人岗匹配与组织效能提升杨少杰2012Page 1
杨少杰咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师研究领域：人力资源、组织与流程、公司治理职业荣誉：LG电子商学院特聘专家清华大学高级研修班特聘讲师北京大学高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构合作讲师多家国内企业的长期管理顾专业成就：著《集团人力资源管控》编《董事会的构建与运作》《经理人团队治理》《董事的修炼》在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》发表多篇文章服务客户民营企业、国有大中型企业、合资企业、政府机关Page 2
目录一、二元人力资源管理体系二、职位管理体系建设三、能力管理体系建设四、组织效能提升——人才选拔机制建设五、组织效能提升——绩效管理机制建设六、组织效能提升——薪酬激励机制建设七、组织效能提升——人才培养机制建设Page 3
如何理解“人”与“岗”如何理解“岗”——岗位？如何理解“人”——？如何理解“人”“岗”匹配？Page 4
从一个案例来看人岗匹配2008年，某公司王女士从办公室主任调到人力资源部任职总经理，此时，人力资源部有三位员工，郭老师、郑小姐、卓小姐。王总上任后，根据三人的 情况把人力资源部职位设置成薪酬绩效岗（郭老师）、招聘培训岗（郑小姐）、 人事管理岗（卓小姐），人力资源职能基本固定下来，在王总任职期间完成了 公司人事管理向人力资源管理转型的过程。两年后2010年，王总升任公司董事 会秘书。2011年从业务部门竞聘上来赛先生就任人力资源部总经理。此时，郭 老师退休、郑小姐调到市场部门任职，从院校招聘小胡以及小杨补充人力资源 部人员，小胡早于小杨。 公司三年来业务发展迅速，赛总上任后，根据现有人员情况进行了重新安排，薪酬岗（卓小姐）、绩效培训岗（小胡）、人事管理（小杨）、招聘工作 由赛总负责。 Page 5
概念解析工作：在一段较长的时间内重复做性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元。 岗位：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。 职族：是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素质和行为标准的职位归为同一类别，形成职位族。 职类：是对同职位族的职位进一步细分，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效 标准）具有一致性。 岗位管理:以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。 能力：就是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。能力管理：以组织中的人为对象，对人的特质进行分析、行为描述、能力评价等一系列活动的管理过程。 Page 6
与职位相关概念的关系工作1职位族职类职位工作2工作3 Page 7
人与职位的关系——职族、职类、职级、能级、职位管理服务类市场类技术类作业类职族工计财人事营研质信生生生艺划经力务销究检息产产产市场营销 职类统管资管支开质技维操辅技 计理源理持发保术修作助术职级能级职位 12 1110销售总监5级5595558销售经理5554级44744454445563334销售主管3333级33522232224441112销售代表2级221113331销售助理1级11222111Page 8
用两个字可以概括中国企业特点和中国式管理两个字概括中国企业特点及管理特征以人为本、客户导向、团结协作封闭自守、集权控制公平竞争、开拓创新……等级管理、职能分工Page 9
封闭型组织的组织结构职能制组织结构直线制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构Page 10
未来中国企业的改革方向未来组织管理模式开放型组织、学习型组织、流程型组织、创新型组织、 扁平化组织、无边界组织、网络型组织……特点：流程型结构、分权化管理、无边界行为、创新性团队Page 11
未来组织结构形式矩阵式组织结构流程式组织结构Page 12
