基于战略的绩效管理体系.ppt

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战略导向的绩效管理体系 张华伟 SOE020408BJ(GB)-workshop 目录 •前言 •基于战略的绩效管理 •实施过程应该注意的问题 SOE020408BJ(GB)-workshop 目录 •前言 •基于战略的绩效管理 •实施过程应该注意的问题 SOE020408BJ(GB)-workshop 前言 企业在制定发展战略以及进行绩效管理的过程中，可 能会对以下的问题感到困惑： •怎样的战略对企业而言是健康的？如何制定战略使企业 能够兼顾长远的发展和短期的运营？ •如何使整个企业以及企业内部的流程、部门、岗位朝着 战略方向前进？ •如何使企业内部各个层面的绩效不断的改善和提高？ SOE020408BJ(GB)-workshop 前言 –BSC（The Balanced Score Card ） 传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据,容易使企业的发展出现失衡。平衡记 分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以 提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。 Kaplan 和Norton 在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡(BSC)的概念, 从财务、客户满意度、内部流程、学习和创新四个维度衡量企业的发展。 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同， 在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是 企业所追求的最终目标。 客户角度：在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足 客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正 是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优 势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来 看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。 SOE020408BJ(GB)-workshop 前言 –KPI（ Key Process Indication ） 企业关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量 指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 SOE020408BJ(GB)-workshop 目录 •前言 •基于战略的绩效管理 •实施过程应该注意的问题 SOE020408BJ(GB)-workshop 岗 位 1 岗 位 … … 岗 位 … … 岗 位 1 岗 位 1 岗 位 … … 岗 位 1 岗 位 … … 岗 位 1 岗 位 … … 岗 位 1 岗 位 … … 战略导向的绩效管理体系 财务 企业战略 客户 学习成长内部流程 财 务 部 商 务 部 制 造 部 市 场 部 研 发 部 人 力 部 … … 供应链 产品链 ……链 组 织 维 度 流程维度 组织维度 的分解 流程维度 的分解 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标； 在制定组织、流程的绩效目标时，平衡记分卡就不太使用，建议根据公司目标进行分解， 同时参照对本部门、本流程重要的项目；在设定岗位KPI目标时，建议以目标管理为基础， 同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 SOE020408BJ(GB)-workshop 业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系 起来 战略 目标 组织 架构 岗位 定义 业绩 管理 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程 支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识 资料来源: 麦肯锡分析 SOE020408BJ(GB)-workshop 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动 的经营和管理模式 描述 •建立价值创造为核心的企业理念 •通过业绩管理程序，联结股东回报与公司 经营业绩 •清晰的业绩指标与挑战性目标 •坦率的、公平的业绩审核及反馈 •系统的计划，审核流程和会议安排 •与其它管理程序紧密相连，如战略规划、 经营计划、预算计划及人力资源管理等 •清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 •保证个人业绩表现对个人有明确的后果 •为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则 以价值为驱 动 业绩透明性 系统化/机构 化 以业绩和激 励为导向 目标： 在全组织内建立 有效的以业绩为 驱动的经营和管 理 SOE020408BJ(GB)-workshop 典范业绩管理流程有6个主要步骤 工作 输出 •岗位职责说明 •关键业绩指标 （KPI） •能力指标 •挑战性目标 •可行性分析 •业绩合同 •工作计划 •评估最终报告 •薪酬结构 •薪酬水平 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 •宏观差距分 析 •确定主要问 题 •明确远大抱负和价 值驱动因素 •制定岗位职责说明 •建立设计原则 •起草颁布并逐级落 实衡量标准 •明确远大抱负 •评估差距和可行 性 •设定目标并签署 业绩合同 •对工作计划取得 共识 •进行透明的评估 与评级 •将激励与业绩相 挂钩 •确定激励/薪酬 水平 •召开反馈会议 •理解当前的 业绩管理体 系 •根据最佳典 范作法确定 差距 •业绩报告 •工作计划 •准备业绩报告 •每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 •制定修改工作 计划 SOE020408BJ(GB)-workshop 第一步: 进行诊断 工作 输出 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 •宏观差距分 析 •确定主要问 题 理解当前 的业绩管 理体系 根据最佳 典范作法 确定差距 SOE020408BJ(GB)-workshop 诊断现行业绩管理体系 五项基本要素 可供选择的管控与激励 “杠杆” “业绩 理念” 的体现 + 人力资 源计划/ 流程 财务管控 与计划/流 程 营运管控 与计划/流 程 协调与管控杠杆 激励机制 机会 价值观 与信念 激励杠杆 使命/抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩 管理 SOE020408BJ(GB)-workshop 业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况 做出量化评估 问卷准备 准备问 卷及介 绍材料 确定被 调查和 发放方 式 业绩理念介 绍研讨会 问卷填写 问卷收集 数据 收集 数据 录入 及计 算 问卷调查结 果分析 理念现 状分析 与中外 领先公 司对比 分析 高层级 管理访 谈 完成调 查，汇 报分析 结果 主要 活动 高级管理层 业绩理念调 查结果分析 研讨会 1. 