浅谈呼叫中心运营模式
公司管理构架〔管理〕003号 郭金利
呼叫中心运营与管理
编写说明：
中国呼叫中心产业从一穷二白发展到今天的30万座席，花了整整10年时间。这也是风云际会的10年，中国经济高速发展，产业转移风起云涌，ICT技术和管理理念快速发展，在这样的大背景下，中国呼叫中心迅速经历了5次改朝换代，变革从未有一刻停息。今天，在两化融合的全新语境之中，作为蓬勃发展的现代信息服务业的重要一支，中国呼叫中心产业正酝酿新的变革：从成本中心到利润中心的蜕变、呼叫产业重心的迁移变换、管理也从量进行到质的转变。随着经济的全球化以及全球服务业向中国转移的机遇，市场竞争激烈化程度不断提高，社会信息化需求不断发展，中国企业已经从单纯的价格竞争转向了更深层次的服务竞争。在此背景情况下，呼叫外包中心就此产生了。本方案从呼叫中心的定义、发展、管理、培训等方面进行论述，以供相互学习。
2008年10月
概 要
呼叫中心的定义
“呼叫中心”是一些公司企业为用户服务而设立的。早在80年代，欧美等国的电信企业、航空公司、商业银行等为了密切与用户联系，应用计算机的支持、利用电话作为与用户交互联系的媒体，设立了”呼叫中心“（call center)，也可叫做“电话中心”，实际上就是为用户服务的“服务中心”。 早期的呼叫中心，主要是起咨询服务的作用。开始是把一些用户的呼叫转接到应答台或专家。随着要转接的呼叫和应答增多，开始建立起交互式的语音应答（IVR）系统，这种系统能把大部分常见问题的应答由机器、即“自动话务员”应答和处理，这种“呼叫中心”可称为是第二代呼叫中心。 现代的呼叫中心，应用了计算机电话集成（CTI）技术使呼叫中心的服务功能大大加强。CTI技术是以电话语音为媒介，用户可以通过电话机上的按键来操作呼叫中心的计算机。接入呼叫中心的方式可以是用户电话拨号接入、传真接入、计算机及调制解调器（MODEM）拨号连接以及因特网网址（IP地址）访问等，用户接入呼叫中心后，就能收到呼叫中心任务提示音，按照呼叫中心的语音提示，就能接入数据库，获得所需的信息服务。并且存储、转发、查询、交换等处理。还可以通过呼叫中心完成交易。 “呼叫中心”把传统的柜台业务用电话自动查询方式代替。“呼叫中心”能够每天24小时不间断地随时提供服务，并且有比柜台服务更好的友好服务界面，用户不必跑到营业处，只要通过电话就能迅速获得信息，解决问题方便、快捷、增加用户对企业服务的满意度
呼叫中心的发展与应用
呼叫中心在国内的发展是比较迅速的，目前基本上跨过了低水平的应用阶段，进入了发展期。在电信、金融、烟草等较大的行业应用中也不再是单纯的服务中心，而是向营销中心过渡。外包型的商业呼叫中心从2002年以后已经可以在国内企业中得到较大的定单，而不局限于外资企业。虽然总体来看，大的行业应用还是以接入为主，外呼的应用还处在从属地位，但是外呼的比例正在大幅提高，各种各样的应用，如市场调查、客户关怀、电话营销、回访、帐款催收、活动通知等都得到了市场的积极相应。外呼业务是一个"主动型"的服务，对座席员挑战性比接入要高很多。
经营理念
热情没距离 沟通无障碍
第一章 发展阶段
一、从技术层面上看
中国呼叫中心发展已经经历了三个阶段，正在进入第四个阶段。
第一个阶段：是初始阶段，板卡型的CTI，有IVR，有客户数据库；
第二个阶段：是标准阶段，有第三方CTI，交换机有排队功能，IVR外呼和数据报表等功能；
第三个阶段：是提效阶段，在这个阶段更关注效率和成本，有了多媒体路由，用户身份识别，虚拟
客服中心，实时图形化报表等；
第四个阶段：是高级阶段，自动排班、语音识别、视频客服、数据挖掘等技术被广泛运用。
二、在运营层面上
呼叫中心的发展也经历了从信息中心到问题解决中心，正走向客户关怀中心阶段。
（一）信息中心阶段：呼叫中心完全是一个成本中心，被动接听电话，是一种"救火"模式,服务专业人员经常感受到极大的压力，会导致员工大量辞职，并会导致客户流失。
（二）问题解决服务中心阶段：呼叫中心是客户的单一联络点，基本功能：客户请求的记录及跟踪；初级知识贮存库的建立；此阶段仍然受着低效率的困扰。这一模式下服务人员因挫折感和人员不足，而感到筋疲力尽。当员工离职时，他们拥有的关于产品等的业务知识也和他们一起离开 ， 服务中心又回到起点。
（三）客户关怀中心阶段：这是一个全方位服务的、积极主动的“客户服务中心”，是一个全面的、增值的信息资源中心。在这一层次，应用了服务和支持软件，技术人员用上了精简的流程和更强大的知识库，使首次解决率得到提高，人员效率得到大幅度提升。并且有主动对客户的关怀和主动营销。
中国消费电子行业的服务都在走外包形式，呼叫中心是企业唯一可控的渠道，对监控渠道服务质量、促进产品质量，提升客户满意度起到至关重要的作用。过去各企业呼叫中心更多的是聚焦在如何接好电话，随着产品市场保有量的增加，座席扩张成本压力随之而来，呼叫中心更需要关注如何少接电话，即社会价值信息的反馈和闭环。
第二章 发展方向
一、成本中心变利润中心
事实上，早在10年前，国内就已经有“呼叫中心由成本中心转为利润中心”的呼声和理念，但是，时至今日，才在事实上成为一个新的趋势。这一事实也说明，国内业者在立志学习和追赶国外发达国家呼叫中心时，对于行业发展规律和自身的资源约束必须有清醒的认识。
二、呼叫中心前移
2007年，全球知名咨询机构Aberdeen Group发布的一份报告显示，在接受调查的130家拥有呼叫中心功能的公司中，有60%表示，他们除了接听客户电话等常规活动外，同时还肩负起了产品销售、服务支持等任务。而该机构在2008年2月所发布的一份新报告中，则有34%的公司表示已经开始提供主动客户服务，另有36%的公司正在计划实施。
在国内呼叫中心行业过去10年的发展中，充当成本中心的印象深入人心。但是在今天，呼叫中心由成本中心向利润中心的转化正在成为不可逆转的趋势。
公司对呼叫中心的考核理念也正在随之发生变化。企业意识到在被动等待客户联络的同时，他们也必须主动出击，提供解决方案来满足客户的需求。降低成本固然是不变的主题，但是设法从纵向与横向销售中创造盈利已经成为呼叫中心的新增长点。
三、产业结构发生变化
据不完全统计，我国呼叫中心座席总数目前在30万左右。从产业结构上看，呼叫中心的应用目前集中在电信、金融等服务性行业，主要以自行建设为主，而其他各行各业不同规模的大、中、小型企业的广泛应用相对比较少。
但是，大部分呼叫中心仍处于运作型阶段，主要应用在查询、咨询、售后服务、投诉等方面，其他类型的应用，如电话营销、电话调查等还较少。企业使用呼叫中心主要用于满足客户服务和售后服务这一职能，而用于市场部、销售部等销售界面的职能的较少。
从目前的发展来看，整个产业结构将随着呼叫中心在不同行业中职能链上位置的前移发生巨大的变化：以前占绝对优势的电信、银行等被动服务型呼叫中心的比例将持续下降，而在证券、保险、政府、计算机、家电、制造业、远程购物，尤其是电子商务等行业中，营销型呼叫中心将产生突飞猛进的发展。
四、用CRM整合呼叫中心
随着呼叫中心向利润中心转变的需求越来越强，呼叫中心的定位正在向营销中心这一方向转移。 呼叫中心与企业其他业务和应用之间的整合也势必成为企业升级呼叫中心的主流方向，特别是像银行、保险等大型企业会直接将呼叫中心作为主营业务服务的窗口。事实上，在呼叫中心由成本中心转化为利润中心的过程中，呼叫中心的业务模式也会发生剧变，在这种情况下，引入CRM思想，或将呼叫中心系统与CRM系统进行整合是必然的选择。
平安保险（集团）股份有限公司电销中心副总经理张立邱认为：“对客户信息进行分析和发掘并与内外部资源统一整合是用CRM对呼叫中心进行改造的核心，有了CRM，呼叫中心才能创造性地、主动地实现客户价值，才能将呼叫中心由成本中心转化为利润中心，呼叫中心的真正价值才可实现。”
但是，他同时也表示，就目前业内的一些整合失败的案例来看，很多呼叫中心在引入CRM的过程中准备不足，主要体现为领导者不能从CRM的全局角度重新审视呼叫中心的位置，对整合的系统复杂性准备不足或将CRM项目简单地等同于一个IT系统建设项目等几个方面。
五、呼叫中心发展趋势
2008～2012年中国呼叫中心市场规模及增长预测
