为制造业和服务业（不管是高科技，还是科技含量较低的领域）的许
多管理者、顾问和学者提供帮助。有鉴于此，本书所提到的“技术”
一词指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高
的产品和服务的过程。所有的企业都拥有技术。零售商，例如西尔斯
公司，采用了一种特定的技术来采购、展示、销售，并向消费者提供
产品，而诸如普来胜公司等仓储式折扣零售商则采用一种不同的技术。
因此，这一技术概念已从工程和制造业扩展到了包含市场营销、投资
和管理流程在内的广泛领域。创新指的是其中某项技术发生的变化。
窘境
为了确立本书所述理念的理论深度、实用范围，以及对未来和过去的
适用性，我将本书划分为两个部分。第一部分（第一章到第四章）构
建了一个框架，以解释为什么伟大的管理者作出的合理决策可能会导
致企业的失败。这些章节所描绘的情景真实再现了创新者所面临的窘
境：管理层作出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重
要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。第二部分（第五
章至第十章）则旨在解决这一窘境。根据我们对新技术为什么并且会
在什么情况下导致大企业失败的理解，我将在这一部分针对这一窘境
提供管理上的解决方案--企业管理人员应如何在集中足够的资源研
发可能导致自己失败的破坏性技术的同时，采取有利于企业成熟业务
短期发展的正确措施。
构建一个失败理论框架
在本书的开始部分，我将深入剖析这一问题，然后再作进一步的探讨，
并最终得出一般性的结论。前两章我将详细阐述硬盘驱动器行业的历
史，正是在这一行业，“好企业总是在艰难时受到冲击”的现象总是
在重复上演。硬盘驱动器行业是研究大企业失败案例的绝佳领域，因
为该行业拥有大量的数据，而且用哈佛商学院院长金·克拉克的话来
说，这是一段“快速发展的历史”。在短短几年的时间内，市场、企
业和技术便经历了从出现、成熟到衰败的全过程。在六次新结构性技
术变革中，硬盘驱动器行业的主导企业只在其中的两次变革中成功地
维持了它们在下一代产品中的行业领先地位。硬盘驱动器行业这一重
复出现的失败模式让我首先确立了一个初步框架，来解释为什么行业
发展早期最好和最大的企业会遭遇失败，然后在行业历史随后的发展
周期中对这一框架进行测试，以判断它是否经得起推敲，能够继续解
释行业中最近的领先企业为何同样难免失败的命运。
然后，第三章和第四章将加深我们对硬盘驱动器行业的领先企业为何
总是会遭遇失败的理解，同时通过分析各个不同性质行业的企业的失
败案例来测试失败理论框架的适用范围。因此，第三章主要探讨行业
发展速度和技术革新密度与硬盘驱动器行业存在很大不同的机械挖
掘机行业，并发现导致领先硬盘驱动器制造商失败的因素同样可用于
解释领先机械挖掘机生产商的失败原因。第四章将完成这一理论框架
的确立，并将利用这一框架来说明为何全球综合性钢铁企业无法抵御
小型钢铁厂的冲击。
为什么良好的管理可能会导致失败
失败框架是以此项研究的三个发现为基础建立起来的。第一个发现是，
在我所说的“延续性技术”和“破坏性技术”之间存在重大战略性差
异。这些概念与渐进性技术和突破性技术之间的差别（许多对这一问
题的研究均以此为主要特点）还是存在很大的不同。第二个发现是，
技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。这意味着，
不同技术方法的相关性和竞争性会随着市场的不同和时间的推移而
发生改变。第三个发现是，相比某些类型的新兴企业，成熟企业的消
费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。
延续性技术与破坏性技术
大多数新技术都会推动产品性能的改善，我将这些技术称为“延续性
技术”。一些延续性技术可能不具有连续性，或者在本质上具有突破
性，而其他一些则在本质上属于渐进性技术。所有的延续性技术所具
有的共同点就是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看
重的性能层面来提高成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步从
本质上说都具有延续性。本书所揭示的一项重要发现就是，即使是最
具突破性、最复杂的延续性技术也很少会导致领先企业的失败。
但有时会出现破坏性技术--至少会在短期内导致产品性能降低的创
新。具有讽刺意味的是，在本书研究的每一个案例中，都是破坏性技
术导致了领先企业的失败。
破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏
性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘
消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的
产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者
使用。除上文提到的台式个人电脑和折扣零售的例子外，这方面还有
许多例子。相对于哈雷-戴维森公司（简称哈雷公司）和宝马公司制
造的大马力公路摩托车，本田公司、川崎公司和雅马哈公司在北美和
欧洲推出的小型越野摩托车算得上是一种破坏性技术；晶体管相对于
真空管是一种破坏性技术；保健机构相对于传统的医疗保险商也是一
种破坏性技术。在不远的未来，相对于个人电脑硬件和软件供应商，
“互联网工具”可能也会成为一种破坏性技术。
市场需求轨道与技术改善轨道
对失败框架的第二个元素（即技术进步的步伐要快于市场需求增长的
速度）的观察表明，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价
