沟通客体分析
(依据浙江大学魏江教授网站课件整理)
引例:拉郎配
在美国一农村,住着一老头,他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里
工作,小儿子和他在一起,父子俩相依为命。有一天,一人找到老头说:“
尊敬的老人家,我想把你的小儿子带到城里工作。”老头气愤地说:“绝对
不行,你滚出去吧!”这人说:“如果我在城里给你儿子找个对象呢?”老
头摇头:“不行,快滚出去吧!”这人又说:“如果我给你儿子找的对象是
洛克菲勒的女儿呢?”老头想了又想,这事终于打动了他。
过几天,这人找到石油大王洛克菲勒,说:“尊敬的洛克菲勒先生,我想给你的女儿找个对象。”洛克菲勒说:“快滚出去吧!”这人又说:“我给你女儿找的对象是世界银行的副总裁,可以吗?”洛克同意了。
又过几天,这人找到了世界银行总裁,对他说:“尊敬的总裁,你应该
马上任命一副总裁!”总裁摇头:“不可能,这里这么多副总裁,我为什么
还要任命一个呢?而且必须马上?”这人说:“如果你任命的副总裁是洛克
菲勒的女婿,可以吗?”总裁先生当然同意了。
案例分析:电信局与107位教授的投诉
2000年3月23日,×市电信局账户中心来了几个人,他们是某电视台
新闻评论部记者李某,当地某快报的记者范某,以及2名电话用户等。他
们到账户中心后,向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的
长话清单,在该清单上,不足1分钟的电话有9个,其中通话时长为2秒和4
秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话,认为电信局多
收了电话费,要求账户中心作出解释。
账务中心业务科长作了接待并作了解释,答复的内容主要有:电信局
交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费,这些话单肯定是电话接通
后才收费的;造成超短时话单的原因有多种,如对方线路上有未知的终端
设备(如传真机、录音电话、服务器等),或是对方电话办理了转移呼叫等
业务,或是对方手滑,电话刚拿起来就掉了等。
记者李先生等对上述解释不能接受,表示当天要弄个明白,并要
求账务中心提供相应资费文件。账务中心与该电信局市场经营部联系
后,请他们到市场部作进一步咨询,于是,以上人员来到了市场部。
在市场部,李先生等重复提问了有关超短时话费问题,向局方出示了
清单,同时说,现在A大学107位教授正就此事联名投诉(未出示联名投
诉书),要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复,
与账户中心基本一样,这些到访人员对市场部的答复仍不满意。
于是,在3月27日那天,该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒
体相继发表了题为“长话未接却收费,百名教授不理解”,“与教授一模
一样,众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中,电信局得知记者
们已经采访过教授们:“百位教授的代表人之一M教授举着电信局账务
中心打印的长话明细单说,我们有许多打通了没人接听的电话,被电
信局收了费……”;“这页单子上将近一半是超短时电话,谁会在3分钟
之内连打4个只讲几秒钟的长话呢?”;“投诉的100多位教授都有类似
情况,偶尔出现一次还说得过去,如此频繁就不好解释了。”一旁的N
教授补充。但是,至此A大学的107位教授还没有向×市电信局提出投
诉。
新闻出来后,引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注,4
月2日,中央电视台记者到A大学进行采访;次日,央视记者会同×市
电视台记者李、快报记者范等到×市电信局对超短时话单事宜作跟踪
采访。×市电信局S副局长接受了采访。
随后,中央电视台(新闻调查)、人民日报华东版、南方周末、×
市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联
合签名的投诉书;另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时
话费上的收费是不是故意操作行为”。×市电信局的压力越来越大。
问题讨论:
你如何评价107位教授的投诉,其合理性?
如果你是电信局的有关负责人,面临这样的问题,应采取何种措施?各措施的目标是什么?
试提出这次沟通的思维定位方式。
管理沟通的本质是换位思考,传递信息与情感,成功的管理沟通应是以客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。
一、沟通客体分析四基本问题
他们是谁?