在市场需求和国家政策的双重推动下，各地纷纷动手建设自己的呼叫中心产业。图为正在筹建中的扬州呼叫中心产业基地。
2006～2007年中国呼叫中心区域市场规模与增长
1、新的市场环境下CALLCENTER的发展趋势——战略篇
对于现有的大企业，在本行业发展到一定高度，必然要进入新的行业。现在很多本土金融集团公司的业务已经涵盖了银行、证券、基金、保险等多个行业。在金融行业，大金融的概念已经被提出，全球金融混业经营的模式不断涌现。一个大集团下存在多个传统意义上的CALLCNETER，但目前也有一些集团的下属企业还在建设着新的不统一的CALLCENTER。
对于大型企业集团来说，高层领导很少关注CALLCENTER的问题，然而越早意识到统一呼叫中心的好处，对企业越有利。从战略高度看，统一的呼叫中心有这样三个好处：
1、统一市场形象。鲜明独特的市场形象是大型企业集团不惜重金投入去建立的。统一的呼叫中心规划后，企业的每一通CALL在完成它自身任务的同时，也在树立着企业的统一形象。
2、客户信息共享。举例说明信息共享的战略意义：一个高收入的白领人士，除了买房买车外，将剩余资金投资股票或基金，当然，也可以选择买保险。现在A集团里有一房产公司，一家品牌汽车商，还有一些金融服务企业。A集团有六七个CALLCNETER，他们采用类似的流程代表A这个品牌向客户发出关怀、销售、调查等活动，每个CALLCENTER按照一定的方法进行数据分析，根据报表和市场调研进行“正确”决策。但是，站在A集团的高度来看，往往是低效的。统一的呼叫中心在信息共享的前提下不会同时向这位高薪人士推销房子、车子、保险、基金……，以避免客户的投资混乱感，当然信息共享还能创造更多其他的社会意义和企业利润。
3、降低建设、运营成本。这个比较好理解，3000个座席的统一呼叫中心比七个不统一的500座席的呼叫中心更有效；从运营的角度看，比如在客户生日的时候，A集团只要发出一个指令就可以了，不需要说上7次“生日快乐”。大量不恰当的互动被取消，花费也必然大大降低。
2、新的市场环境下CALLCENTER的发展趋势——建设运营篇
统一不等于集中。由于大多数集团领导不是很了解呼叫中心的具体运营，认为所有的座席集中在一个物理地点，由一个管理团队来控制就达到了统一。事实上这种大集中的统一是一种低层次的、机械的统一，不一定符合集团的具体业务。呼叫中心的统一是为了用尽可能少的资源达到最有效的客户互动，在满足具体业务功能实现的同时提升统一的识别的市场形象和企业的社会美誉度。
3、新的市场环境下CALLCENTER的发展趋势——技术篇
目前市场上呼叫中心平台搭建主要有三大类型：板卡（纯板卡、一体化板卡）、PBX（纯PBX和IPPBX）、IPCC（纯软交换和非纯软交换）。
板卡方案：纯板卡方案就是直接在板卡厂商提供的各类语音板卡的SDK（开发包）上开发功能（CTI、IVR、Record等）和应用，整个过程需要第三方或者用户自己全程开发。一体化厂商方案和纯板卡方案的区别是：前者是打包好的，只是厂商提前封装好核心功能（如：ACD、IVR、Record、AP等），所以解决方案的成本比纯板卡高。
PBX方案：交换机方案有传统方案和IP方案，市场上IP化的板卡方案有很多，著名的板卡企业一般都能提供。不管是板卡还是交换机，IP化的好处就是容易部署和实施，有利于统一管理，也符合NGN的发展方向。交换机方案的特点是，即使对于一个物理地点有很多座席或呼叫量大的呼叫中心，稳定性也很好，但是价格偏高；板卡方案价格相对便宜。
IPCC方案：IPCC的概念2000年在国内被提出，2002年开始出现一系列案例，但真正大量被企业认可和使用是在2007年，这主要是因为IPCC方案对网络环境有一定的要求，好在这两年电讯运营商为我们营造了个足够好的环境。今年将有更多的企业会采用IPCC的呼叫中心。IPCC的方案的缺点是市场认知度不高，优点是网络化程度较高。在技术选型上对于统一的呼叫中心有三个原则：
1、性价比：用最少的钱，买到我们需要的功能；
2、安全性：统一的呼叫中心对安全性的要求更高；
3、前瞻性：统一的呼叫中心本身就是领先的。
一个集团在已经拥有多个呼叫中心的情况下，如何统一起来比新建平台难度更大。有一家保险企业，现有三百多个呼叫中心，其中有多款交换机、多款板卡，还有一部分热线电话，对于这类的情况，除了上面提到的三个原则外，还有现有技术设备的利用的问题。
第三章 运营模式
2007年出现了很多新技术和运营模式，如基于纯软交换的IPCC技术在金融行业得到大量应用；托管型呼叫中心在07年初靠一两个案例强充门面, 而目前已有大量中小型呼叫中心选择了托管来代替自建；第五代呼叫中心的概念被提出，等等。
2008年，呼叫中心新技术和运营模式仍然层出不穷：网上自助+人工坐席支持、家庭坐席的出现、大量视频技术和WEB功能将在呼叫中心领域得到应用……众多集团企业将着手打造统一的呼叫中心，其呼叫中心有三个特点:
一、运营类型
1、混合型
提到生产型，我们往往首先想到OB（Outbound）的电销。事实上，像携程类和电视购物的呼叫中心就是纯IB（Inbound）的生产型呼叫中心，电话银行和证券电话委托交易系统则是以IVR为主的生产型呼叫中心，服务型呼叫中心也正在发生深刻的变革, 服务将由更多一系列的技术安排来实现， 坐席需求将大大降低。统一的呼叫中心既要做好销售服务又要做好服务销售。
2、集中分布型
分类的主要依据是看呼叫中心所有工作人员是不是集中在一个场所办公，在一个物理地点的就是集中型，在两个或者两个以上物理地点的则是分布型。统一的呼叫中心一般有3到5个区域中心，每个区域中心有较多坐席，同时在全国各地也有座席分布。
3、多功能型
简单功能型的主要模式就是OB/IB+IVR+少量的传真。多功能型就是除了简单功能外，还需支持电子商务（网上交易）并支持WEBCALL、及时通信（WEBCHAT）和WEB协同，同时在外拨/接入/IVR等环节都具备一些高级功能。
二、统一服务
目前，绝大多数的呼叫中心都是不统一或不完全统一的。不统一主要在两方面：一是不同功能的CALLCENTER不统一。比如一个电讯运营商有多个客服号，不同的号码对应不同的业务和呼叫中心。目前银行业的传统业务、卡业务、其他中间业务（基金产品、银保产品等等）、手机银行（WEB应用）、网上银行都还没有统一；有的一个银行有两个以上独立的CALLCENTER外加部分业务的外包（跟BPO CALLENTER的合作），如保险行业的客服和电销一般都是两个CALLCENTER；二是不同地区的CALLCENTER不统一。最早在北京、上海、深圳等地自建CALLCENTER，前两年有些发达省份纷纷上了项目，现在又在规划总部的呼叫中心建设。
随着CTI技术的出现，企业最初的呼叫中心建设是改造客服热线。一些企业上了CRM系统，于是相应的座席功能开始丰富起来，有了售后服务专职座席、回访座席、客户关怀座席、查询座席、咨询座席，等等。之后，国内兴起了电话销售和电子商务，于是企业也相应有了新的需求，开始组建新队伍、搭建新平台。
最早上CALLCENTER项目的企业集团， 旗下一般都有一堆在不同历史时期、不同技术运用以及为应付当时特定业务需求建成的CALLCENTER，目前部分企业已经意识到了统一技术的必要性，如今电信行业中的部分企业已开始着手整合；另外，最近刚开始上CALLCENTER项目的集团中有部分企业通过引进有相关经验的人才，直接建设统一的呼叫中心。
1、人才
首先要有了解呼叫中心、IT知识，又懂业务和管理的人来规划，目前面临的情况是此类人才短缺。一般的做法是从下设的呼叫中心中抽调优秀的干部专职做呼叫中心项目，然而这样做的问题在于项目做完了，需要重新安排这些干部的工作内容。因为建设统一呼叫中心的周期长，难度高，人员往往不能兼职完成，而他们的原岗位也已有了新的人员代替；若交给咨询公司来处理，也存在咨询公司对集团业务不熟悉的问题，要花费大量的时间做调研。现在有一种流行做法，就是咨询公司人员对集团的每个层面进行“访谈”，谈完了，专家们也就“了解”企业了，便能进行下一步规划。在这样的现状下，人才租赁是个好办法，在项目酝酿阶段，租几个专家来工作，项目完毕后专家离开，而现在的咨询公司也愿意这样做，当然前提是项目要足够大，才可以请到足够级别的专家。