封闭型管理模式与流程型管理模式的差异根据垂直职能的不同划分部门流程为导向，追求简单化和高效化流程在个职能部门分解，无整体性即关注流程的过程也关注流程的结果建立层级的行政管理控制体系，企业管理体系注重流程的效率，强调时间就是一个层级的控制命令体系注重流程的连续性，以全流程的的观点 依法行使是其主要的行为准则取代个别部门或个别活动的观点，追求的 是全流程的绩效职能管理中缺少时间尺度，主要依靠领导确定 强调重新思考流程的目的，是个流程的职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象方向和经营策略方向更紧密配合 强调运用信息工具的重要性，以自动化、不同的职能部门之间经常常会出现缺少共同目电子化来体现信息增加效率标，导致目标不一致的现象 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍管理层面以控制、协调性的工作为主Page 13
功能型组织和流程型组织的区别功能型组织流程型组织层级状扁平化组织架构关注的焦点是职能关注的焦点是流程形式典型的三种、混合式局部中的流程形式存在以职能为主以流程为主针对产品针对顾客运营机制不连续的流程简洁、高效、顺畅的流程运营局部最优达到全局最优流程负责人权力分布部门负责人部门负责人，协调、组织角色以职能、部门为单位设置流程团队基于岗位管理，固定的，完成岗位职责基于能力管理，动态的，完成任务的能力员工专业技能分工技能全面工作以部门为中心工作以团队为中心关注上司而非顾客关注顾客信息被分割及时迅速的信息集成沟通垂直方向水平方向以流程的效率为主（反应效率、服务质量）考核以职能目标为主业绩考核为辅点状文化，个体文化链状文化、团队文化文化基础权力导向型文化流程导向型文化Page 14
讨论：以下说法是否正确1.公司需要的人才就应该给个高职位 2.业绩好的员工就是公司的真正的人才 3.同岗就要同酬 4.职位的晋升就是员工成长 Page 15
人力资源性质发生了质变知识型员工特点——“80后90后问题”学历及成长环境好——个人基础条件好 独立性和自主性强——对于企业依赖低 追求终生就业能力——保留员工难度大 价值评价体系复杂——员工价值衡量难 潜力与贡献差异大——整体管理难度大 成就和精神激励要求高——个人价值需肯定 对组织环境的敏感性大——工作状态不稳定 领导与被领导界限模糊——垂直管理被挑战 Page 16
二元人力资源管理的基础企业战略实现绩效表现员工行为岗位职责能力标准工作、任务能力素质职位管理能力管理Page 17
二元人力资源管理的目标个人利益与组织利益 战略发展人才发展人与工作匹配职位人能力要求工作要求二元基础人力资源管理Page 18
二元人力资源管理体系使命、愿景、战略、文化组织架构与业务流程人力资源规划能力通道职位设置人才选拔绩效管理基划分基–招聘–组织绩效于于–竞聘–员工绩效 工 个 工作分析作–人才评价能力分析 人 ︵ ︵ 职关键一般 能 位人才员工 力职位评估能力评价 管 管人才培养 理 理薪酬激励–员工培训 ︶ ︶–经济性新戳 职位等级–职业发展 能力等级–非经济型薪酬–人才结构优化EHREHR组织与个人发展Page 19
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什么是岗位管理——工作：在一段较长的时间内重复做性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元。 ——岗位：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。 ——岗位管理:以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位 评估等一系列活动的管理过程。 Page 21
岗位管理在人力资源管理体系中的地位是人力资源管理的基础工作员工招聘员工职胜任力业发展模型薪酬绩效岗位管理福利管理经理层长期激励职位继任计划员工培训Page 22
岗位管理——岗位设置岗位管理首要的工作是岗位设置，它是设置岗位并赋予各个岗位特 定功能的过程。岗位设置须以管理科学的原理、所在行业和企业本 身的特点、生产流程的特点以及职能部门的职能为依据设计。总体原则——因事设岗最低数量原则目标—任务原则责权利相等原则有效配合原则Page 23
岗位管理——工作分析/职位分析含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职 位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人 能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两 个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什 么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来 承担这个职位上的工作才是最合适的？”第一类信息被称为职位描述（job description），第 二类信息被称为职位规范（job specification）。 工作分析的产出——岗位说明书 工作分析就是要在企业里形成岗位管理而不是事务管 理Page 24
