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    （团队建设）给我一个团队,我就这么带.doc

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     |  2020-05-28 10:25 
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    （团队建设）给我一个团队, 我就这么带 给我一个团队，我就这么带 作者：[英] 凯·图（Khoi Tu） 苏西 译 内容简介 　　借鉴冠军团队模板，一步步助你拔高绩效，不断晋升！ 　　◆“天才大本营”皮克斯动画团队如何让乔布斯“舍命”付出？（适用于广告、出版、 媒体等创意团队） 　　◆临时搭建的莱德杯欧洲队如何战胜“老虎”伍兹带领的美国队？（适用于重点项目、 关键任务、短期合作等临时团队） 　　◆擅长零伤亡完成任务的英国特种兵部队如何严格选拔和培训队员？（适用于工作组、 紧急项目等高协作性团队） 　　◆英国红十字会如何协调 27个小团队同步按期完成一个项目？（适用于公益型、人员 分散等松散型团队） 　　◆世界乐坛长青树滚石乐队不断更新商业模式，使团队持续繁荣长达 60年。（适用于期 望打造百年老店的企业或机构） 　　◆北爱和平进程谈判团队如何将水火不容的政客融合到一支团队，为和平努力？（适用 于个性张扬、冲突不断的团队） 　　◆F1赛事冠军车队法拉利如何使团队平稳度过变革期，重返巅峰？（适用于取得过成 就、正遭遇瓶颈的团队） 　　凯·图带队伍的根本理念来自于风格迥异且可资借鉴的 7支冠军团队。《给我一个团队， 我就这么带：将现有团队转变成冠军团队的 7大诀窍》中，他将手把手教你树立目标、落实 执行、管理冲突、培育文化、持续创新等实战技巧，迅速提升团队战斗力。 目录 第1章 使命会带来强烈的归属感 皮克斯创造动画电影奇迹 皮克斯团队花费一年时间精心制作的《玩具总动员》，被迪士尼的评审委员会一举砍掉，在 公司行将倒闭的危急关头，队长拉塞特如何在仅有的两周宽限期内，重燃团队激情，带领团 队将这部动画片彻底改头换面？ 全明星阵容不等于“梦之队” 如何把创意售卖给全世界？ 皮克斯“忙”而不“盲” 乔布斯从“渴望插手”到“大胆放手” 被危机摧毁，还是变危机为动机？ 首部电影就彻底征服奥斯卡 案例解析：如何打造极富感召力的共同使命？ 冠军团队复制计划：如何将顶尖人才招致麾下？ 第 2章 善用“孙悟空”型队员，重用“白龙马”型队员 莱德杯欧洲队夺冠过程中的“用人”与“用心” 拿下 13个世界冠军的老虎伍兹在 5届莱德杯的比赛中，却输掉 4届，为什么？ 麦克道尔说，莱德杯期间令他最为刻骨铭心的时刻，并不是打进决胜球的那一瞬间，而是他 看到队友奥拉沙宝站在一张他和前辈塞弗在上届莱德杯中搭档打球的照片前流泪。 老虎伍兹是“资产”，还是“负债”？ 冠军总是藏身在魔鬼细节中 赞扬与批评的黄金比例 案例解析：优秀队员如何转换为优秀领导？ 冠军团队复制计划：灵活转换领导风格 第 3章 艰巨的任务考验战斗力，更加考验凝聚力 英国特种部队战无不胜的秘密武器 受重伤的老兵斯特林拄着拐杖“巧闯”司令部，冒死上书参谋长保留 SAS特种部队，是什么 让他对这个组织的感情如此深厚？军队的命令向来详细规范，残酷的选拔阶段的命令为何简 短模糊：按时到达指定地点？ 标准严苛，才能挑选到顶尖人才 意志力其实是最强的战斗力 撒切尔夫人命令，零伤亡救出所有人质 即时决策，灵活应对突发事件 案例解析：如何将队员的技能转化成习惯？ 冠军团队复制计划：持续更新“预备人才库” 第 4章 双方少不了沟通，三方少不了协调 英国红十字会海地救灾行动中 22支团队协作经验国际红十字会负责人卡斯塔诺每天主持 22 支 ERU团队领导碰头会，协调处理各方反馈，确保资源的有效分配，他如何有条不紊地应对 超高强度的信息与决策？ 分解目标，让每位成员都清晰理解 筹备工作就要像菜单一样齐备 危机当头，没有什么比经验更可靠 如何用规范流程应对混乱局面？ 新技术，提升绩效的强力助推器 如何弥合价值观差异？ 案例解析：任务越复杂，职责越要可执行 冠军团队复制计划：架构合理+角色准确+资源高效分配=高绩效 第 5章 持续创新，团队基业才可能长青 滚石乐队红遍世界乐坛 60年的秘诀滚石乐队的巡演从没有音响与灯光、一分钱都不赚的奔 波中，如何创新模式，成为全球最赚钱的商业巡演？ 主唱与吉他手，合作与冲突 重新定义摇滚乐队的商业模式 松散的业余生活，紧凑的集体活动 个性至上，还是团队至上？ 案例解析：动态凝聚力才是持续竞争力 冠军团队复制计划：8步建立团队成员间的信任 第 6章 敞开胸怀，对手也许是朋友 势不两立的北爱政党也可以组成一支团队 50多年都未解决的北爱冲突难题，英国首相布莱 尔上任第 11天，就宣布将全力推进北爱和平进程，他的信心来自哪里？1998年，美国总统 克林顿不顾艳情与弹劾两大困局，却投入推进北爱和平进程，他究竟为了什么？ 布莱尔的观察员，更是调解员 克林顿说，礼貌不是软弱的表现 适时幽默，瞬间拉近成员距离 “9·11”事件意外加速北爱和谈 案例解析：如何把冲突转化为顺畅的团队合作？ 冠军团队复制计划：没有无法完成的任务，关键是保持前进态势 第 7章 文化其实需要“量身定制” 法拉利 F1车队重返巅峰的软实力 20多人的法拉利补给团队，在一起工作 4年，磨合超过 10000次，摸索出一套 4秒钟之内完成进站流程，而其他车队至少需要 6秒钟，短短 2秒优 势却事关胜负。汽车设计师拜恩调校车子时，他让车子先放慢速度，别着急跑出最快圈速， 等着天上那片云彩掠过太阳，计算这微小的温差是否对车况更有利，更有助于取得好成绩。 法拉利总裁慧眼识将才 寻找外援，快速解决“人才荒” “检修汽车”与“运送病人”，好流程可以通用 车手冠军舒马赫也是沟通“冠军” 竞争极其激烈，胜利尤其甜蜜 案例解析：法拉利如何从“瘸马”变身为欢腾的骏马？ 冠军团队复制计划：觊觎冠军，从变革自身开始 结语 带出冠军团队，就这么容易 第1章使命会带来强烈的归属感 皮克斯创造动画电影奇迹 1993年 1 1月 19日 美国，加利福尼亚迪士尼公司 数十年来，皮克斯公司一直在电脑动画领域拓荒、探索。1992年，迪士尼审核通过了《玩 具总动员》项目。尼克斯得到制作这部电影的机会，标志着前期的努力终获肯定，尽管它还 在持续投入，并一直亏损着。 然而，在《玩具总动员》的制作初期，皮克斯的电影菜鸟们不得不向迪士尼片场的专家 们低头让步，尤其面对迪士尼的强势领导杰弗瑞·卡森伯格。在前半部影片的内部试映会上， 皮克斯和迪士尼都认为片子糟糕透顶。皮克斯团队一直在尽力顺从卡森伯格，把电影做得老 少皆宜，让儿童、青少年和成年人都爱看，结果却丢失了自己的初衷和特色。就连影片主角 伍迪都变成了一个彻头彻尾的混球，性格讨人嫌，无法唤起观众的认同感。 迪士尼终止制作，并以大量裁员相威胁。皮克斯的创始人兼动画部门负责人约翰·拉塞 特成功说服迪士尼，为他的团队争取到两周宽限期。 约翰，拉塞特必须带领皮克斯团队在两周内把《玩具总动员》彻底改头换面。无论是体 力上还是心理上，他都背负着巨大压力。他狂热地相信，这家公司前途无量。为了挽救这部 电影，也为了挽救这家公司，他必须奋战到底。 他完全没有想到这场危机把他的团队从优秀推向了卓越。他们找到了共同使命，掌握 了高质量成果的标准，对技术和艺术都有极高的热情，也都坚信把故事讲好是一部电影获得 高票房收入的关键因素。这次艰巨的挑战成为变革的触发点，皮克斯由此成长为一支冠军团 队。在逆境的淬炼之下，他们摸索出一套高效的工作流程和方法。危机过后，皮克斯团队特 意保留了这些流程，在日后工作中继续使用。 全明星阵容不等于“梦之队” 创建皮克斯的核心成员包括史蒂夫·乔布斯、埃德·卡特穆尔、匠白光和约翰·拉塞特， 这几个名字说明，冠军团队的起点就是非凡卓越的人才。要想让才华横溢、极富创意的人才 聚集在同一个屋檐下，就要让他们拥有共同目标。皮克斯团队希望用尖端的动画技术创造出 一个充满魔力的电影世界。 若论皮克斯的起源，则要从史蒂夫·乔布斯与科技界的几支传奇团队说起。施乐公司的 帕罗奥图研发中心(Palo Alto Research Center，简称 PARC)对史蒂夫·乔布斯产生了直接 而深远的影响。 1970年，施乐进入蓬勃发展的数字技术领域。PARC这个研究部门成为一个具有传奇色 彩的孵化中心，催生了大量现代电脑技术，如鼠标和图形用户界面(GUI)等。有了图形用户 界面，电脑操作人员只需点击图标就能更加轻松地操作电脑，而不必再用键盘输入指令。这 里是培育创意天才和技术天才的温床，从这里走出的专家有图形用户界面的创始人艾伦·凯， “所见即所得”(WYSIWYG)文本编辑器的主要贡献人巴特勒·兰普逊，以太网的主要发明人查 尔斯·泰克．3Com公司创建人梅特卡夫。 PARC曾经集结数项创新，组装出世界上首台个人电脑的雏形——“奥托”。施乐在这项 产品上并未取得成功，可它却启发了另一位电脑界的先驱人物，苹果电脑公司的史蒂夫·乔 布斯。乔布斯从中获得的灵感不止是创意本身，他还想到如何改进它们。乔布斯向施乐提出， 如果能看到施乐的研究进展，他愿意让施乐投资苹果公司。在苹果公司的第二轮融资中，施 乐购买了 100万美元的股票，作为回报，施乐在 1979年 12月向乔布斯和他的团队揭开了面 纱。这些人看到的东西，彻底改变了个人电脑科技的竞争格局，而施乐在苹果股票上赚了 1 600万美元。 乔布斯喜欢引用毕加素的话：“优秀的艺术家模仿作品，伟大的艺术家窃取灵感。”乔 布斯和团队成员们在 PARC见到的鼠标和图形用户界面，奠定了他们重大突破的基础。从那 时起，用户体验就一直是苹果公司取得成功的关键利器。 1983年，乔布斯成功改进 PARC的创意，随后劝诱约翰·史考利离开百事，转投苹果。 乔布斯对史考利说：“是过来改变世界呢，还是一辈子卖糖水？”由于乔布斯在很小的时候 被人领养，所以他对父亲一点都不了解，但他把史考利视为父亲一样的人物，也视为一名潜 在的导师。史考利受宠若惊，他觉得自己能够成为一名伟大的导师，把这个聪明的学生教好。 于是他出任苹果公司 CEO，而乔布斯当时只是麦金塔电脑开发部门的主管，位置远在史考利 之下。两人最初的合作非常愉快，他们就像一个共生体，互惠互利，相互支持。 然而，才华横溢的乔布斯也有阴暗面。他冷酷无情，根本不把任何人放在眼里，他沉迷 于自己的项目，不顾公司大局。乔布斯把注意力和资源都倾注在麦金塔项目上，这使得苹果 公司联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克很难集中资源开发第二代 Apple电脑，于是沃兹尼亚克 离开了苹果公司。 沃兹尼亚克被公认为天才，他最大的弱点就是慷慨和团体精神。苹果公司首次公开发行 股票虽然造就了数百个百万富翁，但很多早期加入的员工并没有获得股权。为了让这些人也 能从公司上市中得到回报，沃兹尼亚克拿出了自己的一大批股票，以极低的价格转让给他们。 离开苹果公司后，沃兹尼亚克聘请为苹果公司服务的设计公司为他设计一种新型遥控装置。 尽管沃兹尼亚克的新公司与苹果公司毫无竞争关系，但乔布斯还是通过法律手段阻止了 这家设计公司与沃兹尼亚克合作。苹果公司的两位创始人原本有着极富成效的伙伴关系，最 终却以极不愉快的方式分道扬镳。沃兹尼亚克评论说：“乔布斯有时候是个无礼的家伙，他 真的很伤人。” 约翰·史考利和史蒂夫·乔布斯的蜜月也很快画上了句号。事实上乔布斯并不想要导师， 特别是一个他觉得某些方面不如自己的人。乔布斯喜欢充当完美的教练，指导别人，一旦这 些人无法达到他的期望，他就会蔑视人家。史考利也无法忍受乔布斯的无礼言行。这种行为 被苹果公司的营销总监称为“人格诋毁式管理”。史考利觉得乔布斯的情绪波动和叛逆行为 不仅仅因为性格不够成熟，或许是一种病态。 在一些实质问题上出现分歧，也让他们早期的融洽关系更加迅速地变味。麦金塔电脑的 定价和发布问题在两人间引发的争论尤其激烈，因为他们发现，两人的愿景和价值观极为不 同。乔布斯对麦金塔怀着无比的热情，他想让更多的人使用电脑，从而改变世界，因此产品 的定价一定要低，而且发布时一定要造成轰动效应。史考利则坚持认为产品的定价应该更高， 需要包括营销成本。在史考利看来，无论这款产品多么具有革命性，依然要为公司带来可观 的利润。 1984年，为了推广麦金塔电脑，苹果公司播出了轰动一时的奥威尔主题广告（在这则 广告中，Mac被刻画为拯救者，将世界从千人一面，没有个性的统治中解放出来。——译 者注）。广告刚推出时，麦金塔电脑的销量飙升，随后销售势头急剧减缓。乔布斯指责史考 利的定价策略。乔布斯也变得更加反复无常，越来越多的苹果员工受到他的无礼奚落，甚至 连公司的合作伙伴也不例外。董事会开始给史考利施压，指责他未能及时采取更强有力的行 动，约束乔布斯的破坏倾向。迫于压力的史考利在董事会的支持下，将乔布斯明升暗降，给 了乔布斯一个“董事会主席兼全球战略家”的虚衔。顶着一个没有实权的大帽子，乔布斯既 没有管理权，也没有产品开发权。他别无选择，只得离开。 带着苦涩和失望的心情，乔布斯把 650万股苹果股票悉数卖掉，只留下 l股当成纪念。 这些股票占公司总股本的 11%。他辞职的消息传出后，苹果公司的股票上涨 7%，这也让他多 赚了一点，可他并没因此感到愉快。离开亲手创办的公司，这已经够心酸了。雪上加霜的是， 乔布斯与苹果公司的另外 6位员工，创办新公司 NeXT，苹果公司居然因此起诉了他。如何 把创意售卖给全世界？ 1984年，他把艾伦，凯从 PARC挖到苹果公司。1985年夏天，史蒂夫·乔布斯离开苹果 公司。凯介绍他与一群极有天分的人才认识，包括埃德·卡特穆尔、匠白光还有约翰·拉塞特 等。在 20世纪 70年代早期的犹他大学里，凯初识埃德·卡特穆尔。像 PARC一样，犹他大学 也是技术创新的温床。凯和卡特穆尔在那里的同辈包括网景公司的创始人吉姆·克拉克， Adobe公司的联合创始人约翰·沃诺克。 埃德·卡特穆尔希望成为迪士尼工作室的动画师，但高中时，他发现自己没有这份工作 必需的绘图技能，于是转头专攻电脑编程。那时，电脑动画在技术上还只是“痴人说梦”， 可他已经确立用电脑做动画的秘密心愿。 在犹他大学时，他发明了推动电脑动画发展的三项先驱性技术：双三次补丁(bi-cubic patches)、z一缓冲、纹理映射，每项都堪称传奇。他是一个缄默低调，严守戒律的摩门教 徒，曾暂时中断学业，用两年时间体验传教生活。 匠白光狂热地喜爱绘画，曾经举办过画展。为了继续画画，他一直在电脑编程和技术领 域工作，特别是从事细胞自动机方面的研究。当他了解到这个项目带有军事目的时，他毅然 辞职。匠白光原本是一个外向坦率的得克萨斯人，后来变成了一个带有加州气质的嬉皮士。 施乐认为未来的商务打印必将是黑白二色的天下，就取消了匠白光等人从事的彩色打印研发 项目，于是他失业了。 后来，卡特穆尔和匠白光都进入了纽约理工学院新成立的电脑绘图实验室，主持电脑绘 图与动画方面的研究。20世纪 70年代后期，他们的工作业绩引起乔治·卢卡斯的注意。当 时卢卡斯正在想办法借鉴《星球大战》的成功，把电脑动画技术应用到以后的影片中。1984 年，卡特穆尔和匠白光成为卢卡斯影业电脑绘图部的员工，他们还招聘了一名刚被迪士尼炒 掉的年轻动画师。 约翰·拉塞特一向热爱卡通和动画片。他在 14岁时偶然读到鲍勃·托马斯的著作《动画 的艺术》，这本书讲述了迪士尼工作室的历史和《睡美人》的制作过程。从此他发现做动画 片也可以是一种职业。看完《石中剑》之后，他立志要去迪士尼工作。他是迪士尼动画学校 加州艺术学院的早期毕业生，他的许多同学后来都成为了业界大腕，包括《僵尸新娘》《爱 丽丝梦游仙境》的导演蒂姆·波顿，《阿拉丁》《小美人鱼》和（（大力士》的联合导演约翰·马 斯克，《人猿泰山》的导演克里斯·巴克，《超人总动员》的导演布拉德·伯德等。 拉塞特是一位热情洋溢的讲故事高手。人们很快发现他是个超级天才，他在早期赢得一 座“学生奥斯卡’’奖杯。在迪士尼主题公园工作一段时间后，他加入了迪士尼的动画团队。 可那时迪士尼公司的文化已经远非昔日模样，这家公司的创始人原本的精神是把技术、艺术 和高超的讲故事能力融合在一起。当时，迪士尼高层甚至认为做动画偏离公司战略。迪士尼 公司曾是个群英荟萃的地方，拉塞特在当时被人看作是一名不符合公司文化的异类。由于两 位心怀积怨的老板搞起政治斗争，殃及池鱼，拉塞特被解雇了。于是，他加入卢卡斯影业卡 特穆尔和匠白光的团队。 史蒂夫·乔布斯结识卢卡斯团队时，他与他们有过很多相同经历。他们都是各自领域里 最优秀的人，他们都十分尊重科技和艺术的结合，而且每个人都来自小型团体，身边全是有 才华的工程师和创意人才。