2、角色和权限
统一的呼叫中心平台业务各不相同，数据库里的客户信息被不同的业务系统“公用”最多，这就涉及信息安全和数据库维护的问题。首先要保证的是安全，由于使用该统一系统的人数多，素质和技能有差别，所以系统必须可以识别每个使用者并赋予相应的权限；其次是数据库的维护，当不同的业务系统需要对同一个数据进行更新时，必须遵循哪些规则，需要探索和研究。
3、协同机制
统一的呼叫中心，其IT维护支持应该是统一的，而业务是各不相同的。在建设统一的呼叫中心时，如果集团下已有呼叫中心运营，一般不主张重建，原有的人员也无须作大变动，但在各个不同业务的应用方之间，需要建立协同机制。比如纯人文关怀和与具体业务关联度不高的活动（市场调研、需求分析等）是否可以从各个呼叫中心分离出来；在做数据营销的时候，各个业务的销售活动怎样合理地在恰当的时候，以恰当的方式开展等等。良好的协同机制是需要借助组织的力量，但又不是简单地成立权威部门就能应付的，这里需要用到大量管理学上的方法。
4、座席
统一的呼叫中心不是说所有人集中在一起，而是将所有的座席分布在全球各个角落。统一是指平台统一、活动的统筹安排和总体策略的统一。不同业务座席的工作流程和绩效考核是不同的，对座席的要求也不同。当然这种纯分布的高级时代还没有来到，既集中又分布的统一CALLCNETER在今后相当长的时间里将是主流形式，但也不排除某些对专业要求较高的特定行业在几年内出现统一的纯分布座席的可能。CALLCENTER是人与人交流的平台，目前以语音交流为主。随着3G、4G、NGN网的推出，视频技术应用推广，面对面交流将和纯语音交流一样成为主要的交流形式，这就要求座席代表和我们的客户有尽可能相同的文化背景，包括相近的教育程度和宗教信仰，类似的价值观和人文精神，甚至相近的口音和业余爱好，因此，寻找何种座席很大程度上取决于市场的需求。其中家庭座席的出现是分布座席的重要推动力。
纯分布的统一呼叫中心能使运营成本的大幅降低，因为不需要建设工场，座席请假的事件会大大减少，劳动报酬也将更合理。
三、统一服务类型
以前IT企业追求的最高目标是做行业整体解决方案，混业经营的金融集团不断涌现的今天，我们提出一个比行业整体解决方案更广泛的概念----统一服务。统一服务是集团公司直接为客户提供的金融服务， 服务范围包括：
银行服务：信用卡，电子银行，电话银行，银行理财产品；
证券期货：股票，基金，期货（股指期货推出后，中国的期民会大幅上升）；
代办和咨询：投资信托，投资咨询；
产险：车险、 家财险等；
寿险：保障型、养老型、保险理财产品。
统一服务必将成为金融界的下一个热点。目前，无论是银行、券商还是保险公司，为客户提供的理财服务都是不全面的，不能真正满足家庭多方面需求。而现实生活中，银行员工卖保险，产险公司员工卖人寿险，寿险公司员工卖车险的例子比比皆是。
从客户角度看，一个机构是叫银行、保险还是证券，只是名称不同而已，资金到底以多大的比例分配到不同的投资机构才最合适，一直都是令客户头疼的问题，统一服务解决的就是这个问题-----提供全面的信息、从客户角度出发的投资建议、一站式服务。
能够真正为客户提供统一服务的只有拥有全面金融服务机构的金融集团，只有这样的金融集团才不会教导他的客户“钱放在银行比炒股好”“买保险比存银行好”……，从客户角度讲， 当然首选统一服务。
第四章 管理模式
一、管理模式分析
1、从粗放到精细
虽然市场的需求和政策的支持推动了整个产业的发展，但到目前为止，国内呼叫中心外包仍旧是一个获利一般的行业。
实际的情况是，目前众多的外包呼叫中心仍在粗放地进行运营管理，在激烈的市场竞争环境下很难最大限度地满足客户对服务的要求，降低运营成本，达到盈亏平衡点。在客户难以接受较高外包价格的情况下，向内部运营管理要效益正逐渐成为呼叫中心管理者们的共识。
2、突围人力资源管理
在中国呼叫中心与BPO产业联盟机构主席颜晓滨看，从粗放式管理到精细化管理，呼叫中心管理者首先要选择在人力资源上突围。他认为，呼叫中心的管理首先就要保证人员的稳定性，尤其是新员工的流失直接带给企业的更是净成本的损失。而根据亚太地区呼叫中心行业研究和出版机构callcentres．net的《2008年度亚洲呼叫中心产业基准报告》，在我国更换一名座席人员的成本为2900元。
赛迪呼叫市场部总经理杨红兵也认为，呼叫中心运营管理中的人力成本一般包含两部分内容：显性成本和隐性成本，前者主要是指人员薪酬，后者包括招聘及培训的部分。
“从整体来看，呼叫中心目前还属于劳动密集型产业，大部分呼叫中心的人力成本要占运营管理成本的50%～70%，有的甚至更高。国外将24%的人员流失率作为呼叫中心的基础KPI指标之一，而目前我国呼叫中心的人员流失率在30%～70%。
事实上，招聘和培训座席人员一直是让呼叫中心管理层感到头疼的问题。由于目前国内的呼叫中心产业配套还远不完善，虽大量涌现培训机构，但专业的培训学校和基地仍属较少，因此企业大都采取自行培养人才的方式。从开始的招募到培训，再到上岗试呼、项目调整直至个人定位，各企业正积极探索各种手段，以降低员工的流失率。
赛迪呼叫今年推出呼叫中心人力资源管理系统（WFMS），能够详细记录每位座席从入职、培训到上岗所经历的每一个过程，小到每天的表现，大到全年的平均绩效，都有清楚、明确的记录。每位座席都可以利用WFMS了解到自己进入呼叫中心以来的自我发展及提升过程。
同时，根据WFMS中记录的座席资历情况，管理者还可以及时调整人员配置，使每位座席能够学到尽量多的知识和技能，使座席从不同的工作内容中得到满足感，降低其自动离开呼叫中心的概率。
另外，对于每位座席工作表现的详细记录，使管理者一方面可以准确、清楚地计算出座席的绩效，及时给予嘉奖与激励；另一方面，在员工晋升方面做到有理可依、有据可循，适时晋升优秀座席，同时让其他员工也明确职业发展方向，从侧面激励员工的工作积极性、主动性。
而在携程，新座席人员招聘进来之后，要进行两到三个月的前期培训，每两星期考试一次，然后进入两至三星期的上机培训，由带教老师指导新员工接听客户电话，包括语音、语调、解答业务问题等。
经过层层淘汰的座席才可以上岗，但这并不是万事大吉。每个月，携程的各业务部门领导，包括总裁在内，都要跟呼叫中心座席共同工作一天，坐在他们身旁，戴上耳机，监控座席的服务质量。美国GENPACT公司设在大连的呼叫中心，自身的人力资源和培训人员也多达上百人。
3、优化流程管理提升服务价值
呼叫中心是标准化程度很高的一个行业，流程管理自然也是企业管理者们最关心的话题之一。控制成本和流程优化密不可分，缩短无谓的工作时间、提高服务的有效时间是控制成本的最有效措施之一。
比如某呼叫中心的通话开场白：“您好，这里是某某客户服务热线，请问有什么地方我可以帮助您的”，而另一句是：“您好，这里是某某客服热线，请问有什么可以帮您？”这两句话表达的意思和在礼仪上没有任何区别。但相同的意思，第一句比第二句多用了7个字，相当于多用了35%的字。这种用词效率上的区别就影响到运营成本，因为整个呼叫中心在这一个流程上可以通过优化而缩减的时间成本是35%。如果所有的普遍性流程我们都这样去思考，那呼叫中心成本的控制就有路可循，简单得多了。
携程引入制造业的六西格玛管理方法后，每一个呼入电话都有分类的标准处理流程供参考；每一个订单的回复都有专人监控；每一次订单完成时间都有统计并追踪改进；每一次通话都有录音储存在资料库中，随时供参考和查询；每一个部门的考核指标都逐一分解到个人和每道工序；一线服务人员每周要接受30多项定性定量的评估，并通过电脑控制，自动记录。通过这一方法，携程将服务合格率控制在了99．99%，其订单差错率下降到万分之二，咨询准确率提高至99．89%，订单回复速度也上升为了99．9%。
通过谐音将“克服”和“客服”关联起来表达，体现了当代呼叫中心服务型导向的发展趋势。
此外，服务没有门槛，谁先进入谁就是专家。由于接触的行业多、企业多、业务种类多，对于所服务客户，外包呼叫中心应主动以专家和顾问的面貌出现，给客户一定的建议，从而更准确地定位客户服务价值，有效提升客户服务质量。“服务，可以为我们及合作伙伴创造更多的价值及收入。”