准备 2. 调查访 问 3.分析数 据 4. 审阅 详细的评估 与优先排序 后的主要业 绩理念议题 列表 业绩理念工作的程序 SOE020408BJ(GB)-workshop 主要的协调杠杆：财务控制和计划/ 流程 •最高管理层将60%的时间用于制订 财务和战略计划 •将对财务结果的极度关注作为最高 管理层推动业绩的主要手段 •每个经营单位都设有严密的预算目 标，设定从下而上及从上而下的目 标，由高级管理人员进行审核 •所有的高级经理每季收到每一个部 门的财务报表，内容包括新的订单、 销售、净收益等，并进行同级单位 之间的审核和互评 主要的激励杠杆：价值观和信念 •高层管理者将投入大量的时间和精力来创造 和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现 公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚 分明 •高层管理者把价值观作为一个使公司上下统 一的工具 –把是否遵守价值观作为个人评估的重要组 成部分 –随着现实世界的改变，对核心价值观进行 调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、 订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化” 。) 业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情 况和对总价值观的贯彻情况给下 属管理人员打分 组织方式 职能形的组织结构，按业务划分 事业单位，仍有待一步改善 目标 具体经营单位目标(包括市场份额、 赢利目标等)的制订都要同总目标 相一致，强调授权与责任，不接 受如“市场不好”这样的藉口 使命/抱负 使命是：“追求技术及创新能力， 领先市场、品牌、渠道“ -- CEO 业绩效果管理 •年终考评时表扬”部门之星 ” •按透明业绩考核、公平淘汰 •采行罚款、开除等措施 五个必要 条件 业绩理念调查结构举例－联想电脑 + 卓越 良好 普通 奖励机制 机会 价值观 和信念 协调和控制杠杆 激励杠杆 经营控制 和计划/流 程 以人为核心 的管理流程 财务控制和 计划/流程 举例 SOE020408BJ(GB)-workshop 业绩奖惩管理 业绩理念 五个要素 两大杠杆 使命/抱负 目标 组织结构 业绩反馈 人员管控 财务管控 薪酬激励 价值观 机会 经营管控 现状及原因 改进急迫性 改进举措 职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整 未将KPI由业务单元推进到员工个体 KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体 设计 KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反 馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够 业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用 不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开 大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理 重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确 缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员 工及时了解 进一步完善KPI系统 完善与KPI配套的业绩评估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系 在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识 设计公正合理的人才考核和选拔机制 设计公正合理的人才考核和选拔机制 急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低 调查显示需 着重改善的 领域 示意性 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理 的主要问题 SOE020408BJ(GB)-workshop 第二步: 建立业绩指标 工作 输出 •岗位职责说明 •关键业绩指标 （KPI） •能力指标 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素 2B. 制定岗位职责说 明 2C. 建立设计原则 2D. 起草颁布并逐级 落 实衡量标准 SOE020408BJ(GB)-workshop 建立业绩指标包括以下几个步骤 工作 详细说明 2B : 建立岗位定 义 •为关键岗位做工作 定义 营业 利润 股东 权益 营业收 入 成本 -- ROE ÷ 2C : 定义设计原则 2D : 起草, 讨论, 逐级下达业 绩指标 KPI 目标 Financial Strategy Operation 原则 •定义业绩指标的设 计原则 •确定业绩指标的主 要框架 •制定关键业绩指标 •制定能力指标指标 •逐级下达到每一个 岗位 2A : 明确远景目 标及价值驱 动 •明确公司使命及战 略目标 •建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动 设计原则 2) 2) 时间跨度时间跨度 3) 3) 业绩可衡量性业绩可衡量性 4) 4) 权重权重 5) 5) 目标目标 1) 1) 指标类型指标类型 可选范围 短期短期 长期长期 个人个人 公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待 区别对待区别对待 可达到的可达到的 挑战性的挑战性的 定量定量 定性定性 Primary purpose of the job: Roles and responsi bilities M e t r i c s C a p a b i l i t i e s Reporting lines 建立衡量公司 成功的指标 建立衡量个人 成功的指标 建立衡量业绩的 主要项目 建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系 SOE020408BJ(GB)-workshop 2A. 如何确定价值驱动因素 说明 •业务单元的财务业绩 举例 •保费收入、经营性利润、 净利润等 经济 业务单元目标 •长期的、目标明确的衡量 指标，以确保业务可持续 的获利能力 •重点客户细分、客户满意 度等 战略 •建立一个能吸引、保留和 激励人才的强大组织 •人才保留、流程的效率、 技能培养、风险控制体系 等 组织 •是公司区别于同行业者的 显著特点 •人员培养、工作理念、专 业化和职业操守 公司价值 SOE020408BJ(GB)-workshop 2A. 