4人全都被原先的组织炒掉，那些组织已容不下他们的激情。他 们依然对创意和科技交汇而产生的各种可能性抱有极大的热情。 忠于信仰的乔布斯相信自己把握机会，发现人才的能力。他花费 500万美元从卢卡斯影 业买下绘图部门，又投资 500万美元让它高效运转。1986～1991年，他对这支团队有充分 的信心，又追加 5500万美元投资到仍在亏损的皮克斯。这是一个完美的团队，大家有共同 的爱好和信念。几年下来，团队中的角色已经自然而然地区分清楚，每个人都发挥自己的长 处，做自己感兴趣的事。史蒂夫·乔布斯着眼全局，负责关键生意，埃德·卡特穆尔专心于运 营管理和技术研发，约翰·拉塞特牵头创意和策划故事。 皮克斯团队的核心成员证明，对于团队来说，恰当的人员搭配必不可少。乔治·卢卡斯 观察到，埃迪·卡特穆尔除了写软件的高超本领之外，暗地里对拍电影极有兴趣。而约翰·拉 塞特是个才华横溢的动画天才，也有自己的秘密心愿——制作电脑动画。“这就像天作之合。” 卢卡斯评论道。 史考利发现那些能够“发明未来”、又具备超凡魅力和胆量，敢于把它售卖给全世界的 人，基本上都很难相处。这些特立独行的创业家希望凭着自己的天才挑战现状，这些人的脾 气都相当急躁。由于收获过大量成功，也经历过相当多失败，他们变得非常极端。 在许多方面，匠白光和史蒂夫·乔布斯太像了。两人心里都蕴含着激情和强大的动力， 性格都相当自傲，没有人愿意退让。面对乔布斯性格中的黑暗面，匠白光的反应非常强烈。 乔布斯的“现实扭曲力场”（Reality Distortion Field，此词语来自于电影《星际迷航》， 指外星人通过精神力量建造了一个新世界。在本书中形容乔布斯的强大气场，比如口若悬河 的表述、过人的意志力、扭曲事实以达到目标的迫切愿望，从而形成混淆视听的现实扭曲力 场。——译者注）在许多人身上都能奏效，可到他那里却根本玩不转。这两人的互动场合总 是硝烟弥漫。最后，关于一块白板该怎么用，两人当面大吵一架。这件事成了压倒骆驼的最 后一根稻草。匠白光的嗓门或许比得上乔布斯，可乔布斯拥有 70%的股份。匠白光只有离开 这个团队。 就像科技领域里的一流思想家一样，乔布斯非常清楚杰出人才的重要性。他无法忍受与 “笨蛋”一起共事，他当面叫人家“笨蛋傻瓜”，但他非常尊敬有才能的人。曾任微软首席 技术官的内森·梅尔沃德说：“一个出色程序员和一个平庸程序员之间的差距，不是五倍、 百倍，而是上万倍。”软件的可扩展性意味着，一行编写巧妙的代码或一个聪明的算法足以 颠覆整个行业。随着个人计算机的批量生产，产品设计也能实现类似的颠覆效果，乔布斯后 来用铺天盖地的 iPod证明了这一点。在乔布斯和他的支持者看来，这一切都归功于高水平 的人才。 史蒂夫·乔布斯十分尊敬埃德·卡特穆尔在工程设计方面的能力，也很认可他设计的硬件 和软件。卡特穆尔沉静的性格也与乔布斯特别匹配。在乔布斯“龙卷风般的创意流”面前， 他就像柔韧的树枝顺应风势弯下枝条，却不会折断。他并不会全部接受乔布斯的每一条意见。 卡特穆尔从未放弃制作电脑动画电影的梦想。而乔布斯下定决心，希望借助皮克斯尖端的行 业硬件和软件实力重新制造麦金塔电脑，并把它再度推向主流市场。 在乔布斯和拉塞特的关系中，支持的意味更浓。乔布斯把拉塞特看作艺术家，可以与他 分享对设计的热爱。他希望为天才人物设计工具，而在他看来拉塞特就是其中之一。两人都 有追求完美的强烈渴望，对高品质的追求近乎痴迷，他们无法容忍捷径或中庸。但两人之间 也存在重要的差异．正是这些差异让他们合作融洽。 乔布斯尊崇极简之美，每天穿着三宅一生设计的黑色高领衫。拉塞特在办公室里堆满了 大玩偶，穿着鲜艳的夏威夷衬衫晃来晃去。他跟乔布斯一样，对工作有严格的标准，但他的 表达方式不一样。他没有乔布斯那样肆意和尖锐，而是更为诙谐与温和。他更愿意保护团队 成员，而不是挑战他们。这两人的关系很像乔布斯和英国设计师乔纳森·艾维。艾维是苹果 公司设计部的掌门人，为苹果产品（从 iPod到 Mac笔记本）设计出让人一见倾心的流畅外 形。乔布斯明白，如果一种科技产品拥有强大又好用的功能，同时又体现出情感因素，那它 肯定更容易被消费者接受。他尊敬艾维和拉塞特设计数码产品和人物角色的能力，那些产品 既拥有颠覆性的创新技术，又具备性感和惹人喜爱的外形。 乔布斯在皮克斯搭建团队的同时，约翰·拉塞特也做着同样的事，而且标准同样严格。 埃德·卡特穆尔回忆道：“拉塞特和别人不一样，有些和他地位相似的人可能招徕一些威胁 性较弱的人才，但他很自信，敢把那种确实拔尖的人才招进公司，纳入核心创意团队。他把 能找到的一流人才都搜罗来。在寻找优秀人才方面，拉塞特就像有魔力似的。” 拉塞特聘请到的第一批人就有安德鲁·斯坦顿，他后来为皮克斯的电影制作脚本。彼 得·道可特也是早期进来的人之一，在埃德·卡特穆尔看来，他是“世界上最优秀的动画师之 一”。 就像绝大多数领域一样，在电影制作过程中，顶尖人才往往是最关键因素，决定结果 是超群还是平庸。拍摄一部伟大的电影要经历种种挑战，诸多方面都需要一流人才，所以影 片结束后的演职员表里列有制片人、导演、明星、临时演员等一大串人名。皮克斯的电影还 要加上更多技术人员的名字。由乔布斯、卡特穆尔和拉塞特等人组成的皮克斯，每个角色都 由世界一流人才担纲。重要的是，他们的共同点足够多，不同点也足够多，这是一个真正有 魔力的团队。 皮克斯“忙’’而不“盲” 对于一些优秀的团队来说，顶尖人才是必需品，但对于像皮克斯这样的团队来说，最核 心的挑战是对顶尖人才的驾驭和管理。为了实现“一加一大于二”的效果，第一步就是找到 共同使命。知道何时“我们”的利益高于“我”的利益，也知道何时“我”比“我们”更重 要。 乔治·卢卡斯认为电脑动画的应用前景有限，他不相信电脑部门可以做电影。他把电脑 看作导演的辅助工具。卢卡斯雇用约翰·拉塞特，给他的头衔是“界面设计师”，而不是动画 师。部分原因是因为在好莱坞，第一波电脑绘图的浪潮被人严重低估。有怀疑论调说，电脑 动画只会昙花一现。 乔布斯最初把皮克斯看作一个绘图公司，就像苹果公司一样，向那些改变世界的天才出 售工具。他认为皮克斯的产品是硬件和软件。皮克斯这个名字是他把公司从卢卡斯手中买过 来之后起的，它原本是公司当时正在开发的绘图电脑的名字。皮克斯成立后的几年内，拉塞 特的主要职责是制作短片，用于展示公司开发的软件和硬件的功能。 《顽皮跳跳灯》和《小锡兵》两部短片改变了史蒂夫·乔布斯的愿景。《顽皮跳跳灯》讲 的是一对台灯父子的故事，首次播映是在 1986年达拉斯的 SIGGRAPH电脑图形大会上（由美 国计算机协会计算机图形专业组举办的计算机图形学顶级年度会议。——译者注）。乔布斯 看到这部短片时，一盏灯在屏幕上亮起，也在他心中亮起来。 1988年，《小锡兵》捧回一座奥斯卡奖杯，这是有史以来第一部电脑动画制作的短片赢 得奥斯卡奖项。这个故事正是《玩具总动员》的前身，讲述了孩子和玩具之间的爱。故事的 冲击力、电脑科技表达出的艺术和情感、影片超乎想象的精彩程度都彻底改变了乔布斯的想 法。乔布斯本以为消费者会很快接受皮克斯的硬件和软件产品，但这个赌注押错了。 此时，这个团队被一个共同使命团结在一起：把技术和动画结合起来，创造一个充满魔 力的世界。他们心里惦念的只有这件事。怀着最大的野心制定最严格的标准。当时没有人相 信电脑动画有实质性未来，皮克斯这几个人在迪士尼的前辈们看来，当然也不例外。因此， “要成为一家电影公司”的愿景让这个团队更加紧密地团结在一起，一起对抗整个世界。 从这一点来看，整个公司立志成为一个全新的迪士尼。大家都想找到一个讲故事的全新 手法，也就是在用数学架构出的虚拟世界里拍电影。这个技术手段起码要和传统的动画技术 一样好，然后他们再超越传统的技法，做到人们以前做不到的事情。 皮克斯团队做好了充分准备，要做些“胆大妄为”的事情。埃德·卡特穆尔和他的团队 估算，要想做出与电影画面相媲美的图像，图像包含的多边形至少达到 8 000万个。这简直 是个荒谬的数字，因为即便当时运算功能最强的电脑，最多也只能处理 50万个多边形。 乔布斯从“渴望插手”到“大胆放手” 视频设计师拉尔夫·古根海姆说，皮克斯团队下定决心，要成为一个“极客兄弟会”。这 秉承着埃德·卡特穆尔在犹他大学的经历，他说：“让大家共同面对难题，这会提升大家的 干劲，也让人感到一种战友般的情谊。 “一大群人都在努力解决电脑绘图问题，写论文，交流看法。在兴奋和激动中，整个领 域都在往前发展。这种社团式的感觉太强烈了，我要把这种感觉重新复制出来。” 约翰·拉塞特在加州艺术学院上学时，身边也是这种氛围。他的同学约翰·马斯克回忆说： “在加州艺术学院，我们有一套相互学习的方法，大家把作品换着看，每个人都是别人的评 论家和支持者。我们从彼此身上汲取灵感。” 乔布斯在苹果公司的经历，以及在施乐 PARC看到的东西显然起了作用。他和他的团队 受到 20世纪 60年代北加州反主流文化思想的影响。 斯坦福人工智能实验室大楼外形像个回旋飞镖，隐藏在帕罗奥图的山丘地带。山丘的另一 边就是斯坦福研究所，还有电脑界的先驱人物道格拉斯·恩格尔巴特的家。他关于改变世界 的哲学影响了很多同事和很多在施乐 PARC工作的人。恩格尔巴特认为，如果想让世界变得 更好，就需要某种形式的“有组织的努力”。如果能够妥善利用人类的集体智慧，这个世界 解决问题的能力将会大幅增强，而电脑就是其中一个必不可少的工具。 跟斯坦福研究所的同事们一起，恩格尔巴特着手研发把世界连接在一起的技术，以便解 决最紧急的问题。1968年旧金山的联合计算机会议上，恩格尔巴特展示了一次被称作“演 示之母”的成果，他的发明引起了人们的关注。这场关于“放大人类智力”的研究成果是一 场 90分钟的实时演示，牢牢吸引了全场观众的目光。 恩格尔巴特坐在一个控制台里，远程控制着放置在 80公里外斯坦福研究所实验室里的 计算机，把演示内容投影到会场里的大型幕布上，他在演示大纲和产品功能的实时展示中流 畅地来回切换，留在实验室里参加视频电话会议的成员们从斯坦福研究所里连线进来，使用 屏幕共享模式展示这套系统的更多功能。 直到今天，我们依然能够感受到恩格尔巴特的哲学和那次演示产生的冲击。在每一场苹 果产品发布会上，人们都能察觉到它们的影子。鼠标的早期灵感诞生在斯坦福研究所，后来 它被带到 PARC，然后又用到麦金塔电脑上。在 ARPANET（第一代因特网）的研发过程中，恩 格尔巴特关于联网系统的原理逐渐明确。影响最为深远的是他使用科技手段连通并改善这个 世界的思想，达成了极客们的战斗口号。 这就是皮克斯团队“极客兄弟会”的精神基础。各人的经历结合起来，为了使用科技改 变世界，他们尽可能多地贡献并分享创意。 皮克斯把技术和动画结合起来，同时努力培养前卫的创意文化。除了这两点之外，皮克 斯团队渐渐理解到，要想拍出伟大的电影，绝对离不开好故事。故事占据着根本性地位。1975 年，卡特穆尔和匠白光在纽约理工学院工作时，制作过一部名叫《矮胖的大号》的电脑动画 电影。从技术角度看，这部片子非常前沿，但它还是失败了，主要原因是情节不吸引入，执 导也不好。卡特穆尔和匠白光明白，如果公司想从“有才华的技术专家”转型成为“天才电 影人”，就必须克服这个毛病。讲故事正是约翰·拉塞特对团队的关键贡献之一，也是让皮克 斯与其他公司迥然不同的因素。此处它不仅指精彩的故事情节，还有能力让角色们栩栩如生， 确保故事情节吸引人。 约翰·拉塞特尊重并理解迪士尼前辈们的原则，却并不认同他们对电脑动画的怀疑。他 努力想办法，把故事中的幽默与戏剧的潜质充分释放出来，还要做得更精致，更微妙，他对 细节的偏执程度甚至超过传统动画。 他和团队其他成员们把可能做到的事情与必须做到事情区分开来。眼睛最能让玩具活起 来，如眨眼的角度，瞳孔的转动范围等。这些元素让角色更加活灵活现。对故事和优秀人才 的双重痴迷促使皮克斯把最终的决策权交给公司里少数几个最专业的人。从电影制作的角度 看，一个拥有强大说服力、连贯的故事拥有举足轻重的重要性，这反映在约翰·拉塞特的职 权上，他拥有最终剪辑决策权。 看到施乐在个人计算机领域中艰难地摸索着未来，也在麦金塔发布的过程中遭到过史考 利的干扰，史蒂夫·乔布斯下定决心，为了实现改变世界的愿景，他们需要很多创意，但到 最后，必须交由最专业的人决定取舍。就像测试他这个念头的坚定程度似的，尽管他拥有这 间公司的绝大多数股份，也有抑制不住插手去管的渴望，乔布斯还是授权卡特穆尔和拉塞特 放手去做，只要成果优异就行。 为了把愿景变为现实，皮克斯团队一起制定了一个路线图： 1．制作商业广告，帮助动画团队养活自己； 2．拍摄电视短片，为更大规模的制作积累经验； 3．最终拍摄动画长片。 史蒂夫·乔布斯他回归苹果公司时，也采取了同样的复合战术，既有焦点，也分步骤， 把激进的突破与孜孜不倦的前进态势结合起来。他将产品线精简到少数几个他认为能够颠覆 游戏规则的产品上。他制订了一个阶段性计划，以此渐渐取得在个人计算机领域的统治地位。 1989年，皮克斯为纯果乐拍摄第一条商业广告，1990年拍摄了 5条，1991年再次拍摄 15条。接下来的几年中，皮克斯又制作了大约 40条电脑动画广告。但是他们从未进入电视 短片的阶段，因为《小锡兵》的大获成功让乔布斯的战略加速了。 由迈克尔·艾斯纳和杰弗瑞一卡森伯格组成的管理团队正在重振迪士尼公司活力。由于 罗伊·迪士尼希望借助皮克斯的图像电脑把动画制作过程自动化，迪士尼成了皮克斯的大客 户。此时，他们试图把老员工约翰·拉塞特从皮克斯挖回来。 可是，皮克斯那个改变世界的愿景太有吸引力，况且拉塞特也感激乔布斯对电脑动画的 忠诚。尽管持续亏损，公司砍掉了所有预算，唯独没有削减动画部门。 迪士尼没能把拉塞特吸引回来，于是跟乔布斯商谈合作。1991年皮克斯团队跟迪士尼 达成一个拍摄 3部影片的合同，第一部就是《玩具总动员》。共同愿景和路线图把团队紧密 团结起来。共同使命让他们聚在一起，而且发掘每个人的不同价值。 被危机摧毁，还是变危机为动机？ 1993年，《玩具总动员》的制作全面展开，皮克斯具备了塑造一支冠军团队的诸多因素： 一批拥有不同背景和独特技能的一流人才，共同使命和一致的工作方法。这支团队已经一起 工作许多年。不少影迷以为《玩具总动员》-夜成名，皮克斯团队则认为，这堪称“史上最 漫长的一夜”。 然而，影片初剪后的试映会引发了“黑色星期五”危机，团队的处境岌岌可危。到了这 个关头，真正的高效才被激发出来。就在大家觉得一切都挺顺利时，突然之间，一切都错得 非常离谱。 核心创意人员乔·兰福特说：“我们没日没夜地工作，人与人之间的界限消失了，大家 好像变成一个人。我们彼此间直言不讳，如果有人觉得哪里做得不好，就会‘残忍地’把实 话说出来。我们渐渐摸索出一套全新的工作方法。我们以团队的形式工作，一幕一幕地处理 电影。大家就像共用一个大脑。” 皮克斯团队在两周内展开超高强度的工作，他们相信自己的直觉和判断力，以此改写人 物性格和故事情节，影片前面三分之一长度被改头换面，打上了皮克斯的烙印。皮克斯的响 应速度与对高品质的追求令迪士尼的管理层彻底震惊。 视频设计师拉尔夫·古根海姆回忆道：“当制作暂停的消息传来，我们最怕的事情发生 了。那是最黑暗的一刻。从那一刻起我们就知道，制作精良的电影是我们神圣的目标，是我 们不懈寻找的圣杯。没有任何事情能阻挡我们完成这个目标。” 大家一起努力了这么多年的事业遭到威胁，共同的紧张感把团队成员紧紧团结在一起。 此时，团队再没有什么可以失去的了。危机激励着大家，一支冠军团队就此诞生。危机提供 了变身所需的催化剂，“活化”了所有齐备的成分，把团队能力推上新高度。 许多伟大的创业领袖，包括乔布斯和甲骨文公司创始人拉里·埃里森都曾经历过艰难的 童年，经受过职业重创，又再度站起来。就在这种时刻，他们找到了真正的自己，发现身上 最优秀的素质。这些给了他们前行的勇气。这场危机让拉塞特和团队找到自信和信念，跟随 自己的创意和直觉走下去。 在危机时刻，《玩具总动员》危机既逼得团队成员更加自信，又减弱了他们的自傲。团 队成员大胆地提出自己的最佳想法，不用担心别人怎么想或怎么说。他们做好了提出批评， 说出顾虑的准备。他们相信队友会积极地看待这些评价，把焦点放在如何提高影片质量上， 真正做到着眼大局。 在这一段考验期，皮克斯创立了一套工作方法，这让他们能准确采用成员意见中的精华 部分。当初他们过于追求意见统一．以希腊“委员会”形式做电影，导致“黑色星期五”危 机。现在他们仍以团队的形式一起工作，却不会重蹈覆辙。 为了确保故事的首要地位，维持引人入胜的叙事风格，皮克斯团队把以下两件事分得清 清楚楚：一是鼓励每个人都充分参与，贡献力量；二是把最终决定权留给制片人和导演。 事后证明，这场危机成为皮克斯团队的创意引爆点。在皮克斯的成长过程中，哪怕它早 来一点，都可能让这支团队四分五裂。