4、国外呼叫中心产业模式
印度呼叫中心产业高速发展得益于产业全球化和BPO（Business Process Outsourcing）产业不断扩大的市场需求。
印度目前是亚洲最大的呼叫中心市场，由于有大量的服务于美国和欧洲的外包呼叫中心，使得印度平均每个呼叫中心的座席数量也是亚洲之最。
印度最大的三个城市也是呼叫中心的密集地，它们分别是德里、孟买和班加罗尔。其中班加罗尔更是集中了大量的服务于美国的大型呼叫中心。
印度大部分呼叫中心的运营管理都体现了一个整体利润中心的特点。其中，大型的外包呼叫中心早已完成从成本中心走向利润中心的“凤凰涅槃”。客户的需求是第一位的，跟公司绩效和利润完全相关。
虽然印度的呼叫中心规模庞大，但是管理的精细化程度非常高，运营管理体系异常健全，这主要因为成熟的BPO产业的激烈竞争，导致了高度的国际化管理风格。
招聘培训体系非常完备，即便员工时有流失，每天还是有上百人等待见工，公司并不太为员工流失问题烦恼。同时，员工平均技能较高且知识结构相近，即便离开后加入另一家公司也可以很快上手。
印度呼叫中心以服务为导向的特点，造就了行业高标准的服务理念。
同时，服务理念的形成和普及跟员工的高教育背景也有直接关系。在印度标杆呼叫中心——WNS Global Services，人人都是大学学历，连送水员也是大学毕业生。公司为员工提供免费午餐、交通、舒适宽敞的办公环境以及良好的培训。
印度的呼叫中心一律不许拍照，不过可以在事先安排好的情况下参观。凡是需要进入公司大厅以内均被要求交出手机、相机、U盘之类物品。在WNS Global Services的前台有一台电脑，访客需要登录电脑后输入自己的信息，此后该公司就把访客信息储存起来。
二、情绪管理
在呼叫中心的管理上，人力职员管理除了运用好奖励机制、激情培训等，最重要的是人员的情绪管理。
情绪是情感的表现方式，无论你开心或是悲伤，都会通过情绪体现出来，在呼叫中心这样以电话沟通为主要沟通方式的工作机构，我们与客户之间不见面，只通过说话来进行交流，情绪在此中起到了很重要的作用。根据调查，在客户投诉中，有不低于70%的投诉是因为座席代表的态度问题（情绪问题）引起的，有25%的投诉是无理投诉，只有5%是座席代表业务答错导致的投诉。那么，在呼叫中心现场管理中，座席代表的情绪是什么原因引起的呢？不良情绪又会给我们的工作带来的怎样的影响呢？我们该如何调配和管理自己的情绪呢？
情绪的产生
（1）客服代表因素：呼叫中心的工作方式单一，升职空间有限。成百上千的人坐在一幢楼，戴上耳唛，面对显示器，每天的工作内容相似，工作方式相同，如此机械性地重复换成任何一个人都很容易丧失工作激情。一个新业务推出后会有大量用户致电咨询，座席代表就要把同一个业务不断地重复推介给用户。起初还能热情洋溢地介绍、推荐，几个小时下来，座席代表连显示器都不用看了，闭上眼睛就能畅言。而对于我们的“上帝”，他的每一通电话都是“新”来电，可对于座席代表而言，受理的每一通电话都是“旧”业务，如果再遇上用户不能理解，重复咨询，那座席代表的情绪就会明显表现在语气中，诸如拖腔、语调上扬、分贝突然增大、称谓后缀、反问、避答、缺乏主动性等等。表现在行为上则会出现注意力不集中、摔鼠标、情绪失控等等，还可能出现口误。我们的“上帝”能够从你的声音中感受到你的情绪变化。加之情绪的可传染性，如果没有及时调控好，这种消极、厌烦的情绪会在短时间内传染给周围的同事，导致工作现场的气氛紧张、压抑。
我们有座席代表会把因私人问题引起的情绪带到工作中来，这将会使座席代表的工作效率大打折扣。在纽约的饭店有句名言：“When you come to hotel,please lock your emotion at home。”意思是说当你来饭店时，请把你情绪锁在家里。旨在说明带着情绪上班将会影响自己的工作效率。
（2）客户因素：部分客户非正常的业务咨询导致我们的座席代表出现负面情绪。有些问题与受理业务毫不相关，甚至有用户在通话中谩骂、挑衅座席代表，或者长时间不挂电话，询问私人问题等等。坐席代表基本都是年轻人，心理年龄不成熟、阅历浅、经验少，很容易被客户纠缠得不耐烦，导致情绪失控。而这种情绪一旦传递给用户，用户感觉不被重视、不被尊重、不被理解后便会引发投诉。更可怕的是用户没有任何反感的意思表示，而是在通话结束后将这种体验转化成对客服电话（例如10060）的“抗体”，以后再次拨打10060，便似重温这种感觉，大部分客户为了使自己处于强势地位，往往更为主动地表现出对10060的反感，在与座席代表通话时通过夸大曾经受到的“不公平”礼遇来满足自己的心理平衡。在与周围人描述时也会放大事实，一传十，十传百，网通的企业形象将受到极大的威胁。
（3）环境因素：公司的软件硬件环境也可能引起座席代表的负面情绪。硬件环境主要包括工作现场的环境布置，如：绿色植物过少、设施故障、座席出现问题（电脑死机、耳唛不能正常通话）等等。阴雨天气，光线暗淡、工作室内有吵杂声都能造成注意力不集中，影响接线效果和生产能力，这样的情绪还会传递给周围的其他座席代表，形成连锁反应。软件环境主要是企业文化的建设，这也是影响员工情绪、造就员工人格的重要归因。良好的企业文化可以造就员工良好的人格品质，是衡量道德的准绳，评价是非的标准，是降低企业管理内耗的润滑剂。
2、控制和管理情绪
在对情绪的产生进行归因后我们要做的是控制和管理自己的情绪。不光是员工，作为管理者也要有情绪情感管理的能力，无论是生活还是工作，都应该保持积极、平和的心态，做自己情绪的主人。
（1）良好的内在修养可以使人心性平和，淡定从容。要多增长客服代表的文化内涵，培养客坐席代表多读书，多体验，多参与文化交流。自古以来文人墨客都是非常镇定自若，处变不惊的，因为他们善于把情绪化整为零，转移情绪。
引导坐席代表不要总是做自己喜欢做的事，要尝试改变旧习惯，造就新习惯。在休息中喜欢摇滚音乐坐席代表，给他们尝试听听古典音乐。听摇滚乐会令人长脾气，而古典音乐不一样，可以养性修身，镇气蓄神。另外，在情绪培养和拓展训练中，邀请文化内涵和底蕴深的导师进行辅导。
（2）不将私人情绪带进工作，适时的幽默可以使人心情愉悦，缓解压力，培养座席代表对生活充满希望。可以通过幽默“笑”谈工作、“笑”谈生活、笑对人生！引导座席代表想想看：那些与我们根本连面都见不上的用户，我们没有必要为之大动肝火，我们不仅要让自己还要让别人更快乐，更愿意与我们交流！不要整天自怨自艾，要多走进人群中，多和积极向上、乐观开朗的不同领域的人接触。
每次上班前20分钟的班前会中，由培训师带队做“情绪培养活动”调整好客服代表的状态——无论曾经发生过什么，无论你此时是怎样的心情，都要努力把情绪锁在家里，可以通过深呼吸、与同事交谈等等来舒缓心情！班组长、培训师、中心主任等在开班前准备一些笑话讲给客服代表听，让她们把之前所有的情绪忘得一干二净，以最好的状态投入工作。常苦者使草木含悲，笑口常开者幸福如春。
（3）保持健康的身体、饱满的热情。呼叫中心的工作较为单一，24小时导班，生物钟被打乱，应该多注意平时的饮食调配，适时适量的运动以及充足的睡眠可以使体力充沛，精神面貌自然不同。
呼叫中心配备健身房，让座席代表利用工作之余去健身房做做健身，将一天下来工作的疲惫释放在跑步机上、单车上……再洗把热水澡，让所有压抑和不快排出体外！休假时引导座席代表不要总是待在家里跟周公打交道，可以去热闹的地方，感受时代的脉动，这样才能有健康的体魄和饱满的热情去迎接工作的挑战。
（4）不被用户情绪左右，多角度柔性思考，改变观点对客座席代表的情绪管理是尤为重要的。如果我们能改变自己的观念，改变我们看待事物的角度，就能够控制我们的情绪情感。