他们知道或需要什么?
他们感受如何?
如何激励或满足他们?
二、沟通对象的特点分析
他们是谁?
他们知道或需要什么?
他们感受如何?
1.他们是谁
【例】
李刚是一家广告公司的财务经理助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告,他认为,该报告的主要对象是客户公司的执行机构,因为由他们决定是否采用他的策划书。次要受众是客户公司的市场营销人员,他们会提出建议,其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体,这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前,他的老板先得批准,所以他的上司既是最初对象,又是守门人。
分析这一问题的目的,在于解决“以谁为中心进行沟通”。
◆哪些人属于受众范畴
☻初始受众
☻主要受众
☻次要受众
☻守门人
☻意见领袖
☻关键决策者
积极的受众~激发他们并告之行动计
划,使他们的工作容易并有回报
中立的受众~让他们参与进行
敌意的受众~理解他们并想法让其变
为中立公众
◆怎样了解你的受众
分析方式:
(1)借助于市场调研和其他已有数据(档案、记录)(客观分析)
(2)站在受众的立场,将自己假设为其中的一员(主观分析)
分析内容:
(1)分析受众中的每一成员(教育、年龄、性别、民族等)
(2)对公众做整体分析(群体特征、立场、共同规范、传统)
2.他们了解什么
(1)需求高
一定要准确地定义陌生的术语和行话,将新信息与他们已
掌握的信息结合在一起,并给出非常清晰的结构。
(2)需求低
不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语上。
(3)需求不一致
可利用“简单回顾”之类的开场白重温背景知识或将其列入
单独的附录中。
◆受众对背景资料的了解情况
◆受众对新信息的需求
(1)需求高
提供足够的例证、统计资料、数据及其他资料。
(2)需求低
要从受众需要多少出发,而不是取决于沟通者能提供多少
信息。
(3)需求不一致
在某些情况下,可将更多的细节材料列入单独的附录或讲
义中。
◆他们的期望与偏好是什么
(1)风格偏好
正式与非正式?互动与非互动?直接与间接?
(2)渠道偏好
书面与电子?小组讨论与个人交谈?口头与笔头?
(3)标准态度与格式
文件报告的标准态度与格式?
3.他们感觉如何
(1)兴趣高
可直奔主题,不必花时间唤起兴趣,但应构筑完善的逻辑论证。
(2)兴趣低
运用征询性策略,要求他们参与讨论,以分享控制权,得到他们的支
持使信息尽可能明了,并对他们的意见及时作出反应。
(3)赞成或中立
只需强调信息中的利益部分以加强他们的信念。
(4)反对
对预期的反对意见作出回应,即列出反对意见并加以驳斥。
先列出受众可能同意的几个观点,逐渐得到整体构想的认可。
首先令他们同意问题确实存在,然后解决该问题。
◆受众对你的信息感兴趣程度如何
◆你所要求的行动对受众来说是否容易做到
(1)比较难做到
一定要强化你所希望的行动对受众的利益和信念。
(2)很难做到
将行动细化为更小的要求。
尽可能简化步骤。
提供可遵循的程序清单和问题检核单。
三、激发受众兴趣
1.以明确受众利益激发兴趣
结论:
你推销的是利益而不是结论,所以首先应明确受众利益,其次是传递恰当信息给受众以利益。
如何明确受众利益
从马斯洛的需求层次理论分析入手,分析受众的感
受、恐惧与欲望
如何传递恰当信息给受众以利益
寻找针对受众具体需求的沟通信息
餐馆根据顾客需要安排不同沟通信息的实例
音乐伴奏、歌舞表演、优雅环境、餐后观看表演的定座服务,这样看完表演后仍可就餐的晚间服务
