管理创新变革创新者解答
第一章：被迫成长（1）
第一章：被迫成长
金融市场的巨大压力永远迫使企业家在不断成长的同时，还必须保持强劲的成长势头。我们到底有没有可能跑赢市场这根无形的
鞭子？那些让投资者感到眼前一亮的创新行为在推动企业成长的同时是否也带来了令投资者们无法接受的风险呢？有没有一条出路帮助
企业家逃离这个困境呢？
本书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的
增长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的
追求，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大风险。每 10 家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多
年里一直回馈给股东们高于平均水平的回报率增长。①但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。因
此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业成长，但是却没有告诉他们应该如何成长，而盲
目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。
让我们来看看 AT&T 公司（美国电话电报公司）的案例吧。1984 年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，AT&T 公司转
型成为一家长途通信服务提供商。分割协议签订后，AT&T 公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始谋求增加收
入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。
第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络集中化的普遍认知。AT&T 公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，
以求在这两大领域的交界点上谋得一席之地，但这个尝试却使 AT&T 公司承担了每年亏损 2 亿美元的后果。AT&T 公司在一项业务上反
复攻坚，最终被证明无从下手，然而其不但没有汲取教训，及时退场，反而在 1991 年决定投入更大的赌注：以 74 亿美元的价格收购 NCR
公司―安讯资讯，当时的世界第五大计算机制造商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已：AT&T 公司为了完成收购行动，又支付
了 20 亿美元。1996 年，AT&T 公司最终放弃了这一增长愿景，以 34 亿美元的价格出售了 NCR 公司，仅收回了 1/3 的投资本金。
上页下页
第一章：被迫成长（2）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购 NCR 公司的惨败之后，AT&T 公司仍在寻找更接
近其核心技术的发展机会。在看到其名下分离出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得了成功之后，
AT&T 公司汲取经验在 1994 年以 116 亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司。该公司当时是美国最大的移动运
营商，这一次 AT&T 公司砸下了 150 亿美元，建立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，
他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。AT&T 公司由此决定在
2000 年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值为 106 亿美元，仅为 AT&T 公司在这一轮冒险投资中所付
出资金成本的 2/3。
尽管这次行动使 AT&T 公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在 1998 年 AT&T 公司又开始了
一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，AT&T 公司还以 1120
亿美元的总价收购了 TCI 公司和 MediaOne 公司，AT&T 公司从此成为美国最大的有线电视运营商。然而接下来
的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000
javascript:void(0)
年，AT&T 公司忍痛以 720 亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有线系统公司康卡斯特
（Comcast）。
在短短 10 年多的时间里，AT&T 公司浪费了大约 500 亿美元，同时付出了更为惨重的代价―股东价值受
损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。
令人叹息的是，AT&T 公司并不是唯一的个案。让我们来看看卡博特公司（Cabot）的经历吧，卡博特公司
是世界上最大的炭黑制造商，炭黑这种化合物被应用于各种产品的生产中，其中主要是用于轮胎的生产上。这项
业务已经茁壮成长了许多年，但是其核心市场并没有显著的扩张。为了创造增长，提升股东价值，在 20 世纪 80
年代早期，卡博特公司的领导层针对高级材料领域开展了几次野心勃勃的增长计划，他们收购了一系列看上去很
有潜力的特种金属和高科技制陶企业。这一系列收购行动帮卡博特公司打造了一个运营平台，公司将为其注入新
的加工程序和材料技术，这些新技术均来自于公司研究所和麻省理工学院的合作研究项目。
华尔街对此表现出了高涨的热情，认为这些投资能提升卡博特公司的增长轨迹，公司股价一改实施增长计
划之前的疲软状态，一度飙升达 3 倍之高。但是当卡博特公司在这次投资中遭遇的损失开始拖其整体收益的后腿
时，华尔街也开始纷纷抛售股票。
上页下页
第一章：被迫成长（3）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
1988~1991 年，在美国股市整体健康稳定成长的大环境下，卡博特公司的股价下跌了一大半。20 世纪 90
年代早期，在促进收入增长的压力之下，卡博特公司的董事会决定采取新的管理模式，叫停新业务，使公司重新
聚焦在核心业务上。结果公司赢利率开始回升，这引起了华尔街的新一轮热潮，股价直接翻番。当然，新的管理
团队又遇到了老问题，这一次的巨大转变给他们带来的麻烦丝毫不逊于他们的前任：他们必须在前景并不妙的市
场里为早已成熟的业务寻找增长机会。②
在核心业务成熟之后去尝试创造新的增长平台，类似的企业案例可谓不胜枚举。它们的经历反映出了同样
的问题：当核心业务趋向成熟，投资者就开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实
施。尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的增长率，于是失望的投资者纷纷抛售股票，高管被解雇，新
的管理团队把一切恢复原样―延续原先有赢利能力但是成长缓慢的核心业务―而华尔街因此对他们又褒奖有加。
那些正处于扩张期的企业，也面临着各种各样的增长压力。即使它们把脚下的轮子踩得飞快，也仍然有人
嫌它们不够快。理由是：投资者有一种极端倾向，就是喜欢把未来的愿景折合成当前企业的股票市值。这样一来，
即使企业的核心业务正在蓬勃发展，管理者还是得使企业的增长速度超过股东的预期，唯有这样，将来才能为股
东创造超过市场平均水平的回报率，并且是经过风险调整后的市场平均水平。股价的涨跌往往不是简单地受到业
务增长方向的影响（即正增长或负增长），在很大程度上也受企业的赢利状况和现金流量变化率中“超出预期的变
化率”的影响。也就是说，一家企业计划增长 5%，实际上也确保了 5%的增长率；而另一家企业的目标是增长
25%，实际增长率也达到了 25%。这两家企业对投资者的回报率同样都只是经过风险调整后的市场平均水平。一
个公司的增长率必须能跟上市场的成长水平，否则股价就会下跌；企业的增长率必须超越社会舆论对其预测的数
值，才能使其股价大幅上扬。这是一个沉重的、无法摆脱的负担，这个重担压在了每一个执著于提升股东价值的
企业高管头上。③
实际情况比这更加糟糕。精打细算的投资者不仅将企业现有业务所能产生的增长率换算成企业的股价，同
时还期待管理层在未来创造新的、尚待建立的业务线，并将这些对未来的预期也贴现在当前股价中。通常说来，
javascript:void(0)
资本市场对前景未知的新业务下赌注时，都是根据企业过去的业绩表现来作决定。如果一个企业的历史表现给投
资者留下了深刻的印象，投资者就会相信其新业务有着无穷的发展潜力，这一点通常会体现在其股价上，股价的
构成比例中有相当大的一部分将会基于该企业未来的增长率。如果一家企业在创建新成长业务的过程中付出的努
力总是没有回报，那么它的股票市值则主要受控于其现有业务所能生成的预估现金流量。
上页下页
第一章：被迫成长（4）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
表 1 1 是某咨询公司对财富 500 强企业中选定的一些企业作出的股价分析，该报告描述了 2002 年 8 月
21 日当天每家企业的股价成分比例，也就是由现有资产所生成的现金流构成的股价成分和由投资者对新业务进
行投资产生的预估现金流构成的股价成分的比值。在本例中，高居榜首的是戴尔公司，其未来投资增长率在当前
股价中所占的比值最高。戴尔的当前股价为每股 美元，其中仅有 22%反映了戴尔的现有资产实力；也就是
说，78%的股价成分直接反映出投资者对戴尔公司未来新资产的强势赢利能力的信心。榜上还有强生公司和家得
宝公司，在它们的股票价值中，分别有 66%和 37%的比例属于对未来投资和增长率的预估价值。这些企业都身陷
高股价的数字泥潭不能自拔。而与之形成鲜明对比的是通用汽车公司，通用汽车公司当天的股价成分中仅有 5%
来自于对未来投资的预期估值。虽然这体现出其前任管理团队在创新业务方面的表现差强人意，但这也就意味着
当前管理团队只要表现得稍微好一点，企业的股价就能一飞冲天。
表 1 1 2002 年 8 月 21 日，目标公司基于新投资及预期回报所产生的股价比例
基于新投资和现有资产生成的价值比例
财富 500 强排名公司名称股价（美元）新投资所占比例现有资产所占比例
53 戴尔公司 %22%
47 强生公司 %34%
35 宝洁公司 %38%
6 通用电气公司 %40%
77 洛克希德马丁 %41%
1 沃尔玛 %50%
65 英特尔公司 %51%
49 辉瑞制药 %52%
9IBM 公司 %54%
24 默克公司 %56%
javascript:void(0)
92 思科 %58%
18 家得宝公司 %63%
16 波音公司 %70%
11 威瑞森通信公司 %79%
22 克罗格 %87%
32 西尔斯 %92%
上页下页
第一章：被迫成长（5）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
37 美国在线时代华纳 %92%
3 通用汽车公司 %95%
81 菲利普石油公司 %97%
资料来源：CSFB/HOLT 报告；德勤咨询公司分析。
在追求增长的过程中，最令人望而却步的风险可能就在于：一旦稍有失利，再获成功的机会将会非常渺茫。
这个论点来自于一份非常著名的研究报告《失速点》（StallPoints），这份报告由著名的“公司战略委员会”于 1998
年发布。该报告对 1955~1995 年财富 500 强排行榜上的 172 家企业进行了研究。其中只有 5%的企业能够维持
真正意义上的跟上了通货膨胀脚步的增长率，在整个研究期间，它们的增长率超过了 6%。剩下的 95%的企业，
当其增长率达到某一固定点时，就停滞不前了，而这个点甚至还没有达到国民生产总值（GNP）的增长水平。所
有的成长市场最终都会达到饱和与成熟，因此我们很容易理解它们为什么会停滞。真正令人惶恐的是，在这些达
到失速点的企业当中，只有 4%能成功地再次启动增长引擎，哪怕这个增长率只比 GNP 多出可怜的 1%。换句话
说，一旦企业的增长停滞了，那么事实证明它们几乎不可能东山再起。
对于那些陷入停滞的企业来说，资本市场是十分残酷的。在这些企业中，大约有 28%的企业失去了超过 75%
的市场资本总额。41%的企业眼睁睁地看着它们的市值在停滞期下跌了 50%~75%，还有 26%的企业市值缩水约
25%~50%。剩余的 5%则比较幸运，仅失去了少于 25%的资本总额。这种情况当然会使管理层压力倍增，他们
必须想办法重新发动增长引擎，为了迅速达到这一目的―这种求快心理往往使成功变得更加遥不可及，企业管理
者无法逃离增长的十字架。④而胜算―如果以史为鉴的话―可以说是低得吓人。
创新是只黑匣子？
为什么创造成长和保持成长这么难？一个流行的答案是“管理层没有为企业带来新增长”―这里暗含的意思
就是，如果让更有能力、更有远见的人来坐这个位置，就有胜算了。如果成长失败只是个别案例，那么这种靠换
人来解决问题的方法或许不失为良策。然而，不断有研究结果表明，在所有公开上市的企业当中，大约有 90%的
企业无法维持多年成长，也无法一直创造高于市场平均水平的股东价值。除非我们相信企业的管理人才库就像奇
javascript:void(0)
妙的沃比根湖*，其中 90%的管理者的资质都低于平均水平，否则，就得有一个基本的解释来说明为什么大多数
优秀的管理者没法搞定持续成长的问题。
上页下页
第一章：被迫成长（6）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
为什么曾经一度风光的企业没有能力维持可持续的增长？第二个理由就是它们的管理者刻意规避风险。而
这一假说也被事实无情地驳倒了。在那些亿万资产的公司当中，高管们恰恰喜欢把赌注下在业务创新上。IBM 公
司把全部资本赌在 360 大型主机上，他们赢了。杜邦公司花费 4 亿美元投建工厂生产凯夫拉轮胎帘，以失败告终。
科林公司（Corning）投入几十亿美元建立光纤业务线，并大获全胜。最近，为了集中投资光电通信业务，科林
公司大量出售旗下的其他业务，结果遭到了迎头一棒。事实证明，许多未能给企业创造持续性增长的企业高管其
实都相当具有冒险精神。
关于“为什么启动或重启成长引擎会如此艰难”这个问题，还有一个广泛为大众所接受的第三种解释：创新
业务无法被预测。当然，在我们看来，这个解释也并非滴水不漏。很多人相信成功的可能性仅仅是指可能性，并
且这种可能性通常都很低。许多最具洞察力的管理思想家们都接受一种假定，那就是创新成长的风险极高，且无
法预测，企业高管必须借助他们的聪明才智，方能控制这种不确定性。类似的建议包括百家争鸣、广纳众议，引
进硅谷模式，快速失败，催生选择压力，这些都号称是解决“创新成功的不可预见性”的可行途径。⑤创投行业的
布局结构也从另一个侧面证明了我们对于“无法预测创新成败”的普遍认知。业内最著名的说法就是：投资 10 次
（当然都是很有把握获得成功的投资）得有两次彻底失败，还有 6 次是险些失败，只剩两次能顺利打出本垒打，
而投资者就靠着这两次的胜利来实现整个投资组合的回报收入。在这种“创新莫测”论的影响下，很少有人试着去
开启黑匣子，了解创新业务的创建过程。
我们认为，大部分企业的成长受阻的真正原因，不是因为创新成功的可能性非常低。虽然从历史结果来看，
这些结果都是随机的，但是我们相信这都是因为人们没有真正懂得创新业务的创建过程。而本书则试图揭开黑匣
子，探寻创新业务成败原因。
为了说明了解这一过程的重要性，请先看下面两组数字：
1，2，3，4，5，6
75，28，41，26，38，64
这些数字当中，在你看来哪些是随机数字，而哪些是可以预测的？第一组看上去很有规律，后面两个数字
应该是 7 和 8。但是如果我们告诉你，第一组数字是彩票中奖号码，而第二组数字是从密歇根州的苏圣玛丽经过
安大略湖到达威斯康辛州的萨克森这一段观景旅程中，位于密歇根州的北半岛的公路号码，你又会怎么选择？相
信按照已经给出的公路号码顺序，你能够轻松猜出接下来的数字是 2 和 122―在地图上就能找到。这个测试告诉
我们：你不能只看一个过程的结果―不论这个过程创造出的结果是否能够带来可以预测的未来成果―就下结论，
你必须了解这个过程本身。
上页下页
第一章：被迫成长（7）
分享到：
javascript:void(0)
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
影响创新的力量
什么因素能够帮助我们预测创新的过程？我们并不需要去研究如何预测个人行为，而是需要去了解是哪些
力量在影响着创建新业务的人，哪些力量会左右管理者的决策。
一个单枪匹马的员工是很难完整地将创新业务的理念独自加工成型的。一个概念或者一个愿景，不管它组
织得多么严密，在实际的实施过程中，肯定少不了修正和再塑造，而且往往是大幅的修改；在这之后，才能被引
入到实际业务中，获得投资。在这个过程中，它会遭遇一系列可以预测的外力影响。虽然管理者的想法因人而异，
难以琢磨，但是他们在行动决策、进度控制、对产品特性的影响以及执行公司计划上，都面对着相同的作用力。
如果能够了解和控制好这些作用力，就能提高创新的可预见性。
这些外力对于业务计划中的理念有着很强的塑造作用，在针对 BIG 公司的一项案例研究中，我们可以看到
这些外力是如何影响理念的。在和一家市值达数十亿美元的玩具公司高管的交流中，BIG 公司注意到了高管的抱
怨―感觉市场上已经多年未见振奋人心的玩具创意，BIG 公司当时针对这一问题（或者说这个机会）所采取的行
动，足以载入史册。
BIG 公司邀请所有有玩具创意的人（包括母亲、小孩、退休人员、任何有想法的人）来参加公司在全国各
地举办的“创意集市”（BigIdeaHunts）。由公司信任的咨询机构派出专家组成评审小组，客人们把自己的创意展
示给评审小组。一旦发现优秀的创意，BIG 公司就会从发明者那里购买版权，经过几个月的雕琢，将这个创意改
造成可行的计划，制造出可供销售的玩具的雏形。然后 BIG 公司就会将之授权给一家玩具公司，再利用自己的渠
道进行生产和营销。BIG 公司在寻找创意、开发产品和部署市场方面的表现尤为突出，已经成功地运作了一系列
真正激动人心的高成长产品。
为什么潜力巨大的新产品有机会在 BIG 公司的系统里不断开花结果，而在那家大型玩具公司里却销声匿迹
呢？在课堂讨论过程中，学生们常常认为玩具公司的产品开发人员没有创新能力，或者是大公司的高管太过保守、
惧怕风险。如果按照这样的诊断，那么公司只需要找到更有创新能力的管理者，能够跳出传统框架去思考就可以
了。但是这家玩具公司的人才已经换了一拨又一拨，却没有一个人能打破这种明显缺乏创意的局面。这又是为什
么呢？
答案就藏在塑造创意的过程中。在每家企业的创新过程中，中层管理者都扮演着十分重要的角色，他们要
负责把尚未成熟的创意培育成为羽翼丰满的业务计划，这样才能给高管留下深刻印象，赢得企业投资。在不断涌
现的各种新创意中，中层管理者要选择他所支持的创意，并上报至高层，而那些落选的创意，就只能任其凋零。
正因为这个原因，在企业招聘计划中，对中层管理者的招聘总是放在第一位的，是企业用人计划的重中之重。他
们的工作就是从沙里淘金，找出好想法，然后把这些创意打磨塑造，确保能获得高层管理者的青睐，从而赢得资
金。
上页下页
第一章：被迫成长（8）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
那么他们是怎样筛选和塑造新创意的呢？中层管理者往往不会拼尽全力去支持那些市场前景尚不明朗的新
产品。如果市场打不开，企业就会白白浪费数百万美元的资金。这样的运营系统势必要求中层管理者在支持一个
计划时，必须针对每个创意的目标市场规模和成长潜力给出可靠的数据。重点客户的建议和反馈也能产生重大影
javascript:void(0)
javascript:void(0)
响。但是如果连产品都还没有完全开发出来，这些证据又从何而来呢？一般来说，只能从过去类似产品的客户群
和成功的市场经验中发掘。
创意的塑造过程也受到个人因素的影响。那些经常提交新创意，但在实施过程中却屡屡失败的管理者，往
往在职业升迁上也会受到压制。事实上，如果这些野心明显的管理者感觉一个计划可能得不到高层的青睐，那么
他们连申报都会省了。如果他们看好的创意被他们的上司否定了，人们就会怀疑他们的判断力，从而影响到他们
在高管心目中的形象，而这是他们非常在意的。此外，企业的管理开发程序不允许一个有才华的管理者在同一个
位置上滞留多年，他们会被派到新岗位上去扩充自身的技能和经验。而这就意味着，中层管理者如果想要获得良
好的业内口碑，让人们看到他的工作成绩，就只能去支持那些能在他们任期内获得成功回报的创新计划。
中层管理者要负责筛选和包装创意，使之成为能够得到资金支持的业务计划。这个过程，换句话说，就是
把计划塑造成和过去的成功案例相类似的方案。在这个过程中，没有前途的创意会被摒弃。但是对于寻求成长的
管理者来说，真正的问题在于，明日的“蓝色海洋”，可能在今天还是一片荒漠。
为什么大型玩具公司的高层管理者和 BIG 公司的高层管理者虽然身处同一个市场，但看待事物的眼光却迥