假如你对周遭的某一客观事物感到不舒服，那是你自身的感受所造成的，并非客观事物本身引起的，或喜或厌，或美或丑，这些完全是你的主观意识左右了你的情绪情感，所以问题出在我们自己身上。突然想到中心的企业文化的五项修炼：至善若水、魔方理论、及时转变……我们要能够像水一样灵活多变，不固守原来的形态，要能够及时掌握自己，正确看待自己和别人，尝试换一个角度看待事物。打个不太恰当的比方，同样的一片树叶，在文学家眼里，它是一行跳跃的诗句；在艺术家眼里，它是一幅惟美的艺术写照；在舞蹈家眼里，它是一只舞动的精灵；在清洁工眼里，它只是一片多余的垃圾！而用户就是那片树叶，我们千万不要成为“清洁工”，把我们的用户清理掉！而要成为文学家、艺术家、舞蹈家……让每一个用户都成为移动美丽的风景。所以改变观点，多角度思考在座席代表的情绪管理中尤为重要。
5、建立管理者与座席代表沟通通道，不让不愉快的事情过夜。
坐席代表工作中若有自己的想法要及时向领导提出来，如果与同事间发生不快也要及时澄清化解，加强沟通。管理透明，开诚布公。而且对员工意见反馈时刻关注，比如内刊、员工顾问委员会、工会等等。座席代表可以通过这些平台来反馈自己的意见和建议，与领导和同事之间顺畅地沟通，不要让不愉快的事情过夜，时间长了会“癌变”的！这样会影响到自己的工作情绪。
呼叫中心的情绪管理不仅关系着我们客户的满意度和网通的品牌形象，还关系着工作团队的稳定和员工的身心健康。
三、品质管理
呼叫中心的品质工作也实现了从单一的品质监控到全面的品质管理的跳跃。 以前的呼叫中心品质工作只是停留在监控的阶段，还比较简单。确切地说，品质监控只是一个职位，而非一项职能。顾名思义，品质监控是对执行呼叫中心的通话品质的监管和控制，只是品质工作比较表向的一个层面，而管理则更深入一步，是品质工作纵向的延伸。
1、品质管理和现场管理
品质监管和控制的原始资料来源于现场。而现场监管的理论依据和指导方向则有一部分来自于品质管理，所以品质管理与现场管理是密不可分、相辅相成的关系。如果品质监控的结果在品质管理的实施过程中，没有现场管理的有效监督配合，就如“纸上谈兵”，是无法取得现实的满意改进结果反馈的。而现场管理没有品质管理的支持，业务水平是上不去，就会出现很多的现场求助现象，导致现场纪律混乱，人员不易管理，工作效率不佳。
2、品质管理的人员
品质管理职位的人员首先要有充足的一线经验。作为管理，不光有它即定的制度的一面，还有它具体的人性化的一面，需要体现具体问题具体分析具体对待的人性化。如何在保障完成工作的前提下，还能让大家满意呢？从品质管理工作的角度上。
例如，座席代表遇到刚喝完酒的投诉客户的时候，在各种污言秽语的侮辱下，是难以要求其语言的愉悦和服务的热情的。这个时候就不能用死的制度来约束了。
而品质管理与品质监控有所不同的另一方面是：管理要求在找出所发生的问题和各种不足的同时，还要给问题提出充足的可供选择的解决方案，与其告诉他：“你……做错了，不好！要改正！”，倒不如索性直接告诉他：“您应该……这样做，比较好一点”。让座席代表接触到的永远都是光明的正确的一面，潜移默化地培养他们直接的正确的思维方式，让座席代表无论做任何事情都有一个根本的指导性方针。只有奠定了正确的思维方式才能起到举一反三的效果，从根本上解决问题，当每一个具体问题发生了，再跟在屁股后面告诉他们“应该怎样怎样做”永远是滞后的，没有现实意义和效果的。而且这种站在座席代表角度上给出他解决方案的换位思考，更能得到座席代表从心理上的真正的认同，使他明白品质管理所做的一切都是为了他的提高，是从他的角度出发帮助解决问题的。他也会更加积极地配合管理人员的工作，从而形成一种互惠互利的管理上的良性循环。管理工作最重要的就是落实，只有在实践中取得良好效果的管理才是真正意义上的有效管理，才是成功的管理。
3、品质管理的误区
现今，很多的Call center的质量管理都存在很多的误区，譬如：只是停留在机械的监控阶段，每天机械地听录音，寻找问题，发现问题，而真真正正最重要的解决问题反而做的不好。似乎监控只是为了发现问题，而发现问题后的解决方案反而变得不那么重要了，似乎只要把发现的问题写在纸上，落实到报告上就算完成了任务。而我们发现问题的根本目的无非就是为了在发现问题后把它们一个个都解决下来，在不断解决问题的过程中实现呼叫中心从量变到质变的飞跃。
4、品质管理人员的管理方法
落实监控的结果，就要与现场管理相协调，争取在第一时间里把问题扼杀在摇篮里，而品质监控也为现场管理提供了强有力的后台支持。最终的目标就是要让座席代表把所有的监管主任提出来的理论性的东西都系统地接受、融会、贯通，真正把理论上的东西都付诸于实践当中。让品质监控的结果能更好地为呼叫中心的下一步工作服务。
（1）把品质管理与培训、绩效管理结合起来，只有针对品质管理工作中突显出来的缺点和不足，制定有针对性的培训方案，进行强化加强练习，并且配合以绩效考核辅助督导培训取得良好的效果。
（2）监管主任应确立好监管工作与坐席代表之间的关系，其实品质管理并不是把监管主任和座席代表敌对起来的事情。两者应该是相辅相成的。如果没有座席代表问题的产生，就失去了设定品质监控职位的意义，品质监控职位的存在也就失去了它的必要性。而品质监控发现了座席代表的问题，随之而来的就是想方设法的帮助座席代表改进和提高，如果监管主任只是具有一双善于发现的眼睛，而没有一双善于解决的手，那这个职位也失去了它存在的价值，监管主任最根本的任务是发现问题并把它解决掉，并不是发现了问题就把他挂起来，晾在那里。 监管主任是一项非常严肃的工作，它需要一种专业的态度，一颗公平公正的心。
（3）监管要仔细的对待每一次考评，用一种专业的精神，专注的态度，专致的心。 作为监管最重要的是要有一种专业的态度，不要形成一种即定的思维，监管主任在听录音前，先把头脑中即定的东西清空，用不带一点以往痕迹的状态去重新认识他们一遍，重新给出每个座席代表的成绩，在一种全新的认知过程中给出一个相对公正的成绩。它关系到每个座席代表的绩效考评，也会成为奖惩的一个依据，在做出每一个考评前要考虑再三，听取带班班长的意见，不要草率盲目地枉下评断，要保持一颗谦卑的心，永远用一种端正的、负责任的态度来对待这份工作。
品质管理是一项长抓不懈的工作，要想真正的做好品质管理，需要投入莫大的热情，勤奋的耕耘，“用心才有超越”！ 积极的品质管理，良好的现场管理加上有效的培训绩效机制才是呼叫中心成功的关键所在！
第五章 人员管理
重视对工人劳动过程的研究是进行现代企业管理的一个基本要求。在呼叫中心，最基础的工作人员就是座席代表。座席代表是一个随着呼叫中心而出现的新职业，他（她）不同于一般的电话接线生，也不同于企业中的一般工作人员。有人说座席代表的工作性质是介于蓝领和白领之间，这一定程序上描绘出了这个工作的特殊性。也正是这个特殊性要求管理者在管理过程中更要注重对座席代表工作过程的科学研究，不能凭以往的经验，更不能简单化对待。 研究座席代表的工作过程，有助于管理者了解他们的工作状态。呼叫中心是企业面对客户的窗口，它的工作人员的状态直接体现出企业的精神面貌。因此必须在上下之间（劳资之间）培养出友好的合作气氛，这样才会维护各自良好的心理状态。正如管理学之父泰勒所说“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓”。对于呼叫中心来说，保持管理层和实际工作人员之间的密切协作更是重要。
一、座席代表行为准则
1、注重整体利益
当你做每一件事情时，都应考虑它会如何影响整个公司的利益。例如，当你为顾客提供杰出的服务后，顾客下一次还会找你提供服务，不论是在其它城市，还是在其它国家都一样。
2、群策群力
在其他人的帮助下，共同解决问题或提出新的观点。两个人的力量总是强于一个人，整个团队的力量就更强大了。例如，每一名工作伙伴都可以提出使顾客满意的建议。此外它还意味着当其他团队成员遇到困难时，应及时提供帮助。
3、在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩
如果团队取得了成绩，那么我们应当肯定每一名成员的贡献。没有所有人员的参与，你不可能获得成功。
4、寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益
网通商务呼叫中心的实力来自于团队的众多成员，他们拥有不同的背景和观点。我们可以借鉴他人的经验与建议，特别是在寻求使顾客更满意的新途径时，更会从中得到启迪。