当他们确立共同目标，一致的方法和战友情谊，“黑 色星期五”危机就成了一个积极正面的决定性时刻。埃德·卡特穆尔和约翰·拉塞特发现，那 场危机奠定了皮克斯创意流程。具体地说，皮克斯采用了两个核心环节。 第一个环节叫作“创意智囊团”。当导演以及制片团队遇上问题时，他们召集公司里最 优秀的人才，展开没有任何限制的讨论。导演和制片人有权否决或忽略大家提出的任何评论 和建议，因此参与讨论的成员可以抛开顾忌畅所欲言，同时导演和制片人也可以从辩护心态 中解脱出来。 达拉·安德森看过《小锡兵》之后，大受拉塞特的启发，她于 1993年加入皮克斯，后来 又参与制作《虫虫特工队》《怪物电力公司》和《玩具总动员 3》。她说：“心理脆弱的人没 法在这个团队里立足，因为我们要全力支持彼此的工作，其中很大一部分就是对彼此说真话。” 另一个核心环节叫作“每日回顾”。每天召开碰头会，团队中每个成员都参加，一起回 顾工作进展。每天拿出大量时间分享创意。这种制度看似没效率，如同经常把植物连根拔起， 看它长得怎么样。然而，这个会议有很多重要目标。 首先，它创造出一种人人都能参与的氛围，减轻了创意人员对自己工作的防卫心理；其 次，它确保导演和制片人及时掌握进度，引导影片往连贯而完整的方向发展。 这两个环节都在危机中创造出开放和互信的氛围，让大家自由表达想法，确保整支团队 发挥出全部潜力。“一部电影要包括成千上万个创意，此话一点不假。”埃德·卡特穆尔说， “它们存在于每一句台词和每一个动作里，在角色、布景和背景的设计中，在摄像机的机位 里，在色彩、光线和节奏里。” 导演和其他职能的创意负责人不会一一可能光靠自己想出一切。相反，在 200 - 250人 的制作团队里，人人都可以提建议。领导者从海量的创意中选出最能保证故事连贯性和整体 性的创意，也就是最适合故事的创意。 杰夫·拉斯金观察到，完美主义者史蒂夫·乔布斯“可以成为杰出的法国国王”。或许， 皮克斯团队面临的真正考验其实是，乔布斯从不曾干涉影片的创意进程。这也是乔布斯对故 事完整性的承诺。 首部电影就彻底征服奥斯卡 《玩具总动员》于 1995年上映，在评论界赢得一片喝彩，票房也大获成功。它是当年 最卖座的影片，美国市场的票房达到 亿美元，全球的票房高达 亿美元。约翰·拉 塞特由于“在带领皮克斯团队制作《玩具总动员》的过程中展现出的鼓舞人心的领导力”而 捧回奥斯卡特别成就奖，埃德·卡特穆尔、托马斯·波特和汤姆·达夫赢得奥斯卡科学与工程 奖中数字图像合成奖。这部影片还荣获奥斯卡最佳原创配乐、最佳原创歌曲和最佳原创剧本 奖的提名。 在很大程度上靠运气的电影圈里，皮克斯的制作品质一直保持着完美无缺的水准。当然， 谁也无法保证未来的成功，但皮克斯已经把制作《玩具总动员》中的创意能力、解决冲突的 能力、和凝聚力融进日常工作，这大大提高了成功的概率。皮克斯凭借自己的专利技术，制 作了 12部动画长片，赢得 26座奥斯卡奖杯，总收入超过 63亿美元。皮克斯上市时，股价 比互联网宠儿网景公司还高。 2006年，迪士尼以 74亿美元兼并皮克斯。史蒂夫·乔布斯成为迪士尼最大的股东，持 有 7%的股份，也进入迪士尼董事会。201 1年乔布斯过世时，他名下的迪士尼股票价值超过 40亿美元，是他持有苹果股票的两倍。约翰·拉塞特成为皮克斯和沃尔特·迪士尼动画工作 室的首席创意官，还兼任迪士尼幻想工程的首席创意顾问。埃德·卡特穆尔留任皮克斯总裁， 同时也当上迪士尼动画工作室的总裁。对团队最重要的是，有千百万观众看到了那些充满魔 力的电影，且被他们深深感动。 案例解析：如何打造极富感召力的共同使命？ 皮克斯案例的核心就是这支团队的共同使命：使用崭新的电脑科技，拍出伟大的电影。 任何团队的起点都一样，面前摆着一个需要大家齐心协力，一起完成的挑战。在《玩具总动 员》中，技术、叙事和艺术性如此和谐地融合在一起。对于那些无法凭一己之力完成的任务， 团队协作是最正确的答案。 皮克斯的成功证明，共同目标可以吸引到各路人才，并把他们团结在一起。心怀愿景的 史蒂夫·乔布斯，组织结构和文化方面的大师埃德·卡特穆尔，讲故事的天才约翰·拉塞特， 从这三位领导人物就知道皮克斯团队把迥异的技能和个人风格加起来发挥出的力量。 跟皮克斯的很多人才一样，这三巨头在各自的领域都是领袖人物，具备实现共同目标 所需的关键技能。除了杰出的才华和强大的动力之外，他们都有过从失败中站起的经历。或 许正是这种恢复能力给了他们额外的、内在的坚韧，而这正是探索全新的电影制作方式的过 程中所必需的素质。如果单凭个人的能力，这三人没有一个能够实现目标。三人并肩工作， 才是取得成功的必要条件。 “化学反应”让合作效率倍增 杰出的人才是团队的关键因素，更是取得超凡业绩必不可少的条件。但是优秀的人才也 给团队合作带来巨大挑战。曾有人这样描述，眼史蒂夫·乔布斯共事，就像他在天上，其他 人在地上一样。 一个人成为顶尖人才的因素，比如自恋倾向，直率的自信，主动出击的能力和渴望，往 往都会在团队中引起冲突。当杰出个人相遇时，擦出的火花有可能引得团队的绩效之火熊熊 燃烧，也可能将彼此烧得遍体鳞伤。 团队成员之间是否有“化学反应”，性格是否匹配，这也是至关重要的因素。尽管史考 利和乔布斯那么投缘，但这两人的心灵从未真正交汇。乔布斯和匠白光也是如此，他们二人 性格相似，可是无法相容。但在乔布斯、卡特穆尔和拉塞特之间却形成凝聚力和多样性，让 这个团队顺畅地运作下去。这不仅是共同经历和不同技能的问题，还在于他们的性格和对待 权力的态度是否匹配。 为了驾驭这支高水平的人才队伍，达成冠军团队的绩效，皮克斯把焦点放在共同目标 上。制作一部伟大的电影，是团队中每个人最关注的事。这个共同目标让团队渐渐找到合作 方法，尤其是在创意、问题解决和管理冲突等方面。当皮克斯遭遇《玩具总动员》危机，面 临史上最黑暗时刻，团队合作更成为重中之重。 “每日回顾”与“创意智囊团” 和许多竞争者不一样，皮克斯还认识到一支稳定的核心团队非常重要。他们并没有做一 部新电影就组建一支新队伍，而把重点放在建设一支长期合作的团队上，大家都愿意为共同 的目标努力，眼光超越了单部电影，追求无限的成就。 皮克斯坚信，为了找到最有创意的想法，公司需要每个人的参与。同样，为了讲出一个 引人人胜的故事，最终的决定权必须交给导演和制片人。“每日回顾”环节确保每一个想法 都有人看，有人听，但唯有最棒的那一个被选中。 皮克斯还找到一个让大家“用正确的方式吵正确的架”的工作方法。这是必不可少的环 节，因为团队内部的冲突不可避免。“创意智囊团”环节是一个分享建设性批评意见的高效 过程。 这两个方法都保护了个人在创意方面的自尊心，也保护了团队成员间纤细易断的关系。 他们既允许个性强烈的队员表达异议，又避免了争吵，让团队不会轻易出现妥协局面。 在皮克斯公司开设团队合作的课程里，这些方法得到进一步巩固和加强。在塑造这样一 个民主提议，集中决策文化的过程中，皮克斯把制作一部伟大电影的机会拓展到最大。 共同目标让大家紧紧地团结在一起，激励冠军团队追求共同目标。最棒的人才往往拥有 自傲的心态，但共同的目标比这份自傲更重要。不管是挑选成员，还是找到协作的方法克服 诸多困难，共同目标就像北极星一样，指引这支团队踏上通向成功的漫漫长路。 皮克斯的共同目标具备 3个关键点。所有想要提升绩效的团队都必须具备。 首先，依靠成员协作完成目标。拍摄电影意味着发明技术手段，创造角色，找准叙事模 式，资金到位，这个目标需要团队的力量。对于能独立解决的问题，团队合作往往是不必要 的。唯有遇到那些非团队出面不可的问题，再派团队出去，这会大大提高成功的概率。 其次，一个有效的共同目标必须清晰，而且团队中的每一个人都要理解。对胜利的定义 不能模糊。拍摄一部故事片，这就是一个清晰的目标，大家一同瞄准它，也可以用它来衡量 进度。不像有些虚浮的目标，比如“成为股东的冠军”。皮克斯的目标很具体，可以衡量， 没有一个团队成员疑惑自己的目标。 皮克斯团队都认同目标，也认同通向目标的路线。想要制定一条赢得全体认同的路线， 需要团队对目前的现实处境有一致的认识。史蒂夫·乔布斯要摆脱“现实扭曲力场”，认识到 这家公司如果只做硬件或软件，肯定没有未来。看清起点，也看清终点，皮克斯团队在两点 之间画出了一条路线图：先拍广告，然后制作电视短片，最后制作电影。 这张共同的地图为团队标出路途中的里程碑，而不是指出每一个转弯。如果细节太多， 信息在团队中传达时就会走样，遇上岔道时也不容易灵活处置。 想要测试共同目标的清晰度，以及大家是否都理解它。让团队每个成员都清清楚楚地 说出目标和通向目标的路径。大家的答案一致吗？一个有效的共同目标意味着，当你喊出“行 动！”的时候，每个人都朝着同一个方向奔去。最后．皮克斯的共同目标极富吸引力。共同 目标描绘出一幅鲜活的未来图景，让团队成员备受鼓舞，跃跃欲试。一部分鼓舞来自到达终 点的承诺，一部分则来自旅途中的艰难险阻。从 50万个到 8 000万个多边形，这需要技术 上的突破，此时任务的挑战一下子凸显出来。对皮克斯团队来说这是个激励，这就好比让探 险家去无人征服过的疆域探险。制作一部故事长片，就是他们的“登月计划”。 团队的“胸怀’’与个人的“野心” 这幅路线图上充满艰险，但依然可能走到终点。一蹴而就是不可能做到的，但如果把任 务拆分成小块，虽然仍旧困难，但完成的可能性会大大提高。 共同目标还要注意它应该跟团队每个成员的个人野心相符，为他们的工作赋予真实的意 义。最有成效的共同目标并不要求个人委曲求全，为了团队放弃自己的理想。团队的“胸怀” 更加宽广，容得下团队成员的个人利益和动力，调动起他们的积极性。皮克斯团队的每个成 员都有强烈的渴望，想把创新的科技、艺术和故事的情感力量和谐地结合起来。在进入皮克 斯以前，他们每个人都在追求这个目标，即便是没有成为这个团队的一员，他们也会朝着这 个目标前进。 成为皮克斯的一员相当值得自豪，因为这支团队能够为成员提供最强大的工具支持，帮 助他们实现个人的野心。作为社会性动物，我们的人生目标经常包括成为某支团队的一员。 最优秀的团队成员加入一支顶尖团队，这本身就是一种动力，大家取得共同的成功，个人也 会很满意。 研究表明，如果给团队绩效的驱动因素排一个强弱顺序，对目标和挑战的共同承诺强过 成员间彼此的承诺。也就是说，比起团队成员之间的关系，共同的目标其实更有可能帮助团 队取得更高绩效。实际情况是，这两种承诺都很重要，而且相辅相成。大家承诺要一起克服 困难，这增强了团队凝聚力；而凝聚力又让一同追求目标的承诺变得更加坚定。在高绩效团 队中，这两种承诺都需要对目标许下承诺，也对彼此许下承诺。 和他们的精神教父沃尔特·迪士尼的目标一样，皮克斯团队“挣钱是为了拍电影，而不 是为了挣钱才拍电影”。尽管皮克斯的成就带来丰厚的回报，但这只是一种计分方式，是实 现目标的手段。毫无疑问，财富与其他形式的外部回报的确能够激励人们做出承诺，拿出漂 亮业绩，但最强大的团队会更加关注得到回报的过程，以及这些回报如何与深层次的个人需 求及动机相联系。 除了展现出共同目标的力量，皮克斯的案例还告诉我们如何将危机转化为动力。“黑色 星期五”让他们得到额外的动力，成功地把大家拧成一股绳。在团队的成长期中，如果危机 来得太早，可能彻底压垮团队信心。 然而，如果没遇上紧急的挑战，团队可能无法变身成为冠军团队。从危机中存活下来， 这会大大提升个人和团队的自豪感和自信，这会在日后帮助团队取得更优异的业绩。 如果领导者和团队成员想给团队再添一把力，就要树立一个共同的绩效目标，这个目标 要同时涵盖以下两点：一是在鼓舞人心的未来图景中，蕴藏着能量和希望；二是要有真真切 切的紧迫感，这种感觉往往伴随着危机一同到来。能够同时满足这两个条件的绩效目标最可 能鼓舞个人和团队做出最棒的业绩，同时还像黏度最高的胶水一样，把团队成员牢牢地凝聚 在一起。 就像史蒂夫·乔布斯所说：“当我回首自己的职业生涯时，让我最自豪的，正是那些在 困境中做出的事情，在不尽如人意的条件下取得的成绩。” 皮克斯的成功始于这一点，借助数字动画电影的魔力娱乐大众，让大家开心。并不是每 一支团队都有这么大无畏的目标，但是每一支高绩效团队都需要找到一个共同目标，让团队 成员坚定地为它奋斗。这个目标也会激发出他们的潜力，让他们做出一般人所做不到的业绩。 冠军团队复制计划：如何将顶尖人才招致麾下? 如果你想吸引顶尖人才组成一个团队，带领他们做出优秀业绩，那么一个清晰的、极富 感召力的共同目标不可或缺。通过团队协作完成某项任务。 遇到了单凭个人力量无法解决的难题时，团队的优势立刻显现。有效的共同目标为团队 提供了一个清晰而吸引人的理由。在激励团队成员并肩合作方面，共同目标有着强大的力量。 你需要回答一个最关键，也是意义最深远的问题：你面临的挑战是否真的需要团队上场？除 非你的目标需要大家一起响应，否则你花费在团队建设上的投资必定不会带来收益。共同目 标与个人利益紧密相关，确定一个被所有人认可的目标才有吸引力。 公司墙上的海报经常印着“团队之中无小我”，激发高绩效的最强大的驱力往往源自个 人化的动力。不要打压个人利益，而是确保它与团队利益挂钩，因为它是最可靠、最持久的 激励因素。打造共同目标，意味着你要寻找个人和团队利益的一致点，然后积极地扩大、强 调、保证这些利益。把重点放在“对我有好处的，对团队也有好处”的认识上，并加以倡导。 赢得理性的认同，也要打动人心。你需要用一幅生动的未来图景激励团队成员，让大家 知道明天更美好。把团队工作与激动人心的、有意义的成果联系起来，让团队成员认为，这 种成果值得追求。个人与团队往往需要把眼光从目前的工作移开，看到它最终的好处，也看 到谁从中受益。 他们在日常工作和目标间连接成一条线，这个目标比他们中任何一个人的工作都重要。 团队成员对目标的贡献或许是间接的，但当他们看到贡献的意义时，积极性就会更高。这个 目标不一定对人人都重要，只要对你的团队有意义就行。制造紧迫感。迟钝和麻木损害团队 效率，团队领导最重要的任务之一是打破这种氛围。没有更好的选择时，行动总比惰性强。 你需要把团队的注意力引导到潜在的危险，以及什么都不做的代价上。最大程度地利用危机 让人专注，促使大家采取有意义的行动。早期的成功告诉大家，取得进展是可能的，你要借 助这种成功，创造出持续前进的势头。 打破常规，启用新的做事方法。如果你想改变做事方法，让团队取得更好的业绩，那么 你需要一个带来能量和兴奋感的挑战。踏上一条成败未卜、充满风险的冒险征程，这会让整 个团队活跃起来。如果还沿用旧的做事方法，做着同样的事情，就不会取得更好的业绩。确 保共同目标清晰，而且所有人都理解。当团队无法就起点的位置达成一致，也不知道终点， 更不用说怎么走时，他们肯定迷路。要想检测团队的目标是否清晰，所有的成员是否都理解 它，方法很简单：问问大家就行。请每个成员把团队的目标写下来，马上一起分享大家的答 案，你就能看得出这支团队是否站在同一条起跑线上。团队需要一张共同的地图，清楚地标 明成功是什么模样，以及对现状的客观评价，然后在这两点间划出一条前进的道路。团队成 员对胜利的看法一致。 你要确保团队有一条清晰的路线。目标应该简单而具体，避免复杂或模糊的讯息，免得 像“传话”游戏一样，一句话传到最后一个人时，已经面目全非。如果团队里人人都对成功 有着一致的理解，那么当你喊出“冲！”的时候，每个人都会朝着共同目标奔去。 客观地审视目前的处境。其他人需要取下有色眼镜，乔布斯关闭他的“现实扭曲力场” 后，团队成员一起审视现实，对于可行的方法，不可行的方法做出诚实的评估。早早地意识 到痛苦，采取纠正措施，这可比形势发展到无可挽回之后再从失败中恢复有效得多。大家一 起制订行动计划。 让大家以团队的形式一同制订计划，这会把团队的潜力充分发挥出来，为你所用。你可 以借助团队成员各种各样的经历、专长和视角，得到精确而坚实的结果。此外，让团队成员 参与进来，还能提升大家执行计划的积极性，让大家对共同目标的承诺变得更加坚定。 专注与灵活。共同的目标应当恒久不变，但途中却需要随着新事件和新信息的出现而灵 活调整。就像航海时，北极星是导航中始终不变的定位点，每一次航海之旅都有不同的终点， 而团队需要借助风势，不断地抢风航行，朝着目标前进。你没法对抗风，你需要适应它，借 助它的力量。 经常重复、提醒、巩固。共同的目标如同一声号召，发动大家一同行动起来。它应该 推动团队一起往前走。创造出前进的态势，这需要你使出浑身解数，但为了在道路崎岖时照 样维持步调一致，面对充满诱惑的、让人分心的事情时坚持走到底，你需要不断地跟大家宣 讲这个目标。打造共同目标，并不在于完美的措辞，或是定制印着鼓舞人心的口号的鼠标垫， 而是让共同目标鼓舞人心，成为团队成员们经常谈论的话题。 第 2章 善用“孙悟空”型队员，重用“白龙马”型队员 莱德杯欧洲队夺冠过程中的“用人”与“用心” 2010年 10月 4日 威尔士，凯尔特庄园高尔夫球场 2010年莱德杯最后一天的比赛因雨推迟，在最后一轮单人对决，也是决定胜负的一局 中，亨特·马汉开球没有上果岭，切球也没有进洞，于是他输给了对手格莱姆·麦克道尔，也 输掉了整场比赛。