基于战略的绩效管理体系设计.ppt

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基于战略的绩效管理体系设计 企业战略目标 企业策略目标 与ＫＰＩ 岗位业务重点 与ＰＩ 目标/计划 回报/报酬 考核/检查 教练/辅导 部门业务重点 与ＫＰＩＳ 绩效管理组织与责任体系 绩效管理 绩效考核制度 绩效管理的四大要素 中高层经营人员的KPI绩效指标设计与考核方式 中期述职报告的目的 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助 中期述职报告的方式 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价 XX公司述职报告 （ 年 季度） 部门：研发中心 述职人： 职务： 述职日期： 1、本季度计划承诺及完成情况 业务指标及完成情况 管理目标及落实情况 问题与不足 2、当前内外部环境分析 3、意见反馈 4、下季度承诺 业务指标承诺 管理目标承诺 业务指标及完成情况（1）--汇总表 新产品销售目标完成率 预算控制 合作研发数量／效益 产品返修率 技术文档输出 新产品质量（技术稳定性＼可生产性） 老产品改进进度 各项目开发进度 累计完成年度计划 当期 完成率 实际值 目标值 业务目标 业务指标及完成情况（2）--各项指标分析 对照年度目标、本期目标值、上期水平、去年同期水平等，就各项业务指标完成情况分别进行说明与分析。 应对未完成原因进行分析和说明。 预算情况分析要对预算使用与执行进行分项说明与分析。 要求使用准确扼要的数据、图表、事实依据来分析，尽量少用描述性文字。 管理目标及落实情况（1） --业务重点 研发团队建设 制度与流程建设 内外部资源利用 技术指导/支持 研发项目管理 未完成 原因分析 证据 提供 达成 效果 实际完成情况 策略与 措施 承诺 目标 本季度 业务重点 说明：可分项分页进行说明，承诺目标、实际完成、证据提供应提供具体的数据、关键事件、报告文件等，应与年度目标、上期水平做对比分析。 管理目标与落实情况（2）--问题解决与管理改进 。 未完成 原因分析 证据提供 达成效果 目标 完成情况 解决与 改进措施 承诺目标 问题 与不足 说明：可分项分页进行说明，承诺目标、实际完成、证据提供应提供具体的数据、关键事件、报告文件等，应与上期做对比分析。 管理目标及落实情况（3）--支持与服务 未完成 原因分析 证据提供 达成效果 提供的 支持服务 支持与服务承诺 服务部门 说明：可分项分页进行说明，承诺、达成的结果、证据提供应提供具体的数据、关键事件、报告文件等。 问题与不足 解决办法 原因分析 影响与后果 问题与不足 说明：可分项分页进行说明，应提供具体的事实依据。 目录 1、本季度计划承诺及完成情况 业务指标及完成情况 管理目标及落实情况 问题与不足 2、当前内外部环境分析 3、意见反馈 4、下季度承诺 业务指标承诺 管理目标承诺 内外部环境分析（１）-- SWOT分析 SWOT分析实际上是将企业内外部环境各方面内容进行综合和概括，进而分析企业在竞争中的优劣势、面临的机会和威胁。 SWOT是优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threats）的统称.竞争优劣势(SW)是指与竞争对手相比，公司在产品、技术、质量、价格、人员、市场策略、服务、销售网络等方面的优势与劣势。机会与威胁（OT)是指外部环境变化给企业带来的机会以及威胁。 优势： 劣势： 机会： 威胁： 说明：可分项分页进行说明，应提供具体的数据、事实依据。 内外部环境分析（2）-- 应对策略 应对策略是指对于企业面临的竞争优劣势、机会与威胁，公司或本部门应该采取的对策。SO策略：利用企业的自身优势去抓住外部的机会； WO策略：利用外部机会改进和扭转内部的劣势；ST策略：利用企业的优势避免或减轻外在威胁的打击；WT策略：克服内在的弱点和避免外在的威胁。 SO策略： WO策略： ST策略： WT策略： 说明：可分项分页进行说明，应提供具体的数据、事实依据。 目录 1、本季度计划承诺及完成情况 业务指标及完成情况 管理目标及落实情况 问题与不足 2、当前内外部环境分析 3、意见反馈 4、下季度承诺 业务指标承诺 管理目标承诺 意见反馈 1、意见： 本季度公司及相关部门对本部门提供的支持与协作的评价。 2、需求： 下季度本部门需要公司及相关部门提供的资源保证、支持与协作。 3、建议： 对公司、相关部门的发展与运作提出合理化建议。 1、本季度计划承诺及完成情况 业务指标及完成情况 管理目标及落实情况 问题与不足 2、当前内外部环境分析 3、意见反馈 4、下季度承诺 业务指标承诺 管理目标承诺 下季度业务指标承诺 预算控制 合作研发数量／效益 产品返修率 新产品销售目标完成率 技术文档输出 新产品质量（技术稳定性＼可生产性） 老产品改进进度 各项目开发进度 目标值 业务指标 下季度管理目标承诺--（1） 预计 完成日期 策略与措施 承诺目标 本季度业务重点 说明：可分项分页进行说明，承诺目标应是具体的数据、时间、制度文件、报告、关键事件等。 下季度管理目标承诺--（2） 支持与服务 问题解决与管理改进 预计 完成日期 策略与措施 承诺目标 项 目 说明：可分项分页进行说明，承诺目标应是具体的数据、时间、制度文件、报告、关键事件等。 