5．通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题
只有主动地表达不同看法，才能有效地解决问题。提不出问题，也就无法解决问题。只有当每个人都关注问题时，才能解决问题。例如，把你对优质服务障碍的看法分享给大家，就可以使工作伙伴更有效地工作。
积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致
有效沟通可以明确表达自己的想法，并聆听他人意见。你应该与团队中的成员进行沟通。例如，假若在提到一个话术问题时，通过聆听团队其他成员的意见，可以为你带来新的思路。此外，你还应做到言行一致。
百分之百地支持决定
在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后，团队应该作出一致的决定，对决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。请想象一下，如果在给客户的服务中，座席代表就同一问题给顾客不同的答案，会造成什么样的混乱情景。作为团队，在行动开始后，就应像一个整体那样去工作。
二、呼叫中心人员结构与职责
商务外包型呼叫中心，由于它的经营形式的特殊性，一般都是根据按照受雇单位的不同进行分类，每一个类型单元为一个业务中心，以业务中心为管理单位。业务中心人员由中心主任、品监主任、培训师、组长、座席代表组成。
1、中心主任职务说明
【职务说明：】
业务中心主任——负责该呼叫中心的日常管理工作，带领本中心工作人员为公司客户提供所推广产品的预订及处理工作或业务咨询工作。
汇报对向――中心总经理和雇主单位总经理
【工作职责：】
负责制定本中心所推广产品相关业务操作规范、服务用语及相关制度，并负责完成制定的任务;
制定本中心月工作计划、周工作计划、月工作总结，上报总经理；
负责本中心职员的绩效考核，制定客服人员业绩标准及工作任务；
做好一个指挥者，使整个中心管理过程能根据实际情况下达指示，制定措施，合理地分配任务，布置工作;
负责建立维护客户数据管理系统，改善客户管理工作，提高服务质量。做好客服产品的市场调查统计工作，以供总经理和雇主单位做市场定位决策。
对本中心所属人员规划的工作建议进行审核、评估、试行、奖励；领导、培训、激励及督导部门所属人员不断提高其业务及服务水平。
【业绩考核说明：】
薪酬体系：基本薪水＋部门成就奖
考核业绩：（详见业务中心主任薪酬考核标准）
2、品监主任
【职务说明：】
品监主任——负责本中心品质管理和质量监控的工作。
汇报对向――业务中心主任
【工作职责：】
制定本中心品质管理规范和检查标准；
制定本中心座席代表业绩考核标准和品管考核标准；
制定本中心品监事项的工作计划、周工作计划、月工作总结上报；
负责本中心职员的品质管理和绩效管理；
协助中心主任做好管理工作；
协助培训师整理话术和培训工作。
【业绩考核说明：】
薪酬体系：基本薪水＋考核奖金
考核业绩：（详见中心品监主任薪酬考核标准）
3、培训师
【职务说明：】
培训师——负责本中心座席代表的培训工作。
汇报对向――本中心主任
【工作职责：】
制定本中心培训大纲，包括岗位培训、业务技能培训、产品知识培训；
负责编写本中心业务知识培训教材、业务标准话术教材等；
负责座席代表话术的监听和辅导工作；
负责本中心员工岗位责任、业务技能、产品知识的考评工作。
对本中心所属人员进行培训、激励、督导本中心所属人员不断提高其业务及服务水平。
【业绩考核说明：】
薪酬体系：基本薪水＋考核奖金
考核业绩：（详见培训部薪酬考核标准）
4、组长职务说明
【职务说明：】
组长——负责本中心业务小组的业务监督和管理工作。
汇报对向――本中心主任、品监主任
【工作职责：】
负责所负责小组人员的监督管理工作;
制定本组月工作计划、周工作计划、月、周工作总结，上报中心主任；
负责本组职员的绩效考核工作，协助中心主任和品监主任完成工作任务；
做好一个指挥者，使整个小组业务有序进行;
改善客户管理工作，提高服务质量。做好推广产品的市场调查统计工作，以供总经理做市场定位决策。
对本部门所属人员规划的工作建议进行审核、培训、激励及督导部门所属人员不断提高其业务及服务水平。
【业绩考核说明：】
薪酬体系：基本薪水＋提成＋考核奖金
考核业绩：（详见组长薪酬考核标准）
5、座席代表职务说明
【职务说明：】
座席代表——负责接听和回访本中心的客服业务工作。
汇报对向――组长、本中心主任
【工作职责：】
认真接听每一个电话，周到细致的向客户解答每一个提问，尊照业务管理流程操作；
按照标准业务用语和话术进行回访和接听，认真学习产品专业知识、熟练掌握沟通技巧。
【业绩考核说明：】
薪酬体系：基本薪水＋提成＋考核奖金
考核业绩：（详见座席代表薪酬考核标准）
第六章 数字化管理
很多专家提出了呼叫中心数字化管理的概念，所谓呼叫中心数字化管理，是指我们可以根据呼叫中心现有系统如交换机（PBX）、自动呼叫分配系统（ACD）、交互式语音应答系统（IVR）、计算机电话集成系（CTI）、客户关系管理系统（CRM）等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起呼叫中心的信息反馈和管理控制机制，将一个常见的呼叫中心的复杂运作简化为标准指标及规范，这些规范一定要能长久地测评、记录和跟踪，同时将它们有机地结合起来，形成具有行动指导意义的报告，并及时地传送给相关负责人，以便采取措施提高电话服务的真切感，打动客户。比如说，这个月的呼叫放弃率上升了，这是什么原因呢？要采取些什么措施吗？客服代表的通话时间下降了2%，这是否又该采取相应的行动？如果是，那么该由谁来采取，采取什么样的行动？在管理过程中经常去现场提取相关数据进行剖析，同时及时找现场管理者来开会讨论如何尽快地解决问题，同时尽快地提出改善方案。我们可以将这种管理定义为“呼叫中心的数字化管理”，也可以称为“准确数据的全时高效管理，即保证客户得到随时随地优质服务的高效管理”。成立一个数字化管理小组，同时设置数字化管理专员进行管理和监控，同时她们还负责分析每日各种报表以通过量化的指标来衡量呼叫中心的服务质量。
运用国内外先进的数字化指标，将所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化规范指标。
一、实际工作率：
是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：
1． 呼叫中心现场管理者，如现场主管或组长在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够；
2． 监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助；
3． 客服代表可能对规定有误解；
4． 缺勤率可能太高；
5． 相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多；
二、事后处理时间：
指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。
三、平均放弃时间：
指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：
1． 等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。
2． 检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。
四、 平均单呼成本：
等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围价于2元至5元之间。
五、 平均通话时间：
指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。
六、 平均持线时间：
客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。
七、平均振铃次数：