以外出用餐作为晚间消遣的人
低糖食品、低热食品、素食、清真食品
特殊要求
经济食品,而且不用付小费(咖啡馆或快餐店)
囊中羞涩者
富于变化的食品和装饰
常常外出吃饭的人
高座椅、儿童餐,等着上菜时供孩子们嬉戏的娱乐设施
孩子尚小的家长
快餐式中饭:适合同事聚会、客户洽谈的轻松场所
在外打工族
特色
人群
2.以可信度激发受众
运用条件:受众对主题的涉及和关注程度小。
具体策略:
(1)确立“共同价值观”的可信度,关键是构筑与受众
的“共同出发点”。
(2)确立良好意愿可信度,关键是运用“互惠”技巧或
“侃价”技巧。
(3)确立地位可信度,关键是运用恐吓和惩罚技巧。
3.以信息结构激发受众
☻通过开场白激发:从开头起就吸引受众的注意力和兴趣
☻通过内容的主体激发: “直接灌输”法
“循序渐进”法
“开门见山”法
“双向比较”法
☻通过信息结尾安排激发:简化受众对目标的实现步骤以
激发兴趣
讨 论
背景:
有许多人抱怨,刚添孩子时,接二连三地接到给孩子买保险
的电话,而且很多业务员上门推销保险(包括教育险、人身保险
等)。搞得家里应接不暇,后来不管什么业务员如何联系,干脆
一律回答:买了!一次,我算了一下帐,所有保险到一定年限(
如18年)的实际回报,远不如存银行合算。于是,当业务员上门
,我就拿出计算器帮他们算账。
问题:
(1)如果我现在尚未给孩子买保险,你准备如何说服我购买?
(2)你认为要说服顾客的关键是什么?
顾客定位:顾客需要什么?
自我定位:我能给顾客什么?
沟通策略:如何把“需要”和“提供”结合为一体?
有效管理沟通的本质:换位思考
练习的问题:业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前,滔滔不绝地推销产品,实际上,对有的顾客而言,讲得越多越容易反感。
四、受众类型分析和策略选择
心理需求分析:成就需要型、交往需要型、权力需要型
个 性 差 别:内向型、外向型
信息处理方式:思考型、感觉型、直觉型、知觉型
人际处理风格:统治指挥者、社会活动者、平和处事者、谨慎思考者
个体管理风格:创新型、官僚型、整合型、实干型
个体气质差异:分析型、规则型、实干型、同情型
1.沟通对象的类型
2.心理需求分析及沟通策略
【思考】
1、对于权力需要型的人,你认为应采取何种信息组织方式?在倾听时又应采取何种倾听反应策略?
2、请按照三类划分方式,首先,把你周围熟悉的人归类填入下表中(每类至少3人以上,使之有代表性);其次,分析平时自己与他们沟通时的对策和存在的问题;第三,对照建议策略,思考完善与他们沟通的策略。
权力需要型
交往需要型
成就需要型
以后沟通的对策
过去存在的问题和经验
代表人物
类型
表 不同需求的对象归类和策略选择
3.信息处理方式及沟通策略
4.气质类型及沟通策略
四、受众分析专题:与下属沟通
【故事】
一名厨,他的拿手好菜是烤鸭,深受顾客喜爱,特别是他的老板,更是对其倍
加赏识。不过老板从来没有给厨师任何鼓励,厨师闷闷不乐。
一天,老板有客从远方来,在家设宴招待,点了数道菜,其中一道就是老板最
爱的烤鸭。厨师奉命行事。然而,当老板夹了一鸭腿给客人时,却找不到另一只鸭
腿,便问身后的厨师:“另一条腿哪里去了?”
厨师说:“老板,我们家里养的鸭子都只有一条腿!”老板感到诧异,但碍于
客人在场,不便问个究竟,
饭后,老板跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚,鸭子正在睡觉,每只鸭子
都只露一条腿。
厨师指着鸭子说:“老板你看,我们家的鸭子不全都只有一条腿?”
老板听后,大声拍掌,鸭子被惊醒,都站起来。老板说:“鸭子不全是两条腿
吗?