员工绩效指标的设计依据职位说明书，并结合部门职责和流程的要求。 部门职责 岗位考核指标 职位 说明书 要求 要求 要求 上一工作环节 下一工作环节 岗位绩效指标设计思想 岗位绩效指标设计要综合并整合三方面的信息输入 信息输入 考核指标来源 考核指标 职位说明书 部门的绩效目标 跨部门流程要求 岗位应负职责 承接部门指标 承接流程指标 整 合 岗位绩效指标 关键业绩指标的筛选 关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制 关键业绩领域KPA 5-8个适合于该职位的关键业绩指标KPI 关键点： 1.对每个职位必须找到关键贡献点，而不是简单的任务分解。 2.结果指标与过程指标相结合，总指标数一般不超过7－8项。 3.基于对各职位责任分析和战略目标传递，每个职位应有不同的考核要素。 4.由考核者和被考核者来共同制定绩效目标。 个人绩效目标设定 公司战略目标分析 绩效目标的制定 所担任职位的职责 必须赋予职位以战略任务 培训时间 重大安全事故次数 0次 绩效考核覆盖率 生产效率提升10% 计划完成率 直通率 一交率 在制品周转率 月辅料损耗率 单机损耗率 单机人工费用 部门KPI 生产安全达标 在制品库存比例控制 ISO认证通过 一交率 标准工时减少率 生产计划目标达成率 源于责任的 绩效指标 （生产车间主任）应承接部门KPI指标 分解了吗 承接了吗 单机损耗率？ 月辅料损耗率？ 直通率？ 需承担部门的绩效指标 物料指标 未承担， 需要承担？ （生产车间主任）应承接流程KPI指标 其他部门协调工作 　库存周转 按时交货 主要流程应承接的绩效指标 　已分解为： 在制品品周转率 　已分解为： 生产计划目标达成率 对比应负责任的绩效指标 分解了吗 承接了吗 周边协调 应承担源于流程的绩效指标 （生产车间主任）关键绩效指标的最终确定 单机损耗率？ 月辅料损耗率？ 生产计划目标达成率 标准工时减少率 一交率 直通率？ 在制品库存 　比例控制 生产安全达标 周边协调（流程） 主要的绩效指标 　可控吗？ 　重要吗？ 　易衡量吗？ 单机损耗率 月辅料损耗率 生产计划目标达成率 标准工时减少率 一交率 在制品库存 　比例控制 岗位KPI SMART原则 以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面 目标必须SMART。 —Specific 具体 —Measurable 可测 —Arrival 可行 —Relative 相关 —Time 时间 结果 行为 高层 中层 基层 岗位考核表（模板） 主管评价： 考核结果： □A（杰出） □B（良好） □C（合格） □D（不合格） 工作目标补充： 总分 对公司或部门有特殊的贡献，可加1—5分； 因工作失误造成公司或部门损失，减1—5分 关键 事件 5% 周边配合 促销效果 信息反馈及问题处理的及时性 关键 行为 新市场开拓目标完成率 市场覆盖率 顾客有效投诉次数 市场占有率 新产品销售计划完成率 销售计划完成率 绩效 指标 得分 完成情况 权重 工作目标 考核内容（结果、行为） 办事处主任 职位 姓名 考核要素及权重 业绩指标 1、高层公关目标完成率 25% 2、产品准入目标完成率 20% 3、销售目标完成率 15% 4、货款回收额目标完成率 10% 关键行为 1、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 10% 2、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 销售部经理考核 经营目标框架 经营成果 营业额、净利润及增长率 人力资源竞争力 盈利能力 毛利率、净利率、 费用率 资产管理能力 （运作能力） 人均营业额、人均利润 资产周转率、存货周转天数、 应收帐款周转天数、运输、供货时间 总编制、平均人数 经营目标框架 资产管理能力 （运作能力） 库存周转天数： 台式减少天，QDI减少13天，服务器减少3天； 应收帐款周转天数更利于市场销售。 考核指标 权重 1、公司整体经营指标: 2、本部门业绩财务指标: 3、满意度指标: 4、关键能力指标: a.销量（20%） b.营业额（40%） c.贡献利润（40%） a.物料采购的供应商满意度 b.代理供货满意度 a.平均/最长确认时间、交货期 b. 库存周转周期 c. 库存积压损失率 PC事业部KPI 采用全面管理的平衡卡协助管理者进行决策 项目管理的定义 ： 控制及里程碑 质量 项目成本 阶段及时间计划 资源(人、财、物) 风险及应变措施 项目管理工具 决策者的支持 明确的最终目标 变更管理 项目管理 项目经理的角色及义务 领导项目组 指导产品从概念设计到市场接受 保证实现设计、收益、市场份额及利润目标 解决冲突 管理项目 制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源 （与职能部门经理协调) 跟踪相对于项目基线的进展 与管理层沟通 提供项目进展状况 准备并确定决策评审点 作为产品领导 提供对项目组成员的工作绩效评审的输入 高级管理组 项目领导 职能部门领导 核心小组成员 职能部门经理的角色及义务 