基于驱动公司价值的因素而制定关 键业绩指标并将其逐级落实 示意性 事业本部投 资资本回报率 各事业部 息税前利润 各事业部平均 占用营运资本 笔记本事业部 息税前利润 其它事业部 息税前利润 笔记本事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 事业本部 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 扩大品牌知名 度 发展行业客户 维护渠道关系 和数量 厂商销售政策 引导，优化产 品组合 厂商关系 产品品牌知名度 行业客户数量，行 业客户收入增长 渠道数量，渠道收 入增长 产品目标销量完成 率 回佣后毛利 市场 大客户 渠道 产品 产品 高效策划市 场费用的使 用 市场费用占销售收 入比例 市场 高效使用销 售管理费用 销售管理费用占收 入比例 渠道 优化物流调 度 减少转储次 数 单台产的平均直接 营运费 转储次数 运作 运作 加快应收帐款周 转 及时报告应收帐 款信息 应收帐款周转率 营运信息准确及时 性 渠道/大客 户 运作 加快存货周转， 优化物流调度 准确预测产品销 售情况 及时销售库存产 品 存货周转率 存货周转率 存货周转率 运作 产品 渠道 主要业绩驱动举措 对应KPI 适用岗 位 X X + – + + + + +  关键业绩驱动因 素 – + SOE020408BJ(GB)-workshop 2C.在为公司制定业绩指标时应采用以下的 设计原则 设计原则 2)2) 时间跨度时间跨度 3)3) 业绩可衡量性业绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标 不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成 果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性 4)4) 权重权重 在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在 最重要的指标上面 5)5) 目标目标 朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构 内部的业绩改善 1)1) 指标类型指标类型 对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估 总体业绩 建议位置 可选范围 短期短期 长期长期 个人个人 公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待 区别对待区别对待 可达到的可达到的 挑战性的挑战性的 定量定量 定性定性 举例 SOE020408BJ(GB)-workshop 举例 岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指 标 KPI指标 什么是定量指标? 什么是定性* 指标? 反映在一特定职位所需的“软 性”技能或能力（如，领导能 力或沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述 来减少打分时的主观性 能力指标 + 能被量化为“硬”数字或目标的业 绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率) *有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标 SOE020408BJ(GB)-workshop 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 •是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？ 量化的 易于衡量 明确定义并易 理解 对价值的驱动 力 相关性 有重点的且经 优先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 说明 问题 •关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个 方面？ •关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长 的投资？ •关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ •关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？ •指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的 创造相连？ •关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ •所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ •关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业 绩？ •业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的KPI应有以下几个特点 SOE020408BJ(GB)-workshop • 精心设计并建立客户数据库 • 最大限度地留住客户 • 达到最高的客户满意程度 稳定目前的经营状况 提高客户质量能力 提高获利能力 不断提高服务能力 建立核心能力 • 后台运作 • 风险管理 管理多种渠道组合 • 保持服务水平，稳住目前已有的客户 • 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 • 积极争取新客户 • 树立新品牌 • 提高各营业部的利润率 • 严格控制运营成本 • 不断改进各营业部的服务工作 • 提供增值服务，满足客户需求 • 建立网上交易能力，抓住机遇 • 为各个分行建立并管理最有效、最高 效的销售渠道组合 • 在大陆各地及香港建立一体化后台 • 建立系统化的风险管理结构与流程 最高管理层和经纪战略业务 单元之间的讨论议程 战略业务单元和营业部经理之间 的讨论议程 短期成效 核心技能 长远成效 从组织及其 下属单位的 业绩树形图 中挑选管理 的重点领域 关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础 某投资银行经纪战 略业务单元举例 SOE020408BJ(GB)-workshop 可供选择的KPI指标举例 举例 关键业绩指 标 采用原因 指标定义 来源 考核 期 投资资本回 报率 净利润 自由现金流 有效利用资本创造 回报的能力 产生纯利润的能力 创造现金流入的能 力 息税前利润X(1-所得税 率) 平均固定资产净值 +平均营运资本 净利润 息税前利润X(1-所得税 率)+折旧和摊销-资本 支出-营运资本变化量 财务部 财务部 财务部 季， 年 季， 年 季， 年 平均筹资成 本 纳税额相当 于总收入的 比例 衡量融资成本是否 合理 衡量纳税额是否合 理 本年度所筹获各类资 本的成本的加权平均 纳税额 总收入 财务部 财务部 季， 年 年 新业务销售 额占总销售 额的比例 衡量业务的成长能 力 财务部 季， 年 新业务销售额 总销售额 新产品产生 的销售额占 总销售额比 例 衡量新产品对公司 整体的贡献 财务部 季， 年 新产品销售收入 总销售收入 SOE020408BJ(GB)-workshop 好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用 于支持性部门 衡量在该岗位成功所需的 技能, 品质, 和价值观 好的定性指标应… 定性能力指标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人 力, 行政后勤) 需要很高的独特技能, 