岗位管理——岗位评估岗位评价（Job Evaluation，或称为职位评估、岗 位测评）是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、 工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗 位相对价值的过程。岗位评价的结果形成职级图，也是企业内部职位等 级。Page 25
目录一、二元人力资源管理体系二、职位管理体系建设三、能力管理体系建设四、组织效能提升——人才选拔机制建设五、组织效能提升——绩效管理机制建设六、组织效能提升——薪酬激励机制建设七、组织效能提升——人才培养机制建设Page 26
能力管理——能力素质能力素质是指特性、动机、自我概念、社会角色、态度、价 值观、知识和技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一 般绩效员工区分开来的任何个体特征。人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的存在可预测未来的行为表现Page 27
能力管理——能力素质冰山理论素质定义内容是指个人在某些领域内如：管理知识、财务知识知识掌握的有用信息、文学知识等知识技能 个人掌握和运用专门技如：英语表达、计算机操社会角色、价值观技能术的能力作能力等自我形象 个性特点社会个人对社会规范的认知如：管理者、专家、教师动机角色和理解 个人对事物是非、重要价值性、必要性等的价值取如：合作精神、献身精神 观 向 自我对自己的认识和看法如：自信心、乐观精神认知 能力素质：一个人能做什么（知一个人的个性、心理特个性识、技能），想做什么（社会角征对环境与各种信息所如：正直、诚实、责任心 特点 表现的一贯反应色、自我认知），会做什么（价 值观、特性、动机）的内在特质一个人内在的自然而持 如：成就需求、人际交往的组合。动机续的想法和偏好,驱动、 需求 引导和决定个人行动 Page 28
能力素质模型分类员工素质模型由三部分组成：核心能力、管理能力和专业能力。对所有的员工的能力要求核心能力对管理人员的能力要求对专业人员的能力要求（领导力）管理能力专业能力岗位胜任能力包括：对管理岗位的能力要求: 核心类＋管理类＋专业类对非管理岗位的能力要求: 核心类＋专业类Page 29
能力素质线条——能力素质模型高管必须的素质能力素质模型能力素质核心能力素质模型客户导向、团队协作、积极进取、变革创新、求真务实忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、战略思决策管理类能力素质模型维、决策能力 忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、问题发监督管理类能力素质模型管理能力现、风险意识 素质模型忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、领导力经营管理类能力素质模型、人才培养 执行管理类能力素质模型分析能力、沟通交流能力、执行力、人才培养HR专业类能力素质模型责任心、人际理解、沟通力、专业技能、主动性财务专业类能力素质模型审计专业类能力素质模型专业能力素质模型市场专业类能力素质模型略技术专业类能力素质模型行政专业类能力素质模型Page 30
能力素质线条——能力素质解析团队协作他是否能够有效地与他人合作和分享信息？ 优秀的员工主动与他人建立合作关系，分享资源和信息，与团队成员展开有效的合作，并善于与他人达成双赢的结果。 基础等级发展等级优秀等级卓越等级展现出很好的合作意识对团队或团队成员表达积向团队成员虚心求教，与不同背景、文化、语言和 极的态度和期望经常鼓励其他团队成员不同工作风格的人有效合作 ◇支持团队的决定，主动，善于与团队成员达成双赢 把交给自己的工作做好◇建立和维持与团队成员◇尊重并吸取其他团队的解决方案 ◇主动分享有关信息和资的关系，以提高团队工作成员的技术、观点和想 源效率法◇与来自不同文化、背景、 ◇主动为团队成员提供支◇经常用积极的态度和口◇真诚地向别人征求意语言或与自己有不同工作风 持和帮助吻评价团队成员见或建议格的人有效合作 ◇有效倾听团队成员的观◇经常公开地赞扬做出◇主动辅导和提升团队成员 点成绩的团队成员,以增强的专业知识，以提高工作效 团队成员的信心率 ◇主动与他人沟通，让◇为实现双赢的解决方案， 他人及时地了解到一些灵活处理与团队成员的关系 可能有价值的信息，不断提升团队的凝聚力 负面表现：◇总认为自己的观点是正确的，很少与周围他人妥协◇宁愿一个人独处并自己完成工作◇不尊重他人的意见 ◇视周围同事为互相竞争关系◇经常“拆”其他团队成员的“台” ◇保守自己的信息资源，担心别人会超过自己◇消极地批评其他团队成员 Page 31