和更大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：
他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿
意支付的价格。而且更重要的是，这意味着，尽管目前破坏性技术的
性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场
上完全具备性能竞争力的技术。
例如，许多曾经需要使用大型计算机来进行数据处理的用户不再需要
或不再购买大型计算机。大型计算机的性能已经超出了许多老用户的
需求，而且他们发现，他们现在可以使用连接到文件服务器的台式计
算机来完成他们需要完成的大部分工作。换句话说，许多计算机用户
的需求增长速度要低于计算机设计人员提供的性能改善速度。同样，
许多在 1965 年还觉得只有在百货商店才能选购到高质量商品的顾客
现在已经非常满意塔吉特百货和沃尔玛提供的各种商品。
破坏性技术与合理的投资
失败框架的最后一个元素（即成熟企业得出的结论，积极投资破坏性
技术对它们来说并不是一个合理的财务决策）有三个基础。首先，破
坏性产品性能更简单、价格更便宜，这些产品的利润率通常较低，也
不会带来更大的利润；其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要
的市场首先投入商业化运行；再次，领先企业中能给企业带来最大利
润的消费者一般并不需要，而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏
性技术的产品。一般来说，破坏性技术首先会得到市场上不能给企业
带来利润的消费者的认可。因此，大多数已经确立了听取最优质顾客
意见、判断哪些新产品能带来更大利润率的传统的企业很少能够及时
投资破坏性技术。
测试失败框架
本书定义了什么是破坏性技术问题，并阐述了如何管理这一问题，以
尝试确立（研究人员所称的）失败框架中各种主张的内部和外部效度。
第一章和第二章以硬盘驱动器行业为背景建立了失败框架，第四至第
八章的前几页重新提到了硬盘驱动器行业，以加深读者对“优秀的管
理者为何总是难以成功地应对破坏性技术”这一问题的了解。如此浓
墨重彩地关注硬盘驱动器这个行业的理由就在于确立失败框架的内
部效度。如果一个框架或模型无法有效地解释某一个行业内发生的现
象，那也就无法成功地用于解释发生在其他行业的其他状况。
第三章，以及第四至第九章后半部分的结构设置是为了探讨失败框架
的外部效度，即我们认为失败框架可能带来有用的启示的条件。第三
章将使用这一框架来审视，为何缆索挖掘机的领先生产企业会被液压
挖掘机生产商淘汰出推土市场；第四章将探讨为什么全球综合性钢铁
生产商在面临小型钢铁厂技术时会纷纷倒下；第五章将利用模型来分
析折扣零售商为何能取得成功--相对于传统供应链和百货店，同时还
将探讨破坏性技术对电机控制行业和打印机行业的影响；第六章将考
察新兴的 PDA行业，并分析为什么电机控制行业被破坏性技术所颠覆；
第七章详述了在摩托车和逻辑电路行业，使用了破坏性技术的新兴企
业是如何颠覆领先企业的市场地位的；第八章则揭示了计算机生产商
是如何而且为何会沦为破坏性技术的又一个牺牲品；第九章主要聚焦
于发生在会计软件和胰岛素行业的相同现象；第十章则利用这一框架
对有关电动汽车的案例进行了分析，总结出从其他行业研究中得出的
经验教训，揭示了如何利用这些经验教训来评估电动汽车行业面临的
机遇与威胁，并阐述了可以怎样利用这些经验教训来推动电动汽车取
得商业上的成功；第十一章概述了本书的发现。
总而言之，这些章节为理解破坏性技术、破解这些技术是如何导致一
些历史上管理最好的企业丧失其行业领先地位这一难题提供了一个
具有坚实理论基础、广泛有效性和实际管理效用的框架。
利用破坏性创新的原则
曾经看过我的学术报告的同事对文中近乎宿命的论调深感震惊。如果
说是良好的管理方法加速了面临破坏性技术变革的成功企业的失败，
那么对企业面临的各种问题（如更加良好地规划、更加努力地工作、
更多地听取消费者的意见，以及以更长远的眼光来看待问题等）的常
规解答将使这一问题更加恶化。同样，良好的执行力、迅捷的市场化
步伐、全面的质量管理和过程重构也将丧失其原有的效力。不用说，
对于正在培训未来管理者的人员来说，这也是一个让人坐立不安的消
息。
但第五至第十章表明，尽管在良好管理的标准工具箱中可能找不到针
对破坏性技术的解决方案，但实际上也存在一些能够有效应对这一挑
战的实用方法。每一个行业的每一家企业都在按照某些规律办事，这
些规律明确规定了哪些是企业可以做的，哪些是企业不可以做的。当
面临破坏性技术变革的管理者被这些力量压垮时，他们将无力拯救他
们的企业。
同样，那些心怀飞翔梦想，在手臂上缚上羽翼，然后奋力挥动翅膀从
高处一跃而下的古人无一例外地遭遇了失败。尽管他们拥有梦想，也
为之付出了努力，但他们却与自然界的强大力量背道而驰。没有人强
大到能够抵御这股力量。只有在人们逐渐了解了决定世界如何运行的
相关自然法则和原理（重力学说、伯努利原理，以及关于举、拖和阻
力的概念）之后，飞行才可能变成现实。当人们认识到这些法则和原
理的力量（而不是抗拒这些法则和原理），或者利用这些法则和原理
来设计飞行系统时，他们终于能够飞到之前无法想象的高度和距离。
第五至第十章的目标是提出破坏性技术的五大法则或原理。与载人飞
行一样，这些法则是如此强大，忽视其存在，或抗拒这些法则的管理
者将无力引领他们的企业安然渡过破坏性技术所带来的行业巨变。但
这些章节也表明，如果管理者能够理解并利用好这些法则，而不是违
背它们，实际上也能在面临破坏性技术变革时取得巨大的成功。我特
别希望管理者是带着“了解”的目的来阅读这些章节，而不仅仅是为
了寻找问题的答案。我坚信，这些伟大的管理者有能力凭借自己的力