然不同？这就是原因。不光是玩具行业，在所有具有一定规模的企业中，经过塑造和包装之后被提交上级审批的
创意计划，绝对不同于沉没在底层的创意。
对于追求创新成长的企业来说，最核心的问题不是缺少好创意。真正的问题出在塑造的过程上。为了迎合
现有的用户，那些深具潜力的创新想法被无情地改造。我们相信，很多原本可以启动破坏性创新业务的好点子，
都在这个刻板的包装塑造过程中被磨去了棱角，变成了毫无特色的业务计划。如果管理者能够理解这些影响因素，
学会在决策中驾驭这些力量，就有可能在创新成长的业务领域中不断获得成功。⑥
预知能力的来源：扎实的理论基础
创新业务虽然前途莫测，过程复杂，但是想要对其作出预测，也并非堂吉诃德式的空想。一个研究完善的
理论（其实就是陈述清楚什么样的因可能产生什么样的果，以及为什么会有这样的因果关系）就能够帮助我们把
预想带进现实。管理层往往低估了管理理论的价值，只是因为它们在字面上是和“理论”相关，而不是和“实际”相关。
但是事实上理论是可以指导实践的。例如：地心引力，确实是一个理论，而且是一个有用的理论。有了这个理论，
我们就可以预测到，如果我们在悬崖上踏错一步，就可能身坠谷底。⑦
上页下页
第一章：被迫成长（9）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
尽管多数管理者不认为自己是被理论所驱动，但在实际生活中他们对理论的需求却如饥似渴。每当他们制
订计划或实施行动时，都会以头脑中既有的思维模式为基础，他们相信自己的行动能达到预期的效果。问题在于
这些管理者很少意识到自己正在应用理论―并且由于他们所处的环境局限，他们经常使用错误的理论。正因为缺
少严谨可靠的因果理论，创新业务的成功率才会这么低。
为了帮助高管们了解如何在各种管理书籍和文章（也包括本书）中选择适合自己当前需要的作品，让他们
在这些理论的帮助下成功建立业务，我们将在接下来的段落里举例说明如何建立和应用正确的理论。我们还会反
复回到案例中，证明错误的理论会扼杀企业创新，而健全的理论能搬走企业发展道路上的绊脚石。
理论是如何建立的？
javascript:void(0)
我们从几个领域研究了如何建立坚实的理论基础，学者们似乎都认为理论的建立要经过三个阶段。首先是
描述我们想要了解的现象。从物理学角度来看，这个现象可能是高能粒子的动向。在建立新业务的过程中，令人
感兴趣的现象则是创新者为了获得成功而做出的行为，以及这些行为产生的结果。如果研究者缺乏耐心，仅仅看
过一两个成功案例，就断定自己了解了一切，从而给出结论，那么错误理论就产生了。
在充分了解了这个现象的特征之后，研究者就进入到第二个阶段：将现象进行分类。例如，在医学上对糖
尿病按照其特征不同，可以分为 I 型糖尿病和 II 型糖尿病。两种类型都被认为是遗传和环境因素综合导致的。II
型糖尿病已经确认和特殊基因的某种变化有关系。在企业多元化经营过程中，按照整合方式不同，也可以分为垂
直整合和水平整合。分类工作就是为了在复杂的现象中找到重要的差别，并对其加以强调。
在第三个阶段，研究者会研究出一个理论，并且说明该现象产生的原因，以及为什么这个原因会产生这个
结果。与此同时，根据分类标准和当时的情况，这个理论还必须说明同样的机制是否能产生其他不同的结果，以
及为什么能或为什么不能。理论建立的过程相当烦琐，研究者和管理者必须一直在这三个步骤中循环往复，完善
他们的预测能力，直到能够预知在什么情况下采取什么样的行为，会导致什么样的结果。⑧
正确分类
三个阶段的中间环节（正确分类）是发展出实用理论的关键。为什么呢？假设你去看医生，在你描述自己
的症状之前，医生就塞给你一张处方，告诉你：“这种药，吃两片，明天早上再打电话告诉我你的情况。”
“但是你怎么知道这药对我有效？”你会问，“我还没告诉你我的毛病出在哪儿呢。”
“怎么会没效果？”医师回答，“我最近的两名病人都是靠这个药治好的。”
上页下页
第一章：被迫成长（10）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
没有一个精神正常的病人会接受这样的治疗。但是在现实中，很多学者、顾问以及管理者却常常用这样的
态度来处理问题。当某种方法在一些“优秀”的企业收到了成效，他们就会矢志不渝地建议其他企业也采用同样的“处
方”。创新成功的概率之所以这么低，很重要的一个原因就是很多制订创新战略和管理战略的人忽略了分类工作。
他们观察了一些成功的企业，然后就写出一本书来建议其他企业的管理者去做同样的事情，认为按照同样的方法，
也能开启成功之门，完全没有考虑到在某种情况下，他们所中意的创新可能是个坏主意。⑨
例如，在 40 年前，很多作者宣称 IBM 公司大获成功的制胜法宝就是垂直整合。但是在 20 世纪 90 年代晚
期，我们又读到很多文章，指出“拒绝整合”恰恰是诸如思科公司和戴尔公司之类的外包巨头们成功的策略。那些
鼓吹“最佳实践”的作者，和前文提到的医生没有什么两样。研究者需要解决的最关键的问题是，“在什么条件下，
整合策略能带来竞争优势？什么时候采用合作伙伴策略和外包策略看上去胜算更大？”
由于建立理论的学者在定义正确的条件分类时，总是面临重重挑战，因此他们很少立即对条件进行定义。
早期研究中，他们几乎总是把观察到的现象按照其本身的“属性”来进行分类。在这种情况下，他们所提出的因果
关系，其实只是属性和结果的相互关系，而非真正的因果关系。在理论建设周期的早期阶段，他们也只能做到这
个程度了。
javascript:void(0)
让我们来看看人类飞行史上的例子吧。最早的研究者观察到“飞行”和“羽翼”之间的紧密联系，也就是说羽毛
和翅膀的属性和飞行能力有着密切的关系。但是当人们按照“最佳实践”的原则，为自己的双臂绑上羽翼，从悬崖
上跳下后，无论人们怎样努力拍打，试图飞起来，结果都以失败告终―显然，并不是有羽翼就能飞行，所以那些
飞行家根本就没有弄懂动物飞行的特定原理。直到伯努利的流体力学阐明了这个原理，并根据它造出了可悬浮的
机翼时，人类的飞行梦想才得以实现。然而，仅仅是了解这个原理本身，还不足以让人拥有飞行的能力；必须通
过后续的严谨实验，在各种条件下进行评估，才能准确定义出在哪些情况下这些原理能够起作用，而在哪些情况
下它们不能得到所期望的结果。
当应用了相应的原理而无法成功飞行时，研究者就必须谨慎分析原因―到底是在什么样的环境下发生了什
么不可预知的结果，导致了飞行的失败。一旦将飞行条件按照不同类别进行归类，飞行家就可以在不同的类别里
找到自己对应的情况，也就可以根据自身当时的条件预测出自己是否具备飞行的能力了。他们也可以进行技术开
发，发展出相应的科技，在适宜的条件下进行飞行。同时，当环境发生变化时，飞行家们也能很快判断出来，并
相应地修改飞行方式。对原理（是什么通过什么方式导致了什么，原因又是什么）的了解带来了飞行的可能性，
而对不同条件分类的了解则带来了飞行的可预测性。⑩
上页下页
第一章：被迫成长（11）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
飞行研究人员是如何判断和界定不同条件的呢？只要飞行条件的改变不需要飞行员改变飞行方式，这个分
界就无关紧要。只有那些导致飞行技术改变的分界，才是关键分界。
在管理学方面的研究中，类似的突破性进展也大大提高了创新业务的可预测性。突破了思维枷锁的研究者
们能够超越那些关联性的论调，比如“大企业在创新方面往往反应迟缓”，或者“在我们的研究案例中，成功企业的
CEO 都是从内部提升的”等。他们能在第一时间突破表象，找到根本的成因机制。只有这样，那些上下求索的提
问者们才能得到一个超越“羽翼思维定式”的答案，而不是简单地复制成功企业的部分属性。只有当研究者们发现“同
样的起因能产生出超出其预想的不同结果―变异”时，才算是真正走入了“建立可预测性”的门槛。这就促使研究者
们去分辨变异产生的条件，从而了解为什么在相同的机制下会产生不同的结果。
我们怎样判断什么是正确的分类呢？以航空领域为例，只有当两种条件的分界足以使决策者作出根本性的
改变，使用完全不同的管理技术来适应不同条件下的飞行需求时，这样的分界才能算得上是明确的分界。如果在
两种不同条件下，不同的因果关系带来的是相同的结果，那么从获得可预测性的角度来看，这两种不同条件实际
上没有本质的区别。
管理者需要确定自己当前处于什么条件下，当然也必须清楚知道他们“不处于”什么条件下。当界定出全部
条件以及那些互相排斥的条件之后，结果就可以预测了：我们能说出什么原因导致什么结果，以及为什么导致这
样的结果，还能预测出因果关系随着条件的改变有可能发生怎样的变化。建立在条件分类基础上的理论很容易为
企业所采用，因为管理者们是在各种条件下而不是在各种属性里工作和生活的。
当管理者问“这个理论适用于我所在的行业吗”或“这个理论是不是既适用于服务业也能用于制造业”时，他们
就是真的想深入了解各种情况。我们在研究中发现，以不同行业为基础进行分类，或是以制造业与服务业的区别
为基础进行分类，很难建立起有效、可靠的理论基础。例如，《创新者的窘境》一书中就曾描述过这样的例子：
一种方法，曾经帮助磁盘驱动器和计算机行业的新兴企业成功颠覆了业内领头羊；同样应用这种方法，也曾经使
挖掘机、钢铁、零售、摩托车、会计软件以及电机控制设备等行业的新秀成功挑战了业内老大的坚固地位。实际
javascript:void(0)
上真正关键的条件不在于你处于哪个行业。换句话说，有这样一种机制（也叫资源分配流程），当领先企业应用
了这种机制后，一旦它们拥有了适应其商业模式的创新成果，就能在激烈的市场角逐中胜出。而正是这同一种机
制，使它们在和破坏性创新者的遭遇战中铩羽而归―结果其产品、赢利模式以及客户群都不再有吸引力。
上页下页
第一章：被迫成长（12）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
只有当一个理论不但能说明什么样的行为能引领我们走向成功，并且能指出随着企业环境的变化，这样的
行为结果会产生何种改变时，我们才能充分相信这一理论。!这就是为什么创新的结果往往具有不确定性的原因：
不负责任的分类方法制造出一些“放之四海而皆准”的建议，而这些建议在很多情况下会导致错误的结果。只有因
势而为、对应思考，才能为我们的生活增加一些“可预测性”。
那些创建成长型业务的成功企业家们具有令我们羡慕的良好直觉。当他们将这种直觉应用于确定因果关系
时，其实还是依靠了“因势而变”的理论基础来进行判断。这些理论并不是与生俱来的，而是在前人的一系列经验
和教训中学到的。
如果有人能够学会我们称之为“直觉”的理论知识，那么我们希望其他人也能够学会。这就是我们写作此书
的目的。我们希望用最优秀的研究成果去帮助那些正在开创新成长型业务的管理者，让他们学会怎样因势而为，
从而得到想要的结果。对于阅读本书并因此不断思考的读者来说，我们希望他们的思考过程能丰富他们的理论基
础，最终也成为他们的部分“直觉”。
这本书定位的主要读者群是那些必须维持企业活力与健康度的高层管理者。与此同时，我们也相信这些理
论对于独立创业者、初创企业者以及风险投资者来说，一样具有价值。为了简洁起见，本书中用“产品”一词涵盖
了企业生产的成品或提供的服务，因为本书中的概念既适用于生产制造业，也适用于服务行业。
本书大纲
在《创新者的窘境》一书中阐述了一个理论，该理论解释了在特定条件下，采取利润最大化以及资源整合
的行为是如何导致原本运营良好的公司惨遭失败的。而在《创新者的解答》一书中，则相应地总结出了一系列理
论，目的是为了帮助那些需要开创新成长业务的管理者获得可以预测的成功―使之成为破坏者而不是被破坏者―
并从根本上解决掉那些运作良好、底盘稳健的竞争对手。为了能够有把握地获得成功，破坏者必须先成为优秀的
理论家。当他们把新业务塑造成破坏性业务时，他们必须安排好每个关键流程和决策，使之适应于破坏性成长环
境。
鉴于“建立成功的成长型业务”这个话题的涵盖面实在是太广阔，本书中仅重点讨论所有管理者在进行创新
成长时必须面临的九大最重要的决策―这些决策代表了驱动创新成功走出黑匣子的关键行动。在书中的每一章里
都会提出一个专门的理论，管理者可以选择使用，从而大大提高胜算。这些理论中的一部分来自于我们自身的学
术研究，还有一些则是来自于前辈学者们的智慧结晶。我们借鉴了很多学者的成果，他们的理论包括“基于条件不
同而进行分类的因果关系”，大大提高了业务创建过程的可预测性。正因为有了他们缜密严谨的工作，我们才能够
充分相信管理者能够在决策过程中清楚明白地应用这些理论，并且在确定了其所处的环境条件之后，能够对他们
的预测结果的可用性和可靠性充满信心。
上页下页
javascript:void(0)
第一章：被迫成长（13）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
以下列表中包含了我们在各章中主要说明的重点。
第二章：我们怎样打败最强大的竞争对手？什么样的策略会导致我们被竞争对手击败？什么样的策略能帮
助我们取得优势？
第三章：我们应该开发什么样的产品？对于当前产品作出什么样的改进，能让客户追捧有加？什么样的改
变会被客户漠视？
第四章：初期客户中有哪些能成为坚实的客户基础，能帮助企业成功发展业务？
第五章：在设计、生产、销售和分销产品的过程中，哪些工作是必须由我们企业内部完成的，哪些是可以
依赖我们的合作伙伴和供应商来提供的？
第六章：怎样确保我们在拥有可观利润的同时还保有强大的竞争优势？怎样判断产品即将货品化？如何保
持丰厚利润？
第七章：对于创新业务来说，最佳的组织结构是怎样的？哪些组织部门和管理者应该投身于创新之中并对
其成败负责？
第八章：我们如何保证成功策略的细节无懈可击？什么时候要重点考虑策略的灵活性，什么时候灵活处事
会导致失败？
第九章：哪种资金能帮助我们成功，哪种资金会使我们走上绝路？在发展的不同阶段，哪些资金来源能给
我们带来最大的帮助？
第十章：在维持业务成长的过程中，CEO 扮演的是什么角色？什么时候 CEO 该放手，什么时候该挺身而出？
在这些章节中处理的问题都非常重要，但是并不代表它们就涵盖了新成长型业务的启动过程中所有的方方
面面。我们只能做到陈述重点，因此，虽然我们不可能保证杜绝新成长型业务创建过程中的全部风险，但是至少
可以帮助管理者们在大方向上的步调保持正确。
第二章：如何打败最强的竞争对手（1）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
第二章：如何打败最强的竞争对手
在投身沙场之前，我们如何能预知是否会赢得战争？为什么破坏性策略总是能够帮助新兴企业颠覆业内强
者，而不是被其屠戮？我们如何将业务构想塑造成破坏性策略？我们真能预测出谁将在这场创新成长比赛中成为
赢家吗？我们能不能选择属于自己的战场，将胜算提高到接近 100%？我们能否预先知道哪些成长型策略能成功，
哪些又会失败呢？
javascript:void(0)
javascript:void(0)
长期以来，管理者都在寻找预测竞争结果的方法。有些人会研究参战企业的属性，认为资源丰富的大企业
能击败小的竞争对手。很有趣的是，尽管事实一再证明“资源多少和竞争结果并无太大关系”，那些资源丰富的大
企业的 CEO 还是经常将他们的策略建立在这一理论之上。
也有些人会考虑到变革的属性：当实施渐进式创新的时候，成熟的领先企业更能强化它们的领先地位；但
是，和新兴企业相比，他们过于保守，效率低下，很难成功发起具有突破性的创新。就像我们在引言中所说的，
这些基于属性进行的分类，很难保证预测结果的准确性。
我们在对创新这个主题作的长期研究中，找到了另外一个途径，来判断什么时候适合采用渐进式创新策略，
什么时候新兴企业的策略更容易获胜。《创新者的窘境》中根据创新所发生的客观环境定义了两种不同类型的创
新―延续性创新和破坏性创新。在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更
高的价钱时，我们发现渐进式创新总是能胜人一筹。在破坏性创新环境中，当面临挑战，需要将一种更简单、更
便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业往往更容易获胜。这就是我们常见的成
功企业被打垮的现象。当然，这里面隐含的意思就是，新兴公司打垮业界大鳄的最佳方法就是使用破坏性战略。
其实，技术或业务构想本身是很少具备延续性或者破坏性的。它们的破坏性影响往往是在管理者打造计划、
实施战术的过程中，被融合到企业策略当中去的。成功建立新成长业务的人都知道，不管是从直觉还是从其他外
部因素来判断，破坏性策略都大大提高了竞争中取得胜算的概率。
本章主要是从破坏者和被破坏者的角度来检视破坏性创新模型，帮助增长业务的创建者们打造必胜策略，
让他们进入到胜算极大的破坏性战役中去。不管我们是否期待，破坏性竞争总是存在，本章也将帮助已经建立稳
固地位的大企业抓住破坏性成长的机会，而不是任由他人宰割。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（2）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
破坏性创新模型
在《创新者的窘境》一书中曾定义出破坏性创新的三个关键要素，如图 2 1 所示。首先，所有市场都有
一个提升的空间，能够为客户所利用或承受（在图 2 1 中以缓慢上升的虚线表示）。例如，汽车厂商不断为我
们生产新的改良的引擎，但是我们不可能利用到它所有的功能。像交通堵塞、限速、安全考虑等因素都会限制我
们对其性能的使用程度。
图 2 1 破坏性创新模型
为了简化图表，我们把顾客对于改良的使用程度表示为一条单实线。实际上，客户是分布在这条中线周围：
在市场上会有很多这样的实线或递升线―显示在右边的曲线分布范围中。在中线上面或递升线上端的客户永远不
会满意产品当前的表现，而在中线下面或递升线下端的客户则很容易为一丁点改进而满足。①这条虚线就代表了
“刚好”能满足客户需求的技术。
其次，创新企业生产出新的改良产品时，都会给市场画出一条完全不同的轨迹线。而技术进步的速度总是
会超越相应级别的客户的应用能力，在图 2 1 中用较高的那条实线表示。因此，企业生产出的那些定位于主流
客户需求的产品，实际上有可能超出了这些客户的使用能力。出现这种情况的原因在于，企业为了满足那些高端
市场上的客户的需求而不断努力地生产出更好更赚钱的产品。
javascript:void(0)
让我们回顾一下 1983 年，人们第一次开始使用个人计算机进行文字处理时的情景吧。打字员们经常得停
下来等英特尔 286 处理器赶上他们的打字进度。这种情况处于图 2 1 所示的左侧部分，也就是说技术的发展不
够充分。但是今天的处理器的速度已经超越了主流客户的使用需求了―虽说还是有很多更高端的客户在期待更高
速的芯片问世。
最后，这个模型的第三个关键要素是延续性创新和破坏性创新的区别。延续性创新定位于要求更高的高端
客户，为其提供超越当前市场水平的更优秀的产品性能。有些延续性创新来自于优秀企业煞费苦心、年复一年的
持续性改进。另一类延续性创新则来自于突破性的、能压倒竞争对手的产品。创新技术的难易程度并不重要，问
题在于，在延续性创新技术的战役里，获胜的几乎总是先入为主的竞争者。因为这样的策略要求企业为最优质的
客户生产出高利润的产品，而先入为主的大企业往往有足够的动力和充足的资源来打赢这一仗。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（3）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
与之相反的是，破坏性创新者不会去尝试为现有的市场客户提供更好的产品。他们更倾向于通过引入稍逊
一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。但是，破坏性创新技术的好处在于―简单、便捷、成本低，从而
迎合低端客户的需求，这一点是显而易见的。②
破坏性创新产品一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，就会开始启动其自身的改良周期。因为技术进步的步
伐总是远远超过客户的实际使用能力，那么那些当前“不够成熟”的技术反而在通过改良后，最终恰好能切合更高
级别客户的实际需求。这样一来，破坏者就走上了一条最终打败先行者的道路。对于想要创立新成长业务的创新
者来说，这个区别十分重要。业内领头羊往往能通过延续性创新来赢得市场，但是在破坏性创新的战斗中，胜者
多是新手。
破坏性创新往往能使领先企业遭受瘫痪性打击。由于它们的资源分配流程往往是为了延续性创新而设计完
善的，因此它们从本质上来说是无法响应破坏性创新的。它们的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑过保卫新
市场或低端市场的阵营，而这些市场恰恰是对破坏者极具吸引力的。我们称这种现象为“不对称动机”。这是创新
者陷入窘境的核心原因，也是创新者解决方案的破冰之始。
进行破坏：小型钢铁厂，如何颠覆大型综合性钢铁企业
《创新者的窘境》一书中提及的小型钢铁厂，对大型综合性钢铁企业的破坏之举，提供了一个经典的样例，
让我们了解为什么一旦新产品或新业务被塑造成破坏性战略后，就能轻易打败业界龙头企业。
从历史经验来看，全球几乎所有的钢铁都产自大型综合性钢铁企业，它们包办了从铁矿冶炼到产品铸成的
全部生产程序。新建大型综合性钢铁公司的成本约为 80 亿美元。而小型钢铁厂则相反，它们是用电弧熔炉（一
种直径约 20 米，高约 10 米的圆筒形装置）熔炼废弃钢铁。由于小型钢铁厂能在这种小型装置里以较低成本生产