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什么是人才选拔定义：指为了组织发展的需要，寻找、吸引那些符合能力要 求又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以聘用的 过程。对外人才选拔——招聘 对内人才选拔——竞聘 人才选拔核心——人才评价 目的：通过招聘实现“人—工作”匹配，合适的人到合适的 职位Page 33
对外人才选拔——招聘信息要体现哪些要素问题1：是否能判断出招聘什么岗位的员工？问题2：区别在哪里？外企本土企业外企本土企业(1)年龄28岁以1)本科学历;英语下,身高米四级以上,电脑2 以上,五官端正,级以上 气质好; 2)身高以上,(2)英文六级以五官端正 上,语言表达能 3)口头,写作能力力强,擅长沟通 良好,长于沟通 等; 4)附5寸的生活照(3)学历本科及片 以上。 Page 34
对外人才选拔——面试方式专业测试用人部门专业知识和专业技能的测试(例如：财务专业测试)主要体现为知识考试，主要通过纸笔测验的形式对被测试者的知识广度智力测试人力资源部、知识深度和知识结构了解的一种方法；其种类主要有百科知识考试、 专业知识考试、相关知识考试等。 笔试具体包括职业能力倾向性测试、个性测试、价值观测试和职业兴趣测试等。职业能力倾向测试是指测定从事某项特殊工作所应具备的某种潜在 心理测试人力资源部能力的一种心理测试。它能预测应聘者在某职业领域中成功和适应的可 能性，或判断哪项工作适合他。 结构化面在面试前，已设立面试内容的固定框架或问题清单，主考官按照这个框人力资源部试架对每个应聘者分别作相同的提问，并控制整个面试的进行。 面试前无需作面试问题的准备，主考官只需掌握组织、职位基本情况，非结构化人力资源部因而非结构性面试灵活自由，问题可因人、因情境而异，可得到更有用 面试面试用人部门的信息；但由于此方法缺乏统一标准，因而易带来偏差，同时对主考官 要求较高，要求主考官具备丰富的经验与很高的素质。 在面试一开始就给应聘者提问攻击性问题，用于了解应聘者承受压力、人力资源部压力面试情绪调整，及应变能力。在面试一开始就给应聘者提问攻击性问题，用 用人部门于了解应聘者承受压力、情绪调整，及应变能力。 情景测试例如卖花生综合人力资源部指由一群（或组）主试者对候选人进行面试。小组面试允许每位主试者测试用人部门集体面试 从不同侧面提出问题，要求求职者回答，这种面试会给被试者额外压力 Page 35
对外人才选拔——非结构化面试中的面谈方法问法一：问法二：1.作为管理人员，你在下属员工•“你认为作为一个领导应该如何帮助成长中做的如何？下属尽快地成长起来？” 2.和客户打交道时，你是服务意•“和客户打交道需要很强的服务意识怎么样？识，你在和客户打交道时是如何做的” 问法三：STAR行为面谈法：•“请举例详细说明你如何帮Ｓ是Situation，情景助下属尽快进步的。”Ｔ是Target，目标。 Ａ是Action，行动。•“说说你遇到的一个最难打交Ｒ是Result，结果。道的客户。你是怎么做的，结 果如何？” Page 36
对内人才选拔——竞聘第一步第二步第三步计划组建竞聘委员会准备第四步第六步第七步第五步评估复审结果应用初审Page 37
只有正确的评价人，才能正确的“用人”以业绩评价为主的人才评价的局限性越来越明显；能力的评价将成为人力资源管理的核心内容之一；人才评价是人才选拔的核心；人才评价也是人才培养的重要内容；合理的人才评价平衡企业内部利益矛盾；人才评价的工具必须逐渐完善；人才评价更多的是对评价者提出了较高的要求。Page 38
人才评价方式——三段式人才评价流程第一阶第二阶第三阶业绩评价能力评估民主评议基于绩效管理体系基于能力管理体系能力评价三种方式：1、人才评鉴中心技术2、专家小组答辩3、360度评价（问卷调查、面谈调查）Page 39
能力评价方式一——评价中心技术评估被试的深层次人格特质、职业评价被试的人格、能力、职业兴趣动机、职业价值观等等特质 心理测验投射测验情景模拟即席演讲文件筐测验、无领导小组讨论、管给被评价者出一个题目，稍作准备后理游戏、角色扮演等按题目要求进行演讲，以便了解其有 关的心理素质和潜在能力的一种测评 方法。 Page 40
能力评价方式二——专家小组答辩形式3、第三方证词2、STAR行为面谈、答辩与举证1、专家小组组建6、成功4、各自独立进行评价5、公布结果Page 41