随着两名球员大手一握，刚刚加冕美国公开赛冠军的麦克道尔代表欧洲队 以 对 的比分险胜美国队。 欧洲队队长科林·蒙哥马利的泪水夺眶而出，他甚至不敢去看最后一个球洞，但主场观 众的欢呼声告诉了他一切。蒙哥马利被人们亲切地称作“神奇队长”，尽管他是极有天赋的 球员，却从来不曾在重大赛事中夺冠。但带领欧洲队夺回莱德杯，也算是上天给他的补偿。 曾有人抨击他挑选帕德里哥·哈灵顿入队的行为，认为此举不明智。他说，等比赛结束 后再评判我的选择。结果，他和队员们以最戏剧化的方式赢得了胜利。 莱德杯欧洲队是极为杰出的高尔夫球队，入选的成员都是功成名就的优秀选手，他们也 将通过比赛得到丰厚回报。泰格·伍兹说，在高尔夫比赛中取胜就是完全占据控制权，把脚 踩在对手的脖颈上，然后残酷无情地踩踏，直到取胜。这可不是最佳团队的成员应有的态度。 经过两年时间，在世界高尔夫赛事中一场场地磨炼下来，24名球技高超的选手被等分 成莱德杯欧洲队与美国队。如何带领这些天生就以自我为中心的球星？如何把他们塑造成一 支高效团队？ 队长角色举足轻重，所以队长都是世界级高手。首先，队长和球员们一样，本身就是 取得过优异成绩的选手。队长没有接受过培训，缺乏领导经验，没有排练和出错机会，他们 需要自行培养出高超的领导力，学会团队建设的技能。万名现场观众和 亿电视观众 睁大眼关注着比赛。队长需要在众目睽睽之下选拔、指导、定调、激励队员和安排战术。 老虎伍兹是“资产”，还是“负债”？ 莱德杯队员挑选过程由自动和人工两个环节组成。根据选手们的竞技状态排名，出色队 员自动入选，同时队长手里有几个外卡名额。根据球员的成绩排名，电脑为两队队长科林·蒙 哥马利和科里·佩文各选出 9名成员。 队长选 3个外卡名额时，需要考虑很多因素，如球员的技术水平，评估他们在高压环境 的发挥以及在团队中的作用和表现。2006年，队长伊恩·伍斯南选中达伦·克拉克，当时克 拉克的妻子刚刚因癌症过世，有些人认为他无法应付这种挑战，但他在所有场次的比赛中竟 无一落败。2010年，帕德里哥·哈灵顿、卢克·唐纳德和埃多奥多·莫利纳利战胜当时世界排 名第 8的保罗·卡西和状态正佳的贾斯汀·罗斯，入选莱德杯欧洲队。 蒙哥马利说：“从八九个合适的人选里挑出 3个，除了高尔夫球技之外，我还要考虑他 们能否和自动选出的 9位球员融洽相处，成为搭档，还要看他们身为团队成员，如何激励队 友。” 尽管帕德里哥·哈灵顿最近状态不佳，但由于此前他在几次大赛和比洞赛里的上佳表现， 蒙哥马利选中了他。“帕德里哥在过去两年间赢得三场重大比赛。”蒙哥马利说，“他在比赛 中的心态特别好，到了无路可退的关键时刻，他能精神抖擞地站出来，发挥出极棒的状态。 他是其他选手不愿在比洞赛里撞上的对手。”上届冠军得主美国队队长保罗·阿辛格认为哈灵 顿在上一年比赛中少有胜绩，而且在莱德杯的比赛历史上的表现仅十战一胜。 很多球员都有潜质入选蒙哥马利率领的欧洲队，但其中有些人自动放弃。因为他们计划 参加在亚特兰大举行的“联邦快递杯”锦标赛，这场比赛奖金相当丰厚，成绩却不会计入欧 洲巡回赛排名。有些明星留在欧洲去格伦伊格尔斯参加奖金较少，却计入积分的“尊尼获加” 锦标赛。在他们看来，能够被选中参加比赛，并拿到奖杯，这种荣耀比现金更重要。 结果证明，参加莱德杯比赛比挣钱更有价值，因为它提升了队员的品牌形象。塑造团队 的共同使命，个人利益应该和团队利益共存，有时甚至重叠在一起。蒙哥马利之所以挑选这 几位队员，是因为他认为所有的队员都想为欧洲队打球。一个团队追求同一个目标，这比单 纯竞技更有意义。于是，他认为队员的激情和队友们的匹配程度是关键。 美国队队长科里·佩文选出的队员也引起了争议。有些人质疑年轻的瑞奇·福勒缺乏经验， 而佩文认为年轻人会带来新鲜感和活力，这对全队有好处。另一个招致粉丝和媒体评论员们 关注的是泰格·伍兹，尽管伍兹刚刚从沸沸扬扬的婚变中走出，健康也出了问题，但佩文还 是选中了他。 泰格·伍兹是有史以来战绩最优异的高尔夫球手。伍兹自从转为职业选手以来，他已经 拿下 13个赛事冠军。在状态最鼎盛的时候，伍兹的球技简直超出竞争对手们一个数量级。 1997年在奥古斯塔举行的美国大师赛上，他以 12杆的优势大胜。伍兹为高尔夫运动和 体育明星的广告代言身价设定了全新标准。他以 4 000万美元的身价为耐克代言，以 2 000万美元的身价为泰特里斯代言，这足以令所有运动明星代言都黯然失色。 在心理战上，泰格的成功最引入瞩目。和他心目中的英雄、前辈选手杰克·尼克劳斯一 样，伍兹把自信当作武器，挫伤对手的气焰。从很小的时候，伍兹就开始锻炼坚定的意志力。 他父亲厄尔曾是美军“绿色贝雷帽”特种部队的一员，他把军中训练时学来的技巧教给儿子。 泰格的母亲库尔蒂达的性格更加坚定，她拥有中国血统和泰国血统，是相当典型的“亚 洲式虎妈”。她督促泰格专心学习，不完成作业就不准去高尔夫俱乐部。她给儿子制定很高 的标准，而且体罚让泰格知道违反母训的后果。她还把竞争观念和态度灌输给儿子，尤其是 杀手般的直觉。 库尔蒂达教儿子，胜利和竞争意味着在对手的脖颈上不断踩踏，直到取对手性命，而且 不带一丝怜悯。她说：“体育运动就是这样。你必须这么做，不管你们是多么亲密的朋友， 你必须要他的命。这一切结束后，你们可以握手言和，做回朋友。” 泰格·伍兹集合父母双方的优点。他是个超级专注、竞争心超强的人，不仅在高尔夫运 动上，对其他任何事情他都如此。“我热爱竞争。竞争就是我的本性。”在他看来，取胜还不 够，重要的是打得对手落花流水。“我一向想要占据统治地位。我很清楚，如果发挥出最好 水平，我很难被打败。我很享受这种感觉。” 伍兹在最容易被塑造成型的幼年时期得到了父母的严厉管教，经过 30年艰苦用心的练 习，再辅以一连串的成功战绩，他成长为一名无人比肩的高尔夫球手。然而，正是他在以往 各次大赛和锦标赛中取胜的规则、条件和基本方法，妨碍了他在莱德杯比赛的表现。实际上， 将伍兹打造成球场杀手的诸多关键因素里，许多都把他与身边的一切外部环境分离开。莱德 杯要求他从球场杀手转化为能够支持别人的团队成员，更糟的是，他还可能要依赖别人，这 彻底背弃了助他取胜的全部法宝。伍兹参加过 5届莱德杯比赛，这一点暴露得相当明显。 2002年比赛时，他单独出去训练，他和球童很少穿队服。总共 5届比赛中，他输了 4 届。即便是赢的那届，他也极少流露出热情，根本不像冠军团队的一员。2010年，他在莱 德杯美国队里的表现引起更多争议，人们纷纷议论他在队里究竟是“资产”，还是“负债”。 蒙哥马利对这个问题看得很清楚。“伍兹性格强悍，是个很难合作的人。”他说，“与他 搭档、支持他，需要承受很大压力，那种感觉很吓人。正是因为这个，像他这种顶尖水平的 球员，才会在四人四球赛和四人两球赛中取得这么差的成绩。” 冠军总是藏身在魔鬼细节中 蒙哥马利率领欧洲队夺冠，很大程度上归功于 1987年莱德杯欧洲队队长托尼·杰克林。 1987年，莱德杯比赛在美国俄亥俄州的菊野乡村俱乐部举行，在杰克林的带领下，欧洲队 不仅时隔 28年重新捧起冠军奖杯，还是莱德杯欧洲队史上首次客场夺冠。 托尼·杰克林接过帅印之前，欧洲队从来没有制定过针对夺冠的比赛规划，也没做过团 队建设。杰克林赋予了队长全新的面貌。 他十分关注球场状况，因为队长和球场管理员可以利用主场优势帮助己方球员，就像国 际板球队和他们的场地管理员会对球道进行铺垫修补一样。 比起修整出一块更为平坦的球场，或者更为平坦的果岭，莱德杯欧洲队队长更愿意缩小 球场面积，把某些地方收窄，他们还会改变沙坑形状，调节草秆的高度，借此打击喜欢大力 打远球的美国队。“我剃光了果岭附近的全部草皮，确保果岭附近没有一根毛茸茸的长草秆， 那是美国队的最爱。”杰克林说。 杰克林让欧洲队球员穿上统一的队服，形象统一后的上镜效果更好，而且这创造出一种 团队的氛围，大大提升了士气。杰克林找来一架团队专机，在此之前队员们分头出行。他还 邀请队员的太太们全程观看比赛。 杰克林在沃里克郡贝尔弗莱俱乐部依然持续塑造团队氛围。这里是杰克林率队夺冠的场 地，有私密房间可以供队员吃饭休息，也可以让他们避开闲杂人等的干扰。在共处的数天之 内培养团队精神，而非在赛前的更衣室里匆忙凑在一起，敷衍了事。 为了避开欧洲队单个球员实力较弱的劣势，杰克林改变比赛形式，增加四人四球赛和四 人两球赛的场数，减少一对一的单挑。这个策略对 2010年的蒙哥马利格外有帮助。“杰克林 把莱德杯从三星级升到五星级。”他说，“我们一丝不苟地做着准备工作，比如队服、装备、 衣食住行，都是为了确保没有任何因素干扰到球员，为这些措施所做的投入是绝对值得的。” 蒙哥马利提前两年开始规划。他说：“人人都知道，副队长和我的确认真考虑了这些事 情。” 他并没有改变多少球场结构，仅仅调整了凯尔特庄园的果岭，让球滚动得更慢，削弱了 美国队在推杆上的优势。在记者招待会上，蒙哥马利让人回忆起足球经理何塞·穆里尼奥。 他接过话筒，替队员们挡回刁钻的提问，比如李·韦斯特伍德的小腿肌肉伤势、帕德里哥·哈 灵顿的低迷状态、罗里·麦克罗伊不稳定的推杆技术。随后，美国队队长科里·佩文在介绍队 员时漏掉了史蒂夫·斯特里克，蒙哥马利赢得心理战的一次小胜利。 美国队请当过兵的职业选手给队员做一番励志演说，帮助他们做好比赛准备。第一次海 湾战争期间，戴维·斯托克顿率领的美国队戴着迷彩帽出现在基洼岛球场上。美国队甚至搬 出总统老布什做了一场“阿拉莫演讲”（阿拉莫是美国德克萨斯州圣安东尼奥附近一座由传 教站扩建成的要塞。1836年，在德克萨斯独立战争中，德州军队曾在此奋勇抵抗人数众多 的墨西哥军队。直到今天，阿拉莫之战依然被视作美国陆军历史上的神话，被美国人认为是 在自由意志之下勇气和牺牲精神的象征。——译者注），给暂时输球的美国队灌输“誓死抗 争到底”的爱国精神，为他们加油鼓劲。队长本·克伦肖曾在队员的 T恤上印上美国队获胜 时的照片拼贴画，激起大家的好胜心。 这种爱国的狂热有时过了头。1999年，“布鲁克林”锦标赛因球员间的辱骂和不悦氛围 而遭人诟病。蒙哥马利遭到恶毒谩骂，塞吉奥·加西亚被人叫成“臭西佬”，他的美国球童格 里·希金博瑟姆在酒吧被人暴打，被骂作“叛徒”。这种盲目的爱国情绪背离了高尔夫这种绅 士运动精神，但美国队的确因此取得胜利。 “9-11”事件使 2001年的莱德杯比赛推迟到 2002年，高尔夫运动原本的精神回归，因 为大家意识到这只是比赛，不是战争。有人提倡球迷们本着竞赛精神看球，但不要演变成恶 语相向。2010年，有人怀疑美国队是否走到另一个极端，科里·佩文挑选的战衣颜色竟然是 熏衣草紫色和淡蓝色。福克斯体育台甚至出言讥讽道：“他们到底是战士还是室内设计师？” 凯尔特庄园的赛场上，第一天就下起了大雨，导致多场比赛暂停。这场雨暴露了许多问 题，美国队的队服不仅时尚品位差，且衣料不防水，高尔夫球包也不防水，惹得伍兹和队友 们烦透了。佩文只好匆匆去俱乐部商店购买标准的防雨球衣，让全队换上。伊恩·保尔特代 表欧洲队发言：“我们的防水球衣质量好极啦！” 蒙哥马利为了保证布料具备完美的防水性能，亲自拜访位于香港的高尔夫球包制造商， 当面确认面料。在每个地方他都做得如此细致，比如给球员更换加长加宽的床，让他们更好 地休息。就连更衣室的门也没躲过他的法眼。他说：“那扇门太结实，而且不透明，看不见 门后面有没有人，我担心如果有人猛推，可能伤到另一边的人。所以我把门换成了双层玻璃。” 蒙哥马利把他的风格带进球队，他要先让大家放松，再把他们塑造成一支卓越团队，这 一招十分关键。他轻松和悦地做到了，这跟他亲自上场比赛时那种阴沉、紧张、有时候还暴 躁易怒的形象截然相反。由于他这副样子，其他球员们给他起了个绰号“肥妈先生”（美国 影片《窈窕奶爸》主角。——译者注）。 蒙哥马利营造的气氛，让球员主动渴望打出好成绩，不仅为了自己，更为了团队。他知 道虽然竞争让球员们浑身充满干劲，但他需要大家充分放松，这样才能缓解比赛压力，把潜 力全部发挥出来。他组织轻松的智力比赛，大家可以公然作弊，他甚至鼓励大家耍花招。蒙 哥马利安排队员带上太太或女友共进晚餐。 足球经理人常说，他们希望球员上场就放开了踢，尽情表现自我。托尼·杰克林更关注 队员的自信心，而蒙哥马利把心思放在创造一个放松、舒适并能够支持队员的好环境上，让 队员既把最好的技术发挥出来，又能享受比赛和打球的乐趣。 团体赛给球员带来压力，其中有消极的压力，如有些队员不想在队友面前丢丑露怯；也 有积极的压力，如大家都要为队友好好发挥。积极的压力也帮助球员自由地表现自己。 欧洲队队长把来自欧洲大陆的 12名选手组成一支团队，越早树立团队精神越好。伯纳 德·兰格当队长时，这个行动力极强的人希望把各国文化融合在一起。在队员飞往美国途中， 他给大家准备了一顿特别的飞机餐，主菜结合英国、西班牙、法国和爱尔兰的食材，甜点则 是传统的德式黑森林蛋糕，并且是照着他母亲的食谱制作的。 蒙哥马利邀请正与癌症做斗争的高球名宿塞弗·巴耶斯德罗斯给队员们加油。塞弗的照 片整整一周都挂在团队活动室的显眼位置。塞弗用电话与大家交流。 “给塞弗打电话期间，四周十分安静，掉根针到地上都能听得见。”蒙哥马利回忆道，“和 他通话的效果神奇极了。我们想要激情，感谢上帝，从塞弗那儿我们得到了。” 格莱姆·麦克道尔说，莱德杯期间令他最为刻骨铭心的时刻，并不是打进决胜球的那一 瞬间，而是在单人对抗赛开始前的那个周一，他看到何塞·玛利亚·奥拉沙宝在团队室里，站 在一张他和塞弗在上届莱德杯中搭档打球的照片前流泪。团队室里贴着每位球员取胜时刻的 留影。意义深远的是，蒙哥马利把有他的照片全摘下来了，因为打球的是他的队员。 欧洲队的团队精神明显流露出来。他们把它转化成团队合作，相互支持，相互激励。罗 里·麦克罗伊有一次说，看到泰格·伍兹这种状态，欧洲队任何一个人都想跟他过招。这话在 媒体上引起轩然大波。结果第二个练习日，在第一个开球台那里，7个队友都戴上黑色假发， 以示支持麦克罗伊，他的招牌就是一头黑色的小卷毛。很多人一直把假发戴到开球结束。 当比赛因下雨推迟时，两队的行动也表现出他们的团队精神。在这段意料之外的自由 时间里，欧洲队全体聚在团队活动室和医疗室里放松休息；美国队则四散开来，有些球员回 到房间，像参加普通锦标赛一样，独自做着赛前准备。 赞扬与批评的黄金比例 科林·蒙哥马利像家长一样支持队员，很清楚什么时候搂着球员肩膀给予支持，什么时 候让球员独处。蒙哥马利不断告诉 12名队员他们多么出色。有人士气低落时，他就前去抚 慰、加油。在团队活动室里不断播放着他们获胜时刻的 DVD。他的举动增进了团队凝聚力， 让大家真心诚意地开展合作。 当他觉察到在第一天比赛中，他的队员没有好好利用凯尔特庄园主场球迷的激情时，他 就会在第二天“臭骂他们一顿，算是加油鼓劲”。由于队员相继上场比赛，他没法把大家聚 在一起说，但他确保每个队员都听到相同的讯息：充分利用主场优势和“第 13名球员”。 当然，每个队长都有自己的方法。得胜的塞弗·巴耶斯德罗斯像个亲切的独裁者，他对 赛况抓得如此之细，以至于他会指导球员具体要怎么打。他教的方法，基本上只有他这个高 球天才才能打得出来。而输掉的美国队队长哈尔·萨顿用的是恐吓法，他让每名队员都以为 自己会被换下场。 蒙哥马利是团队活动室中的领袖，在每天比赛开始前和比赛的间隙他都给队员加油打气。 他有意后退一步，让球员自由发挥。正如麦克罗伊所说：“让我们使出自己的看家本领，尽 情发挥。”蒙哥马利本身就是高球选手，尤其是他在莱德杯中的获胜经验起刭了关键作用， 让他能够充分理解和感受队员们的情绪，尊重他们，并判断出大家想从他身上得到哪些支持。 蒙哥马利有个大胆的想法，让不上场的副队长们巩固他的权威。他知道，如果场上多一 双眼睛，就能更有力地提升团队的力量。他不可能照顾到球场的每个地方，副队长们不但能 够及时为队员们提供支持，还能为他不断地提供反馈信息。比赛进行到第二天，由于大雨， 赛制调整，场上同时进行 6场比赛。此时他甚至说服何塞·玛利亚·奥拉沙宝担任第 5名副队 长，其他 4位是达伦·克拉克、保罗·麦克金尼、托马斯·比约恩和塞吉奥·加西亚。 他的副手全都来自于 2002年赢得莱德杯的欧洲队，这给团队带来了莫大的帮助。副队 长们早就建立起了亲密的友情，这进一步提升了团队凝聚力。蒙哥马利调动起每个人的积极 性，尽力让每一名球员都得到热情支持，包括首次参加莱德杯的菜鸟选手。 如何将虚飘飘的精神转化为沉甸甸的业绩？ 团队精神是取胜的基础。它营造出一种氛围，让每名球员都为队友打球，也想和队友一 起打球，而这种心态让他们完成了从个人到团队的角色转换，由 12个单独的人融合成了一 支团队。四人四球赛和四人两球赛就是明证。