更应衡 量专业知识, 而不是通用技术 或管理能力(审计, 研究, 法律 ) 新业务（如风险投资） 最适用的地方 高 低 能力指标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产 管理项目经理） 对业绩有更高的责任的高层管 理人员（业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售） 1 2 衡量难定量的业绩组成 3 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准, 减少评估中 的主观因素 4 定义提拔到下一个岗位所 需的业绩指标 5 SOE020408BJ(GB)-workshop 战略领导 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 细类说明 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 能力评估指标类型 人员发展 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 执行能力 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 沟通技能 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段/ 排名定义人员发展 详细介绍 SOE020408BJ(GB)-workshop 定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性 总经理人员发展指标举例 培养和发掘人 才 带领，引导他 人进行变革 建立团队 未经要求就不提供反 馈，或给予的反馈不 具体，无建设性和/ 或没有益处 很少分享自己的经验 并作为开发/指导工 具 囤积或保护人才，但 不能成为员工的代言 人 作出可影响到他人的 决策，而不能寻求他 人的建议或参与 展现出较差的个人精 力 经常干预管理项目成 果 与他人难以建立相互 信任和融洽的关系 培养与他人的不健康 竞争 乖戾苛刻 将个人的成功凌驾于 集体成功之上 同事们积极向他/她寻求 指导 寻找或创造特殊任务， 促进人才发展 愿意作出出人意料的安 排，并承担风险，从任 务进行过程中寻找表现 优异的人才 对目标和战略的表达富 有说服力，使人振奋并 带来激情 使工作充满乐趣 能够让他人作出决策和 承担责任 与内外部网络建立成功 的关系，比如客户、政 府、利益集团 知道何时及如何利用团 队措施创造优秀业绩 被公认为是优秀的团队 领导，团队组织者 提供具体的行为反馈并 为这些行为树立榜样 确保每个人拥有一个发 展计划，定期进行审议 赋予人们尝试新想法和 发展的自由 表达自己身为团队成员 的自豪感，鼓励人们为 自己的成就感到欣喜 对人们向公司作出的贡 献表示感谢，酬答 赋予人们以自己的方式 进行工作的自由 能容易地与他人建立相 互支持信任的关系 领导或担当团队行动(包 括2个或多个业务单元) 中的催化剂 具有强烈的使企业成功 的愿望，甚至超过个人 成功愿望 提出建议或具体的有用 意见，比如如何完成任 务，共享经验和专业知 识 向员工提供培训或发展 资源 使用几项工作作为开发 人才的工具 确保人们理解自己角色 的重要性 注重他们的核心成果 展现自己的毅力和精力 表示出对他人能力的信 心 对于共同工作的其他业 务单元的提议有回应 能发现自己业务单元内 的合作或团队合作机遇 可与他人分享领导权 项目 优秀(4) 良好(3) 一般(2) 较差(1) 总经理 人员发展方面的业绩总分： 人员发展能力举例 SOE020408BJ(GB)-workshop 关键业绩指标的筛选 关键业绩指标的原则 是评审该职位主要 任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制 所有可能的关键 业绩指标 5-10个适合于 该职位的关键 业绩指标 SOE020408BJ(GB)-workshop 第三步: 设定业绩目标 工作 输出 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 •挑战性目标 •可行性分析 •业绩合同 •工作计划 3A. 明确远大抱负 3B. 评估差距和 可行性 3C. 设定目标 并签署业 绩合同 3D. 对工作计划取得共 识 SOE020408BJ(GB)-workshop 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 业绩合同 + 可行性分 析 理由 总经理的 远景目标 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活动 说明 把总经理的远景 目 标分解到每个 个人 进行管理“延伸 ” 根据目前业 绩的差距进 行可行 性分 析 衡量市场机 会, 获取市 场基准 基于质询讨 论，达成对 目标的一致 意见 把目标转化 为业绩合同 签定业绩合 同 制定恰当的 行动计划以 实现目标 3D. 一致同意行 动计划 行动计划 3A. 设立初始目标 3B.分析差距及可行 性 3C.设定目标值并取 得共识 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度 目标 实施计划 活动 同意的支 持 X X X X X X . . . ~ ~ 0 . . 签名 业务部领导 总经理 用从上往下的方法建立“ 延伸”目标 利用从下往上, 以事实为根 据定立目标 签定业绩合同, 以保证负 责 建立适当的行动计划以保 证达到目标 % Contractee: Job title: BU: Valid date: Date of signature: Contractor: Job title: Performance Financial Operation C o m p a n y c o st o v e r in c o m e r at io n C o m p a n y R O EPeople T o p p e rf o r m e r r e t e n ti o n r a t e 20% KPI (example) Weight Unit 2001 budget 10% 20% % % Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001 CEO N/A Chairman of the board Strategy A U M C a pi ta l at tr a ct e d 20% 20% RMB million RMB million Customer A v e r a g e A U M p e r c u st o m e r 10% RMB million SOE020408BJ(GB)-workshop 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流 程，大约需要几个星期 目标 基于公司总部 总经理的期望 订立初始目标 发现与目标存在 的差距，确定目 标的可行性 确定可以完成 的挑战性目标 制定完成目标 的行动计划 总经理 业务部主 管 传达公司对 目标的期望 确定业绩目标值 最终确定行动计 划 可行性分析与目 标达成分析 小组领导 10月下旬 12月初 12月底 各人 三 周 二 周 二 周 二 周 起始点 沟通会 达成共识会 我们应该完成 的目标是什么 ？ 我们是否可 以完成期望 ？ 我们可以就怎样 的目标达成共识 ？ 我们为完成 目标该怎么 做？ 