钢液，它们就无须购置高炉去大规模生产轧钢和最终成型品―这也是它们被称为“小型钢铁厂”的由来。然而最重
要的是，小型钢铁厂能通过直接技术控制而以低于大型钢铁企业 20%的成本生产同质产品。
你也许觉得，钢铁作为一种商品，即使是大型钢铁企业，也可以像小型钢铁厂一样采用低成本的直接技术
来进行生产。然而在 2000 家大型钢铁企业中，没有一家成功投资于这种小型钢铁厂，即使小型钢铁厂的产量已
经达到了北美钢铁产量的一半，并且在其他地区市场也达到了很高的市场占有率。
javascript:void(0)
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（4）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
为什么这种理所当然的事情在大型综合性钢铁企业行不通呢？小型钢铁厂最开始是在 20 世纪 60 年代中期
突破技术桎梏的。因为它们是在电弧炉里熔炼化学成分复杂的边角废料，所以产品质量很差。实际上，它们的产
品只能被卖到钢筋混凝土市场作为钢筋使用。钢筋这种东西对质量要求比较低，所以成了劣质产品的理想市场。
当小型钢铁厂进军钢筋市场时，大型综合性钢铁企业则很乐意袖手旁观，看它们在这个市场中互相竞争。
由于成本结构和获得投资的机会的不同，破坏者和被破坏者看待钢筋市场的角度是截然相反的。对于大型综合性
钢铁企业来说，钢筋的毛利率一直徘徊在可怜的 7%左右，并且这类产品的整体比例只占钢铁行业总量的 4%。
在钢铁市场的所有等级当中，这是最没有投资价值的一块。因此，当小型钢铁厂在钢筋市场站稳脚跟后，大型钢
铁企业却重组了钢筋生产线，去开发利润更高的产品。
与大型钢铁企业相反，小型钢铁厂正因为拥有了 20%的成本优势，所以在这一块的竞争中享有了更高的利
润―直到 1979 年，当时最后一家大型钢铁企业被小型钢铁厂驱逐出钢筋市场。历史价格数据显示，当时的钢筋
价格已经暴跌了 20%。当小型钢铁厂和大型钢铁企业打价格战时，它们还是可以从中获利的。但是当小型钢铁厂
开始自相残杀时，即使是获胜的一方也会发现自己几乎没有利润可言。③更糟的是，当它们尝试通过提高生产效
率来谋求利润时，却发现削减成本只能让它们维持生存，却无法带来丰厚的利润。
不过小型钢铁厂很快打起了高端市场的主意，它们看清楚高端市场的状况后，都松了一口气。只要它们能
想办法生产出更大更好的钢铁产品（如角钢、条钢以及棒钢之类）它们就能赚得盆满钵满，因为在这个级别的市
场中，如图 2 2 中所示，大型综合性钢铁企业的利润率在 12%左右―几乎是它们在钢筋市场利润率的 2 倍。同
时，这一块的市场规模也是钢筋市场的 2 倍，大约占了钢铁产品总体市场的 8%的比例。当小型钢铁厂能够生产
出更大更好的产品来冲击这一级别的市场时，大型钢铁企业再次心甘情愿地将条钢和棒钢业务拱手相让。和更高
利润的产品相比，这也变成了一个狗咬狗的大集市。而对于小型钢铁厂来说，和低利润的钢筋市场相比，这是一
个极具诱惑力的机会。于是当小型钢铁厂提高产能开始生产角钢、条钢以及棒钢时，大型综合性钢铁企业开始关
闭生产线，或者重组生产线，生产利润更高的产品。有了 20%的成本优势，小型钢铁厂在和大型钢铁企业竞争时，
就能享受到丰厚的利润，直到 1984 年，当小型钢铁厂又成功地把大型钢铁企业逐出条钢和棒钢市场后，前者又
开始陷入过去的轮回：小型钢铁厂互相竞争，条钢和棒钢价格下跌 20%，利润不再丰厚。此时它们又将何去何从？
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（5）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
图 2 2 小型钢铁厂向高端市场转移
资料来源：美国钢铁协会；钢铁公司主管访谈。请注意，此图中“总量比例”合计不到 100%，是因为还有其
他钢铁产品种类尚未计入。
答案显而易见：继续向更高端的结构钢市场迈进。这一块市场的毛利率是振奋人心的 18%，同时市场容量
是条钢和棒钢业务的 3 倍之多。绝大多数行业技师都认为小型钢铁厂是不可能轧出结构钢的。结构钢主要用于建
筑和桥梁结构，对规格质量要求都很高，过去只有大型综合性钢铁企业的轧钢设备才能做出来，小型钢铁厂根本
javascript:void(0)
javascript:void(0)
没有实力去投建同样的设备。然而，令技术专家们万万没有想到的是，为了生存，小型钢铁厂有充分的动力迎难
而上，毕竟这是它们唯一能够赢利的通道了。在从角钢市场向工字钢市场冲锋的过程中，小型钢铁厂进行了绝顶
聪明的创新―例如 Chaparral 公司用连铸机生产出来的狗骨型钢材，是人们难以想象的技术突破。虽然你无法预
测会出现什么样的创新技术，但是你绝对可以预测小型钢铁厂解决问题的强大动力。需求是创造之母。
在进军结构钢市场之初，小型钢铁厂最大只能轧出 6 英寸长的结构钢，只能用于活动屋底层的支撑架。于
是在它们冲击低端结构钢市场时，巨头们又一次高高兴兴地摆脱了这块业务。和其他值得集中投资扩大产量的高
利润产品相比，这里又成了个狗咬狗的集市。对小型钢铁厂来说，正相反，和过去在钢筋和角钢市场挣到的利润
相比，这是一个极具吸引力的产品。在小型钢铁厂扩张产能，生产结构钢时，大型钢铁企业关闭了它们的结构钢
生产线，开始集中投资于更有利润的钢板产品。小型钢铁厂又靠着 20%的成本优势开始享受起高利润来，直到 20
世纪 90 年代中期，当它们把最后一家大型钢铁企业逐出市场后，价格战又开始了。价格战的胜利换来的是利润
的流失。
当小型钢铁厂中的佼佼者 Nucor 公司成功进军钢板市场后，这个循环又再度开始。Nucor 公司的市值已经
超过了美国最大的大型综合性钢铁企业―美国钢铁公司（USSteel）。在我们写作本书的同时，业界巨头伯利恒
钢铁公司（BethlehemSteel）正好宣布破产。
我们的本意不是要罗列一份钢铁企业管理层的失败史，而是记录理性的管理者面临的创新困境：我们是否
应该投资保卫利润最少的低端业务市场，维持那些朝三暮四、锱铢必较的低端客户群体？或者投资于高端市场，
强化我们在更高利润级别市场中的地位，向客户销售更优质的产品，获得更大回报？
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（6）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
各种类型的企业高管都会面对这个困境，无论他们属于胆小型、活跃型、分析型还是行动型。在无序的世
界中，他们的行为可能是无法预测的。但是在业界巨头的高管职位上，他们面临的是强大的可预测的压力，使得
他们在遭遇来自下方挑战时，选择了逃跑而不是血战到底。因此，将业务构想包装成破坏性计划成为打击市场领
先者的有效策略。当竞争者想要逃跑而不是迎战时，破坏性策略就开始发挥作用了。
在每个行业、每个企业中，总是存在着一种潜在力量，驱使管理完善的大企业向高端市场发展。不管后来
者是否采取破坏性策略，领先者都被这股力量驱动着，朝可以预知的方向发展。这种现象不仅仅存在于“技术型公
司”中―如微电子、软件、光电或生化公司。实际上，我们在这本书中提到的“技术”这个术语，是指在任何企业中，
把劳动、材料、资本、能量、信息等转化成高价值产品的生产流程。如果是想要创造可预测的成长，仅仅以“高端
技术”和“低端技术”的区别来进行分类是不行的。每家企业都有技术，因此每家企业都要面对这些基本的影响力。
延续性创新在企业成长中扮演的角色
我们必须强调，我们不是在打击人们追求延续性创新的积极性。④总有那么一些企业在早期进入新的行业
领域时，很快就变得鹤立鸡群―比其他同行更果断地进行延续性创新―这也是它们能成功向更高端市场发起破坏
性挑战的关键。但是这同时也成为困境之源：和破坏性创新相比，延续性创新如此重要且具有吸引力，那些致力
于延续性创新的最优秀的企业往往忽略了破坏性创新带来的威胁与机会，等它们发现这一点时，游戏已经结束了。
延续性创新在本质上来说就是个更好的捕鼠器。采用延续性创新策略来建立一个新企业并不见得是个坏主
意：专注的企业有时候能够比大企业更快研发出新产品，因为大企业有很多矛盾，容易分散注意力，产品面又太
javascript:void(0)
广，反而阻滞了新产品的研发速度。然而，破坏性创新理论认为，一旦它们研发出高端产品并通过验证，那些已
经进入延续性创新轨道的企业家就应该把这项技术卖给跟在他们身后的领先企业。如果执行顺利，这种“始终走在
延续性创新前端并将创新成果迅速向下销售”的做法能够带来巨大的经济回报。这种做法在医疗健康行业中可谓屡
见不鲜，例如，擅长利用这种机制的思科公司在 20 世纪 90 年代中期就曾将多项延续性产品的研发工作―通过权
益资本而不是现金收购的方式―“外包”出去。
然而，延续性技术策略并不适合用来建立新成长业务。如果你打算在既有的市场上销售更好的产品，去和
先入者抢夺高端客户资源，你的对手往往会选择反击，而不是逃避。⑤即使这个“后来者”是财雄势大的大企业，
情况依然如此。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（7）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
例如，相对于机电收银机来说，电子收银机是比较激进的技术创新，但仍然属于延续性创新，掌控这一块
市场的是国家收银机公司（NCR）。NCR 公司在 20 世纪 70 年代彻底错过了新技术革新―这简直是一场悲剧，
它的产品销量几乎跌到了零。电子收银机如此出众，以至于人们完全找不出再去购买机电收银机的理由了。然而，
NCR 公司靠着售后服务的收入又支撑了一年；当它最终推出了自产的电子收银机时，凭借着先前机电收银机时
代积累下的广泛的销售终端，它再一次成为市场霸主，其市场份额丝毫不输当年。20 世纪 70 年代至 20 世纪 80
年代，IBM 公司和柯达公司在高速复印机领域和施乐公司的对战则是另一个经典例子。这些公司都比施乐公司更
强大，但是在延续性技术创新的竞争中却输给了施乐公司。而最终打败了施乐公司的却是佳能公司―获胜的原因
正是因为佳能公司采用了破坏性策略，发展了桌面复印机业务。
无独有偶，像 RCA 公司、通用电气公司以及 AT&T 公司这样的业内巨头都在大型主机领域的延续性技术
之战中输给了 IBM 公司。虽然它们在战争中投入了大量资源，却没能伤及 IBM 公司毫毛。最后打败 IBM 公司的，
不是这些和 IBM 公司在延续性创新战役中一较长短的大企业，而是那些采用了破坏性策略的个人电脑厂商。空中
客车公司进入商务航空领域时，需要迎头痛击波音公司，但是这需要来自欧洲政府机构的大笔补助。在未来航空
领域，最有成长利润的应该是那些采用破坏性策略的企业，例如巴西航空工业公司以及庞巴迪集团，它们的区间
喷气机业务正野心勃勃地自下而上地挑战高端市场。⑥
破坏是一个相对的术语
同样的一个理念，对一家企业来说是破坏性的，但是对另一家企业来说却有可能是延续性的。在延续性创
新的战场上，先入者有压倒性优势；而在破坏性创新中，则有着后来者居上的传统。因此，我们推荐一个严格的
规则：如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的
改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否
则，连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必
输之仗。
以互联网为例，整个 20 世纪 90 年代后期，投资者因为相信它们的“破坏”潜力，而把上亿美元的热钱砸向
网络公司。很多网络公司惨遭失败的一个重要原因是，对于很多公司来说，互联网只是针对业务模式的一种延续
性创新。以戴尔公司为例，在互联网发明之前，戴尔公司就已经通过电话和邮购方式向用户销售电脑了。戴尔已
经是低端市场的破坏者，并且一直处于上升通道中。戴尔的电话销售人才库里充斥着训练有素的业务员，他们知
道如何和客户交流，协助客户确定各种组件配置，然后手工将这些信息输入到戴尔的订单执行系统中去。
javascript:void(0)
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（8）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
对戴尔来说，互联网是一项延续性技术。它使得戴尔的核心业务流程运作得更为顺畅，帮助戴尔在原有的
结构基础上赚取了更多的利润。但是对康柏公司而言，通过互联网向客户直接销售产品的做法又成为破坏性策略，
因为康柏公司原本的成本结构和业务流程都是面向店内零售的分销模式。
从破坏性理论的角度来看，如果没有戴尔公司（以及捷威公司），基于互联网的新生电脑零售商也能打败
康柏公司这样的竞争对手。但是因为互联网维持了强者的实力，所以这些新生企业无法繁荣起来。
破坏性业务模式是企业的宝贵资产
一个能降低产品价格，同时还能产生可观利润的破坏性业务模式，是在低端市场获胜的法宝，这样的业务
模式绝对是企业赖以发展的宝贵资产。当这个业务模式被引入到更高端的市场后，以低成本生产出高质量高价格
的产品时，就会导致这一块市场的价格大跌―只要破坏者还在继续挺进，并和高成本的被破坏者争抢利润，价格
就会不断探底。而如果一家企业尝试把高成本的业务模式带入低端市场，进行微利销售，即使收入增加了，也达
不到企业的赢利底线，因为这些增加的收入都消耗在管理成本里面了。这就是为什么（如我们在第七章中所述）
如果先入者想要创造破坏性成长，就必须有一个独立的业务体系，这个业务体系的成本结构能给未来上行的市场
趋势留出足够的利润空间。
为了维持高额利润和健康的股价，优秀的管理者一定会向高利润的高端市场挺进，甩掉低端市场的低利润
产品。逆水行舟，不进则退，企业如果停留在原地不动，就会陷入到无差异化竞争的泥潭中，和成本结构相似、
产品档次相当的竞争者互相残杀。⑦
这实质上就意味着，每个企业必须在各行其是的同时，还要准备好进行“破坏”。这就是创新者的窘境，但
同时也是创新者开拓的起点。破坏并不能保证成功，但是一定能助力成功：《创新者的窘境》一书中指出，采用
破坏性策略能将增长业务的成功概率从 6%提高到 37%。因为领先企业的行为模式已经显而易见，所以高管们如
果要建立创新成长业务，就应该瞄准先入者已经忽视或放弃的产品和市场。历史上许多最有利润的成长业务都是
从破坏性创新开始的。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（9）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
破坏的两种类型
为了表达的简洁性，《创新者的窘境》中仅以二维的方式展现了破坏性创新的原理图。实际上，破坏性创
新分两种情况，最好是能在原理图上加上第三个维度的轴线来进行描述，如图 2 3 所示。纵向和横向坐标轴还
是和以前一样，产品性能以纵向坐标轴表示，横向坐标轴代表时间。第三根轴线则表示新客户和新的消费环境。
图 2 3 破坏性创新模式三维立体图
javascript:void(0)
javascript:void(0)
原始的维度（时间和性能）定义了特定的应用市场，即客户购买和使用产品或服务。用几何学术语来表达，
这个应用市场以及客户都处在消费和竞争平面上。《创新者的窘境》称其为“价值网络”。所谓价值网络就是企业
的生存环境，企业在其间建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及合作伙伴进行合作，服务于某一
类客户并从中赢利。在价值网络中，每个企业的竞争战略以及成本结构和市场客户定位都决定了它对于创新抱有
什么样的价值观。这些观念又反过来决定了这些厂商在选择破坏性创新和延续性创新时将面临怎样的机遇和风险。
图 2 3 中第三条向外延伸的轴线代表着新竞争和新消费环境，也就是新价值网络。这里面既包含了目前
缺乏资金和使用能力的新客户，也包含了能够应用这一产品的其他市场环境―只要能够改良产品的简洁度、便携
性和降低产品成本，就能产生这样的新市场环境。在每一个新价值网络中，横轴可代表在新环境（新环境的评判
标准与原有价值网络是不同的）中的产品性能。
在这个破坏性原理图里，沿着第三根轴线，不同的价值网络可能出现在距离原有价值网络远近不一的维度
当中。在接下来的讨论中，我们把能创造新价值网络―也就是位于第三轴上的价值网络的破坏策略称为“新市场破
坏策略”。与之区分的是“低端破坏策略”，也就是在原有价值网络中针对那些被过度服务的客户和低利润产品的破
坏策略。
新市场破坏策略
我们说新市场破坏策略可以被称为“零消费”（Nonconsumption）策略，新市场破坏性产品本身从价格上来
说就十分易于被接受，而且也很便于使用，因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。索尼公司和个人电
脑公司合作生产的第一代便携式晶体管收音机就是新市场破坏性创新产品，它们的客户全都是新客户―这些客户
从未购买或使用过之前的产品和服务。佳能公司的桌面复印机也是这样一种新市场破坏性产品，人们能够用这种
复印机很便利地在办公室一角自行复印，不用再跑到公司总部的高速复印机上让专业技术人员代为操作了。当佳
能公司使复印变得如此简单之后，人们也开始复印更多的东西了。新市场破坏者们面临的挑战不是要攻克市场领
先者，而是如何使新的价值网络摆脱“零消费”的状态。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（10）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
虽然面向新市场的破坏性产品一开始要在它们独有的价值网络中面对没有消费者的局面，但是一旦这些产
品的性能得到提升，最终还是会吸引原有价值网络中的一些客户，从低端客户开始，把客户逐渐吸引到新的价值
网络中来。破坏性创新从不正面进攻主流市场，更多的是将主流价值网络中的客户拉到新的价值网络中，因为这
部分客户发现使用新产品能带来更多的便利。
正因为在新市场中进行破坏性推广时，面临的只是拉动消费的问题，因此不会让领先企业感到痛苦或引起
警惕，等破坏性创新走到终极阶段时，它们才发现为时已晚。事实上，即使在破坏者开始从原始价值网络的低端
市场拉走客户时，领先企业还会因此感觉良好，因为它们自身也会通过延续性创新不断向高端市场转移，正想甩
掉被破坏者们偷走的这部分低利润市场。⑧
低端市场破坏策略
我们把根植于原始或主流价值网络中的低端市场的破坏策略称为“低端市场破坏策略”。如小型钢铁厂的破
坏性成长、折扣零售，以及韩国汽车制造商低价进入北美市场的策略，都是纯正的低端市场破坏策略；它们没有
创造出新的市场，只是利用低成本业务模式，包揽了大公司的高端客户群看不上眼的那一部分市场。虽然低端市
javascript:void(0)
场破坏策略有别于新市场破坏策略，但它们都给先入者带来了无尽的烦恼。新市场破坏策略使先入者忽略了攻击
者，而低端市场破坏策略则使先入者落荒而逃。
在零售业中发生过好几次低端市场破坏性创新。例如，大型百货公司的业务模式需要保证公司库存每年周
转 3 次，其成本结构要求它们的毛利率必须达到 40%才有钱可赚。于是它们每年 3 次，每次赚取 40%的毛利，
这样它们的年度 ROCII（库存资本投资回报）能达到 120%。在 20 世纪 60 年代，折扣零售商如沃尔玛和凯马特
等开始攻击百货公司的低端市场―从民族品牌的耐用消费品开始，如颜料、硬件、厨具、玩具以及运动器材等―
这些都是大家耳熟能详的常用品，放在那里就能卖出去，无须销售人员在旁边加以解释。让百货公司里训练有素
的销售人员来为这个档次的客户提供服务，实在是大材小用了。而折扣商在这一块平均能赚到 23%的毛利。他们
的仓储政策和运营流程使得他们的库存年周转率达到 5 次之多，因此他们的 ROCII 也能达到将近 120%。折扣商
们不需要面对低利润―他们的业务模式就能帮助他们通过特殊的程式赚取可观的利润。⑨
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（11）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
先入者在面对低端破坏者时，很难做到岿然不动。还是以百货公司为例，百货公司的高管在面对折扣零售
商在名牌耐用消费品的低端市场发起的进攻时，该如何选择？零售商们不浪费一点资源，把地板和台架上的空间
全部利用起来。百货公司的高管也可以选择把更多的空间分配给利润更高的、更为时尚的商品，这类商品的毛利
率一般来说都超过 50%了。按照他们每年 3 次的库存周转的业务模式来计算，这么做能赚取的 ROCII 为 150%。
他们也可以选择在名牌耐用消费品市场上打一场保卫战，而在这方面，折扣商占有 20%的价格优势。在这
个水平上和折扣商竞争的结果就是损失 20%的收入，这样一来，3 次的年度库存周转率带来的 ROCII 降低到只有
60%。光是这一点就足以吓跑所有的百货公司了―将这个等级的市场拱手让给跃跃欲试的折扣商们。⑩
很多破坏行为都是双向混合的，既有对新市场的开发，又有对低端市场的突破，如图 2 3 中的第三轴上
的连续线上所表示的那样。例如，西南航空公司就是一个真正意义上的混合型破坏者。它起初是定位于不坐飞机
的旅客的―这些人倾向于开车或乘坐公共汽车。但是西南航空公司同时也将低端客户拖出了主流航空公司的价值
网络。嘉信证券公司也是个混合型破坏者。它以交易手续费打折的方式从大型券商手中抢走了客户，同时也让过
去从不炒股的人（例如学生）进入股民行列，创造了新市场。!