指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。
八、 平均排队时间：
指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，将这一数字每日、每周和每月张贴公布给员工们看。
九、 平均应答速度：
指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：
1、 事后处理时间超出了目标规定；
2、 持线时间比预期的要高；
3、 呼叫量的预测不准确；
4、 计划实际工作率不够。
十、 平均交谈时间：
指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。这一数据也是由ACD、客服代表、业务小组或呼叫中心收集和报告得出，要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点话费也值得。因此，有些客服代表就需要再培训沟通技巧，以便他/她们能用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。
十一、 每小时呼叫次数：
指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据也可从ACD得到，在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。
十二、 监听分值：
指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。
十三、 占线率：
占线率等于（通话时间+持线时间）除以（通话时间+持线时间+闲置时间）乘100。此项数据也是来自ACD，报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。
十四、 呼叫放弃率：
一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD也能为呼叫中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。
十五、 出勤率：
指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。
十六、忙音率：
指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。
十七、一次性解决问题的呼叫率：
指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，客服代表和呼叫中心都应该每日报告一次。
十八、队列放置率：
即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。此数据同样由ACD收集，每周计算和检查一次。一般是检查增加的客服代表是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，因此此数据也对呼叫中心降低成本很有用。
十九、转接呼叫率：
由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD和客服代表报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。要求整个呼入部每一百个电话最多只有一到两个被转接，而且此电话转给的是非常精通此业务的相关负责人。
1． 如果客服代表技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使客服代表有能力回答呼叫者的问题。
2． 如果呼叫者一定要转电话，可以通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。
3． 不通知客户就转接（即盲目转接BLIND TRANSFER）常常意味着呼叫者需要重新向客服代表进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。
4． 从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。
5． 有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些客服代表有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。
6． 转接的电话太多意味着问题或者是顾客迷惑了，或者是客服代表缺少应有的资料。
7． 电话转接过多将耗费成本，成立一个由客服代表和呼叫者组成的讲座小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。
8． 让监管人员写出一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。
二十、应答电话百分比：
等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。此数据资料也是由ACD提供，要求现场管理者每日报告一次。
二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以从ACD得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出的回答。
二十二、总呼叫数：
指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。ACD可提供这一规范数据来源，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。越早地预见到呼叫类型的变化，越便于管理人员作出及时有效的调整与安排。
二十三、客服代表流动率：
指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，我们的现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至30%之间。让呼叫中心之外的人事部工作人员与辞职客服代表作一次辞职谈话会很有效，这样将得到更有价值的信息资料，这些资料会帮助呼叫中心采取改正措施，这样在新的更好的客服代表到来之前就有了一个更好的工作环境。同时我在与辞职员工沟通交流中发现报酬是客服代表辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被客服代表形容为“人间地狱”。但是适当的客服代表流动率则十分有益，辞职率太低意味着此呼叫中心的客服代表没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。
第七章 人员培训
呼叫中心的培训工作是做好呼叫中心工作的基本保障，一般分为，基本培训——电话礼仪，业务培训——客服所需的业务知识，语音培训——发声练习，减压培训——如何抵抗压力。
第一部分、电话礼仪培训
电话礼仪是呼叫中心坐席代表应具备的最基本素质，基本要领就是——你喜欢别人用什么方式与你讲话就用什么方式与别人讲话！
一、应答电话套语
问候客户：“您好！请讲！”
顾客抱怨等待时间长，要说：“对不起，让您久等了.”
如顾客没反应,可说“您好!我有什么可以帮您？”
听不清楚顾客说话内容时，可说：“对不起，线路可能有问题，听不清楚，请您重复一遍好吗？”或者说：“对不起，请您大一点声好吗？谢谢！”
二、如何让顾客等候
问顾客是否可以等候
告诉顾客为什么让他们等候
等待回答（一旦顾客同意等候，立刻说“谢谢您”或“谢谢您的等候”）
转线回来后感谢顾客的等候
三、如何转接通话
向顾客解释为什么需要转接电话及转至谁
征询顾客是否介意被转接
确定在放下电话前对方有人接起电话
告诉对方接电话的人有关顾客的姓名及电话性质
四、如何结束电话
和客户确认“您还需要别的服务吗?”