厨师说:“对!对!不过,只有鼓掌拍手,才会有两条腿呀!”
1.与下属沟通的障碍
对下行沟通不重视
上下级之间信息不对称
信息封锁、信息失真
具体沟通方式方法不恰当
向下属传达指令的方式有问题;对下属赞扬方式不恰当;
没有有效地运用批评的艺术。
2.与下属沟通策略
根据下属的“能力-意愿”特征选择沟通策略
讨论:
业务员小刘被主管马林叫到办公室。“小刘,今天业务顺利吗?
“非常顺利,主管。”小刘兴奋地说:“我花了很长时间向客户解释我们产品的性能,让他们觉得我们产品最适合他们使用,且价格很合理,因此顺利推销出一百台。”
“不错,”马林赞许地说,“但是,你真的完全调查清客户情况了吗,不会反复吗?”
“调查清楚了呀。”小刘兴奋的表情消失了,顿时失望起来。
主动有效地与员工沟通
掌握员工的需求特征,通过一定方式满足这种需求,以达到员
工满意,激励员工努力工作。
讨论:
终于到了年终,小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道:“宁经理,你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%的工资的,是吧?”
“我是说过,小王,可是……”宁经理说道:“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序,并不是我随意更改的事,恩,我向总部申请看吧。”
“啊?宁经理,我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀,小李还带病坚持工作呢,现在这个结果让我怎么跟他们说呢……”
“好吧,别不高兴,我一定会向总部申请,表彰你们的辛苦工作的,我保证。”
但是小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。
运用赞扬和批评的技巧
(1)赞扬的技巧
---赞扬的态度要真诚。
---赞扬的内容要具体。(依据具体的事实评价)
---注意赞美的场合。(公开赞扬)
---适当运用间接赞美的技巧。(借第三者的话来赞美对方)
(2)批评的技巧
---尊重客观事实。
---不要伤害部下的自尊与自信。
---友好地结束批评。
---选择适当的场合。
华山:王老师,那你为何总批评不表扬?
3.与下属沟通技能:下行面谈计划
下行面谈计划:
---用于针对管理者与下属之间定期的、一对一的会面。
如何建立下行面谈计划?
(1)角色协商。阐明管理者对下属的期望、责任、评价标准 等。
(2)一对一面谈。双方提出讨论条款。
五、客体分析专题:与上司沟通
【讨论】
你是市场部的职员,从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是
初中毕业生,很有闯劲,但由于年龄、文化程度等方面原因,在管理过程
中,还是运用经验式管理方法。比如在激励方面,过于注重过程导向,却
忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法,建议从结果导向对员工
进行考核激励,但经理好象没有反应。对此你感到非常不满,于是,你希
望与公司主管经营的副总经理作沟通,但究竟是否合适?如何与副总经理
沟通?请你帮助他设计个办法。
1.上司管理风格类型分析
图 不同管理风格的上司分类矩阵
四种类型上司的性格特征与行为特征
思考
根据四种类型上司的特征,试着对
你身边的上司作判断,他们属于哪种类
型的人?你认为应如何与他们实现有效
沟通?
2.不同上司的沟通策略
●创新型上司:让其参与到问题中来
不要带着最后的答案去见他们
信息组织上采用“非肯定模式”
●官僚型上司:记住“方法比内容更重要”
使自己的风格适应他的风格
●整合型上司:将所有相关的背景资料准备好
将有可能要他承担责任的问题先处理好
不要注重问题的过程和方式
●实干型上司:要注意你的主动性
提出问题要直接从问题的结果出发
引起他对问题及其压力的注意
结论:
对不同特征的上司,应采用相应的策略,以实现与不同对象的有效沟通;对上司风格的分析方法和沟通策略同样适用于你的下属。
可否将上司按性别、年龄等传记项分类?