量找到最适于应对他们所面临情况的解决方案。但他们必须首先明白
一点，那就是是什么导致了这些情况的发生，有哪些力量会影响到他
们的解决方案的可行性。以下几段文字简要介绍了这些原则，以及管
理者可以采取什么措施来利用或适应这些原则。
原则一：企业的资源分布取决于消费者和投资者
硬盘驱动器行业的历史表明，成熟企业总是能在一轮又一轮的延续性
技术浪潮（它们的消费者所要求的技术）中保持领先地位，但往往在
面临更为简单的破坏性技术时遭遇失败。这一事实也证明了“资源依
赖理论”的正确性。第五章简要概述了这一理论，即尽管管理者可能
认为是他们在控制企业内部的资源流动，但最终真正决定资金将如何
花费的实际上是消费者和投资者，因为投资模式无法达到消费者和投
资者的要求的企业将难以为继。表现最好的企业实际上是那些最深谙
此道的企业，也就是那些建立了成熟的系统来摒弃得不到消费者认可
的理念的企业。因此，这些企业发现，在消费者产生相关需求之前，
它们很难投入足够的资源来发展破坏性技术--不被它们的消费者所
接受的低利润率机会。但到那时，一切为时已晚。
第五章为面临破坏性技术的管理人员提供了一种尊重或利用这一原
则的方法。主流成熟企业基本只在一种情况（极少有例外情况发生）
下能够在破坏性技术变革中及时、成功地确立市场地位，那就是企业
管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。
这种机构不受主流成熟企业消费者的力量的制约，能够自由地接触不
同类型的消费者群体，即那些认可破坏性技术产品的顾客。换言之，
当企业管理者按照资源依赖理论的规律管理企业，而不是选择忽视或
违背这些规律，那么这些企业就可能在破坏性技术变革中获得成功。
对管理者来说，这项原则的意义在于，当面临破坏性技术的威胁时，
主流成熟企业的人员和流程并不能自由地分配所需的关键性财务和
人力资源来开拓小型新兴市场，成本结构主要针对高端市场竞争的企
业也很难在低端市场获取利润。设立一个独立机构，并按照大多破坏
性技术利润率较低的特点建立一个能够实现赢利的成本结构，这是成
熟企业利用这一原则的唯一可行方式。
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求
破坏性技术通常会推动新市场的产生。大量证据表明，相对于后来进
入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的“先行”优
势。但随着这些“先行”企业取得成功并逐渐发展壮大，它们进入更
新的小型市场的难度也变得越来越大，而这些小市场注定将在未来发
展为大市场。
为了维持它们的股价，并为员工创造扩大其职责范围的内部机遇，成
功的企业需要进一步发展壮大。一个市值 4000 万美元的企业只需要
获得 800 万美元的收入就能在随后一年实现 20%的增长率，但一个市
值 40 亿美元的企业就需要获得 8 亿美元的新增销售收入才能达到
20%的增长率，没有哪一个新市场有如此大的规模。因此，一个企业
发展得越大、越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越
弱。
许多大企业都采取了一种等待战略，也就是等到新市场的规模发展得
足够大时再行进入。但第六章提供的证据表明，这通常不是一个成功
的战略。
那些大型企业之所以能够成功地在由破坏性技术创建的新市场中抢
占有利的市场地位，就是因为它们将推进破坏性技术商业化进程的职
责交给了与目标市场的规模恰好匹配的机构。小型机构能够更好地利
用小型市场上出现的发展机遇。大量证据表明，即使理性思维告诉他
们这些小型市场有朝一日可能会发展壮大，但正式和非正式的资源分
配流程使得大型企业很难将足够的物质和人力资源集中到小型市场
的开发上。
原则三：无法对并不存在的市场进行分析
翔实的市场研究和良好的规划，以及之后的按计划执行构成了良好管
理的基本特征。在进行延续性技术创新时遵循这些方法将使企业受用
无穷；这也是成熟企业能够引领硬盘驱动器行业历史上每一次延续性
技术创新的主要原因。这些合理的方法能够行之有效地应对延续性技
术变革，因为企业需要面对的市场规模和增长率一般都是已知的，技
术进步的轨道有迹可循，而且主要消费者的需求通常都非常清晰明了。
由于绝大多数技术创新在本质上都属于延续性创新，因此大多数管理
人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来管理此类创新活动。
但在应对能够催生新市场的破坏性技术时，市场研究人员和企业规划
者却一直苦于找不到行之有效的应对策略。实际上，硬盘驱动器行业、
摩托车行业和微处理器行业的历史经验告诉我们，当我们看到专家对
新兴市场未来发展规模的预测时，我们唯一可以确定的就是：他们预
测是错误的。
许多实例表明，在延续性创新中保持领先地位（预先了解哪些信息是
已知的，哪些计划是可行的）并不会对市场竞争格局产生重大影响。
在延续性创新中，技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色。
但就是在面对破坏性创新时（我们会发现我们对这一市场几乎一无所
知），先行企业可以建立起巨大的先发优势。这就是创新者的窘境。
对于那些在进入市场之前需要得到有关市场规模和财务收益率的量
化数据才能作出投资决策的企业来说，它们通常会在面对破坏性技术
时变得束手无策，或是犯下严重的错误。它们要求获得市场数据，并
根据财务预测作出判断，但不论是市场数据，还是收入或成本等财务
预测实际上都不存在。利用管理延续性技术时发展的规划和市场营销
手段来应对完全不同于延续性技术的破坏性技术无异于古人手缚羽
毛挥动翅膀的举动。
第七章探讨了一种制订战略和规划的不同方法。这种方法承认这样一
项法则，即正确的市场和开发这一市场的正确战略是无法预知的。这
项法则被称为“基于发现的规划”，它建议管理人员假定预测是错误