提供技术领导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作 制定并维护开发流程指导方针 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考核 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审 功能部门 项目 项目1 项目2 项目3 研发人员考核办法 职业化任职资格等级体系设计具体工作 领导者 网络专家 高级产品经理 高级网络经理 产品专家 管理者 监督者 网络工程师 产品工程师 合格员工 新进员工 管理人员晋升阶梯 技术人员晋升阶梯 产品人员晋升阶梯 研发人员的分类与分级（示意） 资格等级评定方法 评价会议 结果评审 结果反馈 填写自检表 整理证据 知识考试 培训提高 标准培训 管理制度培训 评价方法培训 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 绩效管理过程 目标（年） 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 改进 目标 辅导 检查 辅导 改进 关键点： 1.对全年目标进行阶段性分解，提高目标的实效性和可控性。 2.通过上下级之间有效的目标设定明确阶段性工作目标从而提高工作有效性。 3.通过阶段性工作目标实施结果的检查，发现工作中问题，及时改进。 4.通过绩效管理的过程来提升各级管理者的管理技能。 5.考核不是目的，绩效提升才是目的。 1.效度。是指评估测量的准确程度。 （1）绩效因素。指适当的确定拟加评估的工作行为和绩效的许多不同因素。 （2）抽象概念的层次。除了绩效因素外，一种绩效测量的效度还依靠适当的组 织分析层次，即组织、群体或个人层次上的效能概念不同。一种评估方式必须考虑以上这三种层次的分析。 （3）时间。过早或过晚的评估各种标准均可会限制绩效评估的效度。 2.信度。是指所得分数的稳定性或可靠性。 3.没有偏见。 绩效管理系统的有效性评价 公开与开放的原则 反馈与提升的原则 定期化与制度化的原则 可靠性与正确性的原则 可行性与实用性的原则 绩效考核的基本原则 绩效评价的不足和绩效管理的有效性 绩效管理可以促进企业整体管理水平的提升 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 绩效管理能够及时反映潜藏的问题 绩效管理可以使管理者关注有价值的目标 绩效管理可以促进员工的发展 绩效管理的必要性及重要作用 不明目的 而担心 害怕批评 与惩罚 害怕弱点 暴露 被 评 估 者 的 焦 虑 抵触 绩效评估 评估结果 不理想 评 估 者 的 焦 虑 认为这件事 无意义 担心与员工 发生冲突 管理者 缺乏对 实际工 作的信 息 评价员 工工作 的标准 不明确 管理者 未对评 估做好 充分的 准备 员工没 有得到 反馈 管理者 缺乏评 估技能 管理者 在评估 过程中 不诚实 管理者 在评估 过程中 使用含 糊的语 言 没有及 时奖励 工作优 秀者 不良循环 绩效考核不良循环图 绩效管理的责任 高层 — 战略目标、经营计划等 人力资源管理者 — 绩效管理政策、制度等 管理者 — 绩效标准、绩效管理实施 员工 — 绩效沟通与改进等 ...... ...... 绩效管理的责任 考核等级分布 主管Ⅱ:C 主管Ⅰ:A 10% 5% 10% D 35% 25% 30% C 40% 45% 40% B 15% 25% 20% A 方法二:变动分布(根据主管等级) 方法一:固定分布 等级 关键业绩指标和能力指标与薪酬关系 模型 1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型 2 模型 3 KPI 奖金 能力 工资涨幅 KPI 奖金 能力 工资涨幅 实施业绩管理改革的要点 实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与 中层管理必须各当一面，制定具体的实施举措 经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要 绩效考核可能失败的八大原因 管理者对绩效考核的意义不够了解 管理者没有把绩效考核的工具应用到管理工作中 管理者给下属绩效目标的设定可衡量性差 管理者没有掌握绩效考核技能 管理者缺乏对员工实际绩效的了解 考核结果没有与其它人力资源制度相结合 考核结果没有及时与员工沟通 考核指标没有从上至下进行有效分解 绩效考核中可能出现的误区 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KPI 达标情况或工作目标达成情况为依 据。 近因误差：以近期印象代 替全部 分季度考核，并记录结果 感情效应：结果不自觉受 感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。 集中趋势：结果趋于中间 拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果以统计 百分比进行衡量。 轮流坐庄：轮流把下属评 为低等级别 设定具有一定挑战性的绩效目标，自然分解 出绩效的完成程度。 偏见：上司对员工有某种 偏见 加强绩效管理中的沟通。 谢谢!