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop 3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和 个人的关键业绩指标 主任 总裁 分公司/业务单元负责人 经理 将远景目标逐级落实 示意性 职员 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 对公银 行业务 40% 个人银 行业务 20% 20%20% SOE020408BJ(GB)-workshop 沟通模式 总经理 “我想要 20%的利润 增长, 你的 业务部今年 应完成 XXX” 业务 部领 导 财务总监 “我明白了. 我去找到实 现的办法, 并传达给各 小组” “总经理的 20%利润增 长意味着你 们部的KPI1 应为XXX” 角色 总经理 业务部 领导 财务总 监 向各业务部主管传达 展望目标, 并保证业 务部主管理解自己 的责任 支持总经理和业务 部领导把展望目标 分解为关键业绩指 标 理解总经理的展望目标和如何细 分到业务部 举例 在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达 展望目标, 并细分到各业务部 输出 业务部 基于展望目标的KPI目标 KPI 1´ . . . KPI n´ Non KPI XXX . . . XXX XXX SOE020408BJ(GB)-workshop 3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究 举例 业绩分析 资产 回报 利润 成本结构 现金流 增长 战略分析 主要事项分析 分析和基于分析和基于 事实的目标事实的目标 设立设立 市场分析 对竞争对手的分析 比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流 公司分析 行业分析 需求 供给 客户分析 市场细分的增长 需求 讨价还价的能力 外部因素 政府政策 技术 经济 SOE020408BJ(GB)-workshop 在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据 数据事实依据实事求是地制定可行的目标 交流模式 业务单元领导 你的分析中的 XXX 等假设可能 稍低了一些，你 是怎样做出这样 的假设的？你真 的认为这个根据 是合理的吗？为 什么？ 员工 财务部 门领导 当我进行这个分 析时，我考虑到 XXX等预计会出 现的新颖问题， 而我确信这种假 设是正确的，因 为…“ 你这份可行性 研究的最大问 题是什么？你 的问题是可以 解决的，只要 … 角色 业务部 领导 员工 财务部 领导 •和员工根据可行 性分析报告讨论分 析目标 •根据分析准备业 务单元的目标 •在目标订立会上 说明所定的目标 •帮助业务单元领 导进行可行性研 究 •检查每项分析的 假设前提并与总 经理讨论 根据可行性研究 向业务单元领导 说明KPI的内容及 其原因 为初步KPI目标准 备现用根据 示意 性 输出 Gap 理由 可行的目 标 KPI 1 X X X 业务部 KPI 1 . . . KPI n 基于远 大抱负 的目标 可行 的目标 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 SOE020408BJ(GB)-workshop 参照竞争对手比较分析是有效的目标 设置工具 财务 营运 战略 股东回报率 盈利增长 成本收入比率 市场份额 大陆的股票发行 大陆经纪业务 香港的经纪业务 香港的资产管理 来自战略性交易的收入 比例 关键业绩指标, 1999 11% 64% 35% 0% <2% % 2% n/a 27% 12% 85% 28% 49% 65% 3%* 600%*** 92%* 20% n/a n/a % % n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a % n/a n/a n/a 20% n/a n/a % % n/a n/a 32% n/a % % n/a n/a BOCI 申银万国 n/a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大证券 中信证券 示意 性 SOE020408BJ(GB)-workshop 3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论 并最终完成目标的定稿 角色 总经理 业务部 领导 财务部 领导 •推动业务 单元并与之 协商定立挑 战性目标 •同意完成 挑战性目标 所需的支持 •提出问题 并 对业 务单元的假 设前提提出 质疑 •向总经理 解释挑战性 目标的的影 响 •根据自己的 理由向总 经 理 提出质疑 并和其协商 •申请实现挑 战性目标所需 支持 示意 性输出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目标 权重 理由 计算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 签字 业务部领导 业绩合同 总经理 业务部 交流模式 总经理 我理解你存在的 问题和你的理由， 我认为你以前提 出的差距大多有 所减少，但对与 第二条 KPI, 我认为仍旧 …“ 业务单元领导 财务部领导 感谢您对我们问 题表示理解，对 于第2条KPI,我 有了其它完成目 标的方法 我们考虑过这 项 KPI 目标， 我认为如果我 们… 是会完成任务 的。“ SOE020408BJ(GB)-workshop 沟通模式 总经理 “你认为这足 以使你达到关 键业绩指标1 的目标值? 我认为你应该 做更多些，比 如...” 战略业务 部领导 “我同意， 但为了做到 这些，我需 要XX部门的 支持 …” “请注意，你 同意的行动计 划将用于你的 考评，以及 …” 财务总监 3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标 最终成果 战略业 务部 KPI 1 . . . 年度 计划 实施安排 活动 同意支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . . 签字 业务部领导 总经理 行动计划 角色 总经理 战略业务 单元领导 财务 总监 了解并测试业务单元的 行动计划是否足以实 现目标 如有必要，则调整计划 同意行动计划并签字 收集最终的行动计 划年度计划 对每个目标准备以具体行动 为基础的行动计划 调整行动计划 同意行动计划并签字 示意 性 SOE020408BJ(GB)-workshop 在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同* 业绩合同 (2001年) – 总裁 示意性 *业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变. 受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期： 发约人１　姓名 　　　　　职位　　　　　　 签名 发约人２　姓名 　　　　　职位 　　　　　签名 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI） 权重 单位 预算目标 挑战性目标 实际完成 考核分数 财务指标 经营指标 组织指标 总公司投资资本回报率 总公司销售收入 总公司利润 总公司自由现金流 战略的明确性和远见性 市场份额 品牌价值 组织体系及各项管理和业务流程 的建立与完善 总公司高层领导团队的建设与培 养 20 10 10 15 15 10 10 5 5 ％ 万元 万元 万元 ％ ％ － 总裁 － － SOE020408BJ(GB)-workshop 第四步: 进行业绩审核 工作 输出 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 •业绩报告 •工作计划 4A. 