的，而不是正确的，而且他们选择采取的战略也可能是错误的。基于
这种假设来进行投资和管理将迫使管理人员制订计划，学习他们需要
了解的内容，而这正是成功应对破坏性技术的一种更加有效的方式。
原则四：机构的能力决定了它的局限性
当管理人员在处理创新问题时，他们会本能地选派有能力的员工来从
事这项工作。一旦他们找到了合适的人选，绝大多数管理人员也就会
认定，他们选派的人员即将入主的机构也将具备成功完成这项任务的
能力。这样的想法是非常危险的，因为机构所具备的能力独立于机构
内部工作人员而存在。一个机构的能力主要表现在两个方面：第一方
面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和
技术投入转化为更高价值的产出的方法；第二个方面体现在机构的价
值观层面，这些价值观正是机构管理人员和普通员工在作出优先决策
时所遵循的原则。人的可塑性很强，经过培训后可以成功地从事不同
的职业。例如，一名 IBM公司的员工可以非常从容地改变他或她的工
作方式来适应小型创业型企业的工作环境。但流程和价值观相对固定，
例如，能够有效管理微型计算机设计的流程就不适用于台式个人电脑
设计的管理。同样，推动员工优先发展高利润率产品项目的价值标准
就不会使他们同时将低利润率产品的开发置于优先发展的位置。同样
的流程和价值观在某种环境下构成了某个机构所具备的能力，但在另
一种环境下则决定了这个机构的局限性。
第八章将提出一个框架，帮助管理人员准确地了解他或她所在机构的
能力和局限具体表现在哪些方面。基于对硬盘驱动器和计算机行业的
研究结果，本书提供了一些实用工具。在当前机构的流程和价值观阻
碍了它成功解决所面临的新问题时，管理人员可以利用这些工具来发
展新的能力。
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求
尽管最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但破坏性技术之所以
具备破坏性是因为它们日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以
与主流市场的成熟产品一争高下。这种情况之所以发生是因为产品技
术进步的步伐超过了主流消费者要求或者能够消化的性能改善的幅
度。因此，目前主要特色和相关功能几乎与市场需求完全匹配的产品
通常会遵循一个既定的性能改善轨道，假以时日，这些产品的性能将
超出主流市场的实际需求。而当前性能表现严重滞后于主流市场消费
者预期的产品则可能在日后变得极具竞争力。
第九章表明，当这种情况发生时，硬盘驱动器、会计软件和糖尿病治
疗等多元化市场的竞争基础（即消费者在选择产品时所依据的标准）
也在发生变化。当两种或两种以上竞争性产品的性能改善幅度超出了
市场需求时，消费者将不再能够根据哪种产品的性能来更好地作出购
买选择。选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后再发展
到便捷性，最后发展到价格。
许多商学院的学生已经以不同的方式描绘了产品生命周期的不同阶
段。但第九章中指出了一个现象，产品性能过度满足市场需求是推动
产品生命周期发生转变的主要机制。
许多企业为了保持领先地位会努力开发具有更大竞争力的产品，但这
些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润率市场的
竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了老顾客的
实际需求。在此过程中，这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，
采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而入。只有那些认真分析
了主流消费者如何使用自己旗下产品及其发展趋势的企业才能认识
到，它们所在市场的竞争基础即将发生改变。
发现破坏性威胁和机遇的经验教训
一些熟悉这些理念的管理人员和研究人员在读到这部分时会感到十
分焦虑，因为已经有非常明显的证据表明，即使是最好的管理者在他
们的市场遭到破坏性技术侵蚀时也会遭遇惨痛的失败。最紧迫的是，
他们希望知道他们所在的企业是否也成了破坏性技术冲击的目标，以
及如何才能帮助他们的企业及时、有效地抵御这样的冲击。其他希望
从中寻找到创业机遇的人员则希望了解他们怎样才能判断出哪些是
潜在的破坏性技术，以及如何基于这些技术创立新企业和新市场。
第十章将以一种非常规的方式来解答这些问题。这一章将针对一个引
起巨大争议，但广为人知的技术创新问题（电动汽车）进行案例研究，
而不是仅仅提供一份问题/分析清单。想象一下自己是这个问题的主
角，作为一家主要汽车制造企业中负责电动汽车开发的项目经理，我
正在为加利福尼亚州空气资源管理委员会要求开始在加州销售电动
汽车的指令而大伤脑筋。我需要考虑电动汽车实际上是否是一种破坏
性技术，然后提出管理这个项目、制订实施战略，以及确保项目获得
成功的建议。根据所有案例研究的宗旨，本章的目的不是为了解答我
认为应该怎样正确应对创新的挑战，而是提出一种在许多其他环境中
也应行之有效的管理破坏性技术变革问题的思维方式和方法。
第十章深入剖析了创新者的窘境，即“好”企业在大举投资能给企业
带来最大利润的消费者所希望获得的产品和服务时，通常也同时埋下
了导致日后失败的种子。目前，还没有哪家汽车企业受到来自电动汽
车的威胁，也没有哪家企业考虑大举进军这一领域。汽车行业的发展
是健康的。汽油引擎的可靠性和汽车的性价比已达到了前所未有的高
度，消费者已经可以以极低的价格享受极高的性能和质量。的确，除
政府指令外，我们没有理由认为成熟汽车生产商将会大力发展电动汽
车。
但电动汽车的确是一种破坏性技术，而且是未来一个潜在的威胁，创