能力评价方式三——360度问卷调查与360度面谈调查360度问卷调查360度面谈调查指标类型指标名称评价标准被评估者1被评估者2被评估者3被评估者4被评估者5被评估者6被评估者7团结下属略态度以身作则略客观公正略执行力略计划与组略织领导力略决断力略团队精神略服务意识略能力专业能力略学习力略责任心略变革意识略影响力略创新力略注：涂灰部分无需打分。打分标准： 5分：很好 4分：好 3分：一般 2分：需要改进 1分：不令人满意Page 42
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什么是绩效管理？绩效管理(Performance Management)是管理者确保企业各团 队或个人的工作行为及业务成果能够与组织的目标保持一致 的过程。是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成 的一个完整的管理体系。绩效管理包括组织绩效与员工个人绩效 Page 44
绩效管理的三大局限性1.绩效任务的平衡性 2.绩效目标与员工能力之间关系 3.业务链条之间的协调与配合 Page 45
e &cnamronfalrP tenPe mhpoofreP weiveR绩效管理是一个循环体系，每个循环都是一项战略措施的实施的过程绩效管理体系四个重要环节公司战略绩效反馈绩效计划（结果运用）ezingoEcseteRac b•绩效反馈•制定公司、部n&Dal iesdmvr4eolf门、个人目标•薪酬福利 •实施计划•职务调整 •更新岗位职责•绩效改进计划 •培训发展 3 1绩效评估绩效辅导r•组织绩效评估mo•观察与纪录farnecP ee•部门绩效评估ta•指导与反馈tili cFa 2•个人绩效评估•职业能力辅导 •360度评估 Page 46RewarPerrmance
组织绩效——对组织战略的解析长期股东价值财务增加收入减少损失增加风险控制能力增加增加不良资产加强信托业务收入自有业务收入控制率预算管理拓展巩固市场基础客户强化企业品牌增加客户满意度拓展市场占有率提升经营管理效率运营产品控制效率产品控制效率研发创新产品内部运作效率研发创新产品加强内部控制内部运作效率加强内部控制工作产出质量提升研发功能完善制度建设工作产出质量提升研发功能完善制度建设客户维护管理信息系统内部控制信息系统风险防范信息系统绩效考核管理信息系统培养核心竞争能力人才管理文化建设学习员工满意度总员部工发培展训领目导标人完才成率业务发展专业人才高端人才的引进构建系统的文化管理体系战略分解Page 47
个人绩效——行为与结果的体现绩效产生的过程行为过程指标工作态度、能力指标关键业绩指标投入+ 转化= 产出 量化过程过程非量化结果结果考核与过程量化指标考核与非量化考核相结合指标考核相结合 Page 48
组织绩效与个人绩效关联绩效杠杆的价值公司层面分子公司\总部部门层面总部战略及分子公司部门层面组织发展方向1高层管 分解（分子公司指标分解＋部理人员支撑门重点任务＋部门职责）分子公司关键业绩 员 工层面指标、权重和目标2 分解（部门指标分解＋员工重点任务＋岗位职责＋行为考核）中层管支撑 部门关键业绩理人员 指标、权重和目标3 支撑员工关键业绩基层员工指标、权重和目标 目标实现的追踪考核与激励Page 49
组织绩效与个人绩效关联通过两大工具1、强制分布：通过组织的绩效把每个员工绩效关联在一起2、绩效加权：个人绩效成绩是组织绩效成绩与个人绩效的加权成绩，使每一个员工都直接或间接的与组织绩效产生关联 第一步：组织绩效系数的确定 第二步：确定业务单元/职能部门绩效系数 第三步：根据个人绩效考核结果，确定个人绩效系数 第四步：奖金系数=组织绩效系数×组织绩效权重＋业务单元/职能 部门绩效系数×业务单元绩效权重＋个人绩效系数×个人绩效 权重 第五步：员工个人奖金＝奖金系数×该员工目标工资×目标奖金率 Page 50
绩效评价与能力评价是“左膀右臂”的关系——二元人力资源管理思 想的体现绩效考核（左膀）组织战略的达成能力考核（右臂）领域通过提升员工的能力，绩效管理是对战略目业绩使得在付出同样努力的情标和经营目标实施过程 况下的人均产出持续提升的管理，解决了目标一 致、利益一致，但是尚×既有业绩又有能力的员 未能解决员工完成业绩工，才是企业需要的人才 的能力要求 能力在绩效管理的绩效改进领域传统的绩效管理仍然中，可以发现、提出员工 未能解决任务分配过程能力的改进点 中在业务部门和职能部 态度员工能力提升与业绩提门中的平衡问题，导致 升是组织战略实现的两条职能部门对员工考核无 脉络法有效衡量 Page 51
目录一、二元人力资源管理体系二、职位管理体系建设三、能力管理体系建设四、组织效能提升——人才选拔机制建设五、组织效能提升——绩效管理机制建设六、组织效能提升——薪酬激励机制建设七、组织效能提升——人才培养机制建设Page 52