案例 唐僧谈徒弟
案例 出租车司机的客体分析
案例分析:韦茅斯钢铁公司
早在1990年9月上旬,韦茅斯钢铁公司就发现它有两个好消息和两个
坏消息要传递给它的工薪雇员。好消息对所有工薪雇员都有影响,而坏
消息只影响其中一些人。当公司董事会主席卡尔和他的同事们讨论此事
时,发现他们正面临着公司沟通中既熟悉又困难的任务,而且这个任务
似乎促使人们对该公司一些传统的与雇员沟通的方法进行重新评估。
一、好消息与坏消息
好消息是几乎所有工薪雇员都会被加薪及得到更多利益。关于退休
、休假、医疗及牙齿保健、人寿险及股权的条款都会从不同方面得到改
进和放宽。虽然这些改变中有一些是源于最新的劳工合同,而其他源于
韦茅斯公司对工资福利的不断调整。通常这些变化是通过人事公报和韦
茅斯公司的定期期刊—专为工薪工人出版的《钢铁新闻》(Metal News)
和为计时工出版的《平炉》(The Open Hearth)—传递给公司职员的。
坏消息是公司预计将大规模裁员—工薪雇员及计时工。作为公认的
长周期性的产业,主要由于来自海外公司的激烈竞争,钢铁工业正经历
着长期萧条。在未来的18个月里,韦茅斯公司的业务可能会下降25%。
与此同时,各种压力加剧了公司对资金的需求。为与欧洲及日本的公司
竞争,韦茅斯需要购买和安装新的设备和建造具有最新科技水平的轧、
热轧工厂。此外,公司的各个分厂还需达到联邦日益严厉的反污染标准
。在未来的 5年中,公司平均每年的投资预计为2亿美元。因此,公司
的所有领域都急需缩减开支。
近年,韦茅斯公司已采取了几个缩减开支的主要措施。他们关闭了
几个小而无效益的工厂和加工车间。推迟了一些车间,特别是那些不需
遵守环境规章的车间的现代化。严格限制加班和使用临时工薪雇员。鼓
励为减少购买和供给成本所做的努力。限制旅游及相关费用;只要可能
,会议就在公司举行。现在最后的措施是,他们需要裁减工薪人员。
裁员的具体数字并未确定,而且公司希望裁员越少越好;但仍有多
达2000个工薪职位会受到影响。他们中的一半可以通过正常的自然减员
、提前退休及调动等无痛手段来解决。只要可能,凡是不能通过调动现
有雇员来填补的空缺都将继续闲置。公司计划通过求职见面会及与教员
接触来保持与大学院校的联系,但实际上,为保持1990年公司人员需求
的平衡,在校园内的招聘已停止了。然而当无痛裁员方法用尽时,却仍
有1000雇员面临失业的可能。
二、领取薪金的雇员
在韦茅斯公司领取薪金的雇员,从档案管理员到高级管理者共有20
个不同薪金级别。从第一级到第1 0级包括在大学培训的人员、维修工
人、印刷所雇员、车间消防队员、综合消防队员、车间主管、普通工程
师;从第 11级到第2 0级包括高级工程师和经理。据设想裁员将全面有
比例地进行;没有那一个工资级别会比其他工资级别受到更大影响。
工作1年或以上的领取薪金的雇员都有资格获得退职金。他还能就
1900年未用的假期及为1991年积累的任何假期要求公司支付费用。保险
责任范围延续到解雇后 1个月,并且只要前雇员支付合理的费率,保险
责任范围可延续 1个月以上。不像计时工 (结果证明,到10月31日他们
有10000人被解雇),工薪雇员不能指望得到美国钢铁工人联合会为其成
员提供的就业补充福利。介于就业补充福利和失业补偿福利之间,一个
被解雇的工会会员,根据供职年限的长短,可以拿到相当于他原先基本
工资的救济金长达 2年。相比之下,工薪雇员更缺少抗拒失业艰辛的缓