新者的使命是在不影响能够带来利润和增长的当前消费者的需求的
情况下，确保这一创新在企业内部得到足够的重视。正如第十章所明
确指出的那样，只有在认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认
真开发新市场时；只有将创建新业务的职责交给规模与利益恰好与目
标市场消费者的独特需求基本一致的专门机构时，这一问题才能得到
解决。
破坏性创新正发生在哪些领域
自《创新者的窘境》第一版出版以来，我生命中最让我感到欣慰的事
情就是有很多来自各行各业，甚至是我从未想到过的行业的读者打来
电话，告诉我，他们所在的行业正在发生一些与我在书中所阐述的历
史案例类似的变化，而且这些力量正在颠覆他们所在的行业。其中一
些变化已经在下面的表格中有所阐述。不出意料的是，互联网已逐渐
发展为一种基础性技术，并将使颠覆许多行业成为可能。
列在右栏的每一种创新（以新技术或新商业模式的形式出现）目
前都在颠覆列在左栏的主流秩序。那么当前的行业领先企业（目前正
在使用列于左栏的成熟技术）是否能成功地抵御这些冲击呢？我希望
未来可以不同于以往。如果管理者承认这些破坏性技术的存在，并且
尊重或利用本书所阐述的各项基本原则来解决这些问题，我认为未来
必将会有所不同。
部分书摘
第一部分为什么大企业会失败
第 1章大企业为什么会失败？从硬盘驱动器行业获得的启示
这些顶级企业之所以获得成功，是因为它们认真听取了消费者的建议，
并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。
但矛盾的是，这些顶级企业之所以在后来遭遇失败，也是因为同样的
原因--它们认真听取了消费者的建议，并积极投资于能够满足消费者
下一代需求的技术、产品和生产能力。这也成为创新者面临的一大困
境：盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时
可能会是一个致命的错误。
硬盘驱动器行业的历史为理解“与消费者保持密切联系”何时有
裨无害、何时有害无裨提供了一个框架。
技术变革的影响
对硬盘驱动器行业历史上历次技术变革的研究结果表明，这一行
业存在两种类型的技术变革，这两种变革对行业领先企业的影响也各
不相同。第一种技术延续了硬盘驱动器行业对产品性能的改善幅度
（总容量和磁录密度是最常见的两种指标），而且性能改善的难度可
划分为一个从渐进到突破的范围。硬盘驱动器行业的主流企业在研发
和采用这些技术方面总是处于领先地位。与之相比，第二种创新则破
坏或重新定义了性能改善模式--这常常导致行业领先企业的失败。
延续性技术变革
在硬盘驱动器行业的发展史中，大多数技术变革都是一个沿着既
定的轨道去延续或强化产品性能的改善过程。
在硬盘驱动器行业的几乎每一次延续性技术变革中，成熟企业都
在技术的研发和商业化运作中处于领先地位。
成熟企业不仅是研发风险大、复杂度高，且售价昂贵的组件技术
（例如薄膜磁头和磁盘）的主要创新力量，而且还引领了硬盘驱动器
行业发展史上几乎每一次延续性创新。即使是在相对简单的创新（例
如运行长度限制记录码，它的出现使硬盘驱动器从双倍密度磁盘过渡
到三倍密度磁盘）中，成熟企业也是成功的创新先驱，而新兴企业则
是这些技术的追随者。
在破坏性技术创新来临时遭遇失败
发生在硬盘驱动器行业的大多数技术创新都是上文所述的延续
性创新。相反，只有其他少数几种技术创新被称为破坏性创新，正是
这些技术创新颠覆了硬盘驱动器行业的领先企业。
一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表
现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通
常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好
的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破
坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对
主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。
受制于客户
为什么领先的硬盘驱动器制造商不能及时推出 8 英寸硬盘呢？
很明显，它们完全具备生产这种硬盘驱动器的技术能力，之所以遭遇
失败是因为迟迟没有作出进入 8英寸硬盘这一新兴市场的战略决策，
从而贻误了良机。我们采访了与这些企业有密切往来的市场营销和工
程部门的管理人员，结果表明，这些领先的成熟 14 英寸硬盘制造商
实际上受制于它们的客户--大型计算机制造商。
小结
在硬盘驱动器行业的创新史中，曾经出现过多种创新模式。第一种模
式是技术上较为简单直接的破坏性创新。这种模式一般会以一种独特
的结构重新组合现有的技术，并使这些产品在磁性数据存储和检索领
域方面的应用成为可能。
第二种创新模式是，硬盘产业开发先进技术的目的总是为了延续产品
性能改善的固有轨道，以实现更好的性能和更高的利润率。这其中，
有许多都是具有突破性的复杂新技术，但并不具有破坏性。领先硬盘
驱动器供应商的客户引领着它们实现上述目标。因此，延续性技术并
不会导致失败。
第三种创新模式表明，尽管成熟企业在引领延续性创新（包括从最简
单到最具突破性的延续性创新）方面拥有技术上的优势，但在开发和
应用破坏性技术方面，引领行业潮流的却总是行业新兴企业。
本书在开篇时便提出了一个疑问，为什么那些可以被认为是锐意进取、
积极创新、认真听取客户意见的企业会对极具战略意义的技术创新置
若罔闻，或是贻误良机呢？根据以上对硬盘驱动器行业的分析结果，
这一问题可以以更加尖锐的方式提出。实际上，成熟企业在应对各种
类型的延续性创新时可以做到锐意进取、积极创新、认真听取客户意