准备业绩报告 4B. 每季度审核业绩， 讨论差距解决办 法 4C. 制定修改工作计划 SOE020408BJ(GB)-workshop 进行业绩审议的子步骤 4A. 业绩报告 业绩审议会议 4B. 进行业绩审议 4C. 同意新的行动计划 业绩报告 业绩审议 行动计划 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根 本原因 制定初步解决方案 质询部门经理完成不好的 业绩目标 针对业绩差的领域确定差 距及根本原因 通过讨论，制定最终的解 决方案 制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 KPI 1 驱动 力 根本原 因~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ 及时生成报表, 指出问题以帮助业 绩监视 保证足够的管理人员注意力以解决 问题 在全年都能迅速采取行动改正问题 SOE020408BJ(GB)-workshop 2 1 4A. 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用 职责 �财务部 �财务部 �业务部 �财务部 �业务部 时间安排 �每月月初 �每季度（即一月、 四月、七月、十月 等，开会前一周时 间） �半年（即七月，至 少在开会前3天） 目的 �供总经理和业务单元领导传阅， 说明公司总体业绩 �可用作持续的业绩监督 �供董事会、总经理和业务部领 导传阅，以审核公司和业务单 元进度 �可用作每季度审核和规划 �供总经理和业务部领导传阅， 以审核个人业绩合同完成情况 �可用作个人业绩考评和薪酬发 放依据 报告 •每月公司业绩 报告 •每季公司和业 务单元报告 •个人半年业绩 总结 3 SOE020408BJ(GB)-workshop 4B. 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以 揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法 会议目的： • 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考 核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划， 以适应外部市场的变化 • 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责 参加人员： 总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列 席) 时间： 季度考核：四、七、十月下旬，十二 ~十四小时 年度考核：一月，两天 会议议程： 议题 财务总监介绍上季度公司总体目 标完成情况及主要差距，以及主 要差距的来源 每个业务部逐一汇报上季度的业 绩目标完成情况，可能举措与下 一季行动计划调整建议 总经理与其他参加人员逐一对各 业务部的业绩进行质询，以揭示 深层次问题，并责成解决 财务总监总结会议达成的需解决 的问题，明确改进目标 总经理总结，宣布闭会 时间(小 时) 3-5 1 12-14小 时 会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说 明理由，而更旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准 备充分，并准备相关图表 SOE020408BJ(GB)-workshop 4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源 时间表 主要活动 同意的支持 上季度完成 情况 本季度预期完 成情况 职务 业务单元: 有效期: 签署日期： 业绩 财务 经营 •公司成本与收入之比 •公司股权回报率 人员 •优秀人才保留率 KPI (举例) 签署: 合同签署人 2001年1月1日至10月31日 行动计划 (2001年) – 总经理 总经理 无 战略 •管理的总资产 •吸引的资金 客户 •客户人均托管资产额 目标 15% 20% 2000 100 2 95% 举 例 SOE020408BJ(GB)-workshop 按照关键业绩指标的达标情况可以撰写 业绩报告 关键业绩指标报告 业务部 季度 年度目标 本季完成 年度累计 达成率 评估 股权回报率 成本与收入比 管理的总资产 吸引的资金 客户人均托管 资产额 优秀人才保留 率  ____业务部___季度总体的业绩完成 情况为 (选择下面之一) 令人满意 达到要求 需要改善 急待改善 ____业务部本季度的几个业绩指标 表现良好 (列举表扬指标： ____业务部本季度需要注意的几个 业绩指标为 (列举需注意指标)；其 中有些指标(列举)已经持续__个月 未达到预定目标，需急切关注 (对每一个需注意的关键指标) 与原定目标的差距大小，及对总目 标的影响 造成差距的可能原因 业绩总结 业务部 季度 业务部 示意 15％ 20％ 2000 100 2 95％ 12％ 25％ 1700 80 100％ 80％ 125％ 85％ 80％ 110％ 105％ SOE020408BJ(GB)-workshop 第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩 工作 输出 •评估最终报告 •薪酬结构 •薪酬水平 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 5A. 进行透明的评估与 评级 5B. 将激励与业绩相挂 钩 5C. 确定激励/薪酬水平 5D. 召开反馈会议 SOE020408BJ(GB)-workshop 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 5C. 进行评估 与评级 5A. 将业绩与 薪酬相挂钩 5D. 进行反馈 进行关键业绩指标和 能力评估 用加权业绩总分作为 总体业绩表现分 向被评估人反馈评估 和薪酬结果 对需要发展的领域和 提高的机会进行建 议 签署最终评估结果 KP I 1 2 3 4 能力 1 2 3 4 5B. 