调研内容：如何看待员工这两个问题？你认为能够提高工作积性的方法有哪些？并进行排序。你认为哪些原因会导致你打算离职？并进行排序。Page 53
什么薪酬——薪酬概念辞海中的概念：薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。 狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义：员工由于为企业工作而获得的所有他认为有价值的东西都可以统称为报酬，包括经济性的报酬和非经济性的报酬——整体薪酬。 ‒经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；‒非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬（工作体验）。 Page 54
整体薪酬的建设是激励机制的重点整体薪酬非经济型薪酬经济性薪酬工作企业其他直接薪酬间接薪酬基本工资有兴趣的社会地位友谊津补贴工作个人成长关怀短期激励法定补充挑战性个人价值工作环境长期激励福利福利责任感的实现等便利的条件等（期权股票）成就感等等Page 55
企业薪酬体系发展历程及趋势——体现了人与工作要素的变化030102等级工资制薪点制雇主薪酬特点:特点特点按照职务高低决定薪酬待遇职位评估决定薪点以市场给付标准作为参考强调等级和资历、学历每一薪点对应一个薪酬标准以雇主支付意愿作为主要依据绩效概念弱化开始强调绩效概念建立在简单的劳动生产方式上无带宽无带宽按劳动量、劳动产出计酬固薪+奖金固薪+绩效在一定范围内实现了差别工资060405宽带薪酬能力薪酬传统薪酬特点：特点：特点：弱化岗位评价能力差异决定薪通过职位评估确定职级强调任职人的能力，弱化任职人对能力的评价更加细化考虑个人能力，决定薪档的职责能力等级取代了职位等级开始参照市场薪酬数据 不强调等级和资历，侧重于员工企业将为任职者能力提升付薪中等带宽能力而不是职位薪酬市场数据重要性体现 固定+绩效薪酬市场数据重要性体现带宽缩小宽幅带宽固定+绩效+能力固定+绩效Page 56
建设薪酬体系的总目标建设薪酬体系的总目标服务战略理念清晰内部公平外部竞争总额可控激励驱动Page 57
薪酬理念——4D与4EDifference of positionDifference of conditions职位差异市场差异内部公平性外部公平性External Equity Internal equity个体公平性组织公平性Organizational Equity IndivadualEquity 能力差异绩效差异Difference of capabilityDifference of performance Page 58
目录一、二元人力资源管理体系二、职位管理体系建设三、能力管理体系建设四、组织效能提升——人才选拔机制建设五、组织效能提升——绩效管理机制建设六、组织效能提升——薪酬激励机制建设七、组织效能提升——人才培养机制建设Page 59
人才培养相关的概念“人才”“人才梯队”什么是人才的标准？什么是高端人才？梯队怎样体现？高端人才高在哪里？“后备力量”“培养”什么叫后备？培养什么？后备具备什么条件？“人才储备”“成长”如何叫储备？怎样才算人才成长了？储备哪些人才？Page 60
人才培养是什么？Page 61
人才培养需要划分通道和成长标准阶段…阶段3•知识标准•专业技能标准•经验与成果标准阶段2•行为标准•知识标准•专业技能标准•经验与成果标准•行为标准阶段1•知识标准•专业技能标准•经验与成果标准•行为标准Page 62
关于员工成长，企业需要解决三个问题，员工自己解决一个问题研发晋升通道营销晋升通道管理晋升通道高级营销专家高层管理者高级技术专家营销专家中层管理者技术专家一线主管客户经理高级技术员有经验者初做者职业发展通道设计H理论示意Page 63
人才培养机制建设主要内容（一）人才发展通道设计——明确员工发展方向1.人才发展通道划分——横向划分成长通道 2.人才成长等级设计——纵向划分成长阶梯 （二）人才成长标准设计——让员工看清成长标准1.知识标准 2.专业技能标准 3.成果与经验标准 4.行为标准 （三）人才成长评价设计——让员工公平成长（四）人才培养机制应用——促进人力资源发展Page 64
人才发展通道设计——人才发展通道划分——横向划分成长通道基于工作基于能力职类/职种职业发展通道A部门职位55B部门职位44332211建立职业发展通道，首先要进行职位梳理，定义职位族和职类然后再进行职位族、职类分析，确定职业发展通道。 Page 65