见，但它们似乎无法成功解决的问题是在轨线图上的下行视野和向下
游市场流动的问题。为新产品找到新的应用领域和新的市场似乎是这
些企业在刚刚进入市场时所普遍具备，但在时过境迁后又明显丧失了
的一种能力。这些领先企业似乎被它们的客户牵绊住了手脚，从而在
破坏性技术出现时给了具有攻击性的新兴企业颠覆主流行业领先企
业的可乘之机。我认为这一观点--攻击型企业在破坏性创新，而不是
在延续性创新中具有优势--证明了福斯特关于攻击型企业的优势的
论断，而不是与之相冲突。福斯特用于阐述他的理论的历史事例似乎
都是破坏性创新。为什么会发生这种情况，为什么这种情况还在发生？
第 2章价值网和创新推动力
从组织和管理上解释为什么企业会遭遇失败
由于可以通过建立组织结构和确立团队合作的方式来推动优势
产品的设计，结果可能会最终发生逆转：而组织结构及其团队合作方
式可能会影响到企业能否设计出新产品。
能力和突破性技术可能是一种解释
如果企业的客户需要某种创新，领先企业会利用各种资源和手段
来开发和实施这一创新；相反，如果企业的客户不想要或不需要某种
创新，这些企业会发现它们根本不可能将哪怕是在技术上很简单的创
新转化为商业用途。
价值网和对导致失败的各种因素的新看法
在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源分配向延续性创新而
不是破坏性创新倾斜。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在
延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳
这样一个问题。
管理决策过程和破坏性技术变革
面临破坏性技术变革的成熟企业完全有能力开发出所需要的技
术，在要求管理层作出决定之前，新型硬盘驱动器的样机通常已经研
发成功。但当形势发展到要在相互竞争的产品和技术开发提案之间分
配有限的资源时，破坏性技术项目通常会遭遇冷遇，并开始停滞不前。
解决企业最具影响力的消费者的需求的延续性技术项目几乎总是能
从市场规模较小、消费者需求尚不明确的破坏性技术那里抢占更多的
资源。
步骤 1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功
虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但
这类技术往往是成熟企业的工程师利用从非正规渠道获得的资源首
先研制成功的。由于很少由企业高层发起，这些结构性创新设计所采
用的几乎都是现成的部件。
步骤 2：市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈
接着，工程师开始向市场营销人员展示他们制作的样机，并向他
们询问是否存在一个需要这种体积更小、价格更低（而且性能较差）
的硬盘驱动器的市场。市场营销部门然后按照其测试新型硬盘驱动器
对市场的吸引力的惯用做法，开始向现有产品型号的主要客户展示这
些样机，并要求他们进行评估。
步骤 3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
为了满足当前消费者的需求，市场营销经理会对其他一些延续性技术
项目产生影响，比如使用更好的磁头，或开发新型记录码。这些项目
满足了消费者的需要，并且可以针对大型市场获得维持增长所必须的
销售额和利润率。尽管这通常意味着研发费用的增加，但相对于对破
坏性技术的投资，这种延续性投资的风险似乎要小得多，因为消费者
是现成的，消费者需求也是已知的。
步骤 4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成
形
为开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟
企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。这些新成立的创业企业
同它们的前任雇主一样难以吸引成熟计算机生产商采用它们的破坏
性结构产品，因此，它们不得不去寻找新客户。
这些公司的创始人是在没有明确的市场营销战略的情况下推出
其产品的--实际上就是卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复
尝试中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。
步骤 5：新兴企业向高端市场转移
成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企
业在审视新出现的、结构更简单的硬盘驱动器市场时，会认为这些市
场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，
更加高端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。成熟市场
的消费者最终接受了他们曾经拒绝过的新产品，因为一旦对容量和速
度的需求得到了满足，新型硬盘驱动器更小的体积和更简单的结构就
会在售价、速度和可靠性等方面压倒上一代产品。
步骤 6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
当更小型号的产品开始侵入主流市场部门时，曾经主导这些市场的硬
盘驱动器生产商匆忙找出它们在步骤 3中束之高阁的样机，并将这些
产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。
虽然一些成熟企业还能够亡羊补牢地通过立即推出新结构产品
来维护它们的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和设