设订薪酬 与激励水平 KPIs 奖金 能力 年度 提薪 制定设计原则 明确需要使用的激励 种类 明确业绩衡量尺度与 薪酬相挂钩的方案 建立基本薪金提高和 奖金与业绩成就关 系表* 在业绩审核会议上讨 论个人评估和激励 问题 支付薪金与奖金 根据岗位, 调节关键业绩指标 和能力评估的权重 确保业绩和薪酬的直接挂钩 调整到市场水平 提供改进反馈, 以便来年改进 工作 SOE020408BJ(GB)-workshop 5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型 2 模型 3 特点 优点 /缺 点 KPIKPI的完成情况影响奖金的完成情况影响奖金 的比例的比例 能力评估影响年度工资能力评估影响年度工资 提升提升 模型对模型对KPIKPI完成情况的重完成情况的重 视超过对能力的重视视超过对能力的重视((因因 为通常奖金会高于固定为通常奖金会高于固定 的年薪提升的年薪提升)) KPIKPI的完成情况和能力影响奖的完成情况和能力影响奖 金的比例金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖能力评估也影响年薪提升和奖 金发放金发放 KPIKPI完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升 模型对模型对KPIKPI完成情况与能力完成情况与能力 的重视程度一致的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧平衡对硬性与软性指标的侧 重重 计算较困难计算较困难 KPIKPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系 不够直接、清晰不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会能力评估可能较主观，这会 使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低 计算相对较容易计算相对较容易 KPIKPI完成情况与薪酬的联完成情况与薪酬的联 系很清晰客观系很清晰客观 对能力的重视可能会不对能力的重视可能会不 够够 对不能完成对不能完成KPIKPI的惩罚很的惩罚很 严厉严厉 确保对能力的侧重较为平衡，确保对能力的侧重较为平衡， 因为依据市场情况年薪的增加因为依据市场情况年薪的增加 可能会很少可能会很少 KPIKPI完成情况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不 明确明确 能力评估可能会较主观，这会能力评估可能会较主观，这会 使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低 KPI 奖金 能力 工资涨 幅 KPI 奖金 能力 工资涨 幅 SOE020408BJ(GB)-workshop 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力 达到目标 易于计算 无限额递增的激励 机制 易于计算 鼓励实现超额目标提 供差别巨大的激励机 制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 基本 目标 优势 劣势 适用于特点 如果在年初就显示这 些目标肯定无法达到， 员工的士气和进取心 会挫伤 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚 条款是员工业绩最主 要的促进因素 员工普遍认为该目标 水平是可信的和可以 实现的 不存在明确的超额目 标以及实现超额目标 的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额 目标 难于计算 如果曲线计算不够精 确，薪酬支付会超出 标准 (例如，超额目 标并不具有挑战性) 企业文化强调持续业 绩改善和超额目标 对大多数员工来说， 超额目标真正意味着 具有挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 奖金表格 占基本工资％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工资表格 比前一年的提高幅度 能力 10% 注重奖励注重奖励 KPIKPI和能和能 力的分数力的分数 达到达到44的的 ““明星明星”” 业绩不好业绩不好 得不到或得不到或 得到很少得到很少 奖励奖励 注 S－曲线示意 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－3% 2－3% 2－3% 2－3% 10% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% SOE020408BJ(GB)-workshop 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 示意 能力 1 2 1 2 3关 键 业 绩 指 标 3 4 4 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支 持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支 持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 失败者 警告 咨询退出 业绩差 提供有针对性的发展支 持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支 持 业绩差 警告 提供有针对性的发展 支持 升迁表 SOE020408BJ(GB)-workshop 5B. 将激励与业绩挂钩 现金薪酬 50 100 150 200 基本工资 基本工资 +200% 预计业绩奖 金 基本工资 +100% 预计业绩奖 金 业绩合同分数 如实际业绩合 同分数高于 140，业绩奖金 为预计业绩奖 金的二倍 如实际业绩合 同分数低于80 ，无业绩奖金 如实际业绩合 同分数在80与 140 之间，业 绩奖金=预计业 绩奖金 X(1+%X(实 际业绩合同分 数-100)) SOE020408BJ(GB)-workshop 5C. 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业 绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估 定量指标的完成情况 – “完成了哪些目标” 定性指标的完成情况 – “怎样完成的” 评估定性指标 •战略领导 •实施能力 •专业能力 •沟通技能 •人员培养 •价值观 评估目标 •明确需要提高的能力 •与奖金相挂钩 •与薪酬提高/提升相挂钩 KPIs： 1. 2. 3. 4. 5. 定量指标 •财务 •运营 •战略 •客户 •人员 •评估影响 •明确需要完成的业务目标 •与奖金相挂钩 = 总体业绩评 估即是定量 与定性业绩 指标的综合 评估 + 能力指标： 领域 优秀 良好 一般 较差 1. 2. 3. 4. 5. 年度 目标 年度完 成情况 评估 SOE020408BJ(GB)-workshop 姓名 期限 业绩指标 股权回报率 利润成本比例 管理资产规模 吸引的资本额 每位客户的平均管理 资产额 优秀人才保留率 预算 目标 实际 表现 15% 20% 2000 100 2 95% 12% 25% 1700 80 100% 目标 达成率 80% 125% 85% 80% 110 105% 权重 20% 10% 20% 20% 10% 20% 100% 16% % 17% 16% 11% 21% % 加权 表现 职务 评估日期 定量关键业绩指标报告 举例 财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加权业绩表现 100%+ 80% - 99% 60% - 79% <59% 4 3 2 1 定量业绩评估 关键业绩指标评级加权表现 SOE020408BJ(GB)-workshop 业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估 Overall 3 较差 (1) 定性能力指标 战略领导 沟通技巧 人员培 养 专业能力 实施能力 价值观 优秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 表现级等 2 2 3 2 3 2 2 优秀 良好 一般 较差 4 3 2 1 能力评级加权表现 定性业绩评估 举例 SOE020408BJ(GB)-workshop 总体评级反应不同职务KPI和能力的权重 不同 总体评级 关键业绩指标 能力 总体评级 （加权平均） 评级 权重 1 权重 2 权重 3 30% 50% 70% 70% 50% 30% 3 2 最适用的部门或职 位 人力资源 行政后勤 信息技术经理 运营部 法律 行业研究 公司研究 交易/运营项目经 理 风险管理经理 内部审计经理 财务/会计经理 并购 风险投资 财务总监 基金管理 客户服务部 资产管理部 资产管理项目 经理 总经理 举例 SOE020408BJ(GB)-workshop 5D.