图 2 4 中列出了历史上的成功破坏者，它们从一开始就准确定位在了新市场和低端市场的连续线上。本
章附录简要列举了图中所有的破坏性企业或破坏性产品。当然这些只是不完全统计，它们在图表中的位置也是近
似值。不过，我们要通过这个统计结果传达的理念是：破坏性创新是成长的基本源泉。例如，在 20 世纪 60 年代
至 20 世纪 80 年代盛极一时的日本公司有索尼公司、日本钢铁公司、丰田公司、本田公司以及佳能公司等，而到
了 20 世纪 90 年代，日本就没有出现过破坏性创新企业，这在很大程度上解释了日本经济出现停滞的原因。很多
最具有影响力的公司都是通过破坏性创新成长起来的，但是日本的经济系统结构却抑制了新的破坏性成长潮流，
部分原因是因为它们会威胁到那些过去成长起来的大企业。
图 2 4 破坏性企业及产品示例
图 2 4 同时也表示破坏性策略是一种长期有效的持续性力量―上一代的破坏者到后来有可能沦为被破坏
者。例如，福特公司的 T 型车创造了汽车工业波澜壮阔的第一波破坏性创新浪潮。丰田公司、日产公司以及本田
公司紧随其后掀起了第二波浪潮，韩国的汽车厂商现代公司和起亚公司如今又开始了第三波。AT&T 公司的有线
javascript:void(0)
长途业务破坏了西联公司的地位，而如今又被无线长途业务追杀。橡胶生产商如道氏公司、杜邦公司和通用电气
公司一直在颠覆钢铁市场的同时，它们的低端客户也不断落入西蒙公司这样的混合聚烯烃厂商的囊中。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（12）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
如何将业务构想塑造成破坏性策略：三块试金石
在本章的一开始，我们提到大部分产品构想和技术思路在最开始出现在创新者脑海里时，并不具备破坏性
或延续性力量。它们必须经过不断雕琢和塑造，才能成为高层愿意投资的战略计划。很多（但不是全部）的初始
构想都被塑造成延续性创新计划，同样也可以被塑造成更具有成长潜力的破坏性业务计划。我们必须慎重管理这
个塑造过程，不能完全甩手交给制订业务计划的人，否则会分散产品思路的完整性，加大业务计划的盲目性。
要检验一个构想是否具备破坏性潜力，管理者必须回答三组问题。第一组问题可以探测其是否能成为新市
场破坏策略。想达到这一点，以下两个问题必须至少有一个答案是肯定的。
在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱
让更专业的人来做？
客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？
如果一项技术的发展使得广大缺乏技术和资金的人群能够在更方便的环境中拥有和使用某种产品，而这种
产品在过去只能是由技术更高、资金更充裕的人在一个不太方便的集中地点才能使用到，那么这项技术就具备了
成为新市场破坏策略的潜力。
第二组问题可以测知低端市场破坏策略。以下两个问题的答案均为肯定即可。
在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？
我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端客户时，还能保持良好的
赢利？
通常来说，低端市场破坏性策略往往是降低公司管理成本，使公司能够在毛收入较低的情况下赚取可观利
润，同时伴随着对制造过程或业务流程的改进，提升资产周转率。
一旦某个创新策略经过了新市场和低端市场的检验，我们就迎来了第三个问题，或者说是第三块试金石。
这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个策略只
是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。
无法通过以上测试的业务构想是无法被塑造成破坏性策略的。它也许能成为延续性技术，但是这样我们就
无法指望它能为后来者建立新成长业务的基础了。
上页下页
javascript:void(0)
第二章：如何打败最强的竞争对手（13）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
表 2 1 总结和对比了企业在建立新成长业务过程中经历的三个阶段的特点：延续性创新、低端市场破坏
性创新以及新市场破坏性创新。表中针对目标产品的性能和特点、目标客户或市场以及不同创新策略所需的业务
模式进行了对比分析。我们希望管理者能以此为参考，对备选的创新计划作出正确的分类并发掘其潜质。
表 2 1 建立新成长业务的三种策略
研究层面延续性创新低端市场破坏性创新新市场破坏性创新
目标产品或服务的质量为满足业内最高端的客户最重视的需求而作出改进，这类改进可能是渐进式的，也
可能是突破性的对主流市场的低端客户来说已经足够好的传统性能
低端的“传统”性能表现，但是增加了新的特性―特别是在简洁性和便利性上
目标客户和市场应用主流市场最有价值的（例如利润最大的）客户，愿意为产品性能的改进而埋单主流市
场中被过度服务的低端客户
定位于“零消费”市场：这部分客户过去没有资金或技术来购买和使用这种产品
对业务模式的要求
（业务流程和成本结构）利用现有的竞争优势，对当前的业务流程和成本结构作出改善以提高或维持利润
水平
采用新的运营模式或财务模式（或两者兼备）―在提高资产使用率的同时接受较低的毛收入，在用折扣价
格争取低端市场的同时保持可观的回报率此业务模式要求在单价较低、起初产量不高的情况下仍能赚钱，单品销
售的毛收入非常低
利用这张分类表，结合前面的三块试金石的检验，管理者在塑造业务构想的时候就能预测到不同策略的竞
争优势了。以下我们将通过几个例子来考量三个问题：施乐公司能否破坏惠普公司的喷墨打印机业务？如何在空
调业创造新成长？网上银行是否具备成为破坏性新成长业务的潜质？
施乐公司能打败惠普公司吗
我们并不知道施乐公司是否考虑过建立我们前文中提及的新业务，我们使用施乐公司的名号，只是为了使
这个例子显得更生动。该场景也是从公共资源信息的基础上升华出来的。据报道，施乐公司已经研发出更先进的
喷墨打印机技术。它会怎样利用这项技术，自行生产最好的喷墨打印机投放市场，给惠普公司点颜色看看？但是，
即使能够生产出最好的打印机，施乐还是得和拥有资源优势的大公司打一场延续性创新之战。惠普将会赢得这场
战争。那么惠普能否把这项技术包装成破坏性策略呢？我们先来看看它是否具备低端市场策略需要的条件吧。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（14）
分享到：
javascript:void(0)
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
要确定这个策略的可行性，施乐公司的管理者就应该考察低端市场客户是否愿意购买一个“刚好够用”的低
价产品。@在高端市场，客户更倾向于购买价格更贵，但是速度更快、打印质量更好的产品。但是对于要求不那
么高的客户来说，他们对产品改进漠不关心，看起来对低价产品更有兴趣。那么第一个问题的答案就是肯定的了。
第二个问题是：施乐公司能否发展出一套低价高利的业务模式来赢得低端市场？看上去可能性不大。惠普
和其他打印机公司已经把组件生产和装配工作外包给了全球成本最低的分包商。惠普公司靠卖墨盒赚钱―连墨盒
的生产工作都外包给了低成本的供应商。施乐公司也可以通过低价销售墨盒来进入市场，但是它必须建立起一套
能提高资产周转速度的成本结构和业务流程，否则就无法维持低端市场的破坏性产品策略。#
这就意味着我们需要评估新市场破坏性创新策略在“零消费市场”中竞争的潜力。是否有一大片尚未开发的
计算机用户群买不起或不会使用打印机？应该不是，惠普在推广便宜好用的喷墨打印机时已经成功战胜了“零消费”
市场。
那么，是否能诱使已经拥有打印机的人再来购买新的、更易用的打印机呢？现在看来，这是可能的。笔记
本用户打印文档时非常不便，他们不得不将笔记本连接在台式打印机上，或者连到有打印机的网络上。如果施乐
公司能推出一种轻型廉价的能够直接连在笔记本底座或后部的打印机，人们就可以随时随地打印文档，那么即使
这种打印机的性能不如台式的喷墨打印机，相信也会有很多客户趋之若鹜的。虽然只有施乐公司的工程师才有权
确定这个构想在技术上是否能够实施，但是作为一个策略，这个构想是可以通过试金石测试的。$
如果施乐公司作出了这样的尝试，我们认为惠普公司在一开始很可能会忽视这个新市场破坏行动，因为这
一块的市场比台式打印机市场小太多。惠普的打印机业务十分庞大，公司需要大量资源和新增收入来维持成长。
要想使惠普陷入创新者的窘境，施乐就得研发出一种对施乐来说有利可图，但对惠普和其他领先的打印机厂商的
管理者来说形同鸡肋的业务模式。例如可以把笔记本内置打印机的墨盒价格做到最低，让惠普觉得无利可图，只
能把资金投向高端市场和高成本的台式激光打印机厂商去竞争。
空调业的成长条件
众所周知，壁挂式空调市场已经成熟了，目前为几家巨头（如开利、惠而浦等）所控制。像日立这样的公
司能颠覆它们吗？如果日立选择用一种更安静、更节能、功能更全的产品来当敲门砖，我们认为它失败的可能性
比较大。那么有没有可行的低端市场破坏策略呢？我们认为在低端市场总是存在一批被过度服务的客户。被过度
服务的标志信号就是他们总是在寻找最便宜的产品，不愿意多花钱买其他替代产品。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（15）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
日立公司可以扩充它在中国原有的生产线，生产出来的空调可以出口到发达国家。不过这只能带来短期的
成功，因为当先入者反应过来，也跑到中国去开发生产线时，日立公司就会发现自己陷入到一个困顿的战局中：
竞争对手的成本和自己相当，但是对方的分销网络和服务体系无比强大；并且，事实证明，目标客户不愿意为更
好的产品花钱。因此，采用低劳动力成本的业务模式可以带来在市场中的成功，但只能是在竞争对手尚未选择同
样的策略之前方可奏效。
那么，能实施新市场破坏性策略吗？在中国就有上亿的“零消费”群体尚未购买过空调，除了能源短缺外，
一般家庭也用不起这种昂贵的机器。如果日立能设计出一种售价仅为 美元的产品，就能成功进入空间狭小
javascript:void(0)
javascript:void(0)
的上海家庭；只要能给 100 平方英尺的房间提供足够的除湿控温效果，情况就会变得有趣起来―一旦日立公司能
够建立起一套在这个价位上还能赚钱的业务模式，那么向其余的高端市场推进也就变得很容易了。顺便说一句，
西方企业的高管一定很担心来自中国的低成本制造业的威胁，我们认为中国最有竞争力的资产就是其广阔的未开
发的“零消费”市场，这也使得中国成为很多推行新市场破坏性创新策略的公司茁壮成长的肥沃土壤。
网上银行的潜力
当我们以开篇的测试问题来检视网上银行时，我们得出的结论是：这项技术不可能被用于破坏性创新。首
先，很少有人因为没有资金或技术而不开设银行账户。现有银行对市场的渗透率非常高，对于网上银行来说，新
市场破坏性创新策略不可行。
其次，当前的低端银行客户是否乐意为了低廉的服务费而接受一个级别不高、功能不全的银行账户？现在
很多银行都在推广免费开户，说明这种客户是存在的。但是，应用破坏性策略的网上银行能否设计出这样一种业
务模式，既能以低价格服务于低端市场，又能保持可观的利润呢？这是个问题。所有银行的资金成本都差不多。
E*Trade 银行和索尼银行正在寻找建立低成本业务模式的解决方案。
由于网上银行的思路既不符合新市场破坏性策略的要求，又不具备成为低端市场破坏性策略的条件，因此
只能成为先入者实施延续性创新的一种手段。针对第三个测试来说，很多银行和信用社只有少量的营业点，多半
是通过邮寄方式开展业务。网上银行的问世将给它们的业务模式带来持续性的打击。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（16）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
破坏是一种理论：它是一种因果关系概念模型，能够更好地预测出在不同竞争条件下可能产生的结果。本
章提到的“不对称动机”是一种自然的经济影响力，不断影响着商务人士。历史经验表明，一旦进攻者驾驭了这种
力量，行业巨头就会被打落马下，因为采用了破坏性策略的企业能够预测竞争对手会采取利益最大化的措施：迎
合最重要的客户，投资于利润最丰厚的领域。在一个“利益至上”的世界里，破坏性创新策略是最有胜算的一副牌。
然而，并不是所有创新理念都能被塑造成破坏性策略，因为有可能缺少必需条件。在这种情况下，先入者
已经掌握了最好的机会。有时候，后来者只是碰巧抓住了巨头们打盹的机会，通过延续性创新策略获得了成功。
但是这种情况很少见。破坏性创新并不能确保成功：它只是一个重要因素。在新成长业务的创造过程中，还需要
克服很多其他的困难，接下来我们会对此进行阐述。
附录：简述图 2-4 中各公司的破坏性创新策略
表 2 2 简要概括了我们对图 2 4 中列出的破坏性创新公司的成功原因的理解。由于篇幅限制，很多重要
细节被省略了。这些公司在表中按公司英文名称的字母顺序排列，而非时间顺序。我们不准备扮演优秀的商业史
学家的角色，因此本表中只列出部分破坏性创新公司。此外，我们也很难定义某家公司是在哪一年开始实施破坏
性策略的。有些公司在启动破坏性策略之前，已经在其他行业生存了很长时间了，但是破坏性策略使它们走向了
无与伦比的辉煌。有些破坏性策略更适合从产品类别的角度来分析，所以我们未列出公司名称。本附录仅供读者
参考，不作为权威典范。
表 2 2 破坏性创新策略和破坏性创新公司*
javascript:void(0)
公司或产品说明
这是一个高速宽带无线网络数据传输协议，它破坏了本地有线网络市场，但目前受限于无法实现远
程传输信号。
亚马逊网上书店破坏传统书店的低端市场。
巴诺书店从销售库存的本地零售书店起家，渐渐成为占统治地位的畅销书零售折扣店。
牛肉加工在 19 世纪 80 年代，Swift 和 Armour 公司开始进行大型的集中化屠宰作业，并把大块牛肉用冷藏
车运送至各地的进行分割，由此破坏了本地屠宰业市场。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（17）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
贝尔电话贝尔公司起先只能在 3 千米范围内传输一种信号，因此被西联公司拒绝；西联公司的业务都是长
途电信业务，无法使用贝尔的技术。于是贝尔开始实施新市场破坏性策略，提供本地电话服务，随着技术的改进，
又把长途电报价值网络中的客户挖掘到电话市场中。
百得 20 世纪 60 年代以前，手持式电动工具都十分笨重，为专业人士设计，且价格昂贵。百得引进了一系
列使用塑胶外壳、普通电机，只能工作 25~30 小时的工具（对于 DIY 作业者来说每月可能只需要打几个洞，这
样的电机足够用了），换算成今天的美元来看，百得将成本从 150 美元降到了 20 美元，催生了新一代自备工具
的消费群体。
（续表）
公司或产品说明
混合橡胶一种便宜的混合聚烯烃橡胶，如西蒙公司生产销售的聚丙烯，能用来制成多种复合材料，其性能
可媲美最好的纯橡胶。其品质仍在突飞猛进，破坏了以通用电气为首的大公司在工业橡胶市场的主导地位。
彭博资讯彭博以向投资分析家和券商提供基本财务数据起家，渐渐提高数据和分析质量，随后移向财经新
闻业务领域，实际上破坏了道琼斯和路透社的市场。最近它创建了自己的电子网上交易系统，打破了股票交易市
场的格局。政府债券的发行商们可以在彭博的系统上进行拍卖，这样一来，又破坏了投资银行的市场。
盒装牛肉爱荷华牛肉包装公司的“盒装牛肉”模式结束了对地方屠宰加工业的破坏过程。人们不再把大块牛
肉送达本地进行切割加工，而是由爱荷华牛肉包装公司直接切割成合适尺寸，分装在超市的盒子里。
佳能复印机直到 20 世纪 80 年代初期，当人们需要复印文件时，都只能带上原件去公司的复印中心，由技
术人员代为操作。复印人员必须得懂技术，因为施乐的高速复印机非常复杂，经常需要调校。当佳能和理光推出
台式复印机时，尽管速度慢、分辨率低、无法放大缩小、也不能分页，但是却因为其廉价易用而广为人们接受，
进入了各家公司办公室的角落。一开始人们还是会把大量的复印工作交到复印中心完成，但是随着佳能机器的改
进，如今所有的办公场所都能够很方便地使用到高质量、全功能的复印机了。
javascript:void(0)
广告邮购西尔斯和 MontgomeryWard 都是以广告邮购起家的，它们使美国郊区的居民能够买到过去买不到
的东西。它们的商业模式使得库存年度周转达到 4 次，每次的毛利率达到 30%，对毛利率 40%、年周转 3 次的
大型百货公司有着破坏性的威胁。西尔斯以及 MontgomeryWard 后期都转移到了高端市场，建立了自己的百货
店。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（18）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
嘉信证券嘉信公司始创于 1975 年，是一家平价理财经纪公司。在 20 世纪 90 年代晚期，嘉信设立独立的
事业部，创建网上交易业务。由于该业务模式十分成功，嘉信把原有的组织结构全部纳入到新的破坏性创新业务
中。
电路城，百思买破坏了大型百货公司和折扣店的消费电器市场，迫使它们向利润更高的高端服装市场转移。
思科思科路由器采用包交换技术，引导信息流在电信系统中传输，与朗讯、西门子和北电等巨头的电流交
换技术不同，该技术把信息拆分成一个个被称为“包”的“信封”，通过互联网发送出去。每一个“包”都可能通过不同
通道发送到指定的目的地，当它们到达时，这些“包”会按照正确的顺序排列，“拆包”并供接收方查看。由于这个过
程有几秒钟的延迟，所以不能被用于语音通信，但是足以开发一个新市场―数据网络。现在这项技术已经得到了
改进，采用包交换技术的语音电话已经几乎感受不到细微的延迟了，通话质量不比普通电话差多少。这项技术也
推动了 VOIP（IP 电话）的发展。
（续表）
公司或产品说明
社区大学在美国的一些州，高达 80%的正规大学本科毕业生曾经在学费便宜的社区大学部分或全部完成其
基础教育，并将学分转移到正规大学―这些大学也不知不觉地成为高等课程专修学校。有些社区大学也开始提供
本科教育，报名者众多，一些本来可能无法学习这些课程的特殊学生也参与进来。
协和法学院由《华盛顿邮报旗》下的卡普兰公司创立，这家网上法学院吸引了一大批特殊学生。该校学生
可以凭学历证书参加加利福尼亚州律师考试，应试学生的成功率和其他法学院不相上下。很多报名上这家学校的
学生并不想成为律师，他们想多了解法律知识以对未来的职场生涯提供帮助。
信用等级评分一种公式化的信用估值方法，取代银行信贷经理的主观评价。由明尼阿波利斯市的 FairIsaa
公司发明，最开始应用于西尔斯和 PJCP 百货公司的店内信用卡。当技术成熟后，开始普遍应用于普通信用卡，
后来延伸到汽车贷款、房屋贷款以及现在的小型企业贷款上。
戴尔计算机戴尔的直销零售模式和快速生产、高资产周转率的业务模式使它以低端市场破坏者的身份超越
康柏、IBM 及惠普，成为个人计算机领域的标杆。本书作者克莱顿?克里斯坦森就是一个不折不扣的低端消费者，
他的博士论文是在 1991 年购买的戴尔笔记本上完成的，因为那是当时市场上最便宜的笔记本电脑。由于戴尔电
脑品质的口碑不好，哈佛大学的学生想要用博士津贴购买戴尔品牌的电脑而不是其他品牌的品质较好的电脑的话，