人才发展通道设计——人才成长等级设计——纵向划分成长阶梯人才成长五级模型创新级（五级）指导级（四级）拓展级（三级）应用级领导创新阶段（二级）通过战略远见而作学习级出贡献指导阶段（一级） 通过他人而作出贡献扩展阶段具有系统全面的 通过自己技术专知识和技能应用阶段 长而作出贡献可根据专业判断对某领域深刻而广通过自己能独学习阶段 制订战略泛的理解立工作而作出通过按指令做具有某一领域的 推动专业水平的具有创新思想和方 贡献事而贡献组织技术专长发展法 为他人提供一些 专业水准为同行作为资源为他人提学习本岗位工作所需具有独立完成专业支持认可供有效的指导的知识和技能工作所需的知 跟踪本行业的发 为他人提供业务增 具有基本的技术和能识和技能展动态，娴熟掌长的机会 力开始发展相关 握相关知识 积极学习相关的专业领域的知识 经验和知识 Page 66
人才成长标准设计——让员工看清成长标准标准组成部分组成要素具体内容专业知识是员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。与本职种工作相关的国家法规与政策。企业竞争对手基本情况。行业知识与本职种工作有关的行业管理惯例。知识与本职种工作有关的国际惯例。企业制度与政策。企业组织结构及本部门的组织结构。公司知识与本职种工作有关的各业务流程。企业文化等。容易接受新鲜事务、理解新的规则，更新观念。能力标准业务变革能力不满足于现状，愿意尝试用新的方法和技术改进工作，提高效率。不断寻求更好的方法、更优的流程，持续改进以增收节支。对工作中需要使用的工具/方法熟练掌握并灵活运用。业务运作能力能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题。专业技能关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果。理解他人，愿意用沟通的方式说服别人而不是过于依赖权利来压服。乐于将自己的方法和经验与他人共享，指导能力低于自己的人。人际关系能力是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作和协调，碰到难题相互鼓励并共同解决。经验在专业领域工作的时间长短和参与或承担过的专业活动与项目。经验与成果在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩。比如对研发人员来说，常见的是：申请技术专利数、制定或修订国家成果级标准数、发表学术论文数、完成技术攻关项目、新产品开发数等。员工应该以什么样的行行为模块是某类专业关键的业务工作模块。 为规范来开展行为标准行为要项是有效完成该业务模块的关键内容。工作取得好绩 效行为标准有效完成行为要项的成功行为步骤。 Page 67
人才成长评价设计——职业能力评价级别定义业务流程的建立者或重大流程变革发起者5级调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法（专家）可以指导整个体系的有效建立能够洞悉和准确发现本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。4级能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革（资深者）通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题可以指导本专业内的一个子系统有效地运行能够把握本专业的发趋势，并使本专业发规划与之相吻合具有全国的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案3级能够预见工作中的问题并能及时解决（骨干）对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，2级工作相对面言是程序化的（有经验者） 有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作能够理解本专业领域中发生的改进和提高有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过1级在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的，局部的工作。在工作中遇到的许多问(初学者)题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握Page 68
人才培养机制应用——促进人力资源发展职业能力与人才规划职业能力与绩效管理职业能力与薪酬管理职业能力与培训管理职业能力与权责体系职业能力与流程组织职业能力与职业生涯发展Page 69
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