计经验上建立了不可逾越的优势，因此这些成熟企业最终被淘汰出硬
盘驱动器市场。从价值网的下方发起攻击的企业也带来了一种可以以
较低的毛利率实现赢利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低的产
品价格实现赢利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价
格战。
对于那些确实成功地推出了新型结构产品的成熟企业来说，幸存
下来已然不易，没有一家成熟企业在新兴市场获得过很大的市场份额。
“密切关注你的消费者”这句流行口号似乎并不总是一个经得起
推敲的建议。相反，人们可能会认为，是消费者引导了他们的供应商
的延续性创新进程，但在破坏性技术变革中消费者并没有发挥引领作
用--或者甚至是明显误导了供应商。
价值网体系对创新的意义
1.企业参与竞争的环境或价值网对它利用和集中必要的资源的
能力、克服创新的技术和组织障碍的能力具有深远的影响。
2.决定创新能否取得商业化成功的一项关键决定性因素是，创新
能在何种程度上满足价值网内已知参与者的已知需求。
3.倘若成熟企业决定忽略无法解决当前消费者需求的技术，当两
条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时，这个决定将给它们造成致命
的打击。
4.在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方
向的创新中--从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构
创新，新兴企业相对于成熟企业具有冲击者的优势，这是因为这些技
术在成熟价值网内不会创造任何价值。
5.在这些案例中，尽管“冲击者的优势”与破坏性技术变革有关，
但冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地
判断并灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网，并发展新兴市场应用
领域或价值网。
第 4章回不去的低端市场
为什么领先企业总是能够很快进入高端市场，为什么进入低端市场会
如此艰难？正如我们即将分析的那样，理性的管理者很少能找到充分
的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。在优
秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能、冲击高端市场，
而且能给企业带来更高利润率的提案。
价值网和典型的成本结构
投入研发资源来推出利润率更高、性能更高的产品不但能确保更高的
收益率，还能减少企业的投入。随着企业的管理者不断作出给哪些新
产品开发提案提供资金、应该搁置哪些提案的决策，针对能带来更大、
具有更高利润率的更高端市场来开发更高性能产品的提案总是能立
刻得到所需要的资源。
有证据表明，随着企业蜕去破坏性的特征并在更高一级的市场追求更
大的赢利时，它们也逐渐形成了参与更高市场竞争所需的成本结构。
而这也加大了它们向下流动的难度。
资源分配和向上迁移
尽管高层管理人员可能认为是他们最终作出了资源分配决定，但实际
上许多至关重要的资源分配决策早在高层管理人员作出之前便已经
作出：中层管理人员已经对他们将支持哪些项目、将哪些项目提案提
交给高层管理人员，以及他们将放弃哪些项目提案作出了决定。
这一非对称问题最让人困惑的管理特征是――最理想的增长和赢利
捷径是向上流动，最致命的冲击来自于低端市场――更加努力的工作、
更加聪明的管理、更具前瞻性的规划等“良好的”管理因素无法解决
这一问题。
一个企业要完成推出新产品这样一个浩大的工程，其后勤、人力和推
动力都必须跟上新产品推进的进程。因此，成熟企业并不是仅仅受到
客户需求的制约，还受到它们参与竞争的价值网所固有的财务结构和
企业文化的制约――这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破
坏性技术浪潮的理性的声音。
价值网和市场可预见性
有三个因素――高端市场的利润率、企业许多客户同时进行的向高端
市场的移动，以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度――一起
构成了企业向下流动的巨大障碍。
这一向高端市场移动的理性模式产生了一个重要的战略影响，那就是
这会在价值网形成一个竞争真空，吸引技术和成本结构与这个价值网
更加匹配的新兴企业参与价值网的竞争。
第二部分：管理破坏性技术变革
成功企业的管理者从始至终都认识到，而后也遵循了五大基本的
企业管理原则；而在与破坏性技术的竞争中铩羽而归的企业则选择忽
略或抗拒这些原则。这五大原则就是：
1．资源依赖性：在运行良好的企业，消费者有效地控制了资源
分配模式。
2．小市场并不能解决大企业的增长需求。
3．破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成
功的必经之路。
4．一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机
构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心
能力的流程和价值观决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
5．技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场
不具吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价
值的特性。
那么成功的企业是如何利用这些原则来建立它们的竞争优势的呢?