还必须获得特批。而现在哈佛商学院用的全部是戴尔电脑。
上页下页
javascript:void(0)
第二章：如何打败最强的竞争对手（19）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
百货公司盐湖城的 ZCMI 百货、芝加哥的 MarshallField’s 以及纽约的梅西百货破坏了小型商店的市场。百
货公司加速了库存周转率，达到每年 3 次，每次的毛利率为 40%。百货公司的销售人员对产品知识掌握不足，因
此，一开始百货公司销售的都是无须推销介绍的简单商品。
数字动画在过去，制作整部动画影片的固定成本和技术要求太高，以至于除了迪士尼外，几乎没有人能够
完成制作。数字动画技术的问世让更多公司（如皮克斯）开始了与迪士尼的竞争。
数字印刷平版印刷市场已经被喷墨打印机和激光打印机破坏，喷墨打印机和激光打印机能够按需求定制色
彩，提供高速优质的打印功能。它们最开始也是从打印产品目录册开始起步的。
折扣店类似的折扣店如纽约的 Korvette’s 以及后来的凯马特、沃尔玛以及塔吉特等破坏了大型百货公司的
市场。折扣店的赢利靠的是高达 5 次的年度库存周转率，每次的毛利率达 23%。由于其销售人员对产品知识掌握
不足，因此只能从最简单的无须介绍和推销的商品开始。现在它们已经逐渐转向更高端的纺织品市场，如服装等。
（续表）
公司或产品说明
易趣 20 世纪 90 年代末期，大部分互联网创业公司都不同程度地利用着互联网，但对于先入者的业务模式
来说，这些都只是延续性创新。易趣则是一个著名的特例，因为它成功实施了新市场破坏性创新策略―让那些从
未引起拍卖行高管注意的收藏者有机会卖出藏品。
电子网上结算系统电子网上结算系统使股票买卖双方能够在计算机上进行交易，交易成本大大低于常规股
市交易。Island 是电子网上结算系统龙头企业之一，能够在一台工作站上处理纳斯达克 20%的交易量。
电子邮件电子邮件是一种破坏性的邮政服务。个人信件量直线下滑后，邮局只能处理杂志、账单和广告邮
件业务。
巴西航空工业公司和加拿大航空公司的区间喷气式飞机业务区间旅客越来越多地选择喷气式飞机作为出行
方式。在过去的 15 年里，区间喷气式飞机的载客容量从 30 人发展到 50 人、70 人，直到现在的 106 人。当波
音公司和空中客车公司竞相制造更大更快的喷气式飞机以发展州际和洲际业务时，它们的发展也随之停滞。整个
行业重新洗牌（洛克希德及麦道被并购）后，市场发展还是处于谷底。
内窥镜手术小规模介入手术一直为主流外科医生所忽视，因为技术含量太低。但是现在内窥镜手术技术已
经大大提高，连复杂的心脏手术都可以通过一个小切口来完成。这个破坏性的影响波及了医疗器械制造商和医院。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（20）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
javascript:void(0)
javascript:void(0)
富达管理该公司经营易于购买的共同基金、401K 账户、保险产品等其他系列产品，创造了自助式个人理
财管理业务。据我们所知，富达在第二次世界大战结束后创业多年，但是直到 20 世纪 70 年代末期，才开始进行
破坏性创新。
平板显示（夏普等）我们通常认为破坏性技术都不会太昂贵，因此很多人对我们把平板显示技术定义为破
坏性创新表示惊讶。难道它们不是高端技术吗？实际上不是，平板 LCD 显示技术最早起源自电子表，然后转向
计算器、笔记本电脑以及小型移动电视领域。这些领域过去是没有电子显示技术的，而 LCD 显示技术比其他技
术都便宜。平板显示器现在开始进入计算机显示器和家用电视的主流市场，破坏了 CRT 显像管技术的市场。使
用平板显示的产品的二度空间特性使其能够维持溢价。
福特亨利?福特的 T 型车价格低廉，让很多过去没有车的人都拥有了一辆属于自己的车。
格兰仕 20 世纪 90 年代，中国的格兰仕品牌占据了全球微波炉市场 40%的份额。虽然这家公司完全可以借
助中国低廉的劳动力成本制造低端产品出口到欧美市场，实施低端市场破坏性创新策略，然而它却选择了做一个
新市场破坏者，制造出小功率、小尺寸的微波炉，并销往中国家庭。格兰仕价格的亲和力吸引了从不使用微波炉
的中国消费者。一旦它们建立起能在中国这种低价市场赢利的业务模式，那么进一步占领全球市场也就是水到渠
成的事了。
（续表）
公司或产品说明
GE 金融主要采用低端市场破坏策略，颠覆了原来属于商业银行的市场
谷歌谷歌以及与之竞争的互联网搜索引擎正在破坏很多目录网站的市场，包括黄页。
本田摩托车本田于 20 世纪 50 年代晚期退出 SuperCub 摩托车市场，破坏了大型重量级摩托车制造商如哈
雷、凯旋、宝马等的市场。本田以越野休闲电动车起家，随后不断改进技术。雅马哈、川崎和铃木后来也加入了
本田的战役。
喷墨打印机喷墨打印机对于激光打印机来说是破坏性创新技术，而对传统的针式打印机来说则属于延续性
技术。我们把喷墨打印机放在“破坏公司图谱”中的“新市场”一端，是因为它们小巧轻便，成本低廉，吸引了全新一
代计算机用户（主要是学生），让他们拥有和使用自己的打印机。虽然喷墨打印机速度慢，图片毛糙，但是目前
成为打印机市场的主流，将激光打印机挤上了高端市场。惠普靠自己独立的喷墨打印机业务与自己的激光打印机
业务抗衡，稳稳站在了行业的顶端。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（21）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
英特尔微处理器英特尔最早的微处理器诞生于 1971 年，最初只能用于四功能计算器。将微处理器应用在
逻辑电路中的电脑厂商最后破坏了制造大型主机和小型机的公司。
Intuit 的 QuickBooks 财务软件鉴于财务软件业内的巨头们开发的产品主要是帮助小公司管理者运行各种复
杂的分析报告，QuickBooks 选择了帮助他们跟踪现金流量。它在微型公司（员工少于 5 人）领域创造了一个巨
javascript:void(0)
大的新市场，这些公司过去从未使用过电子记账模式。不到两年时间内，Intuit 占领了小公司财务软件市场 85%
的份额，主要是通过创新成长。QuickBooks 的功能逐渐强大后，便开始向先入者的客户市场渗透。
Intuit的TurboTax报税软件电算会计软件正在破坏诸如H&RBlock之类大公司的个人报税服务公司的市场。
日系钢铁企业日系钢铁企业如日本钢铁公司、日本钢管公司、神户钢铁公司及川崎钢铁公司于 20 世纪 50
年代晚期开始向西方市场出口低质量的钢铁，开始了破坏性成长。随着它们客户（包括破坏性日本汽车厂商如丰
田等）的成长，日本钢铁业不得不迅速提高产能，吸收最新的制钢技术，如在新工厂实施连铸法、购置氧气转炉
等。这使得它们迅速上升至高端市场。
捷蓝航空西南航空靠新市场破坏策略起家，捷蓝航空则奉行低端市场破坏策略。其长远未来取决于大航空
公司逃离被攻击的意愿的强烈程度，这一点和综合性钢铁公司以及大型百货公司一致。
柯达直到 18 世纪晚期，照相仍是一门非常复杂的技术，只有专业人士才能拥有和操作昂贵的照相设备。
乔治?伊斯曼发明了傻瓜相机（布朗尼相机），让人们能够自己拍照，并把胶卷寄给柯达公司冲印。
（续表）
公司或产品说明
柯达 Funsaver
一次性相机柯达在经历了艰苦奋斗后才推出了 Funsaver 品牌的一次性相机，因为这种赢利模式和毛收入
比销售胶卷要低，图片质量也不如那些 35mm 高质量相机拍摄的质量好。但是柯达还是通过单独的部门对其进行
商业化运作，主要销售给那些没有照相机，也不打算购买胶卷的人。虽然这种产品很有潜力迈向高端市场，并包
装成 Maxx 品牌和传统相机争夺市场份额，但是我们怀疑柯达不会走这条路。
韩系汽车厂商（现代、起亚）韩系汽车厂商，包括现代和起亚，在 20 世纪 90 年代晚期的全球市场占有率
超过了其他任何国家的汽车厂商，并且很少引起先入者的注意。因为它们占领的市场对先入者们来说是利润最低、
最没有价值的领地。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（22）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
LinuxLinux 操作系统的破坏力只能形容成为当今市场多提供了一个选择。它目前为止最成功的推广是在服
务器操作系统上―被高端的 UNIX 系统和微软 NT 操作系统（有时候也能造成对 UNIX 高端市场的破坏）夹在中
间。在互联网服务器领域站稳脚跟后，它抢走了以太阳微系统公司的 Solaris 系统为典型的 UNIX 操作系统的大
块市场份额。Linux 有可能会挡住微软 NT 系统向高端市场迈进的脚步。目前 Linux 也已经开始破坏手持设备的
操作系统市场。
MBNA 我们在前文中提到过信用等级评分制是一种公式化的信用估值体系，多用于贷款申请中。商业银行
一开始将其用作延续性创新技术，用以降低信用评估成本。然而，到了 20 世纪 90 年代，MBNA、CapitalOne
以及 FirstUSA 等信用卡公司开始将其应用在量大本小的“单线”业务模式上，随之破坏了商业银行信用卡业务市场。
截至本书写作时，只有花旗银行还能在信用卡业务上有实质性获利。
javascript:void(0)
麦当劳快餐行业属于混合型破坏者，由于快餐既便宜又方便，很适合外出食用，因此创造了一片巨大的“外
出就餐”市场。最早的牺牲在快餐业铁蹄之下的是“夫妻联营”小吃店。在最近 10 年里，美食广场的出现也开始将
快餐行业带向了高端市场。当然，昂贵而又浪漫的餐厅仍然在高端市场茁壮成长。
MCI，斯普林特对于 AT&T 的长途电话业务来说，这两家公司属于低端市场破坏者。它们目前享受着前所
未有的机遇，AT&T 的长途通信话费被强制性提高，因为政府要补贴本地电话服务提供商。
美林证券 1912 年查尔斯?美林宣称“要把华尔街带向千家万户”。美林公司雇用薪金制员工，取代了佣金制
经纪人，使股票交易费用降到了美国中产阶级都能接受的水平。美林公司在接下来的 90 年里不断向高端市场推
进。20 世纪 50 年代至 20 世纪 60 年代许多在纽约股市坐头几把交椅的券商都被美林的破坏策略颠覆，落得被人
收购的下场。
微软微软的操作系统比不上大型主机和小型机的厂商系统，也比不上 UNIX 系统或苹果系统，但是它实现
了从 DOS 到 Windows 再到 WindowsNT 的转变，逐步占领了高端市场，严重威胁到了 UNIX 的天下。随之而来
的是，微软也面临着来自 Linux、See 以及 SQL 的威胁。
（续表）
公司或产品说明
小型计算机诸如 DEC、Prime、王安电脑、DataGeneral 以及利多富（Nixdorf）等公司对于大型计算机厂
商来说，都属于新市场破坏者。它们的产品更简单、更便宜、更适合公司―尤其是工程部门使用，取代了那些不
方便的集中式大型计算机。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（23）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
在线股票交易网上证券交易对于象 Ameritrade 之类的低价券商来说属于延续性创新，而对于美林之类的综
合券商来说属于破坏性创新。嘉信从一个低价券商起家，在 20 世纪 90 年代中期逐渐迈向主流市场，目前也处于
被基于互联网的网上证券交易破坏的困境中，只能大力发展其他业务。
网上旅行社电子客票的出现催生了网上旅行社（如 Expedia 和 Travelocity 等），网上旅行社的诞生大大破
坏了传统综合旅行社的市场，如美国运通公司（AmericaExpress）等，很多航空公司都大幅削减了过去支付给旅
行社的佣金。
Oracle 甲骨文公司的关系数据库软件对先前的业界巨头（如 Cullinet 和 IBM）来说，属于破坏性创新，这
两家公司主要是生产等级数据库或交换式数据库，用于大型主机和生成财务报告。关系数据库能应用在小型机上
（后来也可以应用在基于微处理器的个人电脑上）。用户无须掌握专精的程序知识，也能使用甲骨文的模块化关
系数据系统，自行定制报告并进行分析。
掌上电脑，RIM 的黑莓手持式设备对于传统的笔记本电脑来说属于新市场破坏者。
个人电脑由苹果、IBM 以及康柏等公司生产的基于微处理器的计算机属于真正的新市场破坏产品，在很长
时间内它们都在自己的价值网络中进行销售，在后来也都开始向高端专业计算机市场挺进。
javascript:void(0)
塑料塑料的出现破坏了钢铁和木材的市场，用传统方式来评判的话，塑料的质量比不上钢铁和木材的制品。
但是塑料制品价格便宜，容易成型，很多新开发出来的塑料制品让许多原本属于钢铁和木材价值网络的制品纷纷
转投塑料领域。只要把汽车行业 30 年前的塑料使用量和今天的使用量进行对比，就知道塑料的破坏力有多大了。
便携式血糖仪对于应用于医院实验室的大型血糖测试设备生产厂商来说属于破坏性创新产品，使用该产品
后，糖尿病人能随时监控自己的血糖水平。
该公司提供廉价易用的互联网软件系统，对客户关系管理软件的主要供应商如 Siebel 系统
等的市场造成了破坏。
精工电子表还记得当年便宜的塑料甩货精工表么？如今的精工、西铁城和德州仪器（后来淡出了制表行业）
破坏了美国和欧洲的制表工业市场。
索诺声该公司专业制造手持式超声波设备，让那些过去需要靠高级技术人员配合操作昂贵医疗设备的医生
们能够自己查看病人体内情况，并及时作出准确的诊断。该公司曾经因为试图把产品作为延续性创新技术进行推
广而饱受煎熬。但是截至本书写作时，索诺声已经在破坏性市场上大步前进。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（24）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
（续表）
公司或产品说明
索尼索尼是首家在消费性电子产品中使用晶体管的公司。它生产的便携式收音机和电视机对 RCA 的市场
带来了破坏性的改变，后者采用真空管技术生产大型电视机和收音机。在 20 世纪 60 年代至 20 世纪 70 年代，
索尼开始了一系列新市场破坏性创新，推出的产品有录像带播放机、手持式录像机、录放机、随身听以及 英
寸软盘等。
西南航空西南航空是一个混合型破坏者，因为它的初始策略是争夺私家车主和巴士乘客，并且起降都是在
非主流的小机场。此外，因为价格低廉，它抢走了很多航空业先入者的业务。就好像沃尔玛选择只接受平价超市
的小城镇进行发展，以确保其利润率一样，西南航空的很多航线也具有类似的保护功能。
SQL 数据库软件微软开发的 SQL 数据库产品破坏了甲骨文的市场，后者不得不转向高端市场生产昂贵的
综合企业系统。微软的 Access 产品又是对 SQL 的颠覆之作。
史泰博史泰博的直接竞争对手是 OfficeMax 和欧迪办公公司。史泰博不但破坏了小型文具店的市场，同时
也破坏了为商业公司供货的文具分销商的市场。
小型钢铁厂如文中所述，在 20 世纪 60 年代中期开始，逐步瓦解了大型综合性钢铁企业的地位。
太阳微系统公司太阳微系统公司、阿波罗电脑公司（被惠普收购）以及硅图公司都是围绕 RISC 微处理器
来建立其系统的，最开始都是从小型机的价值网络中起步，最终破坏了小型机的价值网络。这些公司随后又被诸
如康柏和戴尔之类基于 CISC 微处理器的电脑厂商给攻破。
javascript:void(0)
丰田以便宜的小型车珂罗娜进军美国市场。有了这款便宜的车型，过去买不起新车的人现在可以拥有一辆
新车了，一些家庭也可以开始拥有第二辆车了。丰田现在向高端市场推广雷克萨斯车型。日产也开始从达特桑车
型向英菲尼迪迈进，而本田也从使用 CVCC 发动机的迷你车型迈向面向高端市场的阿库拉。
玩具反斗城
（Toys“R”Us）破坏了综合百货店和折扣百货店的玩具专柜市场，使它们不得不投向利润更高的高端服装
市场。
超声波超声波技术破坏了 X 光成像技术的市场地位。惠普、Accuson 以及 ATL 以软组织成像技术创造了
价值数十亿美元的庞大产业。业内领先的 X 光设备制造商如通用电气、西门子以及飞利浦等都成为两大主流维持
性成像技术解决方案（CT 扫描和核磁共振）的龙头企业。因为超声波技术属于新市场破坏性创新，因此没有一
家 X 射线公司参与到和超声波设备的竞争中，直到最近出现了大型的超声波设备厂商，情况才有所改变。
上页下页
第二章：如何打败最强的竞争对手（25）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
菲尼克斯大学作为阿波罗集团旗下产业，菲尼克斯大学正在颠覆四年制本科学院在某些专业的教育市场地
位。它最开始是为在职员工提供培训课程，基本上都是私签，但有时候也有正式合同。菲尼克斯大学进一步扩张，
后来开始公开招生，开展了多个学位课程的教育。它是今天美国最大的教育机构之一，同时也是在线教育的业界
巨头之一。
（续表）
公司或产品说明
无人战斗机无人战斗机起源自无人驾驶飞机，目标是侦查隐蔽的空军部署。后来向高端的侦查角色发展，
在 2001~2002 年的阿富汗战争中第一次携带武器飞行。
先锋集团指数型共同基金对于管理型共同基金来说，属于低端市场破坏者。截至本书写作时，先锋集团的
资产已经能与业界巨头富达管理一较高下了。
维尔软件公司和网络存储设备公司网络连接存储和 IP 存储区域网络已经破坏了企业数据存储厂商的市场
地位，后者主要是以 EMC 为首的集中存储系统厂商。这些分散式的网络化存储系统非常易于扩充，连一个办公
室助理都能够轻松地将附加存储服务器连入网络。
无线电话移动电话和数字无线电话从 25 年前就开始进攻有线电话的市场了。最开始它们是形体巨大、耗
电较多的车载移动电话，后来渐渐发展到约有 1/5 的移动电话用户选择“掐线”，从此告别有线电话服务。现在有
线长话业务也遭到了巨大威胁。
施乐复印技术对于平版印刷技术来说属于新市场破坏性创新，很多从未使用过打印业务的人得以很方便地
在办公室进行复印。施乐的机器最开始很贵，很复杂，只能在公司的文印中心由专业技师操作。
上页下页
javascript:void(0)
第三章：客户希望购买什么样的产品（1）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
第三章：客户希望购买什么样的产品
当我们实施破坏性策略的时候，应该开发什么样的产品呢？我们应该关注哪一个级别的市场？我们又如何
确定此级别市场中的客户到底关注哪些产品特性和功能呢？我们应该如何与客户沟通，让他们了解我们产品的价
值呢？什么样的品牌策略能够创造最高的最终价值呢？
所有的企业在制订产品策略和开发产品的过程中，都要为了生产出抢手的产品而克服重重困难。然而，尽
管精英们付出了最大的努力，大多数的创新产品尝试最终都以失败告终。超过 60%的新产品甚至还未上市就宣告
流产。在能够顺利诞生的那 40%当中，还有 40%会因为赢利能力不佳而被撤出市场。把这些数据累加起来，你
会发现，投入在新产品研发上的资金，有 3/4 会因为产品的失败而血本无归。人们都是抱着成功的希望去投资研
发产品的，但事实上成败似乎并无定数。我们这里要再次声明，失败真的不是随机事件：成败是可以被预测的，
也是可以被规避的，只要管理者能够正确认识到自己在理论中所处的阶段。在业务创建阶段的众多参数中，如何
生产出广受用户喜爱、价位有利可图的产品，是建立精准预测理论的最大挑战。