评估流程中的反馈机制 小组成员小组领导 (被评估人) 其它同事或客户 评估小组领导( 评估人) 准备评估结果的书 面总结，包括反馈 信息 提供下一年的工作 建议 就被评估人 的技能以及 完成工作的 努力程度征 求反馈信息 向下属人员征询 被评估人在员工 发展技能以及对 团队的贡献方面 的反馈信息 你对今年的业绩怎么看待? . . . 每个人似乎都认为你今年的业绩十分 出色，特别是在... . . . 你在员工发展技能方面有类长足的进 步，你的下属员工都称你是一位出色 的良师益友. 但是，有些同事对你的沟通技能表示 了一定的担忧。它们认为你待人有时 显得很生硬和格格不入. . . . 你可能想认真地读一下这份报告。如 果你想作进一步的讨论，请告知. . . . 祝明年好运气! 我认为这一评估结果是切实可信的。 但是在有些情况下，由于实施至关 重要，在有些原则方面我必须说一 不二。 . . . 谢谢. 我认为今年在业绩改善方 面成绩卓著 . . . 大多数成绩都是由我们的 团队协同完成 SOE020408BJ(GB)-workshop 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易 操作的 1. 业绩衡量标准 2. 业绩合同 3. 业绩评估报告 4. 与业绩挂钩的薪酬 类型 KPI 目 标 权 重 单 位 预 算 奖 金 业绩评 级 KPI 目 标 完成 率 评 估 KPI指标 能力指 标 总 结 业绩报告 SOE020408BJ(GB)-workshop 目录 •前言 •基于战略的绩效管理 •实施过程应该注意的问题 SOE020408BJ(GB)-workshop 实施业绩管理改革的要点 实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与 高层管理必须各当一面，领导具体的实施举措 经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通 非常重要 IT系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息 SOE020408BJ(GB)-workshop 主要方面 由…领导 业绩评估 准备和设 计 设计改革方 案并达成共 识 评估战略 确定企业和 各业务单元 的战略规划 评估组织 确定新的 组织架构 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1812 设计岗位 确定新 的岗位 定义 人员调整及招聘 业绩管理 确定目标 签订业绩 合同 确定薪酬 方案 试点 首席执行 官 董事会+ 首席执行 官+业务 单元总监 董事会+ 首席执行 官+业务 单元总监 人力资源 总监 总裁+业 务单元总 监 人力资源 总监 1. 清晰有序的实施过程是实现改革的关键 示意性 月 SOE020408BJ(GB)-workshop 2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作 宣布改革 成功 制定总裁个人 工作计划 按计划展开工 作，监督实施 进程 每月召开总裁 办公会检查具 体工作的进展 定期召开重要 会议，听取高 层管理汇报， 作出推动决策 2. SOE020408BJ(GB)-workshop 3. 主要高层领导应全面负责各项推进工 作的实施 推进 小组1.组织/人员 配置 2.岗位定义 3.业绩指标 4.业绩合同 5.薪酬体系 6.信息系统 7.人员培训 启动日 期 负责人 推进工作完成标志 2001年9月 2001年9月 2001年9月 2001年10月 2001年10月 2001年9月 2001年9月 总裁 人力资源总 监 业务单元总监 人力资源总 监+财务总 监 财务总监 信息系统总监 人力资源总监 组织结构调整完成 各部门负责人员到位 岗位职责/工作章程 明确 详细的人力资源评估 流程具体的业绩指标及目 标值 关键岗位业绩合同 薪资体制方案 人员培训完成 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop 小组工作计划总结 日期：2001年9月1 日滞后 有严重问题 延误 质量较低但可矫 正 准时 达到目标 红灯 绿灯 黄灯 总体进度指 示 各小组进度指示 项目小组 组织 变革 业绩 合同 . . . 进度 问题 人员安排需上级批准 有些员工不愿签 . . . 绿灯 完成情况 小组： 业绩合同 进度指示： 工作 设计 确定格式 签约 从上至下，逐 名员工签约 . . . 下一步 无 举办讨论会，由 总裁解释重要性 先签订部门总经 理的合同 . . . 黄灯 问题 无 部门A员工对 合同能否兑现 表示怀疑，因 此不愿签 . . . 黄灯 4. 实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予 以解决 . . . 举例 SOE020408BJ(GB)-workshop 沟通目的 5. 沟通在推进过程中起着至关重要的作用 收集反馈, 建立 共识 明确变革目标，营 造变革气氛 推进方案设计 实施计划 推动实施 完成变革 汇报变革具体进度， 巩固变革成果 庆祝成功 关键对象 公司高中层管理 人员 全体员工 总裁 实施人员 全体员工 全体员工 沟通方式 个别讨论 讨论会 动员大会 项目启动会 上下级交流 公司内部报道 汇报会 公司内部报道 汇报会 沟通内容 变革的必要性 变革的范围及原 则 变革的目标 变革总体实施计划 及个人角色 变革的进度与成果 变革完成总结及具 体效果 举例 66 6. 通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果 要素 说明 集中管理的项目跟踪系统 现成的项目管理软件 (如微软的Microsoft Project) 与项目小组一起输入计划并不断跟踪项目进展和动态 项目小组负责向软件中输入最新动态 改革推进办公室负责编写所有项目的月报供高层领导参考 建立“警报”机制，一旦错过了期限和阶段性成果，则发出警报 标准化的模板和工具 通用的项目报告格式 标准化的术语和规划步骤 改革推进办公室负责设置这些标准 项目进度月报 向管理层汇报各项项目的简报 每个月使用标准化的格式 包括进展、议题、里程碑、成果的概述 由改革推进办公室制定，由项目领导/小组提供主要的输入 报告送交决策层成员和其他相关管理人员 变革方案新闻邮件(每季) 项目进展及影响概述 在全公司发行 用于提供信息，激发热情 由改革推进办公室负责，由项目领导和沟通人员提供输入 与预算周期紧密联系 项目直接年度预算 项目小组负责估计并报告预计的项目影响 如需要，可把集中的项目跟踪系统与预算系统连结 变革跟踪员可以担当审计的角色，以确保在年度预算中充分考虑项目影 响 举例 SOE020408BJ(GB)-workshop 实施绩效管理过程中的具体问题 问题 说明 设定目标时沟通不充分 设定的目标挑战性过高或过低 平时工作中对下属的辅导不足 考核结果于薪酬挂钩过于松散或 紧密 主管的考核沟通技巧不足 举例 绩效管理没有形成PDCA循环， 仅仅关注于考核，没有把绩效改 善放在首位。 SOE020408BJ(GB)-workshop