四人四球赛共包括两组选手，每名球员都打各 自的球，以同组的最好成绩计分。关键在于每组先上场的球手，他起到锚定作用，要尽力把 球打上球道，安全上果岭，把机会留给搭档进攻，冒险抓到小鸟球。在四人两球赛中，每组 的两名选手轮流打，精髓就在于给搭档创造条件，把球打到搭档希望的落点，让他发挥出最 高水平。 周五的大部分比赛都因雨暂停，于是蒙哥马利和佩文两位队长协商后，决定改变赛制。 两名队长都十分认同调整后的新方案，认为它充分体现了比赛的竞争精神。改变后的赛制是： 莱德杯历史上首次，24名球员同时上场，每队都组成 6组。这个安排更加适合欧洲队，因 为这使团队合作变得更加重要。 在团队成员的挑选上，蒙哥马利的影响力有限，但却很有价值。除此之外，他还直接掌 握着在四人四球赛和四人两球赛中给选手配对搭档的权力。他决定着最后一天单人对抗赛的 出场顺序——是把“杀手锏一用来开场造势，还是确保中期胜局，抑或保证后期胜利？ 如何组合搭档选手，之前的队长们经常在这个问题上跌跤。2004年美国队长哈尔·萨顿 就走了一步臭棋，把伍兹跟米克尔森结编在一组，结果糟糕透顶。这两人是世界上排名第一 和第二的选手，他俩唯一的共同点就是都不喜欢对方。詹姆斯·科里根在<独立报》上这样评 论道：“如果这两人能搭档愉快，连动画片《猫和老鼠》里的汤姆和杰瑞都能和平共处了。” 为了搭档上场而做准备的时候，伍兹和米克尔森决定打打乒乓球放松，可是，这举止只不过 是在粉饰两人间的裂痕罢了。 2004年莱德杯的首日比赛上，伍兹和米克尔森毫无悬念地输掉了第一场四人四球赛， 正是败给了蒙哥马利和哈灵顿组合。这个阶段，美国队以 ：的比分败北，全盘溃败 的基调已然奠定。“要是给欧洲队最想遇到的队长排次序，兰格排第二，萨顿排第一。”蒙哥 马利说。 保罗·阿辛格的做法完全不同。他说服美国巡回赛在 2008莱德杯之前组织了几场小型的 锦标赛，他借机观察个人选手在组合中的表现。他记下哪名选手说过想与谁结对，更重要的 是谁不想与谁结对。 和他细致的准备工作一样．蒙哥马利早在赛前 10天就确定首发阵容，并且通知球员和 媒体。有几组顺理成章，还有些是故意把经验老到的队员和有朝气的菜鸟搭配在一起。史上 首次，欧洲队出现了一对兄弟，埃多奥多·莫利纳利和弗朗西斯科·莫利纳利，这两人亲密和 谐的关系让他们成了很好的搭档。“我知道弗朗西斯科颇为害羞。”蒙哥马利回忆道，“所以 埃多奥多加入进来之后，他们在四人两球赛和四人四球赛中肯定会发挥出完美的团队表现。” 一对北爱尔兰选手麦克罗伊和麦克道尔是同乡，也是好朋友。“他俩是朋友，彼此尊重 并信任对方，依靠对方。”蒙哥马利说。菜鸟和老手的搭档看起来十分顺利。罗斯，费舍尔 跟帕德里哥·哈灵顿结对，在第 17洞果岭上击败吉姆·福瑞克和达斯汀·约翰逊时，罗斯·费 舍尔大受哈灵顿的启发。“能有一位在三次大赛中取得冠军的选手瞧着我推球，我大感荣幸。” 费舍尔说。 然而，蒙哥马利没法预测到比赛因下雨而改变赛制。本来 12位选手中只要有 4组同时 上场就可以了，现在则全盘出动。但他很清楚，四人四球和四人两球赛一般都把团队精神转 变成团队合作的最佳机会。他清楚地告诉原本无需上场两组球员，新赛制其实对欧洲队很有 帮助。 这种比赛要求选手不仅为彼此加油喝彩，，还把协作和交流提升到一个全新的高度，这 与平日里他们单独参赛截然不同。只考虑自己、冷酷无情的性格，这些在单人赛中都是“资 产”，可到了团队合作里，就会变成“负债”。 赛场之外，欧洲队球员间的互动远非打出一记好球之后击掌共庆那么简单。这支团队把 “抱歉”二字丢在凯尔特庄园的大门外。大家全都深信，每个人都许下最坚定的承诺，队员 们一致认为，永远无需为某个球道歉。这种信念为搭档们解开束缚，让他们为自己也为彼此， 为团队也为整个比赛而发挥出自己最好的水平。 周日比赛刚开始，6场比赛都是欧洲队领先。蒙哥马利把围着球场放置的几块大屏幕重 新设置，把播放内容从常规的实况录像改成实时比分。满屏都是欧洲队的蓝色，根本没有美 国队的红色。 比分会激发主场球迷和球队的热情，打击美国队的士气。这个阶段的比赛结束后，欧洲 队赢得 分（满分 6分），以 3分的优势领先，此时的比分是 ：。蒙哥马利的配对 战术和球员们在场上的良好配合推动欧洲队朝着冠军前进。 在最后一日的单人对抗赛中，球员的出场顺序是重中之重。欧洲队需要再得到 5分，才 能重新夺回莱德杯。 蒙哥马利与副队长们讨论之后，决定让李·韦斯特伍德先出场，紧接着是实力雄厚的罗 里·麦克罗伊、卢克-唐纳德、马丁·凯梅尔和伊恩·保尔特，他们希望把取胜势头稳住。最重 要的策略是让格莱姆，麦克道尔最后上场。这位新晋的美国公开赛冠军开始对这个决定很生 气。他说：“我的第一反应真的有点失望，因为比赛进行到中间我们就可能夺冠，我想参与 到那个阶段去。我觉得队里的小伙子们多半用不着我出马就能搞定。可后来我转念一想，万 一比赛拖到最后呢。然后我就很激动了。” 随着比赛进入一连串的单人对抗赛，美国队渐渐把局势扳了回来。第一场单人对抗中， 史蒂夫·斯特里克打败韦斯特伍德，随后美国队连连胜利，达斯丁·约翰逊、杰夫·奥弗顿、 泰格·伍兹、菲尔·米克尔森和扎克·约翰逊都打败了各自的对手。欧洲队的伊恩·保尔特和米 盖尔·安吉尔·希门尼斯拿下关键的战局，菜鸟选手罗里·麦克罗伊保住了致命的 分。卢 克·唐纳德和埃多奥多·莫利纳利证明了队长的眼光，他俩各自挣回了 分。 2010年莱德杯比赛进行到最后一战，蒙哥马利让麦克道尔压轴出场的决策就有了决定 性的意义。“场上的情况越来越紧张，简直吓人。”蒙哥马利说，“形式全部反转，现在就看 麦克道尔的发挥了。不过我让他压轴是有原因的。” 甚至到了最后关头，当两队只剩下一场比赛，而比分 ：，蒙哥马利问格莱姆·麦 克道尔：“你想知道现在是怎么回事吗？”麦克道尔说，既然蒙哥马利这么问，他想知道答 案。蒙哥马利的分析很简单：“你必须拿下这场比赛。”这句话犹如当头棒喝，麦克道尔明 白，队长的话帮助他重新集中精力，让他清楚地知道此时应该做什么。在第 16洞时，他从 15 英尺外击球进洞，他说那是“我这辈子最漂亮的一记轻击”。麦克道尔和蒙哥马利一起向第 17 个开球台走去的路上，蒙哥马利打出队长的最后一张牌，给了麦克道尔关键的指点和支持： “我必须提醒麦克道尔，那时候他身体里充斥着大量肾上腺激素，开球时他一定要控制住。 7号铁杆打出的球肯定比他想象中远得多。” “当时蒙哥马利陪在我旁边，我真的自在多了。因为我知道，他肯定懂得我的感受。” 麦克道尔说。 最后，压力压垮了麦克道尔的对手亨特·马汉。在第 17洞时，他没能把球击上果岭。欧 洲队得到 分，重新夺回莱德杯。就像蒙哥马利说的，每个人都对格莱姆·麦克道尔有信 心，这个经过压力淬炼的冠军就是最恰当的人选，在正确的时间被派到正确的地点。 对于球员们来说，从单打独斗的角斗士转变为战斗团队的一分子，这个挑战是巨大的。 但从球员到领袖的转变似乎很适合蒙哥马利。就像帕德里哥·哈灵顿所说，“我认为他的个性 特别适合当队长，压根就不需要改变。他的确拥有队长的能力，他温言鼓励你，也帮助你重 树自信。同时我也深信，在需要艰难抉择时，他能做到。” 科林·蒙哥马利承认，如果像往常一样以个人身份参加莱德杯，成功的感觉肯定更浓烈。 而这一次，他率领着一众杰出的高尔夫球手，他很喜欢那种依靠队员，队员也依靠他的感觉， 或许后者更重要。他一杆未打，却赢得了莱德杯。代替他取胜的，是 12名从成绩来看都弱 于美国对手的球员。他细致入微地为球队创造出了恰当的环境；他调兵遣将，把合作的效果 发挥到最大；在制定出场顺序的过程中，他向球员们授权，让他们承担领导者的责任；他还 在最关键的时刻给球员提供决定胜负的指导。 这与当代最成功的高尔夫球手泰格·伍兹形成鲜明对比。伍兹有着杀手般的直觉与专注 于个人利益的打法，他的关注面更窄，精力全部聚焦在自己身上，而不关心他人的比赛。 毋庸置疑，伍兹是个杰出的选手，但是队长该如何把他的潜力全部调动起来，让他的眼 光超越个人得失，放到团队利益上？莱德杯的挑战在伍兹身上体现出来，那就是如何把一名 优秀的个人选手变为优秀的团队成员。 2010年之前，伍兹参加了 5届莱德杯，而他只赢得 24分中的 10分。在四人四球和四 人两球赛中，19场里他赢了 6场，输了 12场，平了 l场。2010年，他的战绩是 3胜 l负， 或许是从前一年的败北中领悟到了什么，他开始变得以团队为导向了。或许他应该当一次莱 德杯的队长，那肯定很有趣。 案例解析：优秀队员如何转换为优秀领导？ 莱德杯欧洲队之所以取胜，队长起到的作用极为关键。像很多团队领袖一样，蒙哥马利 原本就是合格的团队成员，因此才被“提拔”为队长。实际上，身为团队一分子的蒙哥马利 在莱德杯中的战绩无人匹敌。然而身为队长，他必须要证明自己掌握了一套跟亲自上场时截 然不同的能力。 蒙哥马利证明的第一点就是，团队领袖的角色与团队成员极为不同。他不能通过亲自示 范来领导，他一个球也不能打，必须由队员们取得成功。他说：“我拥有的优势是，带领莱 德杯欧洲队时，我知道队员对我有信心，也尊敬我。不是吹牛，这是因为我曾经亲自站在赛 场上，挥杆打球，并且捧回奖杯。” 太多时候，团队领袖认识不到当领导跟当队员完全不一样。特别是个人业绩出色而升上 来的人，比如最优秀的销售员、分析师或程序员。刚刚当上团队领导的人往往会掉入这样的 陷阱，他们竭力凭着一己之力达成团队目标，他们知道挑战很艰难，于是工作得更快、更辛 苦。可正确的做法刚好相反。更为常见的误区是，领导者想把团队变成自己的翻版，企图让 每个成员都变得跟自己一模一样，就像巴耶斯德罗斯替队员选择打法一样，可那种打法只有 他一个人会。 蒙哥马利明白，队长的角色跟队员完全不同，他把自己那一套留在家里。他的目标很 清楚，也很诱人：捧回莱德杯。从外在看，队员的职责就是让团队拿到取胜的 分。蒙 哥马利认为领导职责就是，挑选出最棒的 12名队员，为团队创造一个取胜的环境，把每个 人的最大潜力发挥出来，把 12名早已习惯了追求个人利益的球员变成一支彼此相互支持的 团队。 挑选成员，合作意识比技能更重要 从许多方面看，挑选团队成员是关键。莱德杯比赛中，欧洲队使用的 3:1挑选法（根据 排名自动选出前 9位，队长挑出余下 3个外卡名额），这在商界也适用。团队中最优秀的人 才肯定是那些技能最熟练，最擅长完成手中任务的人。对于莱德杯球队来说，球员的主要任 务就是打好球，并且在压力之下维持镇定。在商界里，如果你挑选销售或市场团队，那么你 应该选中那些销售业绩最高，曾打造出最优秀品牌的人。其实，这些团队成员凭能力脱颖而 出。 不管什么团队，在挑选核心成员时，肯定要根据个人业绩判断。但是多样性、态度和队 员之间的“化学反应”也应该考虑在内。蒙哥马利选中帕德里哥·哈灵顿、埃多奥多·莫利纳 利和卢克·唐纳德的时候，他选出了“最优秀的 12人”，而不是“12个最优秀的人”。他认 为，比起竞技状态，这三人与团队的匹配程度更为重要，他们能否跟蒙哥马利以及其余 9位 选手合作无间，能否在莱德杯的特殊压力之下发挥出应有的水准。 在组合打四人四球和四人两球赛的时候，匹配程度和成员间的化学反应也扮演了重要角 色。根据大赛取胜的统计结果来看，排名世界第一和第二的两位选手搭档，那肯定天下无敌。 但是伍兹和米克尔森这一对选手的表现说明，团队成功的公式并不是线性和叠加的。就像厨 房里大厨太多会乱套一样，把一群控制欲很强的人放在一起反而没好处。最棒的搭档往往在 技能和态度上互补。蒙哥马利和伯纳德·兰格搭档参赛时，5届莱德杯比赛，这一组选手只 输过 1届。众所周知，蒙哥马利在球场上是个急脾气，而兰格则是出了名的慢性子。许多旁 观者都认为，兰格非常有效地中和了蒙哥马利的急躁。 蒙哥马利的经验证明，在挑选合适的团队成员时，团队领袖既要考虑以前的表现，也要 顾及团队成员之间的化学反应。为了更为明智的判断，团队领袖需要对队员们的技能与性格 等方面有足够的了解，这样才能高效选择和搭配。 避开“通用型指导方案” 队长为团队成员做教练指导，这往往是决定队员能否发挥最大潜力的关键。蒙哥马利借 用亲身经历成为一名出色的教练。 在他的教练方法中，最重要的一课或许就是他能根据每个人的特色，用最适合的方法指 导该球员。佩普·瓜迪奥拉执教巴塞罗那足球俱乐部时曾说：“每个球员都不一样，不应该 用相同的方法对待他们。你对他们的尊重程度必须一样，因为他们是人。但想要把他们最大 的潜力挖掘出来，你必须区别对待，想办法走进他们的内心，这正是领导团队的妙趣所在。” 比赛开始前，科林·蒙哥马利给每名队员送了一幅该队员的油画肖像。画像中，队员身 着队服，站在同一个壁炉边，旁边摆着莱德杯。虽然画面的布局一样，队员站的地方也一样， 但画家精准地捕捉并强调了每个人的独特个性。 在蒙哥马利心里，每名队员也有这么一幅画像，他深刻地了解到他们的性格和风格，这 让他可以为球员提供最有价值的指导。要当好教练，必须这么透彻地了解队员。最棒的团队 领袖不会竭力向队员们灌输自己的方法。相反他们会帮助队员找到他们自己的独特风格，并 且加以巩固和强化。伟大的队长放手让团队成员打出自己的最好水平，那是属于他们的比赛。 团队领袖不会使用“通用型解决方案”指导团队，而根据每名队员的需要，拟定出量身 定制的指导方案。最优秀的团队领袖知道哪些因素最能激励队员，也知道他们需要哪些具体 的支持才能成功。所有的队员都需要教练鼓励，但最佳的鼓励方法因人而异。对有些队员来 说，可能是拍拍他的肩膀，或是小声鼓励；对有些人来说，公开的表扬可能最强有力。 恰当的指导时机是赛前、比赛间隙以及赛后，绝少发生在比赛进行当中。队长在早期要 树立团队自信。到了中期，教练让他们明白，哪些方法管用，应该变哪些，如何改变。最后， 教练指导的重点是提出问题，促使团队成员从成功和失败中学习经验，吸取教训。余下的时 间里，教练的工作就是让到一边，放手让球员们发挥。 当然，规矩也有例外。比如在凯尔特庄园最后一洞，蒙哥马利给麦克道尔的指导。队员 此刻要完成的任务是亲身经历的，但你还得知道应该在什么时间指导他们。 选择一个最理想的时机切入进去，提供最恰当的支持，这是大师手笔。这样的教练往往 就是身经百战的“老兵”，他们经历过类似的关键时刻，因此能够充分体会队员的情绪。轻 松的氛围，为夺冠做好准备 除了挑选适合的队员，指导队员之外，蒙哥马利还创造出一个有助于团队取得成功的环 境。英国运动员在 2003年橄榄球世界杯赛，2010～2011年的“灰烬杯”板球赛上夺冠，英 国自行车队从 2004年雅典奥运会以来就以无可阻挡的势头崛起，跻身世界一流强队。就像 他们的成功一样，莱德杯的胜利也是建筑在一系列连续而细致的准备工作之上。在为球队创 造成功环境的过程中，一条细节也没有漏掉。 团队的领导者要确保团队拥有所需的资源。就像前几任队长一样，蒙哥马利准备了恰当 的队服、酒店环境、球童所需的用具，他还详细地查看计分板。英国自行车队的运动总监兼“军 师”戴维·布莱尔斯福特认为这种对细节的关注是“聚沙成塔”。确保把所有细小的，可控的 事情做好，相当于帮团队做好成功的准备。 创造恰当的文化氛围同样重要。蒙哥马利决定把竞争的激情同一种放松的、相互支持的 战友情谊混合起来，以此对抗带着火药味的美国队。团队的各种活动，如智力竞赛、晚餐等 活动全都以轻松愉快的方式进行。而与病魔抗争的塞弗·巴耶斯德罗点燃了大家夺冠的激情。 蒙哥马利设法强化大家团结一致的感觉，他创造出一种氛围，让队员们彼此相处起来安心又 舒适，无需道歉，团队中弥漫着强大的凝聚力。 创造互相支持的团队文化时，一个相当重要的元素就是领导者行为。领导者的一举一动， 全部看在团队成员的眼里。团队领导者就是榜样，在设定大家的行为基调方面，行动的力量 大于语言。蒙哥马利帮助队员树立自信，而不是直接告诉他们该怎么做，或是批评他们的做 法。他从队员那里寻求建议，为他们做咨询。他把队员当作合作队友来指导。 恰当的团队氛围比团队精神和高涨的士气更重要，它酝酿出真正的团队合作，让队员们 通过相互支持赢得胜利。如队友给麦克罗伊的“假发支持”，既搞笑又体现出团队成员积极 地互相扶持，给彼此打气。蒙哥马利赞许并鼓励这种公开的支持行为，因为这种恰当的举止 正是团队合作的回报，同时又有效地巩固了团队合作。在四人四球赛和四人两球赛中，团队 合作举足轻重，搭档之间的支持与合作成了欧洲队夺冠的动力之源。 为“副队长团队”挑选成员并授权的过程中，蒙哥马利也为我们上了一堂重要的领导课。 他用实际行动表明在领导团队的过程中，许多工作并不只是他一个人的，而是整个团队的共 同职责，比如支持团队成员，培养团队精神，提倡团队合作等。他是团队的建筑师和催化剂， 但他明白在领导团队时，如果他把所有的权力都抓在自己手里，团队就不会更加强大。 在团队组成伊始，团队领袖的角色最为重要。他的首要职责就是挑选成员，指导队员 超水平发挥。队长也是塑造成功的建筑师，创造出让团队取胜的条件，为他们提供资源。