市场开拓者称之为“市场细分”的这个流程，用我们的话来说，就是理论建立过程的分类阶段。只有当管理
者们按照客户的购买意向和购买条件进行了正确的市场细分，才能够准确预测出哪种产品能够打动客户。当管理
者建立理论偏离了市场环境时，市场细分就是他们的失败之源―从本质上来说是因为它使得产品的定位趋向虚无
化。
我们通过描述市场细分的思路来开始这一章，可能与你以前看到的作品不同。但是我们相信这种方法是建
立在“客户是在‘雇用’产品去完成某项特别的‘任务’”这一概念的基础上的，因此这能够帮助管理者在细分市场的时
候能够映射到客户的生活体验当中去。这样做的另一个好处是能够发现破坏性创新机遇。
接下来我们将在市场细分的概念下展开叙述，发掘那些甚至能影响到最优秀的管理者，让他们在细分市场
时作出错误判断的作用力。许多市场开拓者对于我们在本章中推荐的做法都十分熟悉。问题在于公司运营过程中
产生的一些可预测的作用力反而会将公司的细分市场推到适得其反的方向上去。最后我们将说明该怎样按照客户
的任务需求进行市场细分，从而解决市场推广中其他的重大挑战（比如品牌管理、产品定位），为破坏性业务的
成长提供帮助。总体来看，这一系列观察结果组成了一个理论：如何在正确的客户市场中进行破坏性创新，才能
站稳脚跟，继而沿着延续性成长轨迹线获得利润，发展出在市场中占统治地位的产品和服务。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（2）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
市场细分中的虚无目标与实际情境
市场推广的艺术性主要在于细分：寻找出那些需求相似的客户，确保同种产品就能满足他们的要求。①市
场开拓者经常按照产品类型、产品价格进行市场细分，也有人按照客户规模或消费心态来进行市场细分。为什么
在市场细分上付出了这么大的努力之后，基于以上分类的创新策略和市场细分计划会惨遭失败呢？在我们看来，
原因就在于它们都是根据产品属性和客户属性分类。我们通观本书，可以看到，凡是基于属性分类的理论揭示的
javascript:void(0)
javascript:void(0)
都是属性和结果的相关联系。但是，只有当市场推广理论建立在基于情境条件分类的基础上，并能够合理地反映
因果关系时，管理者才能够知道到底哪些特性、功能和定位能够让客户决定购买一个产品。
想要提高市场推广的可预测性，就需要了解在什么情况下什么样的客户会购买或使用商品。尤其是，客户
（可能是企业也可能是个人）需要定期完成哪些“任务”。当客户发现自己必须完成一些“任务”时，他们会四处寻找
“能用”的产品或服务来帮助他们完成工作。这是客户的生活体验。他们的思考程式始于“发现自己需要做一些事
情”，然后他们就开始“雇用”能够帮他们有效地、便捷地、便宜地完成这一任务的东西。客户任务的功能特点、情
感因素以及社会特性等参数决定了客户的购买条件。换句话说，客户想要做的事情，或者他们想要达成的结果就
构成了以情境条件为基础的市场分类。当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身时，他们
就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。
为什么会这样呢？我们来看看一家想提高奶昔销量和利润的快餐连锁店的例子。这家连锁店的市场部按照
顾客的消费心态来进行市场细分，想找出哪些顾客最有可能购买奶昔。换句话说，它最开始将市场建立在产品上
（也就是奶昔），然后按照可能购买奶昔的顾客的特点进行细分。这都是基于属性的分类计划。连锁店聚集了具
备“会购买奶昔”这一属性的一群人，然后开始座谈探索，是应该做得浓一点，巧克力多一点，便宜点，还是量更
足一点？怎样才能让顾客更加满意？连锁店收集了明确的客户需求，并作出了改进，但却没有显著提高销量或利
润。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（3）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
另一批研究员又参与到这个计划中，他们开始了解顾客到底想要“使用”奶昔来为他们做什么事情。这个方
案让连锁店管理者看到了传统市场研究中缺失的方面。为了了解客户在“使用”奶昔时的诉求，研究员们在一家餐
厅连续待了 18 小时，对购买奶昔的人进行了仔细记录。他们记录了顾客每一次购买奶昔的时间，顾客同时购买
了哪些其他食品，顾客是独自到来还是成群结队，是在店内吃还是打包带走等等。这项研究得出了一项令人吃惊
的结果，就是将近一半的奶昔是在清晨被卖掉的，并且顾客经常是只购买一杯奶昔，多半是打包带走。
研究员们开始采访那些只在清晨购买一杯奶昔的顾客，想了解他们在购买奶昔时，是想要用它完成什么工
作；同时他们也询问了这些顾客，在不购买奶昔的时候，他们选择什么替代品来完成同样的工作。大多数的清晨
奶昔购买者的答案都是相同的：他们面对着一段漫长而无聊的行车过程，需要吃些东西来打发无聊时光！这些东
西需要满足“多重任务”需求―他们并不饿，但是如果现在不吃东西，他们会在 10 点左右感到饥肠辘辘。同时他们
还受到一些限制。他们行色匆匆，经常穿着工作服，并且多数时候只能腾出一只手来。
当这些顾客寻找目标时，有时候会选择百吉饼，但是百吉饼总是弄得他们的衣服和车里到处都是碎屑。如
果百吉饼上还抹了奶油或者果酱，他们的手指和方向盘就会变得黏黏糊糊的。有时候他们会“使用”香蕉来完成这
个“任务”，但是香蕉吃得太快了，无法长时间解闷。餐厅早餐时间出售的香肠、火腿或鸡蛋三明治会使他们的手
指和方向盘变得油乎乎的，而且，如果是抽空吃三明治的话，还没吃完，三明治就凉了。吃甜甜圈的话，熬不到
10 点就又饿了。最后发现奶昔是所有选项中最适合“完成”这项“任务”的。如果控制得当，一杯浓稠的奶昔加上一
根细细的吸管，整整能吃 20 分钟，足以打发在车内等待的无聊时间了。吃奶昔只需要用一只手，干干净净，无
须担心泼溅，并且是所有食物中最能顶饱的。奶昔并不是靠“健康食品”之类的特性来取悦顾客的，不过顾客们无
所谓，因为健康并不是他们“使用”这个产品的目的。②
javascript:void(0)
研究员还发现，在一天的其他时段，经常有一些父母来购买奶昔，作为孩子们正餐之外的辅食。他们是想
完成什么“任务”呢？他们多半是已经厌倦了整天对他们的孩子说“不”，他们这样做只是想让孩子们觉得自己还算“通
情达理”。奶昔对他们来说是一种无害的、向孩子表达关怀和爱意的工具。然而研究员们发现，在这种情况下，奶
昔通常不能完成“任务”。研究员们常常看到父母们在吃完主食后不耐烦地等着孩子从细细的吸管里费劲地吸着浓
稠的奶昔。很多孩子不得不吃了一半就放弃，因为他们的父母宣布时间到了，必须离开。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（4）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
按照客户结构和消费心态来进行市场细分时，我们实际上得到的只是个性化的信息。③但是同样是在早晨
靠一杯浓奶昔打发时间的爸爸们，他们在一天的其他时段用来对付孩子的食品则不尽相同。当研究员们按照之前
的客户结构和消费心态进行细分，并向那些有“多重任务”的客户询问应该改进奶昔的哪些特性时，得到的却是一
个“四不像”的答案，根本满足不了任何客户的需求。④
到底谁才是快餐连锁店早点的真正竞争者呢？快餐店的统计方法是用自己的奶昔销量和其他连锁店的奶昔
销量作对比。但是从顾客的角度来说，早点奶昔的竞争对手是无聊、百吉饼、香蕉、甜甜圈、速食早餐饮品，也
有可能是咖啡。在晚上，奶昔的竞争对手则是曲奇、冰激凌以及其他点心―多半是父母们临时买来对付孩子，但
是希望孩子以后不要再惦记的那些零食。
当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创
新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路，他们知道如何满足客户的期望，从而打败“真正的”竞争对手。
例如，想要战胜在车内无聊的等待，连锁店经理们可以在奶昔里拌入小块的果粒。这样一来，奶昔在完成“解闷任
务”时就更有优势了，因为当驾驶者不经意中吸到芬芳的小果粒时，会感到意外，为枯燥的晨间驾驶增添了些许期
待。（要记住，果粒可以使奶昔的健康加分，但是提高健康度并不是奶昔需要完成的任务。）连锁店还可以把奶
昔做得更浓一点，这样他们吃的时间就更久一些。也可以在每家餐厅内设置自助服务机，这样客户们能够自行刷
卡、自助服务，有助于加快购餐速度。
要解决晚餐的任务，则需要用到一种完全不同的产品―黏稠度要低，要能很快吃完，并且要装在小巧的、
造型有趣的容器里。可以附加在儿童套餐当中，这样一来，当面对孩子们的请求时，父母们无须考虑太多就能答
应他们。
如果连锁餐厅进行上述创新，能够真正地帮助顾客去“完成”他们的“任务”，摒弃那些和“任务”无关的产品改
良工作，那么它们一定会赢―它们并不是胜在抢走了其他快餐连锁店的奶昔销量，也不是因为挤走了菜单上其他
的匹配食品。这种成长更有可能是来自于占领了客户不太满意的其他食品的份额。更为重要的是，这种食品上的
创新有可能开发“零消费”市场。
在“零消费”市场的竞争经常成为创新成长最大来源，在这个市场中可能充斥了各种无法胜任工作要求的“全
能型”产品。我们将在第四章详述此主题。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（5）
分享到：
javascript:void(0)
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
根据不同条件细分市场，为破坏性创新赢得立足之地
在新成长业务创立的过程中，创业者们寻找破坏性创新的立足之地时（也就是一种能够作为新市场破坏策
略的切入点的产品或服务），就要开始评估目标客户到底需要完成什么任务了。当管理者将破坏性产品直接定位
在一个很多人需要完成，但过去一直没有得到妥善解决的任务上时，他们就建立起了一个起始平台，并为未来的
延续性创新成长创建了一个初始化。
管理者如何才能发现这些入场机遇呢？我们可能永远无法在一开始就向新市场推广出功能齐全的破坏性产
品，因此，如何选用策略就十分重要，我们将在第八章中概括这一点。但是我们相信，“客户要完成的任务”这一
透镜能够帮助创新者成功推广客户真正需要的产品。只有仔细观察和询问人们到底想要为自己做些什么，才有可
能猜对顾客的心思，才更加有可能推出客户满意的产品。
索尼公司的创始人盛田昭夫最擅长观察消费者到底想要做什么，并且善于把他的发现所得和企业的解决方
案有机地结合起来，为消费者提供能够更好地帮助他们完成“工作”的产品。1950~1982 年，索尼公司成功地创立
了 12 种不同的新市场破坏性成长业务。其中包括 1955 年推出的最早的电池式便携收音机，1959 年推出的第一
台可移动的固态黑白电视机，还有盒式录像带播放机，便携式录像机，以及 1979 年研发出来并流行至今的
Walkman 和 1981 年研发出来的 英寸软盘。索尼公司是如何为这些破坏性新产品找到立足点，使其开花散叶，
结出累累硕果的呢？
当时，每一种新产品的开发计划都是由盛田昭夫本人及其信赖的 5 位合作伙伴组成的智囊团来共同决定的。
他们观察和询问人们想要完成什么任务，然后为破坏性产品寻找立足点。他们孜孜不倦地研发迷你固态电子技术，
希望能够帮助到更多缺乏技术、不甚宽裕的顾客能够更方便省钱地完成他们想要完成的工作，从过去那些尴尬的、
不合适的工具中摆脱出来。盛田昭夫和他的团队在寻找这些破坏性立足点上取得了有目共睹的成绩。
有趣的是，索尼公司的破坏发展史诗在 1981 年唱出了完结篇，之后的 18 年里，公司再未发展过任何新的
破坏性增长业务。公司仍然富有创新精神，但是都属于延续性创新―他们开始致力于完善现有的产品。例如，索
尼公司的 PlayStation 就是一个了不起的产品，但是它属于成熟市场中的新生代产品，其 Vaio 笔记本电脑亦是如
此。
什么使得索尼公司的创新策略发生了如此巨大的改变呢？在 20 世纪 80 年代早期，盛田昭夫卸下实职，离
开公司运营岗位，并开始热衷于政治。索尼公司开始聘请拥有 MBA 学位的人才来接替他的工作，寻找新的发展
机会。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（6）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
MBA 们带来的是复杂的、量化的、基于属性的市场细分技术和市场潜力评估方法。虽然这些理论能够揭示
出现有市场中还有哪些空白领域尚需挖掘，为延续性改良产品找到了新机遇，但是他们缺乏直观洞察能力。在为
破坏性新市场寻找立足之地时，必须仔细观察和询问顾客的需求以确定他们需要完成什么工作。只有迅速建立相
应的产品研发策略和快速回馈机制，才能够尽快开发出能帮助顾客完成“工作”的产品。
可产生持续破坏的创新
javascript:void(0)
javascript:void(0)
得到立足之地只是战争的开始。只有当创新产品不断改进，直至取代现有产品的地位后，才会启动振奋人
心的增长浪潮。相对于一开始的创新过程来说，现阶段属于延续性创新，也就是不断改良产品，使之更适应客户
需求，并赢取更大利润。
低端的市场破坏性竞争中，人们很容易就能判断出产品改良的方向，只要向高端市场不断推进就好了。例
如，小型钢铁厂在钢筋市场站稳脚跟后，下一步的目标就十分明显了：角钢、条钢以及棒钢―也就是钢筋的上一
级产品。对于塔吉特百货来说，下一步的目标就是复制只能在现有的高价综合百货公司才能找到的商品系列、相
关品牌和购物环境。低端市场破坏者的市场推广任务就是从低成本业务模式向高利润产品市场提升。
新市场破坏性竞争则相反，在这个领域中的挑战要自行创造向上通道，因为前无古人，无法效仿。如何选
择正确的改良方向至关重要，同样，基于客户任务的市场细分逻辑能够帮助破坏者达成目标。
让我们检验一下最近 10 年中最热门的市场―手持无线电设备。黑莓手机是由加拿大一家名为移动研究中
心（RIM）的公司研制出来的手持无线电邮收发设备，它是该领域的强大竞争者。RIM 是在上一章中图 2 3 的
第三轴上为黑莓找到破坏性立足点的，也就是在“零消费”市场上竞争，为身处新环境中的用户提供电子邮件收发
功能，这些环境包括排队、乘车以及开会等。那么下一步该如何推进？RIM 怎样维持黑莓产品的创新步伐和成长
轨迹呢？毫无疑问，每个月都有成打的新构想涌进 RIM 高管的办公室，都是关于下一代黑莓应该在哪些功能上作
出改进的。RIM 该选择哪些创意进行投资，又该摒弃哪些空想呢？这些决策都需要慎之又慎，因为它要牵动数亿
美元的利润在快速成长的市场中进行对赌。
RIM 的管理者认为他们的市场结构是根据产品特性进行分类的，如果像某些口号宣传的“我们是在手持无线
设备市场中竞争”的话，他们就会认为黑莓的竞争对手是诸如 PalmPilot、Handspring 的 Treo、索尼公司的 Cli
等产品，以及诺基亚、摩托罗拉和三星等公司生产的手机产品，又或者是基于微软 Pocket-PC 平台的设备，诸如
康柏的 I-Paq 以及惠普的 Jordana 等。要想战胜这些竞争对手，RIM 就必须以更快的速度开发出更好的产品。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（7）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
打个比方：索尼公司的 Cli 自带数码相机；诺基亚的手机不仅能够实时通话和发送语音信息，还能发送短
信息；PalmPilot 完美的日历功能、名片整理功能以及便签笔记功能几乎成为行业标准；康柏和惠普的移动设备
还能提供简版的 Word 和 Excel 软件。如果 RIM 不积极跟进，是否就会被竞争对手们甩在身后？
以特性来作市场定位，势必会让管理者认为 RIM 必须在下一代黑莓手机设备中植入上述一些功能，才有胜
出的可能。毫无疑问，RIM 的竞争者们也会有同样的见解―为了率先冲过终点并赢得大奖，他们都有可能在自己
的产品中植入竞争对手的高端功能。如表 3 1 中所示，使用基于产品的方法来细分市场，实际上就可能使公司
陷入到狗咬狗的军备竞赛中，最后生产出来的必定是无法帮助用户完成任务的“全能型”产品。
表 3 1 对手持设备市场的观察角度将影响对产品功能的取舍
产品角度客户规模角度任务完成角度
市场定位市场定位市场定位
手持无线设备市场商旅销售人员有效利用边角时段
javascript:void(0)
竞争对手竞争对手竞争对手
PalmPilot、HandspringTreo、索尼 Cli 、惠普 Jordana、康柏 I-Paq、无线电话笔记本电脑、无线网络连
接、无线电话及有线电话
无线电话、《华尔街日报》、CNN 机场新闻网、听无聊演说、无事可干
值得考虑的功能值得考虑的功能值得考虑的功能
数码相机无线网络连接、数据带宽 E-mail
Word 可下载的 CRM 数据/功能语音邮件
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（8）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
Excel 无线连接到网上旅行社语音电话
Outlook 在线股票交易定时更新的新闻头条
语音电话电子书和电子技术手册简单的单机游戏
Organizer（个人助理软件）E-mail 娱乐前十位排行榜单
手写识别语音一直在线
RIM 的高管也可以选择以客户结构为标准来细分市场（例如，定位于商旅人士），然后为黑莓产品添加符
合这类用户需求的改良功能。这样的定位会将 RIM 引向完全不同的创新思路。他们可能会重点考虑添加精简版的
CRM（客户关系管理）软件，这样销售人员在联系客户之前，就能快速地过一遍客户记录和订单状态。添加可下
载的电子书和杂志能帮用户减轻公文包里沉重的书报材料负担。无线网络连接能帮助用户修改旅馆预订计划、买
卖股票、通过全球卫星定位系统查找餐厅，这些功能都极具吸引力。而费用支出管理报表软件（最好是附带通过
无线网络向总部发送费用支出报表的功能）则有可能是装机的必备利器。
每一位亲身参与过对创新项目进行定位和投资的决策过程的企业高管可能都会对上面的答案感到十分纠结，
备受折磨。这也无怪乎很多人会认为创新就是随机扔骰子―更有甚者，认为创新就是俄罗斯轮盘赌。
但是，如果 RIM 按照人们完成任务的需要来细分市场，情况又会怎样呢？我们并没有对此进行重点研究，
但是仅仅通过观察那些从口袋里摸出黑莓手机的人，我们就能大致得出结论：基本上他们都是用这个产品来提高
对边角时段的使用效率，以减少时间的浪费。你可以看到黑莓手机用户在机场排队时阅读电子邮件。当某位高管
将一部一直在线的黑莓手机放在会议桌上时，他想完成什么任务呢？他只是想在会议变得拖沓、沉闷时浏览一下
信息，以提高效率。当会议节奏加快时，他又可以再次将注意力放在会场当中了。
那么黑莓的竞争对手到底是谁呢？人们在打发空档时间、提高效率时，如果手上握着的不是黑莓，那又会
是什么产品呢？多半是一部手机。也有人会拿着一份《华尔街日报》。有时候是做笔记。有的人会茫然地看 CNN
机场新闻，或者两眼发直地呆坐在会议室中。从客户的角度来看，这些都是黑莓最直接的竞争对手。
javascript:void(0)
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（9）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