冲剂。韦茅斯公司的经理们意识到了这个现实,并计划尽他们所能帮助
前雇员寻找新工作。
三、怎样传递消息
传统上,该公司从未对计划裁减工薪人员做过一般通告,也不在公
开讨论会上解释裁员的理由。通常解雇由他们的主管人单独通知他们,
他们的职位已被取消或不再需要他们的服务。负责公共事务的副总裁杰
姆士•哈里生 (James Harrsion)建议,在此种情况下,韦茅斯应采取主
动,公开将重要信息传递给员工。哈里生指出,过去是以传统方法来处
理被解雇者的,而且新闻界总是加重并恶化了不愉快情绪。与其让新闻
界传播关于裁员的谣言,让传闻歪曲决议的真正理由,不如公司直接将
全部实情告知工薪雇员。他呼吁韦茅斯应解释作出决定的理由,并让所
有工薪雇员放心,公司会尽一切努力来缓解这一冲击。
在9月中旬讨论此事的高层会议上,哈里生的观点被普遍接受,但
是关于采取主动的决议存在几个问题。如果要向工薪雇员提供一些特别
沟通,那么关于裁员的可能性及员工利益的改进是在同一文件中提及,
还是在不同文件中提及呢?怎样才能使这些特殊沟通与通常的沟通渠
道—《钢铁新闻》、《平炉》、人事公报等等相协调 ?谁将签署该文
件—执行副总裁拜伦•米勒(Byron Miller),人事副总裁桑德拉•伯恩
斯坦(Sandra Bernstein),还是韦茅斯自己? 在签发文件之外,公司
是否用会议、电话会议,或解释性的录像带来作为文件的补充 ? 消息
怎样才能最好地被传递给外界?
四、高层领导的争论
这些问题引发了激烈的争论。伯恩斯坦认为只需一封信;哈里生认
为需要两封信。他认为无论解释得多么详细,这两条消息都是矛盾的;
员工利益提高的消息会立即因裁员可能性引起的焦虑和不满而抵消。韦
茅斯同意伯恩斯坦只需一封信的意见。但他强调雇员和传媒都应被看作
是关键的听众;也许一封信加一篇通讯稿是适当的。
高层领导们未能就给员工的信或便函的要点达成一致。哈里生认为
员工们应被告知钢铁业普遍不景气带来的冲击,以及公司为降低成本所
采取的各种措施。他同时强调任何沟通都应明确、强烈地表达出公司对
可能被裁的员工们的关心。韦茅斯对信或便函中是否应告知他有关降低
成本措施的信息带有疑问,他认为对于将要失去自己工作的人来说,限
制旅游和加班这种措施会显得琐碎或不相干。伯恩斯坦对要表示出公司
的关心这一举措很谨慎,她认为这样的感情难表达,而且一些员工会觉
得这是恩赐或虚伪。
高层领导会议还就传递特殊信息的消息提供者进行了讨论。一些人
强烈要求韦茅斯签发公司公报。而其他人都认为应由人事副总裁伯恩斯
坦签发。但所有人都认为及时非常重要,并且员工应在公司计划见诸报
端之前知道一切。他们也认识到一旦这些计划被公开讨论,员工及传媒
都会问许多问题,公司需要有对此作出反应的适当机制。
韦茅斯在高层会议的第2天将前往日本。但他感到应根据会议讨论
结果立即采取行动。哈里生同意起草行动计划并且准备所有他认为必要
的特殊信息。
表 韦茅斯钢铁公司一览表
(单位:万美元)
销售收入 670 200
净收入 30 700
总资产 697 300
员工
临时工/人 50 000
固定工/人 10 000
思考题:
1. 在韦茅斯公司好消息和坏消息的传递中,需要考虑哪些关键听众?
2. 在哪些方面他们的利益发生冲突? 或相一致?
3. 许多商务沟通中都交织着好消息 (对一些听众)与坏消息(对另一些听众)。这对于韦茅斯公司传递其消息有何含意?
4. 韦茅斯公司正在做什么—告知、推销、咨询、联合?
案例分析
沟通花絮