但 随着团队渐渐发展，团队领袖需要培养一种文化，让所有的团队成员都承担领导者的角色。 真正的成功就是团队领袖把荟萃的群星变成一支闪耀着璀璨光芒的团队。 冠军团队复制计划：灵活转换领导风格 所有的团队都需要领导者，最优秀的团队必定有最杰出的领导者。团队中的领导者与取 得更好的绩效是两个问题，且同等重要。团队领导者的起点是有一个正式的领导者，终点则 是团队中的每个人都成为领导者。 团队领袖担负着专门的任务。团队的领导者有 3个核心职责： 1．带领团队实现目标； 2．建设一支有凝聚力的、高效能的团队； 3．管理团队成员的绩效表现，并帮助他做得更好。 这 3点相互独立，但彼此关联。要想塑造出一支冠军团队，帮助个人成长为更优秀的团 队成员是一个根本性的任务，它随后会提升团队达成目标的概率。就像杂技演员同时抛接好 几个小球一样，身为团队领袖，你需要灵活又准确地抛接这 3个小球，一个都不能掉在地上。 除此之外，你还要完成你在团队里肩负的所有职责。 领袖意昧着身先士卒，也意味着负责到底。团队领袖就是团队的建筑 9币。你最先的行 动就是肩负最重要的职责，承担打造团队、管理团队、带领大家实现目标的重任。同时，即 无论团队得胜或失败，你都负有全部的、最终的责任。 团队领袖要灵活转换风格。你不能把自己喜欢的领导风格一用到底，或是从头到尾都只 有你一个人说了算。你需要根据形势和团队成员的性格，在以下 4种核心风格之间转换。 1．控制风格。在团队组建初期，或是你刚刚上任，还没有完全了解团队的能力时，正 确的做法就是显示出权威，掌控住局面。开始抓紧一点，然后渐渐放松，这样做起来更容易。 当团队需要迅速决策，或是成员们陷入僵局，特别是在你很清楚该怎么做的时候，你需要牢 牢地掌控好舵。在这种情形下，具体而清晰的指令以及有针对性的辅导都是合适的，你的重 点是把团队实现共同使命所需的东西提供给他们。 2．指导风格。当团队成员的能力日趋熟练，领导者就应该把风格调整为指导和教练， 在重要时刻给出关键的建议。树立团队成员的自信，帮助团队迎战，做好准备工作的核心。 这里指的不是空洞的说教，如“大家冲啊！”，而是强化大家对团队潜力的信心。具体摆出 个人或团队以前取胜的业绩，发挥出最佳水平的时刻，这有助于团队持有积极的心态。指导 团队时，你不能忘记最重要的一条：你面对活生生的人，为他们量身定制指导方案，满足他 们的独特需求，找到一个对他们适用的方法。 3．咨询风格。你需要自信，敢于承认有时候你也不知道正确答案。如果你相信团队成 员最了解情况，就应该把重点放在组织讨论，并提出正确问题上。哪些方法效果最好？哪些 地方需要改进？如何改进？帮助团队看清他们的现状，鼓励他们积极表现，并从中学习。你 支持他们将来担负更大的责任。培养成员是培养团队的一个重要手段，而培养团队的能力， 则是提高绩效的最佳做法之一。 4．协作风格。当团队高效运转时，高效能的团队领袖知道何时奔向目标。领导风格从 控制转为指导，再变为咨询，通过这些转变，你的角色就是培养团队的能力，让他们分担部 分领导职责。在这种领导风格之下，你和队员们共同承担职责，虽然你是领导者，但你和他 们平等。 每一位成员都是领导者。当团队成员也拥有了领导者的心态，当他们分担了你的职责 和承诺建立一支更好的团队时，你的团队就能发挥出最高水准。在团队中培养领导者，就等 于培养一支更好的团队。在最强的团队里，有更多的团队成员能够激励、支持、挑战彼此， 并且共同承担责任。即便是一支由能力强的领导者组成的团队，也依然会遇到危机或剧变， 此时你就需要调整领导风格。 第 3章 艰巨的任务考验战斗力，更加考验凝聚力 英国特种部队战无不胜的秘密武器 1980年 5月 5日 英国，伦敦伊朗大使馆 一群恐怖分子攻入驻伦敦的伊朗大使馆，挟持了 26名人质。事件持续到第 6天，形势 到了危急关头。 恐怖分子和英国政府的谈判专家们在紧张的氛围中对峙，媒体则紧紧地盯着这一切。5 名人质被释放，但 1名人质在第 6天遭到杀害。事件发展到生死关头，亟待当局采取救援行 动。于是，指挥中心派出特种空勤团（Special Air Service，特种空勤团，英国最精锐的 特种部队，也是世界上第一支正规化的特种作战力量。简称 SAS，下同。——译者注）进攻。 晚上 19: 07，早已包围了伊朗使馆的 SAS接到进攻指令。7分钟后，名为“交通事故” 的代码发出，这是在通知队员们，干扰敌方的爆炸装置已经安放就位。又过去了 9分钟，第 二条代码“抢银行”发出，一组 SAS队员已经做好了从屋顶沿绳滑下的准备。1分钟后，命 令发出：“冲！冲！冲！” 人质救援行动持续 17分钟。6 名武装分子中有 5人被击毙，1人被抓获。1名人质在救 援行动中丧生。这场暴风骤雨式的营救行动彻底反映出 SAS的特点：精细、周密的计划和准 备，勇猛的突袭，在紧急情况下做出灵活的判断，骁勇善战的单个成员，天衣无缝的团队合 作。在团队组成、队员甄选、能力训练方面，SAS坚守自己的核心原则。数百万人通过电视 直播目睹了这场营救，而执行任务的这支小分队以实际行动证明了坚守原则的价值。 SAS在 1941年的北非战役期间初步成型。创始人大卫·斯特林是苏格兰卫队成员，原本 作为突击队员被征召入伍。这个新型的作战部队类似游击队，概念由温斯顿·丘吉尔提出， 敏捷迅猛如“猎犬”，岽密无间如“弟兄”。 在丘吉尔的设想中，这是一支新型的作战力量：队员平等，军官和普通士兵并肩作战， 每人依靠自己的能力，推崇个人价值。突击队灵活应变，迅速行动，以此抗击敌人的最新军 事技术。斯特林嗜酒好赌，卫队的评估人员给他的评语是“无责任感，也无甚长处”。第八 军团的伯纳德·蒙哥马利将军说得更直白：“这人是个疯子，疯得还不轻。可打仗的时候我 们需要这样的人。 在一次跳伞训练中受重伤后，斯特林听说突击队面临解散。他拄着拐杖，却巧妙地避开 卫兵注意，闯入副总参谋长的办公室，交上一份报告。报告里建议“保留少量特种部队充任 伞兵”。SAS就此诞生。 此后，SAS积极参与各方战事。除了斯特林赋予它的“离经叛道”、不墨守成规的气质 之外，这支队伍的战绩还要归功于另外两位重要人物的贡献。在斯特林较为宽泛的初始架构 上，澳大利亚突击队指挥官乔克·刘易斯进行了细化，增添了周密的分析和具体的实操细节。 前拳击手、不列颠雄狮队前锋帕迪·梅恩又添上了卓越的体能和勇士精神，再力口上愿意自 嘲的幽默和谦卑，这一切形成了一种强有力的混合体。 标准严苛，才能挑选到顶尖人才 SAS队员的甄选过程是通过一系列残酷的（偶尔还是致命的）的测试，挑选出性格和素 质符合要求的理想人员。SAS只接受现役军人和地方 SAS团队成员的申请。即便在身经百战 的伞兵看来，SAS的选拔程序也是世界上所有军队中最严酷的。 为期 6个月的选拔分成 3个阶段： 第 1阶段，体能和方向感测试； 第 2阶段，丛林训练； 第 3阶段，实战和生存测试。 每个阶段都专为挑选理想队员设计。根据大卫·斯特林最初的构想，这些士兵应该具备 必需但罕见的能力组合：强悍的体能、坚强的意志、跳脱常规的聪明才智。 第 1阶段持续 1个月，在威尔土布雷肯的山区地带，以“测试周”和漫长的“远行军’’ 告终。前 3周通过不间断的野外行军，锻炼候选人的体格和毅力。凌晨 4：00出发，一直持 续到深夜。候选队员只有极短的休息时间，但教官们没完没了地增加要求，行进速度越来越 快。 由于时间限制，候选队员必须跑步完成大部分路程，一路上还要穿越崎岖不平的山地。 背包的负重增加到 25公斤。行军初期对方向感的要求不高，4人结成一组，路上的地势比 较平坦。随后就升级成两人编组的夜行军，地形也变成山丘地带。接下来是路程更远的单人 任务，测试个人在日间和夜间的行军能力。 高强度的体能挑战带来实实在在的心理压力。关于集合点的信息十分有限，而且唯一的 指令就是“尽快赶到”，这样的安排提升了不确定性。有些士兵在原先的作战单位里习惯于 接受详细规范的命令，对他们来说这个挑战尤其困难。 由于缺乏睡眠和极度劳累，许多候选队员在漫长的路途中掉队，因为他们从来没尝过彻 底筋疲力尽的滋味。只有过人的体力不够，坚毅、果断和信念远比体能更重要。 测试周到来，许多候选人已经无法坚持下去，自行放弃。还有～些人被教官们认定为不 合格，没能通过这 3周来接连不断的体能考验。这些候选队员将回到原来的部队继续服役。 不管他们之前的表现多么优异，这些人的照片都被粘贴在 SAS总部的墙上，一道冷冰冰的红 线划过头像，犹如 SAS独有的整形手术。 “远行军”是对耐力的终极考验。在规定时间内，候选队员连夜穿越 100公里路程，路 上还横亘着佩尼范峰（南威尔士最高的山峰，海拔 886米，坐落在布雷肯国家公园内。 ——译者注）。更为严酷的考验还等着挺过测试周的人，在文莱或伯利兹为期 5周的丛林训 练 。 这 个 选 拔 阶 段 ， 测 试 和 训 练 同 步 进 行 。 候 选 队 员 学 习 标 准 操 作 流 程 ( StandardOperating Procedure，简称 SOP)，尤其是那些极其依赖团队合作的作战手法，比 如火力机动(fire and manoeuvre)。他们 4人 1组，不断演练这些战术，直到把它们变成自 己的第二天性。 纪律是 SAS的核心原则之一，它的重要性在训练第一线再次显现出来。前 3周的挑战过 后，候选队员天天被汗水浸透，满身都是溃烂化脓的伤口，身上还黏着水蛭。此时还要荷枪 实弹地继续学习和演练新本领，一切变得更加困难。这个阶段的“期末考试”是找到并袭击 一处敌人的据点。这是为了精确地测试候选队员对丛林训练的内容掌握情况。任务要求小分 队在 8天时间内避开侦测，准确找到目标。期间成员们完全不能出声，只能依靠莫尔斯电码 和手势沟通，只能靠水和冷干粮补充给养，绝对不许用明火煮食物。通过测试的麦克·柯蒂 斯回忆道：“我们把大便拉在塑料袋里，随身带走，免得留下踪迹。” 不到 30%的候选队员挺过了这一关。选拔训练最后阶段的内容是搏斗和生存，重点是逃 脱和躲避侦测的能力。这个阶段的高潮是生存训练：24小时审讯夹杂着身体刑罚、感觉剥 夺（感觉剥夺指有机体与外界环境刺激处于高度隔绝的特殊状态。——译者注）和心理折磨。 “我不敢相信这只是训练，”保罗·布鲁斯回忆道，“我知道 SAS要求特别严格，训练也 特别苛刻，但这有点太离谱了……你不知道一下次挨打会发生在什么时候、什么地点。我失 去了时间概念，我不知道该说什么，也不知道该怎么做，只好结束这场残酷的折磨。’’ 在这场最严苛的选拔中，有人退缩，有人挺过去，拿到 SAS徽章。两者的区别就在于， 当身体强烈地渴望睡眠或希冀痛苦结束时，此人是否能发挥出坚毅的心理自律能力，做好准 备继续行动，完成任务。那些意志力足够强悍的候选人终于加入合格队员行列，佩戴上绘有 双翼和利剑的徽章。 SAS的选拔过程让人望而生畏，唯有那些相信自己有潜质的士兵才提出申请，而它的真 实过程同样令人望而生畏，这意味着 10个申请人中有 9个最终被淘汰。 SAS选人时并没有所谓的标准模型。在选拔过程中，候选人的出身、种族和背景不起任 何作用。优秀的态度和能力一向比出身背景重要得多。SAS对卓越有着独特定义。严格的选 拔过程就是要优中选优，除了少数符合标准的队员之外，其他一律淘汰。SAS前队员洛夫蒂·怀 斯曼所说：“死的时候，就是老天爷告诉你，你落选了。” 这个无情的甄选过程确保 SAS留下最优秀的人才，执行英国军队里最艰险的任务。此外， 它还让成员必备的自信变得更加坚定。他们相信自己拥有完成任务的能力。 “与其挑选‘优秀的团队成员’，不如找一个有足够自律精神的个人主义者。”外号“无 畏”的克拉伦斯·纽厄尔少校如是说，“因为当你需要他们合作时，懂得自律的个人主义者一 般都能很好地融入团队，但专为团队合作挑出来的人，绝对没法胜任团队以外的工作。” 初看上去，强调个人能力跟团队矛盾，但它恰恰是团队合作的基础。SAS的每个队员都 很清楚，个个队友都通过了严峻考验。知道其他队员也拥有出色的能力，这就意味着，即便 在战火硝烟中，他们也可以完全信赖队友们的能力和承诺。 这个选拔过程如此成功，以至于世界各地都在“变相”借用。美国陆军特种部队的征兵 口号是“意志是你最强大的武器”，反映 SAS选拔中对坚强意志的强调。美国海军海豹突击 队也参照了 SAS的原则：“训练最好的，刷掉其余的。” 海豹突击队把“训练过程尽可能接近实战”的训诫发挥到极致。在选拔中，参选队员要 完成一项名为“水中求生”的训练。用海豹突击队教官们的话说，这不叫训练，叫“进化”。 把队员双手反绑在背后，双脚也捆上，再令他们从水中游过去。这简直就是水刑。 个人能力是团队合作的“原材料”。当 SAS把测试重点放在个人能力时，通过选拔亦变 成了一项仪式。整个过程在 SAS队员中创造出一种共有的经历，把成员像兄弟一样牢牢团结 起来。 大卫·斯特林说：“每一位 SAS士兵都经历的甄选和训练阶段是个让人筋疲力尽的过程， 就是让他拥有充分的自信，对队友们的能力也同样充满信心，相信队友可以运用 SAS的作战 本领，战胜并智取敌人。相信队友的能力，这也非常重要。” 严苛的选拔过程给了参选队员证明个人能力的机会，既是向自己证明，也向队友证明。 这种对自己和对队友的信任加在一起，构成团队合作的必备基础。解救伊朗大使馆人质的 SAS成员很清楚地知道，大家全部都通过了选拔，这让队员对身旁每位战友的能力和意志力 都拥有一份无言的信任。 意志力其实是最强的战斗力 1980年 4月 30日，恐怖分子突袭了驻伦敦的伊朗大使馆。袭击的范围和严重性刚明确， 军方首脑就调动特种部队。一个代码“9999”通过传呼机发送到“特别项目组”，即 SP分队。 这是 SAS的反恐部门，24小时待命，可以立即迎击在英国大陆上发生的恐怖活动。 反恐任务在 SAS的 4个作战部门（分别名为“军刀”A、B、D、G队）轮换执行，每 6 个月轮换一次，确保每个部门都能处理人质挟持和恐怖事件。与 SAS的行事风格一样，这个 架构也是为了圆满完成任务、实现作战目标而专门设计的。 每一支“军刀”队由 16人组成，又分成 4支小队。每支小队都有一项“袭击专长”。空 队接受的是跳伞类任务，船队专门负责水陆两栖作战，山队负责攀登、滑雪和冬季作战，机 动队负责车辆和交通问题。 在 SAS基础的 4人作战小分队中，形式为功能服务。SAS最初的任务是深入渗透到北非 的敌方前线，破坏停泊在地面上的德军飞机。从那时起，SAS就依靠这种最为理想的编制作 战，因为它能够迅速移动，方便藏匿，完成最核心的任务。 在选拔训练中所体现出的个人与团队的平衡，在小分队成员的专长上表现出来。每个士 兵在各方面的天赋均有详细的记录：武器、沟通、工程、医疗、语言、情报和枪法。这个能 力记录表极其重要，它可以确保每支作战小分队里拥有完成任务所需的全部技能和性格素质， 而且能力的分布较为平均。 考虑到胜利完成任务，每个队员的能力结构必须全面，上述领域都要掌握。如果战友被 敌方俘获、受伤或牺牲，其余的队员必须立即补上。每名队员还要承担在特定领域培训队友 的职责。这种共同分担的责任促使每个人不断磨炼和学习。团队之中形成一种专业压力，敦 促每个成员成为自己专长的领域内最为优秀的人才。 团队的 4名成员天天在一起工作、训练、生活，而且往往在艰苦的环境中，因此 4人之 间形成了心灵感应般的理解和熟悉。精练的编制，实际上是 SAS精悍、精英、机密的天性， 令团队成员形成深厚的感情，凝聚力特别强。他们说，SAS的士兵可以碰战友的女朋友，但 绝对不会碰他的弹药。 此外，SAS独特的平等文化也促进了小团队的凝聚力。在 SAS里，不论军衔高低，团队 成员的地位平等。本着追求卓越的精神，经验比军衔重要，因此负责行动总体指挥的很可能 是中士，而不是缺乏经验的军官。战术讨论会也增强了团队的感觉，在战术讨论会上，每一 名团队成员的看法都会得到平等对待，与军衔无关。 撒切尔夫人命令，零伤亡救出所有人质 在 SAS的总部，赫里福德的“布拉德伯里阵线”成员全部到齐了。他们都盼望着能参加 这次行动，因为他们天天训练，但实际出战的机会却极少。就像一位旁观者所说：“他们总 是在训练，可这就像磨刀，充其量也就磨到这份儿上了。他们渴望拔剑出鞘。” 一连 4天，SAS都在不间断地做计划、做练习，不知道命令何时到来，也不知道它到底 会不会来。关于使馆态势的精确而及时的情报至为关键。前线指挥组（特种部队里把它叫作 "head shed”）已经在距离伊朗使馆 3公里的摄政公园兵营里迅速建起基站。 这场迫在眉睫的行动被命名为“猎人行动”。趁着基站等待 SAS队员们前来报到、进行 侦查和制定战术的时候，伦敦警察厅开始执行标准的 ICC程序，即隔离事发地、设立警戒线、 控制事态，并开始谈判。 警察厅的指挥小组在大使馆旁的皇家刺绣学院设立指挥部，但因为指挥部里不停冒出的 香烟烟雾危及到学校里珍贵的挂毯，于是他们搬到了隔壁的蒙特梭利学校，那边允许他们想 待多久就待多久，只要他们答应喂饱学校养的小沙鼠“咬咬先生”就行。 