那么这种市场定位对于黑莓在无线电子邮件平台上的产品改良有什么启示呢？Word、Excel 以及 CRM 软
件可能会落选―因为人们很难在短短 5 分钟内完成启动软件、切换功能模块、开始工作、关闭软件的整个操作过
程。外接式的数码相机也同样无法胜任。
不过，无线电话技术对于 RIM 来说简直易如反掌，因为收发语音信息也是打发零碎时间的一个不错的选择。
发布财经新闻头条和股市行情的功能也能帮助黑莓和《华尔街日报》一较高下。而傻瓜型单机游戏或自动下载的
娱乐资讯前 10 位排行榜也有助于占领无聊人士的阵地。以用户要完成的任务为标准来看待市场，能让 RIM 作出
更贴合用户实际生活的创新计划。RIM 目前似乎正是在走这条路，这对 RIM 的股东来说是个好消息。⑤
当然，想要完美达成“有效利用零碎时间”这样的目标，并不是小事一桩。添加语音电话功能会提高耗电量，
但这也是延续性创新过程中必经的挑战。RIM 最大的难题不是缺乏技术人才，而是让技术人才解决哪些问题。⑥
Palm 又该采取何种策略呢？数码相机在黑莓的工作环境中是没有实用意义的，但 PalmPilot 这类产品主要
是用来进行人事记录，那么配置数码相机功能也许就是有意义的。在名片功能基础上附带相机功能，用户就能保
存联系人的图像资料，这样一来，那些只记得面孔却忘记了姓名的联系人就再也难不倒 PalmPilot 的用户了。⑦
在日本的移动电话市场中，移动电话厂商 J-Phone 和 NTTDoCoMo 的做法是为手机添加照相功能以及图
片浏览器，并且提供能够传送低分辨率数码照片的数据服务，这些策略在 21 世纪初很快赢得了成功。为什么会
这样呢？在许多年前，这些公司通过诸如 DoCoMo 的 I-Mode 之类的服务推广了无线网络连接，成功缔造了一个
繁荣的破坏性新市场。它们的客户群当年都是青少年，这些孩子们用手机访问互联网，下载壁纸和铃声，和朋友
一起找乐子。功能简化的相机和图片浏览器功能非常适合青少年，能帮助他们完成他们想做的事情，通过互传照
片，他们获得了更大的乐趣。
那么欧洲和北美的手机设备和服务提供商是否应该竞相效仿，在它们的产品里也加入这些功能呢？我们认
为照相手机在这些市场上的推广步伐可能会慢一些，因为在欧洲和北美大部分手机用户都是成年人，他们在零碎
时段会利用手机来完成工作上的事情或交换重要信息。相机和图片浏览器对于工作的完成没有任何帮助。如果这
些企业向青少年推广这种机型和服务，让拍照和传输图片成为青少年娱乐的一种新途径，这样的产品特色有可能
创造延续性成长。但是如果他们按照过去的投资定式，将这类产品打造成高价格、多任务的成年人机型，那么在
青少年市场的成长趋势肯定是不乐观的。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（10）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
如果 RIM 将黑莓手机演变成专门用来帮人们利用零碎时间、提高效率的工具，如果 Palm 将 Pilot 打造成
帮助人们提高条理性和组织能力的工具，如果 J-Phone 的手机针对青少年娱乐功能进行了优化，那么在用户看来，
这些产品都有相当大的区别―每一种产品都能在自己擅长的领域找到巨大的市场份额。由于用户在人生不同的阶
段要完成的任务不同，所以我们敢打赌他们在不同的年龄和时段会拥有不同的产品，而不是仅仅拥有一个和瑞士
军刀一样多功能的产品―除非这个“全能型”产品能够兼具不再牺牲功能性、简洁性和方便性。
javascript:void(0)
javascript:void(0)
不幸的是，在这个行业中，有很多厂商目前都陷入到了这种冲突之中。看上去每一家厂商都在努力把竞争
对手的特色功能强加到自己的产品上，生产全能型的设备。如果任由这种趋势发展下去，这个行业又会变成无差
别的大路货竞争市场，这些“全能型”产品最终无法帮助人们完成任何工作。这种情况是可以避免的。如果不按照“需
要完成的工作”来细分市场，而是按照产品属性和客户属性来进行划分的话，厂商势必将走上一条自取灭亡的不归
路。
为什么管理者会错误地细分市场
在这个问题上，我们的说法已经不新鲜了，过去已经有很多优秀的研究者用他们自己的语言表达方式对这
个问题进行了颇具说服力的论断：只有从“需要完成的工作”的角度来考虑问题，才能准确地看出哪些产品和服务
真正具有价值，以及其根本的原因所在。实际上，所有的高管都梦想着生产出与众不同的产品来掌控市场，而几
乎所有的厂商都宣称他们所做的工作就是了解客户的需求，生产出符合客户需求的产品。
既然有了这些梦想和信念，为什么还有这么多的管理者轻率地冲向了另一个方向，将产品改良的基础建立
在基于属性的市场细分方案上，最后生产出无差别的“全能型”产品呢？至少有四个原因，或者可以说是在企业里
有四种消极作用力，导致管理者将创新策略定位在了基于属性的市场细分上，脱离了客户的现实生活需要。前两
个原因―惧怕专一和要求量化―这两种力量贯穿在企业的整个资源分配过程中。第三个原因是很多零售渠道都是
以产品属性为中心而建立的。第四个原因则是广告经济影响了企业决策，使它们将产品定位在客户本身，而无视
客户所处的环境。
惧怕专一
产品定位越清晰、越专一，就越能做好一项特别的工作，但在其他工作中的表现就不是那么出色了，这就
是厂商在提供针对特定任务的产品和服务时，感到备受困扰的原因。令人沮丧的地方在于，明确一件产品能够完
成哪些工作，同样也就等于明确它不能完成哪些工作。专一是一把双刃剑，既能带来好处又能带来坏处，而坏处
比好处更容易被量化。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（11）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
当 RIM、Palm、诺基亚和惠普等公司在制订发展计划表时，看到的却是一个不确定的未来图景，着实让它
们大伤脑筋。目前看来，每一家企业都有其特别的任务定位：RIM 的黑莓和诺基亚定位于有效打发时间；PalmPilot
定位于维系人际关系；而惠普则定位于简装版的软件，完成基于电脑的应用任务。
如果它们按照产品类别来进行市场定位，那么最佳的成长机遇就是抢夺其他企业囊中的客户和应用程序。
因此，RIM 要探索人际关系管理软件，想要挖 Palm 的墙角，而 Palm 则努力将奔迈 Pilot 打造成移动的电子邮件
收发设备，给 RIM 迎头一击。⑧如果这些企业按照产品类别来区分市场，那么它们的产品必定是全能型的产品，
否则看上去就牺牲了成长潜力。
反过来看，如果 RIM 将成长理论建立在以情境条件为基础的分类方法上―也就是按照需要完成的工作来进
行分类―那么它一定不会去剽窃其他手持设备的功能，因为它真正的竞争对手是报纸、移动电话、CNN 机场新
闻网以及无所事事。如果 RIM 能够致力于在“更好地完成用户任务”方面提升产品性能，和真正的竞争对手一较高
下，那么它的成长潜力才是令人振奋的。这就相当于从产品市场之外的竞争对手手中抢占市场份额，也就是在红
海之外又开辟一片蓝海。
javascript:void(0)
此外，这样的成长轨迹不但不会破坏 RIM 产品的独特个性，还会使其变得更加与众不同，从中获得持续的
赢利能力。
专一是一种挑战―除非你能意识到唯有专一才能让你放弃不属于自己的市场。如果能够将全部注意力倾入
在客户想要完成的工作上，会大大提高新产品研发的胜算。
高层主管喜欢量化市场机遇
生产经理在分配资源时经常研读市场调查报告，其目的是为了判断市场机遇的大小，而不是想要了解客户
的工作机制和市场的运行机制。
大部分企业都会通过 IT（信息技术）系统来收集、统计和汇总各种数据来辅助管理层决策。毫无疑问，这
些报告都很有用，但是也可能误导企业生产出不符合市场方向的产品。几乎所有的企业 IT 报告都是围绕着三个
要点建立起来的：产品（Products）、客户（Customers）和组织单位（OrganizationalUnits）。数据能显示卖
出了多少产品、每种产品的利润如何、哪些客户购买了这些产品、针对每个客户的服务成本和服务回报是多少。
IT 系统还能统计每一个业务部门的成本和收益并生成报表，帮助管理者了解他所管辖的部门的业绩如何。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（12）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
当管理者开始一致认为客户身处的环境和他们所收到的统计数据所描述的一样的时候，新产品研发成功的
胜算就开始大打折扣了。如果只依靠现有数据来细分市场，而无视客户的实际需求，那么就无法预测新产品是否
能帮助客户完成重要的工作。依靠数据来细分市场会使管理者把创新定位在有名无实的市场中。当创新者以产品
来描述客户的实际生活时，就不可避免地陷入了对增值特色、产品功能甚至是产品风格的比拼中，而这些参数对
于客户来说意义甚微。⑨如果按照消费人群来划分市场，他们又会将客户生活中的几种不同任务拿出来相提并论，
最后生产出一种“全能型”的，但是对于大多数客户来说都不甚满意的产品。如果按照部门来划分市场，又会限制
创新者，令他们很难生产出能够充分满足客户的任务需求的产品。
不管你是否认同，虽然多数市场研究者对于客户要完成的工作了如指掌，但是在资源分配过程中还是会用
市场规模来表达市场机遇的本质。要求市场推广者理解这个概念，其实也没有用处，因为不管是被称为“市场短视”
还是“应付工作”，这个概念在以前就被灌输过。这其实是一个流程问题。因为高层管理者通常喜欢通过市场调研
来量化市场机会的大小，而不是去了解客户的实际需求，那么资源分配的过程也相应程式化地服从企业的市场结
构理念，这样才能符合现有的数据描述。
因此，企业 IT 系统和管理 IT 系统的首席信息官往往成为创新失败的罪魁祸首。从外部渠道购买的数据也
是如此，因为它们也是建立在产品属性而非客户任务的基础上。这些易于获取的数据实际上都是成长道路上的阻
碍。
我们的建议是，不要把过去的性能评估数据用到新产品的研发过程中来。把这些数据封存起来，因为这些
数据是脱离实际任务的错误信息。我们仍然可以量化那些基于客户任务和客户环境的市场规模和性质，但是这需
要引入一套完全不同的研究流程和统计方法，而不是遵照现在流行的市场量化标准。
渠道的结构
javascript:void(0)
市场上大多数零售渠道和分销渠道都是按照产品类别来组建的，而不是按照客户任务组建的。这样的渠道
结构限制了创新者的灵活性，妨碍他们开发出符合客户任务要求的产品，因为新产品必须被归入相应的产品类别，
和同类产品摆在相同的货架上。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（13）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
为更好地阐明这个问题，我们以一个电动工具制造商为例。这个制造商发现，在安装门板的过程中，工匠
至少要用到七种不同的工具，而没有一种工具是专门针对“门板安装”这一任务的，他浪费了不少时间来挑选工具
和将工具归位。公司为此开发了一种全新概念的工具，专门定位于简化“门板安装”任务和提高安装质量。但是，
这个产品既不属于刨子，不是凿子，也不是螺丝刀、钻头、水平仪或锤子。当公司向一家大型零售连锁店的工具
采购员推荐这个产品时，采购员会说：“您看，我也是带着任务来的，我们店里是实行数据化货架管理的。我要购
买的是钻头、砂纸和锯片，相同价格当中能够提供最大马力产品的供应商才能拿到本店的席位。您的产品帮不上
我的忙。”
这种现象导致很多新市场破坏者开始去寻找新的分销渠道―我们将在第四章详述此主题。如果破坏性产品
不能帮助现有的零售商和批发商按照他们原有的结构模式获得更多利益，他们通常会拒绝销售这种新产品。因此，
成功的破坏性创新者通常会发现他们的产品能够带动一批新的零售商、分销商或增值经销商向高阶市场挺进，破
坏掉现有渠道的市场。⑩
对于那些希望推动大规模的快速创新成长的高管来说，这种慢慢发展合适渠道的做法实在是太荒唐了。一
个现有的大型渠道不就是快速大量推广产品的保障么？具有讽刺意味的是，事实并非如此。寻找或建立新渠道，
其实意味着你放弃追求在现有渠道无法兑现的利润。
广告经济和品牌策略
市场高管倾向于靠产品属性或客户属性来细分市场的第四个原因是为了促进和客户的交流。从表面上来看，
如果按照年龄、性别、生活方式或产品类别来切割消费市场的话，似乎更容易设计出沟通策略，也更容易选出最
节约成本的市场媒介来进行投资。同样，对于市场推广者来说，按照地区、行业或业务规模来划分市场，也似乎
更为容易。但是当沟通策略驱动细分方案时，目标客户的属性可能会扰乱产品研发的进程，导致企业生产出一物
多用却并不实用的产品。
再回头看看我们之前提过的快餐厅奶昔的例子。按照客户结构细分的市场中假设来了一位 40 多岁的已婚
男子，带着两个伶牙俐齿的孩子，待会就要进行一段长时间的无聊驾驶，到中午时一定会饥肠辘辘。那么连锁店
应该如何与这名顾客交流呢？是该让他去自助服务机上打一杯浓稠的果粒奶昔来打发路上的无聊，让另一只手有
事可干，还是让他买小杯的淡奶昔来对付两个宝贝？如果对一个顾客分别解释哪些产品能完成他的哪些任务，耗
费的成本就太高了，但是如果一次性同时推荐多种产品，又容易让顾客犯迷糊。那么连锁店到底该怎么办呢？
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（14）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
javascript:void(0)
javascript:void(0)
答案很明显，他们需要根据消费情境来开发产品而不是根据消费者本身。连锁店需要去沟通的对象是消费
环境，消费者本人反而无关紧要。连锁店可以尝试用一种品牌来匹配当时的消费情境，前提是品牌策略选用得当。
如果顾客发现他们正好身处适用某一品牌的情境当中时，他们会本能地考虑到选用这一品牌的产品来完成他们的
工作。
在一开始，品牌内涵不过是市场推广人员堆砌的一些无意义的辞藻。如果一个品牌的内涵被定位在了某种
任务上，那么当顾客在实际生活中遇到这个任务时，他就会想起这个品牌，然后去使用这种产品。对于那些能够
出色完成任务的品牌，顾客花起钱来总是毫不吝惜的。
高管有时候会担心低端市场破坏性产品会危及他们已经建立起来的品牌。他们可以通过在现有品牌下面创
建副品牌来规避这个问题。我们称其为“针对性”品牌，因为它是针对一个情境（或者说是一种任务）而产生的破
坏性产品品牌。如果客户将破坏性产品用错了地方，那么他会感到非常失望，从而砸了整个企业的牌子。!如果破
坏性产品被用对了地方，那么客户会感到非常满意，从而强化了企业的品牌力量，即使破坏性产品的功能不如主
流产品那么强大也没关系，因为客户是以他当时所处的情境和任务的完成情况来评估工具的质量的。
再来看看柯达公司开发一次性相机的经历，这是一场经典的新市场破坏性创新。因为使用了便宜的塑胶镜
头，一次性相机的照相质量不如优质的 35mm 相机。因此，开发一次性相机的提案遭到了柯达胶卷部门的强烈反
对。公司最后将这个机遇交由一个完全独立的部门来负责，由该部门开发具有针对性的一次性相机品牌―柯达
Funsaver。这个产品用于帮助客户在忘记携带相机的时候拍下有趣的场景。Funsaver 的竞争市场是“零消费”市场。
当客户觉得能拍照总比完全无法留住快乐瞬间好时，就会乐于接受一次性相机的照相质量了。为破坏性任务创造
针对性品牌能使产品与众不同，理清了产品用途，取悦了客户，从而也强化了柯达的品牌。
马里奥特（Marriott）集团也有相同的经历，为客户生活中的几个不同的任务单独开发了特定的品牌体系。
这套体系促进了新破坏性业务的创立，与此同时也巩固了马里奥特的品牌。在马里奥特品牌的保证下，人们在召
集大规模业务会议时，会考虑到万豪酒店；当需要一个干净、安静的环境来完成夜宿任务时，人们会选择马里奥
特旗下的万怡酒店；当人们需要便宜的家庭式旅店环境时，可以选择马里奥特旗下的费尔菲尔德假日酒店；如需
长期入住居家套间时，可以考虑马里奥特的公寓酒店。这一系列品牌丝毫无损马里奥特的品牌价值，因为这些品
牌针对各自的任务都有出色的表现。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（15）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
如果马里奥特的市场推广者反其道而行之，将万怡酒店定位到低价市场上，作为高价的马里奥特品牌酒店
系列的补充，完成那些廉价低质的任务，这种破坏性行为势必会重创马里奥特品牌。但是如果一个定位清晰的有
针对性的品牌能够引导客户利用不同的酒店完成不同的任务，并且这些连锁酒店都能胜任相应的目标任务，那么
它们全部都会被看做是高质量的酒店，从而强化了马里奥特的品牌价值。那些能帮助顾客将待办任务和适用产品
轻松联系起来的品牌策略就是破坏性创新的成功助力。
让客户改变任务是件很危险的事
一般来说，人们不愿意轻易作出改变。因此，在我们的破坏性创新研究中，任何市场级别和应用领域的客
户对产品改良功能的利用程度，在图表中对应的轨迹线都是比较平缓的。在这种稳定的基础上，想要让客户优先
完成过去并不关心的任务，是胜算极低的。客户不会因为有一个新产品出来了就“改变任务”。新产品只有致力于
更好地帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功。
javascript:void(0)
现在我们来考量一项新产品的创意，该创意试图利用数码影像技术来在传统胶卷影像市场中获得破坏性成
长。在数码照相技术问世之前，我们大多数人是如何使用胶卷相机呢？为了获得高质量的相片，我们会在同一个
姿势上多拍几张，以防有人眨眼。当我们取下胶卷时，多数会要求冲印两份。如果其中一张照片效果不错，我们
还要再多冲一些备份用来赠送亲朋好友。把照片带回家后，我们只是用手指弹弹这摞照片，就装进信封，放入抽
屉或收入盒中。大约 98%的照片被看到的机会只有一次，只有少数几个有心人会把效果最好的照片放进影集里。
我们当中大多数人都希望能保存美好的影集，也打算这么去做，但事实上生活中总有其他更重要的事情分了我们
的心。
一些数码影像公司因势而生，给用户带来了非常有趣的建议：“只要您愿意花时间来学习如何使用我们的软
件，就能删掉所有不太满意的照片。”或者是：“您能在线分类和保存所有照片，让一切都整齐有序。”事实上绝大
部分数码相机用户根本不会做这两件事情。为什么呢？因为这两件事的优先级并不高。创新产品如果是致力于帮
助用户去做他本来没打算做的事情，那么就得和其他优先级别更高的任务去竞争，这样一来，胜算实在太低。
数码相机用户使用数码相机完成的任务其实就是他们以前用胶卷相机完成的任务。例如，我们用数码相机
来捕捉精彩瞬间，如果照片效果不佳，就删掉然后再试一次―就像过去在一个姿势上拍好几张照片一样。我们在
网上发送照片时倒是更加便捷了，也不花费什么成本，不用冲洗双份照片了。（不过有趣的是，你有没有发现，
在看过电子邮件里附带的照片后，我们通常会选择“关闭”，然后将这张相片存放在硬盘中类似于“信封”的文件夹
里。）生活中其他优先级较高的事件仍然牢牢占据着我们的空闲时间。
上页下页
第三章：客户希望购买什么样的产品（16）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
再来看看另一个例子，成千上万的企业花费大量资源、应用新生技术（特别是互联网和电子书）想改造大
学教材行业。创新者尝试开发和销售能够下载和阅读电子书的阅读器。针对大量的教材，都可以点击一个 URL