感谢客户“谢谢您的来电!再见!”
让客户先挂断电话,以确保其电话不会被意外半途挂断
五、电话禁忌语
和顾客通话期间，不准自言自语
电话没有挂断之前，不准和他人谈笑
不准打断顾客的说话
不准使用外文表达方式
避免使用“您在听吗？”等疑问性提问
避免使用否定句和双重否定句（例如，这是不可能的，绝对不可能）
提到产品和设备时避免使用简称和内部叫法
第二部分 美化发声
一、美化声音的步骤
注意自己说话的语调
注意你的发音
不要让发出的声音刺耳
不要用鼻音说话
控制说话的音量
充满活力与激情
注意说话的节奏
注意说话的速度
二、检查自己的口头表达能力
如果你的A项得分明显高于B项得分,那么你在口头表达方面能力很强.越倾向于A项,你的表达技巧就越高
如果你的B项得分明显高于A项得分,那就是说你为自己确定了一次提高的机会
三、发音图谱
四、不良的说话习惯及其克服
使用鼻腔说话
声音过尖
声音过低
嘴唇僵滞
声音黯淡无光
语速不当
有口头禅
五、如何克服
利用录音机审查自己的语音条件
如果你一开口，鼻子便嗡嗡作响，你就是用鼻腔说话
如果你说话时，脖子紧张，血管扩张，你有可能是在用尖音说话
说话时保持双唇的距离，尽量用胸腔发音
说话要行云如水，轻缓舒畅
控制好自己的情绪
除非你在说件秘密的事，否则不要使用低声细语
说话时嘴唇要活泼
大声朗读，检查自己的声音是否单调
控制好自己说话的速度
不要让口头禅脱口而出
六、自我测试
评分规则
每题选“是”记３分，选“有时”记２分，选“否”记１分．各题得分相加，统计总得分
分析
22-27分:你只有在极需要的情况下才会同别人交谈,或者对方与你志同道合,但你仍然不会以交谈来发展友情.除非对方愿意主动频繁跟你接触,否则你便总是处于孤独的个人世界里
15-21分:你大概比较热衷于与别人交朋友.如果对方跟你不太熟悉,你开始会表现的很内向似的,不愿意跟人交谈.但时间久了,你便乐意常常搭话,彼此谈得来.
9-14分:你与别人交谈不成问题.你非常懂得交际,还善于营造一种热烈的气氛,鼓励对方多开口,使得彼此十分投合.
第八章 通过体验设计呼叫中心客服流程
关于服务管理的话题已经被频繁涉及。许多学者和专业人士在银行业运用了排队理论，测量的响应速度已经达到以毫秒计时，并创建了“使客户快乐”的服务风尚。但是，在实践活动中并没有仔细考虑客户接受服务项目后面隐含的心理状态，即客户在整个服务项目中体验到的某种具体感觉。对于这种感觉，客户自己通常也会觉得比较微妙，甚至无法用语言表达，但却是服务过程中最为重要的一个因素。为此，我们将借助于行为科学理论，更好地为呼叫中心服务策划体验创造和传递的流程，从而改善和提高客户在接受服务过程中的切身体验，强化其在接受服务之后形成的美好回忆。
一、细分愉悦的体验，整合痛苦的感觉
行为科学和认知科学家们围绕人们如何处理时间、何时重视某一段时间、以及如何估计时间的持续性等问题进行了大量的研究发现。
（1）当人们全神贯注某一事件或从事某项活动时，不太注意究竟耗用了多少时间。
（2）当人们刻意地注意一段时间时，人们往往会高估流逝的时间。
（3）在一个事件中，如果单个片断的数量增加，将会延长感觉的持久性。例如，一段10分钟的舞蹈如果包括4个片断，将比时间长度完全一致、但分为2个片断的舞蹈显得更长。基于上述理论发现可知，在进行服务传递的过程中，消费者对时间的感知并不仅仅取决于实际的时间长短，而是更多地依赖于客户自己的主观感受。这一点对客户体验设计非常具有参考意义。
为了更好地服务客户，企业开通的呼叫中心客户服务热线。客户在拨通客户服务电话后首先会听到预先设置好的IVR系统的语音提示，然后据此选择应答，最终到达所需要的服务。但如果拨通电话、仔细聆听一下客户服务热线菜单的设置，往往是不仅一级菜单的设置有十项之多、菜单的深度似乎也是深不可测。基于这一流程，即便是熟悉的客户，要想找到所需的帮助通常也要经历四五个步骤；即便经过4次按键选择所需的实际时间比2次按键选择所需的时间短，人们回忆时仍会感觉4次按键选择所花费的时间要长得多。或许这从一开始就让客户感觉并不是一次好的体验。
故此，在设置客户服务热线时，一定要注意菜单的设置不要太深也不要太长，要考虑客户到达“目的地”的时间和所需要的步骤。当然，由于行业不同、所提供服务的种类差异也很大，IVR菜单的设置并没有一个统一的标准来衡量。这里本文仅给出一个参考数字：一般情况下横向的一级菜单选择项不应该超过4个，菜单深度不应该超过3级。通过降低菜单选择的设置，可以减少抵达最终目的地所需的步骤，根据行为科学的上述相关理论，也才可以降低客户等待过程中的痛苦感觉和负面体验。
二、便捷的交易：节省客户的时间
随着生活节奏的加快，消费者的时间越来越宝贵，因此对便利性的要求越来越高。而为了能够给客户提供便利的体验，也就是说，如何做到呼叫中心的客服过程的简单、省时，从而让客户迅速且容易地完成本次服务。
三、合理的安排：尽早清除不好的体验
行为科学家告诉我们，在一系列结果有好有坏的事件中，人们更愿意令人不快的事件先发生，因为这样他们就可以尽早避免担忧；同时，一连串的痛苦和愉悦感觉的走势，也将决定客户最终的体验感知，因此，在设计呼叫中心客服流程中应避免不愉快的成分。
四、结束流程设计：出色的收尾
大多数服务提供商或许都认为，一个事件从开始到结尾的整个服务流程，在客户的眼中都同等重要，但事实并非如此。通常状况下，事件的结尾远比开端重要得多。行为科学家的“结果影响”理论认为，当人们回忆一项服务的感受时，他们并不记得每个单个时刻的细节（除非体验时间很短或有精神伤害）；相反，他们会生动地回忆起少数重要时段。并且在一系列的事件中，人们更愿意令人满意的事件在结尾时再发生，因为这样他们就可以欣赏、回味它们。
不仅如此，诺贝尔奖得主、心理学家Daniel Kahneman通过研究也发现，人们对体验的记忆由两件事情决定：峰（最好或最坏）和终（体验结束）时的体验。Kahneman的峰终定律 (Peak-End Rule) 总结了人们潜意识中用来总结体验、之后依靠这些总结提醒自己体验时感觉的规则。这些总结影响人们是否再去尝试某种体验的决定，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多完全没有影响，人们所能记住的只有在“峰”与“终”时的体验。
因此，在客户体验的创造过程中，如果不能保证每一个流程、每一个细节都能做到完美无误、给客户留下美好的回忆和难忘的体验，那么以一个极好的形式来结束也不失为明智之举。
综上所述，在设计呼叫中心客服过程中的体验流程时，只有一个因素最为重要，那就是客户对已发生事件的感觉和最终的体验。在具体实施过程中还须切身站在客户的角度，想象他们的经历、想象他们和座席代表在一起度过的每一时刻，然后再考虑哪一项服务程序应延长，哪些应该缩短？在流程中将哪一环节分割最为有效？在哪一环节应为客户提供选择的权利？客户带走的关于企业服务的最后印象是什么，如何改善它们？行为科学加上情感和想象力，不仅可以更好地创造体验，而且能够改变客户记忆中的印象，更好地传递体验，从而打造完美的呼叫中心客户服务。
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