为了掩盖往使馆里安装摄像头而发出的钻墙声，有关部门制造了附近路段煤气泄漏的假 象，风钻的声音可以把钻墙声掩饰住。为了制造更多干扰，航线也做了修改，希思罗机场起 飞的商业飞机刚好从使馆区上空飞过。 5月 1日凌晨 3：00，SAS的红队和蓝队到达摄政公园兵营，随即军事情报部门给他们 讲解了情况，俗称 green-slime。每一名 SAS队员都制作了自己的情报板，其中包括挟制人 质者的行动细节。他们了解到，其中一名人质，即巡警特雷弗·洛克身上藏着一支配枪，此 外队员们都记住了所有人质和挟持者的长相。 他们迅速制定出一份“惨烈”的正面攻击方案。如果需要，可以立即行动。与此同时， 红队成员穿上便衣，出去侦查使馆附近的情况，收集更多情报，以便制订成功率更高的行动 计划。根据收集到的情报，SAS的罗斯中校和格兰少校制定出了详细的正式行动方案。 就像 SAS其他所有的行动一样，这次任务的目标绝对至简：救出楼里的人质。如果士兵 们攻入使馆，那么他们的一切行动以这个目标为准，一切判断都基于这个目标。为了确保目 标完整无误地传达下去，SAS总指挥布里格迪尔·彼得·德拉比勒以正式命令确认了两遍。 英国首相玛格丽特·撒切尔夫人发给 SAS的指令虽未明说，但再清楚不过：她不希望出 任何岔子。“我们相当确定，他们不要烈士，不留恐怖分子活口。”一位匿名的 SAS队员回忆 道。 正式行动方案分成清晰的 5个阶段：部署、开始行动并进入楼内、强火力进攻并控制局 面、撤离、后期待命。每一个阶段对成功都有清晰的定义，也包括实际操作细节，详细地指 出各个小分队的角色和职责，以便分成 8组的 55名队员彼此之间能够合作得天衣无缝。 “细节决定成败”，SAS信奉这句箴言。每名队员都清楚地知道行动队如何进入每一个 房间，谁先进去，谁来掩护其他人，如何清空房间，如何解除威胁。清空目标区域并确保安 全后，小分队留在原处集合，唯有其他队伍需要援助时才继续行动。这个准备过程在两点之 间做好平衡：一个是完成任务，另一个是避免发生“误伤队友”。 SAS有部分的标准训练在“实训屋”中完成。这是一个专门搭建出来的空间，配有橡胶 覆面的可移动隔板，目的是吸收实战演练时的噪音，也可以自由地模拟不同建筑物的内部构 造。SAS用它练习近身格斗，一遍又一遍地练习着完成任务所需的速度和团队协作。在伊朗 使馆事件中，为了做好进攻准备，工兵们搭建出使馆的模拟建筑结构。SAS队员在这个模拟 使馆里演练每一个动作，好让每支 4人小分队都能“像一个人一样”行动。 除了强火力攻入之外，指挥部门还制定了一个完整的替代方案。这个方案是从使馆开往 希思罗机场的大巴上解救人质，因为劫匪提出了车辆要求。指挥部门要求 SAS团队使用摄政 公园兵营大车库里的 40座大巴进行营救演练， 甚至到了任务执行当中，SAS队员继续在心里演练。就在听到“冲！”的命令之前，负 责在使馆正面阳台炸开入口的一等兵约翰·麦卡利斯还在脑海里模拟把炸药放在窗户上的情 景。 “生死关头，人因为恐惧而呆住，完全不会动了。”前海豹突击队员迪克·库奇说，“往 往只有因重复和演练而产生的信心能让人继续往前，除此之外，我的头脑一片空白。” 周密和简洁的计划确保每一位士兵都明白这个角色对小团队的贡献，也清楚地知道自 己如何与其他队员配合。经常训练和演习，这让他们拥有自信，知道自己可以出其不意地完 成计划。 即时决策，灵活应对突发事件 经验告诉 SAS队员们，不管准备多么充足，事先演练过多少次，执行任务时总会出现最 意想不到的情况。有一名 SAS队员说，“总有你想不到的操蛋事”。他们早已得到经验教训， 事情总会往糟糕的方向发展。SAS有个基本信条：要考虑到意外事件，提出“如果……怎么 办”的问题，系统地思考，做出周密的准备。在实际执行任务时，队员要灵活应变，在选拔 和训练时就要考虑到“根据实际情况即兴发挥，做出必要决策”的能力。 恐怖分子行事散漫无序，但 SAS士兵知道如何像一个高度协调的整体行动。胜利建立在 两个基点之上：经过充分磨炼的个人能力，以及在演练过的进攻计划的框架之内自由采取行 动的权力。而这一切都要服从至高无上的目标：安全营救人质。 自从“二战”执行突袭任务以来，“做好准备应对突发情况，当场即兴发挥”就成了 SAS 的特色。当时，队员们的炸药用光了，就亲自动手破坏敌军飞机。在伊朗大使馆行动中，队 员照样需要克服不可避免的、意料之外的因素。一名队员破窗而入，进入预定位置的时候， 一名绑匪听到了声音，于是格兰少校立即决定，从部署阶段直接跳到强行攻入。因此，他并 没有按照原计划喊出“待命，待命”，而是直接喊出“冲．冲，冲”。 “‘冲，冲，冲，冲进去！’这声音在我耳边炸响。话音未落，我们穿过碎裂成片的门， 直闯进去。”队员彼得·温纳回忆道。 两名用绳子降落的红队队员被绳子缠住了。使馆的窗帘事先被恐怖分子浇上了汽油，结 果被 SAS抛进来的闪光弹点着——这又是一个计划之外的岔子。劫匪引燃预先架好的路障， 堵上通往关押人质的房间的路。蔓延的火势迅速变成了 6名持枪匪徒之外的第 7个敌人。 克服这些困难需要超凡的勇气、迅速的思考和果断的行为。一等兵汤米·帕尔默只得采 取计划外的办法，从已经起火的窗户里进入大楼，他的头皮受伤。红队队长被绳子缠住时， 火苗吞噬了他，他的腿部二级烧伤，可他忍住剧痛，依然完成了任务。 在很多方面，混乱的局面反而很适合训练有素的 SAS队员。事实上，他们故意制造一些 混乱。队员往中庭里抛了一个炸弹，引起一阵恐慌和混乱。这正是 SAS所需的“意外’’元 素，用来分散恐怖分子的注意力，让自己顺利进入楼内。 第三阶段的“进攻”还在进行当中，但“控制局面”尚没有实现，此时第四阶段“撤离” 已经开始。正式计划中的几个部分就像跃动的火苗般重叠在一起。四周浓烟滚滚，不时传来 震耳欲聋的爆炸声，仿佛墙壁都被撼动了。机关枪开火的声音断断续续响起，不知何处传来 受惊的人们的尖叫。尽管场面混乱，SAS队员依然清楚地知道：营救人质是必须完成的任务。 “我们就像扔橄榄球一样，一个接一个地把他们推下楼梯。”队员罗宾·霍斯福尔说，“在 楼梯上我看见一个家伙被枪托打伤，却没有中枪……但是当他下到楼梯底部，我们看清他时， 有个声音吼起来，‘他拿着手榴弹。’他一进入射程，我和两名队友就开枪。‘砰’的一声， 那个人倒地死了。人质们继续往外跑，手榴弹从那人手中滚落。保险销还插在上头。我们继 续清空大楼。’’ 这场营救行动执行得干脆利落，扣人心弦，人们被震撼了，SAS引起极大关注。首相撒 切尔夫人的评语简明有力：“有勇气，有自信，干得漂亮！”SAS的徽章立即成了炙手可热 的荣誉象征。在伊朗使馆人质营救行动结束的几周后，SAS收到 2 000份现役官兵递交的申 请。 在这 2 000人中，最终只有 5人通过选拔。 一支团队之所以像磁石一样，吸引各路人才汇聚，是因为它拥有极其吸引人的核心使 命，也面临着令人跃跃欲试的挑战。“勇者必胜”的信条和诸多行动中累积的声誉，让 SAS 成了军中热血男儿最向往的地方。伊朗大使馆行动过后，SAS收到的申请表骤增，这个现象 并不奇怪。优秀的人才都渴望成为常胜团队的一分子。 案例解析：如何将队员的技能转化成习惯？ 个人是组成团队的基本原材料，优秀的团队由优秀的人才组成。团队成员是决定团队 效能高低的最重要的因素。如果没有合适的人，团队不可能取胜；但即便有合适的人，团队 依然可能输。如果你想拥有一支顶尖的团队，那么最核心的工作就是持续不断地吸引、选拔、 培训合适的人才。 明确公布优秀的标准 想要为团队找到合适的人才，首先要清晰地认识到团队在绩效方面的挑战，共同目标。 任务不同，所需的团队和团队成员的类别也不同。每支团队都要基于自己的特定目标，给“优 秀人才”下个清晰的定义。相扑运动前世界冠军贵乃花光司得到相扑界最高级别的头衔“横 纲”。1992～2001年，他共拿到 22次联赛冠军。但是让他去开 Fl赛车，恐怕就没那么优秀 了。人才与团队的目标要相符。 如果给能为团队取得卓越业绩的人才下个清晰的定义，高绩效的团队基于自己面对的具 体挑战，应从知识、技能和态度 3个方面综合考虑。 SAS之所以取得成功，基于他们对战斗的新颖见解，他们非常清晰地认识到，一名 SAS 队员的独特与优秀的本质定义是什么。丘吉尔和 SAS的领导者，即斯特林、梅恩和路易斯为 心目中的理想队员描绘出一幅栩栩如生的画像，他们对优秀有着独特的定义：一个个人主义 者，具备足够的自律精神，愿意学习并运用团队合作技能，同时又有勇气在以下二者间取得 平衡——毫不动摇地执行任务，同时根据实际情况灵活应变。SAS把重点放在个人能力上， 结果整支团队所向披靡。而许多团队强调“团队高于个人’’，要求成员带有奴性意味地重复 着办公室海报上的话：“团队之中无小我。”可是，冠军团队的例子告诉我们，事实并非如 此。 SAS这样的团队关注拥有成为冠军的素质的人，内心有强大的渴望和动力，要成为最棒 的，同时也许下毫不动摇的承诺，要不断地提升和成长。这些人有足够的自信，他们知道自 己靠得住，而且愿意得到旁人的反馈。他们心中的安全感足够强大，因此他们愿意开口求助， 也知道帮助别人对自己有益。愿意负起责任的人也会做好准备，帮助别人达到很高的标准。 冠军团队的一项根本的要求就是，选拔并培养出清楚团队合作是对自身最有利的行为的 队员。冠军团队之所以生机勃勃，根源就在于这种罕见的人才。说一句颠覆那种海报上的俗 套宣传词的话，团队之中的确没有小我，但精英团队中有小我。 SAS认定，正确的态度是最重要的素质。为了圆满完成任务，队员必须在极大的压力下 依然专注。若是心态不对，哪怕对战术理解得再深刻，专业能力掌握得再娴熟，也都毫无意 义。SAS的每项任务都生死攸关，顶着炮火，也牵涉到国际各方利益。在伊朗使馆行动中， 压力更是多了两重：他们的一举一动都上了电视直播，而且解救人质的时间只有 15分钟。 在这种状况下，队员必须具备这种能力：别人都手足无措、乱成一团时，他们能够保持镇定。 SAS队员的体能是必备要求，但坚定的意志力才是最关键的竞争力。如果比块头和肌肉， SAS队员极少能排第一；但比灵活机智和意志力，绝对无人能及。 由于 SAS把正确的态度和坚定的意志放在头等重要的位置上，所以他们故意把选拔过 程设计成一场意志之战，一场只有极少数人能够获胜的比赛。我并不是说，令人成就卓越的 其他素质不重要。或许这样说更为恰当：一份证明你拥有所需知识和技能的履历，往往只是 最初的敲门砖。 内部开展良性竞争 当然，最求贤若渴的团队往往是尚未获胜、或是居于劣势的团队。欧内斯特·沙克尔顿 因一则招聘启事为人称道。他为南极探险之旅招募队员，广告是这么写的：“充满危险的南 极之旅，现招募队员。报酬低，天气严寒，长达数月的黑夜，突如其来的危险，不知能否安 全返回。一旦成功，你将获得荣誉，扬名天下。”应征信纷纷涌来，“仿佛大不列颠的所有男 子都打定主意，追随此人远征天涯”。 优秀的人才渴望非同凡响的挑战。SAS的挑战包括通过冷酷无情、绝不可能降低要求的 选拔测试，随后投身到最需要勇气的任务中。因严苛残酷而著称的选拔过程有双重目的：确 保选拔到最杰出的少数人，同时提升团队吸引力。团队的品牌和声誉往往两极分化，它吸引 到想要的人才，却招致余下众人的反感和排斥。 许多组织在挑选人才时犯错误：做一系列随机的、泛泛的面试，什么都考察到了，唯独 漏掉了一条——此人有没有做出卓越业绩的根本素质。应聘者极少有机会参加“实战”测试， 也就是他将来要做的工作，或是在类似状况下做的事。高绩效团队把所需的人才特质剖析得 一清二楚，然后在尽量贴近真实情况的条件下，进行“无情”的测试和筛选。 在选拔培训过程中维持最高标准，并且按照这个原则坚持下去，这支特别行动队之所以 如此“特别”，这一点绝对不可或缺。SAS随时可以把队员“打回原籍”，退回到他原本的队 伍，留队资格需要不断争取。 想要在团队成员之间建立必需的信任，高标准的选拔也非常关键。若是有谁想破坏一支 队伍的成功潜质，那么通过降低门槛来冲淡人才水准，无疑是最快的做法。选拔标准偏低， 或是不能始终如一，这会侵蚀团队成员之间的信任。如果想让团队成员在每天的工作中彼此 合作、相互依赖，那么他们必须确信，同事们都足够优秀。 况且，每当有新成员加入团队，如果人才水准有所下降，那么负面效果很快就会显现出 来。 说起挑选比自己更棒的新成员，在这个问题上，卓越的团队既在理性上做好了充足的 准备，情感上也有足够的成熟度。原有的队员不会把新成员视作对现状或对自身地位的威胁， 而是把维持优秀水准视作积极的挑战；此外，他们也懂得团队中良性竞争的好处。 训练，方法比热情更重要 唯有候选人通过了一贯高水准的测试周之后，SAS才开始培养并测试精英部队所需的额 外知识和技能。测试周之后的选拔阶段结合了甄选和培训，而且基于这样一个前提：有了正 确的态度，才能练习必备的技能，掌握必需的知识。 像所有卓越的团队一样，SAS的 4人小组具备取得成功的全部技能，其中包括具体的专 项能力，也包括团队合作能力，比如协作和决策技巧。这些合作都融合在标准操作流程之中， 让队员们凝聚成团队。SAS深信，这些能力是他们竞争优势的源头。 SAS并不依赖现成的团队技能，而是专注在“SAS式合作”上，通过孜孜不倦的练习， 把它变成队员们的第二天性。把个人组合成有强大凝聚力的小队，整齐划一地行动，决策时 集思广益，不在乎军衔和等级，人人都能平等地参与，这些并不是人的天性，也不是人类下 意识的行为。 这些团队技能需要一遍又一遍地练习，深深地印在脑海里，直到它们变成新的行为习惯， 再进一步升华到不用想就能照着做的境界。团队合作是一种习惯，帮助人取得优异的绩效。 借助标准操作流程，辅以多年训练新学员的经验，SAS的教官指导候选队员，并给出清 晰的反馈，帮助他们高效率地学习。若要看刻意练习能不能见效，一个关键的评判标准就是 学习的环境和体验是否真实。坊间有很多团队训练和合作技能培训，都无异于照着 PPT学游 泳。理论上的确没错，可要想实打实地操练，非得下水不可。 佛罗里达州立大学心理学教授安德斯·埃里克森的研究发现，一个人若想在某项技能上 成为专家，需要经过 10 000小时以上自律的、刻意的练习，任何技能都是如此。经过 10 000小时的练习，我们的反应变成了下意识，高绩效也变成了一种习惯。SAS明白，如果把 队员的团队合作能力当作一项强有力的武器，那他们一定要频繁地训练它、打磨它，经常做 回顾分析，直到把它变成下意识的反射行为。在不到 15分钟的时限里做好人质营救计划并 付诸实施，SAS在这场事件中表现出来的团队合作能力，可不是几个菜鸟凭着满腔的合作热 情和匹夫之勇就能做到的。 在理想情况下，如果按照这个原则组建冠军团队，那你用不着在招聘时考察候选人的团 队合作技能与意愿，只要拿出 3年时间，结结实实地让他们每天练上 10个小时就行。可是， 极少有团队这么做。 现实情况是，绝大多数团队没法像 SAS那样，花费几个月或几年时间培训和选拔，接着 再继续训练。他们没时间，也没资源。在商界，时间就是金钱，招进来的人必须立即做事。 因此，在甄选阶段就应该考核应聘人员的团队技能与合作意愿，随后再让团队成员通过刻意 的练习，磨炼这种技能。 SAS的标准操作流程是个高效的方法，能够确保团队按照同一个剧本“演出”。这套操 作流程经过多年的实战验证，是团队协调行动的基础。然而，它却不是死板的、不能变通的 教条，不会束缚队员们的手脚。“想不到的事”出现得太频繁。唯一可以预料的是意料之外 的情况必定会出现。标准操作流程为 SAS在选拔阶段中所关注的灵活机智和即兴变通能力打 下基础。 许多团队不重视合作能力，也极少锻炼这种本事，在这方面他们与 SAS形成鲜明对比。 许多公司的高管团队往往是最典型的案例。他们偶尔联手做事，甚至还不大乐意，绝大多数 人更愿意退回到自己的地盘，在那里他们有更大的自主权和控制权。对于核心任务，比如共 享信息、一同决策并行动，他们只是敷衍了事。 没有人能说清，团队至关重要的共同任务是什么，更不必说制定一套大家都认同的方法 执行任务。最糟的情况下，他们积极地跟自己的团队角色对着干。他们极少被人视作一支高 绩效的团队，作为一支团队完成任务就更加不可能，这一点都不稀奇。 就算成员们加入团队的渴望极为强烈，团队氛围也非常积极向上，合作的状况依然有 可能很糟。的确，极少有团队需要在 SAS这样极端的条件下工作，但 SAS采用的原则完全可 以应用到更宽泛的领域。团队合作是一项必须经常练习、不停磨炼的能力。在选拔阶段，就 要挑选那些具备适合素质的人，确保后期培训的效果更扎实，团队成员们也能学得更快。 冠军闭队复制计划：持续更新“预备人才库’’ 个人是组成团队的基石。组建一支更好的团队，意味着你要把重点放在挑选并培养适合 的人才上，而且团队成员之间的搭配还要得当。 挑选适合的人才。