访问到有关这本书的一切网络信息资源，应有尽有。这样的投资能够产生巨大的成长回报么？我们认为不会。虽
然我们也愿意相信所有的大学生都是如饥似渴的求知者，然而在我们看来，很多大学生想要完成的任务是：不用
看教材就能通过学科考试。
这些企业花费了大量财力去帮助学生完成他们根本不愿意去做的工作。其实，这些企业完全可以用同样的
技术以更少的投资打造一个名为 的网站，专门帮助学生死记硬背，以更有效地应付考试。这条路似乎
行得通，因为死记硬背是学生们已经在做的事情，不过一直没有太大成效。校园里不愿意看教科书的学生比比皆
是，所以这是一块巨大的“零消费”市场。
登录 后，登录者可以在网站选择需要对哪门功课进行填鸭，例如大学数学；然后在菜单里选择
教授要求看的那些书；再点击选择他们感到困难的问题类型，就可以开始有针对性地进行练习了。
到了第二年， 又要提供一些新的进阶服务，有助于帮助学生更快更好地恶补功课，然后从最不
用功的学生开始，一寸一寸地蚕食“稍微勤奋”的学生市场。数年后，你也许能听到两个学生在书店抱怨教科书的
价格太贵：“你知道，我哥哥去年就上的这门课。他是个优等生，但是他从来没有买过这些书。他只是在学期开始
的时候上了 网站，结果就考得很好。”胜利！这就是一个帮助客户完成其分内任务的新市场破坏性创
新的诞生过程。
为破坏性创新选择立足点，其实就意味着你的产品要与人们（也就是你的未来客户）需要完成的特定工作
紧密相关。问题在于，在尝试为新产品建立可靠业务模式的过程中，管理者们常常不得不量化市场机遇，而用于
javascript:void(0)
辅助这方面决策的数据又往往是建立在产品属性、客户结构和假想的潜在客户消费心理之上的。真实客户需求和
辅助产品开发的数据往往并不匹配，因此，大多数企业都将其创新方案定位在了根本不存在的目标市场中。弄清
楚哪些是需要完成的任务，比贸然定下立足点更为重要。只有坚持紧密围绕在“任务”周围进行改良，同时创立具
有针对性的品牌，才能让客户知道什么情况下该选择谁的产品，才能让破坏性产品稳稳走在成长道路上。
上页下页
第四章：我们的产品最适合哪些客户（1）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
第四章：我们的产品最适合哪些客户
我们应该瞄准哪类客户？什么样的客户群才是未来成长的坚实基础？进军最大的市场是否有助于最大限度
地发挥我们的潜能？如何预知竞争对手的目标客户群？什么样的销售和分销渠道能够对我们的产品保持最大的
忠诚度，能够投入足够的资源以确保市场快速成长？
在第二章中我们提到，虽然延续性创新对现有业务的成长来说十分重要，但是破坏性策略为新成长业务提
供了更多的成功筹码。第三章中提到过，管理者经常按照现有的数据来细分市场，而不是从客户要完成的任务的
角度出发来看待市场。由于采用了不正确的细分方案，他们推向市场的产品并不是客户真正想要的，因为他们瞄
准的目标和客户一点关系也没有。本章着重讨论和第三章有着密切关联的两个问题：初期客户群中，哪些人将成
为坚实的客户基础，让新成长业务走向成功？企业如何得到这些客户？
从低端市场破坏性创新中赢得理想客户，是一条相对比较直接的途径。他们是目前主流产品的现有用户，
但是对于进一步的产品改进缺乏兴趣。他们可能愿意接受改进了的产品，但是不愿意为产品的改进埋单。①成功
占领低端市场的关键就在于创造一种能在低端市场以低价格赚取高利润的业务模式。
想要找到破坏性创新模型中第三轴上的新市场客户（也叫“零消费者”）就不是那么简单了。你如何辨别当
前的“零消费者”是否会被打动，开始消费你的产品？如果只有少数人使用一个产品，那么就代表那些“零消费者”根
本没有相应的任务要去完成。这就是“任务问题”在评估新市场破坏性创新的可行性时的重要性所在了。一个产品
如果定位于帮助“零消费者”完成他们并不急于完成的工作，那么这个产品是不太可能取得成功的。
例如，在 20 世纪 90 年代，许多公司认为美国有大量家庭当时尚未拥有计算机，这是一个不可多得的成长
机会。这些公司认为人们不购买计算机是因为价格太高，于是决定开发一种能够访问互联网和进行简单的计算机
操作的设备，价格在 200 美元左右。包括甲骨文在内的许多实力强大的公司都尝试过开发这一市场，但是都折戟
而返。我们的推测是：这些不消费计算机的美国家庭根本就没有什么工作需要利用更便宜的计算机来完成。第三
章中就已经说明了，类似的情境根本就不是成长机遇。
上页下页
第四章：我们的产品最适合哪些客户（2）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
然而，另外一种“零消费”情况则完全不同：人们想要完成某项工作，但是因为现有的产品太贵或者太复杂，
他们无法自己去完成工作。因此，他们勉强使用不便的、昂贵的或满意度较低的方式来完成这项任务。这类“零消
费市场”就是绝佳的成长机会。新市场破坏性创新就是帮助大部分缺乏资金或技术的人开始购买或使用破坏性产品
javascript:void(0)
javascript:void(0)
来完成他们要做的工作。从现在开始，我们将使用“零消费者”和“零消费市场”这两个术语来指代这种情形；在这种
情形下，人们需要完成某项任务，但是尚未找到满意的解决方案。在某些情况下，新市场破坏性创新者们的竞争
对手就是“零消费市场”。
在本章开篇我们将探讨三个新市场破坏性创新案例，然后综合分析这几个历史经验，得出一个共同的模式，
说明典型的新市场破坏性创新是如何在客户、应用模式和推广渠道中取得立足点的。接下来我们将论述为什么鲜
有公司会将“零消费者”作为成长基础，最后我们将在本篇结尾提出解决方案。
新市场破坏性创新：三个案例
不管是处于哪个行业或是哪个历史时期，新市场破坏性创新都有一套明显的、雷同的发展模式。在这一部
分我们将综合分析三个破坏性创新案例，阐明这套模式：第一次破坏性创新发生于 20 世纪 50 年代；第二次破坏
性创新始于 20 世纪 80 年代，一直延续至今；第三次破坏性创新目前正处于萌芽阶段。在对这些案例以及其他案
例的研究中，我们惊讶地发现新一代的被破坏者总在不断重复着过去的错误。今天我们仍能看到大批的企业在犯
着可以预见的同样的错误，让破坏者趁机坐收渔利。
晶体管对真空管的破坏
AT&T 贝尔实验室的科学家们于 1947 年发明了晶体管技术。对于之前的真空管技术来说，晶体管是破坏性
产品。早期的晶体管提供的电力还无法满足 20 世纪 50 年代的电子产品的需求，如台式收音机、立式电视机、早
期的数字计算机以及各种军用和商用通信设备等。如同图 4 1 中的原始价值网络中所描述的一样，诸如 RCA 之
类的真空管厂家纷纷从贝尔实验室购得晶体管，放在自己的实验室里进行技术开发。它们野心勃勃地投入了上亿
美元资金，想要开发出能满足市场需求的固态电子技术。
上页下页
第四章：我们的产品最适合哪些客户（3）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
当真空管厂商还在狂热地针对现有市场进行研发时，一个新的价值网络（位于图 2 3 的第三轴上）中的
第一个应用产品应运而生了：这是一个锗晶体管助听器，这种助听器不需要消耗多少电量，被主流电器市场拒之
门外的晶体管在这个产品上找到了自身的应用价值。随后，在 1955 年，索尼公司开发出了世界上第一台使用电
池的便携式晶体管收音机，晶体管的价值（例如省电、耐用、小巧等）虽然不被主流市场所接受，但却在这类产
品上得到了出色的发挥。
和 RCA 公司生产的台式收音机相比，索尼公司的便携式收音机的声音比较小，并且还夹杂着静电干扰。
但是索尼公司选择的是在“零消费市场”展开竞争，因此取得了巨大成功。索尼公司并没有向台式收音机用户推广
产品，而是将目标定位在了与钢筋的购买者相类似的低端消费人群―青少年，这些人当中很少有买得起真空管收
音机的。便携式的晶体管收音机给他们带来了过去未曾有过的享受：远离父母，和朋友们一起听摇滚乐。这些青
少年欢呼雀跃，毫不在乎产品在收听质量上的瑕疵，毕竟有收音机总比没有好。
下一个登场的是 1959 年由索尼公司生产的 12 英寸黑白电视。索尼公司又一次把竞争策略定位在了“零消
费市场”，让居住在狭窄的小套间里，放不下立式电视的人能拥有自己的电视。这些人对于索尼公司的产品和现有
的大型电视机的质量差距毫不介意，因为如果没有索尼公司电视，他们可能就没有电视看。
javascript:void(0)
当这些基于晶体管的新破坏性市场诞生之后，传统的真空管电器市场并不觉得痛苦，因为索尼公司并没有
抢走它们的客户。此外，真空管厂商在实验室里努力进行着固态电子技术的研发，这种为未来奋斗的感觉让它们
感到十分舒服。
当固态电子技术的发展成熟到能够提供大型电视机和收音机所需的能源时，索尼公司及其零售商从原来的
市场平台中挖走了全部的客户，如图 4 1 所示。而基于真空管的公司，包括伟大的 RCA 公司，也渐渐从市场上
蒸发掉了。
将目标客户定位在“零消费”群体中，这种做法为索尼公司带来了魔法般的效果，有两个方面的原因。第一，
因为其客户的参考坐标是“没有电视机或收音机”，所以简单、低端的产品就能取悦他们。这样一来，索尼公司面
对的技术门槛就十分低。相应的研发成本也比真空管厂商要低得多。真空管产品的现有市场的准入门槛很高，对
产品表现的要求也很高，因为当固态电子技术超越真空管技术时，客户只会接受固态电子设备。②
第二，索尼公司的销量是在 RCA 公司和其他竞争者尚未感受到威胁之前就飙升起来的。
上页下页
第四章：我们的产品最适合哪些客户（4）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
索尼公司的这种“无痛式”冲击一直麻痹着真空管厂商，即使在它的产品性能已经提升到能够冲击真空管低
端市场之后，仍是如此。当索尼公司开始从原始价值网络中挖走客户时，真空管厂商还因为不必再应付这些低端
产品的消费者而感到如释重负。它们沉浸在向高端彩色电视市场突破的战争中不能自拔。这些大型的、复杂的电
器在它们的价值网络中售价不菲，利润可观。因此，即使是在被不断破坏着，真空管厂商的利润仍然在不断提升，
面对索尼公司，它们没有一丝危机感。
当危机渐渐显现出来时，真空管产品的厂商无法再靠新技术来让客户回归它们过去的业务模式了；因为在
那种模式下，它们的分销和销售渠道完全没有竞争力。它们保留或夺回客户的唯一途径就是重新定位，进入新的
价值网络。这就意味着在进行其他方面的重组的同时，它们必须转移到一种完全不同的分销渠道中去。
真空管电器在过去都是由电器商店代售，这些商店的进账大部分来自于为代售产品更换烧坏的管件。电器
商店销售固态电子电视和收音机是赚不到钱的，因为这类产品没有真空管，不会被烧坏。因此索尼公司和其他晶
体管产品厂商必须在它们的价值网络中开辟新的销售渠道。这些渠道包括如伍尔沃斯（Woolworth）之类的连锁
店，以及如 Korvette’s 和凯马特之类的折扣店，这类渠道属于“非厂方”渠道，因为它们不具备修理更换真空管的
服务能力，所以无法销售电视机和收音机。当 RCA 公司和真空管大军最终开始转向生产固态电子产品，并向折
扣店领域谋求分销渠道时，它们发现货架位都已经被别人占领了。
当然，遭遇这种沉痛结果的原因并不是因为 RCA 公司没有大手笔投资新技术，它们是错在力图挤进最大
最明显的市场；这个市场中确实有着庞大的客户群体，但是这些客户只愿意购买那些性能更高或价格更低的产品。
血管扩张术：心脏手术领域的破坏性创新
气囊式血管扩张术是一项方兴未艾的新市场破坏性创新技术。早在 20 世纪 80 年代早期之前，只有高危或
可能猝死的心脏病人才能接受介入手术。在这个市场上有大量的“零消费者”：大部分承受心脏病痛苦的人只能默
默忍受。血管扩张术催生了新一代的“供应商”，也就是心脏专科医生。这些医生将一根导管插入到患者被堵塞的
动脉中，在动脉里植入膨胀的气囊，这就使得许多在过去得不到治疗的动脉硬化患者终于享受到了现代医学的福
javascript:void(0)
利。然而这项技术效果并不太理想，有一半的病人在手术后一年内经受了动脉再度狭窄或堵塞的折磨。但是由于
其操作简单，价格低廉，越来越多的动脉半堵塞的病人开始尝试这项手术。医生也从中得到了利益，因为即使没
有经受过外科手术培训，他们也能为病人实施手术，赚取利润，而需要转送到心胸外科接受手术的病人也越来越
少（心胸外科的手术费用十分高昂）。血管扩张术因此在心脏病治疗领域创造出了一个巨大的新市场。
上页下页
第四章：我们的产品最适合哪些客户（5）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
如果发明者试图将血管扩张术作为延续性创新技术推向市场―也就是一个优于普通冠心脏桥手术的选择―
可能也无法取得这样的成功。血管扩张术一开始并不能解决严重的血管堵塞问题，想要把血管扩张术提升到能够
取代心脏搭桥手术的地位，成为心脏外科手术的主流，是需要付出巨大的时间和精力的。
如果发明者把血管扩张术作为低端市场破坏产品来推广―一种用于治疗轻症病人的低价心胸外科手术，又
会怎样呢？答案是否定的，没有病人和医生会觉得心脏搭桥手术属于“过度服务”。
这些成功的破坏性创新者选择了第三条路：让病情不那么严重的病人获得“聊胜于无”的治疗，也让心内科
医生能够从现有的轻症病人身上赢利，否则的话，他们只能眼睁睁看着病人转成重症后去向收费昂贵的专家求治。
在这种情况下，一个新市场蓬勃发展起来了。
图 4 2 显示出这种破坏性创新带来的成长空间。有趣的是，在十分长的一段时间里，心脏搭桥手术也仍
然在成长着，似乎血管扩张术的快速发展和新价值网络的快速形成对它完全没有影响。原因就在于心内科医生们
在轻症病人和过去未诊断的病人当中开发出了新市场。因此，心外科医生完全没有感到任何威胁―事实上，他们
在很长一段时间里都会感觉良好―就像大型综合性钢铁企业和真空管制造商一样。③
图 4 2 血管扩张术和心脏搭桥术的实施次数
注：图中只包含住院病人数据（血管扩张术的实施数量被低估）。
数据来源：美国国家心脏协会中心。
当心内科医生和他们的设备提供商们不断寻求更好的产品和服务，以求获得更大利润时，他们发现可以采
用内置支架的疗法来撑开难以扩张的动脉（支架的应用使 1995 年的血管扩张术的实施次数首次超过心胸外科手
术次数，破位上扬）。那些需要做搭桥手术的病人纷纷开始转投新价值网络，而心内科医生无须接受外科训练就
能完成这类手术。这样的破坏潜伏期长达两年，而外科医生唯一感觉到的威胁就是开胸手术实施率开始下降。在
最复杂的治疗领域中，开胸手术还是会长时间占据主导地位的。但是这一块市场势必会收缩―现在看来，血管扩
张术的破坏效果已经显现，外科医生渐渐失去了用武之地。
上页下页
第四章：我们的产品最适合哪些客户（6）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
就像便携式收音机和可移动电视一样，心胸手术的“渠道”（也就是介入手术的实施场地）也被破坏了。由
于医疗风险的制约，搭桥手术必须在医院进行。但是随着技术的进一步发展，心内科医生的诊断能力和并发症干
javascript:void(0)
javascript:void(0)
预能力的提高，越来越多的血管扩张术可以在心内科诊所实施，而诊所费用的低廉足以破坏昂贵的综合医院的市
场。
太阳能 Vs.传统电能
太阳能是第三个例子。尽管人们投入了大量资金研发这项技术，但还是无法使其通过商业化来赢利。当这
项业务计划被放在发达国家的传统电力能源市场上竞争时，还是令人气馁的。这个世界上大约有 2/3 的人口使用
发电站提供的电能。在经济发达地区，随时都有电力供应点，一天 24 小时，不论阴晴雨雪，并且价格低廉。对
于太阳能来说，这个对手太强大了。
然而，如果开发者把目标定位在“零消费市场”，情形就不一样了。在南亚和非洲有 200 万人口无法获得传
统电力供应，在这片市场中，太阳能的前景就完全不同了。对于这些人来说，标准的对比参数是：没有太阳能就
没有能源可以使用。他们家里的电器都没有电，所以，如果这些用户能够在白天储存足够的能源，用于晚上的照
明的话，他们就可以完成很多工作了。太阳能便宜，不需要办理麻烦的手续，不必获得政府批准，而在当地如果
要建立传统电站，可能会面临许多麻烦。
可能有人会反驳说光电网片的制造成本太高，如果卖给贫困地区，就没有利润了。也确实有这种可能性。
但是当前光电技术中的很多技术模型都属于延续性创新―都是为了使产品性能提高得更快，去占领欧洲和北美的
市场。如果是定位在从未使用过太阳能的新市场，厂家可以降低对产品性能的要求，采用一些其他的解决方案，
例如，用成卷的塑料基底取代原来的硅胶基底。
以史为鉴，在清洁能源领域中，过去从来没有过政府资助的太阳能研究项目在成熟市场取得成功的先例，
更多的成功创新都来自于那些定位于“零消费市场”并取得破坏性立足点的企业，这些企业都是从小做起，在有了
更好的产品之后才慢慢向高阶市场推进。
从“零消费市场”抓住成长机遇：综合分析
我们对以上案例进行了萃取，试图从中提取出一些基本要素，打造出一套新市场破坏性创新的标准模式。
管理者能够以这套模式为模板，为破坏性创新寻找理想的客户和市场类型，也可以以此来塑造萌芽阶段的创意，
使之成为符合历史模式、行之有效的业务计划。以下就是我们提炼出来的几项基本要素：
上页
第四章：我们的产品最适合哪些客户（7）
分享到：
sinaqzonerenrenkaixingdoubanmsn
1.目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案。
2.客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来作对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产
品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。
3.破坏性创新技术可能比较复杂，但是破坏者们把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简
便性”让人们不需要花太多钱也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长。
4.破坏性创新制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使用
新产品。
javascript:void(0)
图 2 4 中新市场破坏者们的经历印证了这一模式。从百得到英特尔，从微软到彭博，从甲骨文到思科，
从丰田到西南航空，从 Intuit 的 QuickBooks 到 ，新市场破坏性创新都遵循着这一模式。这种做
法使它们成为成长的驱动引擎，不仅提升了股东价值，更推动了世界经济的发展。
按照这种模式开展的破坏性创新往往都能够成功，因为当一切发生时，先入者认为后来者对它们目前的良
好状况没有任何影响。④在一段时间内，新价值网络中的成长并不会撼动主流市场的根基―事实上，先入者有时
候还会因为破坏性创新而兴旺一段时间。此外，先入者还会因为察觉到威胁并作出回应而自我感觉良好。但是它
们的应对方法出了差错，它们投入大笔资金去进行技术开发，完全无视于现在的技术水平本来就已经可以满足现
有价值网络中的客户了。这样做的结果就是，它们让破坏性技术在延续性基础上去竞争―这种做法往往会导致失
败。
这是一个令人吃惊的事实，这种模式会以梦想成真的方式冲击绝大部分管理者。想想吧，客户容易被取悦，
竞争对手忽视你，你的渠道伙伴已经武装到牙齿，准备和你共同合作并取得双赢成长，还有什么比这更值得期待
的呢？我们接下来会探讨这样的美梦为什么常常变成噩梦，以及如何应对。