1．它们在消费者具有相关需求的机构内设立项目来开发和推广破坏
性技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”消费者时，消费者的
需求就能提高企业的赢利能力，这样创新也能得到所需要的资源。
2．它们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的
规模足够小，很容易满足于小机遇和小收益。
3．它们在为破坏性技术寻找市场的过程中会利用一些节省成本的方
式来降低失败。它们的市场通常都会在不断的尝试、学习和再尝试过
程中得以成形。
4．它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革，但它们会对
主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当
前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。
5．它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现或发展了重视这
种破坏性产品的属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品
能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。
第 5章把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
在面对消费者明确说“不”的破坏性技术时，管理者应该何去何
从呢？一种选择是说服企业内的每一个人，告诉他们，尽管得不到手
握企业资金来源的消费者认可，尽管这种产品的赢利能力要低于高端
市场的同类产品，但企业无论如何都应该开发这种技术，因为它对企
业的长远发展有着非常重要的战略意义。另一种选择就是创建一个独
立的机构，使这个机构直接面对确实需要这种技术的新兴消费者群体。
通过第二种方法取得成功的概率要远远高于第一种方法。
创新与资源分配
一家企业的创新模式能够真实的反映企业内的资源分配模式。良好的
资源分配流程的设计初衷就是淘汰得不到消费者认可的提案。这就是
大企业的经营之道。它们必须投资于消费者需要的产品或服务，而且
它们越精于此道，就会变得越成功。
第 6章如何使机构与市场的规模相匹配
在对破坏性技术进行商业化推广时，身处破坏性技术变革中时管
理者必须成为领先者，而不是追随者。做到这一点就必须让与目标市
场规模相匹配的商业机构来负责开发破坏性技术项目。
由规模足够小、足以满足小型市场发展机遇的机构来负责破坏性
技术的商业推广项目，并将其确立为一种常规机制――即便是主体企
业仍处在增长时期。
引领延续性技术变革可能并不具有决定性的意义
在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大的价值
企业规模和破坏性技术变革中的领先地位
在面临破坏性技术变革时，大型成功企业的管理者应如何应对市
场规模与企业增长率这些现实问题呢？
1.试图改变新兴市场的增长率，使这个市场规模变得足够大、发
展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响。
2．等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市
场“发展到一定规模”后再进入。
3.将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机
构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润
和少量定单的重大影响。
第三种方法更加行之有效。
小结
追求增长和竞争优势的管理者不必在业务的各个方面都争当领先者。
大量证据表明，在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能，并选
择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业也能继续保持其领先
地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中，情况则大不相同。在破坏
性技术刚刚出现时就率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回
报，并建立起明显的先发优势。
第 7章发现新的新兴市场
我将这种发现破坏性技术新兴市场的方法命名为“不可知营销”。
根据这种方法进行市场营销必须遵循这样一个明确的假设，即：没有
人――不论是我们，还是我们的消费者――能够在真正使用之前了解
破坏性产品是否能够投入使用、怎样使用，或者使用量多大。一些面
临这种不确定性的管理人员更倾向于在其他公司切实找到相关市场
后再行进入。但考虑到破坏性技术的领先者能够建立起巨大的先发优
势，面临破坏性技术创新的管理者应走出实验室和跟踪调研小组调研，
利用发现驱动型方法进入市场，直接了解有关新消费者和新应用领域
的知识。
第 8章如何评估机构的能力与缺陷
机构能力框架
机构的能力往往受到三类因素的影响：资源、流程和价值观。
资源是影响机构能力的三类因素中最为直观的一个，这其中包括
人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分
销商和客户的关系等。
流程不仅包括制造过程，还包括实现产品开发、采购、市场研究、
预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程。评估机构的能
力或缺陷的一些最关键流程往往并不是那些显而易见的增值流程（如
物流、开发、制造和客服等），而是那些能够左右投资决策的辅助流
程或后台流程。
企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。正是这种
清晰、统一、广为员工所接受的价值观界定了这个机构所无法参与的
业务范围。
能力的转移
在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关
键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。决定机构能力
和缺陷的最为有力的因素会随着时间的推移而不断发生变化――从
资源变为可预见的、有意识的流程和价值观，然后再转化为文化。
当机构的能力主要体现在人员身上时，通过改革来解决新问题会相对
简单，但当能力开始根植于流程和价值观，尤其是当能力已成为机构
文化的一部分时，改变可能会变得异常困难。
创造新能力应对变革
如果管理者确定机构的能力不适应新的任务，那他们就可以选择采取
以下的三种方法来创造新的能力：
●收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司
●试图改变当前机构的流程和价值观
●成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新
的流程和价值观
第 9章产品性能、市场需求和生命周期
性能过度供给和竞争基础的变化
产品何时演变为商品
当不断改变的竞争基础终于变动完毕时，也就是说，当不止一种
产品能够完全满足市场对每种属性或性能方面的需求时，产品也就演
变成了特定市场部门中的一种商品。但是，当产品特色和功能已经超
出市场需求时，差异化也就失去了意义。
性能过度供给和产品竞争的演变
性能过度供给是推动产品生命周期由一个阶段向另一个阶段过
度的一项重要因素。
破坏性技术的其他普遍特征
1.破坏性技术的劣势就是其优势。破坏性技术在主流市场几乎没有价
值的属性恰好构成了它们在新市场的价值。
2.相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠、更便
捷
基本信息：
出版社:中信出版社;第 1版(2010年 6月 10日)
平装:225页
开本:16
ISBN:39,734
定价：38元
内部资料，注意保管