如果你想确定团队成员的哪些素质和才干最适合团队，那么最基本的 工作就是找出哪些能力可以出色地完成符合团队使命的核心任务。这些能力基本上由 3方面 组成：技术能力、人际交往能力、正确的态度。前两项比较实在、容易看得出来，最后一项 不容易观察到。优秀的团队成员应具备的正确态度包括热爱自己在做的事、有强大的动力和 坚韧的意志、对学习抱有开放的心态，最后还要加上对团队合作的坚定承诺。你要找的人才 应当明白融入团队，成为活跃的一分子，恰恰最能帮助自己孜孜不倦地追求个人目标，不断 进取。 最理想的团队成员“自尊自重但不自傲”。他们有自信和灵活性，能够为团队做出贡献， 也能从团队中得益，在这个过程中，他们成长起来，越来越出色。他们做好了帮助队友上个 台阶的准备，同时，为了让自己不断提升，他们也很愿意听取别人的反馈和评价。最棒的团 队成员能够娴熟地扮演好自己的团队角色，同时还能启发、挑战和鼓励队友们拿出最佳表现。 他们就像是“放大器”，帮助队友绩效倍增。 成员之间的恰当搭配和火花极为重要。一支全是前锋，或全是守门员的足球队无疑荒谬。 具备全面而得当的技能搭配只是最低要求。 你还得抗拒诱惑，切勿单凭一人喜好组建团队。一定要确保团队成员有各种各样的成长 背景、视角和个性。要谨记，你的目标不是追求一团和气，而是实现高绩效。 想法类似的队友之间产生凝聚力，多样性则会碰撞出创意火花，你需要拿捏好二者之间 的平衡。甄选人才时，你还要注意连续和变化之间的平衡。新鲜血液能够激活一支团队，带 来新颖的想法，注入鲜活的能量，但团队也需要花时间重塑凝聚力，成员们磨合一阵子才能 找到共同语言。 剔除捣乱分子。团队最容易拖后腿的并不是能力最差的那一个，而是态度最差的那一个。 最棘手的情况就是，你遇上了几个能力一流却自私自利，或是有破坏性，危害到团队凝聚力 的成员。若是对这样的人容忍姑息，坐视不管，糟糕的风气会在整个团队蔓延开来。其余的 成员可能模仿这些人的坏行为，还有些人不再信任团队领导的承诺。如果你想打造一支成功 的团队，就得接受曼联总教头亚历克斯·弗格森那句关于创建伟大团队的精辟名言：“把孬 种踢走。” 强化团队使命。为团队挑选合适的人才，并不是组织人气比赛，看谁交到的朋友最多。 选拔人才像激光聚焦一样，精准地把你想要的人跟其他人区别开。一个富有感召力的共同使 命会吸引到你想要的人，丰动把那些不具备理想素质的人划开。 保持高水准。团队成员之间的相互信任，源自每个人都确信同事们有能力按照标准或超 出标准完成任务。在选拔中维持高水准，会加强成员之间的信任感。引入更加优秀的人才， 相当于树立了一个新标杆，提升团队对优秀的标准。若是想破坏一支团队的绩效，最见效的 做法就是降低选人的门槛。把能力差的人放进来，这不但会降低团队的总体技能水准，还相 当于给团队其他人发出一个极具误导性的信号：大家会认为你对能力的要求降低了。千里之 堤，溃于蚁穴。请记住：一流的人雇用一流的人，但二流的人会雇用三流的人。如果进入的 水准降低了，团队中原有的优秀人才流失的速度会升高。 选拔过程要贴近真实挑战。真实状况的力量最强大。如果你想找会开快车的人，那你就 抄起秒表，让他坐进车里。如果你想找个节奏吉他手跟主音吉他手交织配合，那就把他放进 乐队试演一曲。设计选拔流程时，要尽量贴近团队面临的真实挑战，这是最有效的办法，能 帮助你把真正的人才和庸才区分开。 追求卓越是一种习惯。没有哪个人或哪支团队不经过练习就能成长起来。想要团队发展， 每个成员都要学习并成长。想要一支小队像整体一样行动，无需言语就能协调沟通，成员之 间天衣无缝地相互配合、彼此支持，这得经过专心致志的刻意训练和共同演练。最优秀的乐 队一起排练的次数最多，而且练的就是要上台表演的曲子。足球运动员在球场上训练，主要 内容就是踢球。 在尽量贴近真实挑战的情况下，以团队的形式练习，从实践中学习成长，往往再辅以 专家的指导，这个公认的提升方法几乎适用于团队发展的各个阶段。把一支团队磨炼得更加 优秀，最强有力的办法就是先搞清楚成员需要在哪个最重要的领域内合作，制定一套大家都 认可的合作方法，然后一遍又一遍地练习，直到这些做事方法变成团队成员的第二天性。 第 4章 双方少不了沟通，三方少不了协调 英国红十字会海地救灾行动中 22支团队协作经验 2010年 1月 12日 海地，太子港 2010年，海地发生了里氏 级地震，震中位置距首都太子港仅有 25公里。地震造成 了巨大的伤亡损失：约有 20万人罹难，另有 30万人受伤，150万海地民众无家可归，25万 座楼房被夷为平地或严重损坏。红十字会与红新月会立即发动世界各地的专业紧急救援团体 前往救援，并着手募集资金。 海地红十字会的志愿者们迅速在市长办公室楼下的车库里搭建起急救站，开始收治数以 万计的幸存者。幸存者们受到了极大的惊吓，茫然不知所措，许多人头部受伤，还有些人被 压伤或骨折。 “尽管这里不是最理想的地方，但人们不断涌来，我们要照顾他们。”海地红十字会一 名资深志愿者丽塔·阿里斯泰德说。 指挥英国红十字会（British Red Cross，简称 BRC）行动的是位于伦敦总部的一支核 心团队，叫作社会行动组(Society Action Team，简称 SAT)。其组员来自各个重点部门， 包括灾难响应部、物流部、媒体及网络沟通部。社会行动组的第一次海地救灾会议在当天上 午召开。 这支团队评估了涌进办公室的各方信息，建立决策小组分析现状和数据，并在急迫的时 间压力下做出明智决策。如何尽可能高效地分配现有资源，救助最多生命。简要地说，他们 的角色就是灾难管理，让整个组织动起来。 英国红十字会是国际红十字和红新月组织的分支机构，它的工作必须和国际组织协调配 合。除此之外，它还必须在诸多需求之间取得平衡：奋战在救援第一线的多支队伍、海地红 十字会、BRC的英国志愿者队伍，还要考虑到主要捐助者的利益和媒体的要求。 海地地震的新闻刚一披露出来，国际红十字会就立即调动现场评估和协调团队，判断 出当前最急迫的需求。第二天，专业的紧急响应小组和相关装备就已经抵达海地。这些团队 一直处于备战状态，就是为了应对这样的危机。 分解目标，让每位成员都清晰理解 BRC的领导者们分析了来自美国地理学会的邮件，并综合电视新闻 24小时不间断地滚 动播放的最新消息，考虑到本次震级，以及震中距海面很浅又离城区很近等因素，他们意识 到，这次将是一场严重的自然灾害。他们明白，海地的基础设施和经济条件都不足以支持国 家挺过这次灾难。国际部部长和筹资部门的负责人缩短了会议流程，如果是在平时，这种会 议更为正式一些。他们听到新闻之后就立即用电子邮件简短地交流了一下，一致认为 BRC必 须响应，并且发动一场筹资运动。这正是红十字会存在的目的。 “当时就这么定下来了。”迈克·古德汉德说，那时他是灾害管理部门的负责人，现在担 任国际物流部的部长，“震级太大了，受灾的国家又贫穷，后果非常严重。在我的记忆里， 这大概是我们响应速度最快的一次。自从 2004年印度洋海啸以来，这也是形势最清晰的一 次。” 红十字会和红新月会的工作人员和志愿者有着共同的使命，那就是提供帮助。红十字会 唤起了个人伸出援手的愿望，也给了团队成员一个机会，用最高效的方式，从事有意义的工 作。海地的灾难把目标变得更加清晰，大家的动力更足了。就像媒体和公关部的负责人马 克·索思所说：“当你从事的这份工作在电视上 24小时滚动播放的时候，没什么动力能比这 更大了。” 尽管身旁都是瓦砾，处在失去亲友的哀恸中，许多海地志愿者在红十字会的工作中，对 使命感有了更加深刻的认识。比如海地红十字会医院的护士长福斯特。“在医院里工作让我 感觉变好了一些。在电视上我们看见的只有尸体，可在这里我看见了幸存者，而且我帮助他 们活下来。我从没想过我能够做这么重要的事。” 红十字会在太子港附近搭起白色营帐。来自 32个国家的 300名救援代表生活在一个屋 檐下，人们明显感受到大家庭的温暖。伊朗和以色列的志愿者们坐在一起自如交谈。各种国 籍的人们费力挤到丹麦制造的桌子前，用巧克力和泡面缓解一天的疲劳。 筹备工作就要像菜单一样齐备 自然灾害过后，场面总是混乱又复杂，海地也不例外。由于震中距离海地首都太近了， 地震不仅摧毁了最重要的基础设施和通讯系统，还破坏了政府、市政、医疗和管理部门所在 的重要建筑物。 太平间里很快就停满了等待埋葬的遗体。以色列 ZAKA国际救援队的负责人马蒂·戈尔茨 坦这样描述：“简直是地狱里的安息日。尸体的刺鼻气味在空中飘荡。那情景是真正的疯狂， 时间过得越久，就有越多的遗体被送进来。已经超出了人能接受的程度。” 灾害往往加重国家现有系统的负担。海地的基础设施本来就十分薄弱，地震更是摧毁了 绝大部分基础设施。为了填补缺口，立即响应灾难现场最紧迫、最基本的需求，红十字会成 立了一批专长各异的紧急救援团队（简称 ERU）。 ERU作为一个常规响应机构应对极为复杂的灾害事件中涌现出的巨大需求，例如 1988 年亚美尼亚地震，第一次海湾战争期间库尔德人的大规模迁移。在原本的设想中，它的功能 是迅速发放救灾用的毯子。后来成立了几支预先经过训练的专家志愿者队伍，预先准备标准 救灾装备，在紧急情况下立即派上用场。 在海地灾害中，红十字会部署 ERU提供即时医疗和疫情预防工作。灾害后的 10天是至 为关键的阶段，为了做好这个阶段的工作，红十字会建立了一座快速响应医院。在太子港， 4支 ERU医疗分队迅速就位，搭建起 70个床位的临时医院。震后一周内，外科医生已经开 始为受伤的民众做手术。 由于伤口严重感染，大批伤者需要截肢。红十字会的外科医生布莱恩贾弗·伊斯特嘉德 回忆道，在海地这么贫穷的国家，伤残的幸存者日后必然遭遇重重困难，截肢的决定更加艰 难。ERU医疗分队也见证过充满希望的时刻：1月 20日，在 6级余震过后，红十字会的灾区 医院为两名妇女接生下健康的宝宝。 为了预防灾难发生，红十字会之前在海地和附近的巴拿马存放有一批储备物资。然而这 次地震的破坏性太严重，这批物资很难拿到，也很难分发，并且这批救灾物资远远不够。机 场已经严重超负荷，道路和港口又遭到了地震的破坏。BRC成立了由彼得·皮尔斯率领的 4 人 ERU物流分队，他们管理这条人道主义援助物资的供应链，确保源源不断的救灾物资（包 括帐篷、药品、食物和水等）能够顺利办好报关手续，然后尽可能快速地做好追踪标记并发 放下去。 太子港中心地区的一块绿地，现在变成了临时居所。城里的高尔夫球场住了 万人。 这样的临时营地总共有 500多个。在如此不卫生的条件下，疫病的威胁很快成了最紧要的问 题。BRC在这个领域内的专业人员组成了 ERU大众卫生分队。但是由于空间不够，像搭建临 时卫生间、把平板包装的灰色塑料马桶组装起来的工作都更加困难。临时卫生间需要深深的 壕沟来存放污物，由于大型挖掘机无法进入现场，所以大家只能用手挖沟。 在这种情况下，干净的水是必需品。ERU净水分队迅速地建立起了净水处理和分发的基 础设备。3周内，超过 250万公升的净水被发放出去。这些水比震前的居民用水更干净。 ERU大众卫生分队和 ERU物流分队的拨款来自 BRC。BRC还负责培训专业人员，为 ERU 各分队提供装备，并做好维持和准备工作，以便在 6个小时内完成部署，24小时内完成调 度。一旦小分队到达现场，他们就可以自给自足一个月，确保人员可以把全部精力用在治病 救人上。 各 ERU分队都会预先做好响应准备，迈克·古德汉德称之为“固定菜单”，方便红十字会 根据现场需求从中挑选。他们的运作方式跟其他精英紧急救援队伍类似，训练有素的专业人 士、标准装备、清晰的行动指南。这些行动指南都来自予实实在在的经验，都是从之前灾 区～线的工作经验中总结出来的。 绝大多数 ERU队员都不曾合作过。有些入可能比较熟，因为大家在英国各地的红十字会 办公室里打过照面，或是一起参加过培训项目。然而，他们基本上没有在同一个团队中工作 过。 全英各地的红十字和红新月组织中都有 ERU培训标准流程。它确保来自全国各地的团体 对救灾都有共同的认识和心理准备，也帮助团队成员们做好准备，迎接挑战——在现场等 待他们的，必然是一片混乱。培训中的每一天，学习小组都要打乱重新组合，这是为了培养 队员之间的凝聚力。想要团队高效合作，这种纽带必不可少。执勤的花名册每月更新一次， 名单一出来，团队的领导者就会跟待命的每一支小队联系。准备听候调遣期间，团队成员聚 齐听取简报，这样一来，团队渐渐成型。 为了应对新问题或特殊情况而刚成立的团队非常倚重标准的操作程序和工作指南。这些 指南是事先经过英国红十字组织和国际红十字组织(IFRC)认可的，确保 ERU成员们对工作内 容和工作方法都有一致的理解。在团队合作中，这是一个非常关键的因素。 工作指南都来自实战经验，IFRC将它们整合起来，总结成标准行动方法，供全国各地 的组织学习。“哪怕大家有 6个月或两年没见面，我们也能迅速地组成高绩效团队。”迈克·古 德汉德说，“我们的工作方法清清楚楚，看得见、摸得着。” 在救援小组中，慈心善意把大家凝聚在一起，共同帮助受苦受难的人，这种渴望是强大 的动力。20世纪 80年代的 Live Aid和其他运动之后，法国的一项调查结果显示，320-/0 的成年人认为理想的工作就是加入无国界医生组织，人们把这个充满魅力的形象描述为“天 不怕地不怕的专业人士”。 对于人道主义援助组织，《地狱之路》-书的作者迈克尔·马雷恩给出了一种强悍的新看 法，他的评论毫不留情：“有一批真的很不错的人在做援助工作，可我得说，有些在慈善和 援助机构里工作的人是我见过的最道貌岸然的混蛋。” 危机当头，没有什么比经验更可靠 除了预先做好响应准备之外，BRC快速高效的救援行动还要归功于团队成员的经验和能 力。 第一支评估队伍前往救灾现场的同时，他们的报告在 24～48小时内反馈。红十字会的 经验丰富的专家们基于自己的实战经验，提前判断。时任灾害管理部门负责人的迈克·古德 汉德凭直觉意识到，人口密集又贫困的地震中心区肯定需要医疗和干净水。凭借 20年从事 人道主义援助的经验，他想到海地的需求，并跟红十字会提供的工具结合起来。他立即准备 物流方面的工作，好让救援物资迅速到位，他还准备了搭建通讯系统所需的设备和 IT工具 包。他的经验为救灾工作争取到宝贵时间。 BRC物流分队有丰富的经验，他们经历过 2003年伊朗的巴姆地震、2004年泰国节礼日 海啸以及 2009年印度尼西亚地震。戴维·斯蒂文斯在皇家空军工作了 23年，在英国宇航局 工作了 16年，他把这些工作经验总结出来，确保最急需的援助和民众的救命物资能够顺利 运达。物流团队调整在灾区现场工作的沉痛心情，已经成了家常便饭。 红十字会知道，如果紧急援助小组的专业人员和当地的红十字团体并肩工作，效果是最 好的。海地的红十字团队不但更加了解本国的情况，有更为丰富的在当地工作经验，他们还 在地震平息的第一时间投入到救灾工作中。 2007～2008年，海地遭受了 5次飓风侵袭。太子港的 2 500名红十字会志愿者与海地 其他地区的 7 500名志愿者一起，都经过了风雨的历练。他们从艰难困苦中成长起来，这些 人已经做好准备，在最为困难的条件下拯救生命。跟其他同胞一样，海地红十字会的工作人 员也经受了巨大损失，正是他们的工作经验帮他们挺了过来。“起初，我根本没法接受事实。” 31岁的志愿者卡罗琳说，“要感谢这份志愿者的工作，让我咬牙坚持下去。” 除了参加持续不断的培训之外，BRC团队也有自己的日常工作。响应英国的紧急事件， 提供医护和社工服务，在当地组织筹款活动，在英国开设零售店等事务已经让红十字会的工 作人员和志愿者们忙不过来了。日常工作提供了演练的机会，为那些无法预知却难以避免的 重大灾害做好准备。 在日常练习中，发起呼吁、进行筹款、管理媒体的要求等能力都得到了锻炼。一年做上 六七次呼吁和募捐，这些工作已经变得像第二天性般熟练了，再加上日常的事务，这一切都 在为应对重大灾难带来的极度挑战做准备。 有了亲身的历练，团队成员们还会从过去的成功案例中学习、借鉴。BRC接连经历了两 次在节礼日期间突发的重大灾难，分别是 2003年巴姆地震和 2004年印度洋海啸。因此，2009 年底，筹款小组的成员们就做好了一切必需的准备．如果大家都不在办公室，也可以照样开 展筹款工作。当海地地震发生时，这支团队已经做好准备，并迅速行动。 如何用规范流程应对混乱局面？ 到达灾区现场的红十字会紧急援助团队遇见过无数困难。在海地灾区，混乱成了主旋律。 杜桑·卢维图尔机场的指挥塔台受损，妨碍飞机进港。太子港的主要港口已经无法使用。公 用电话系统损坏，手机通讯陷入瘫痪。太子港最大的监狱“海地国家监狱”在地震中受损， 数千名囚犯逃出来，有些犯人结成团伙洗劫无家可归的民众。无国界医生组织在报告中说： 海地的局面就像在战争时期。 食品和救灾物资分发工作最为复杂，充斥着各种意想不到的困难。红十字会派了一支小 队前往暂住着 1 000多户居民的铃兰街临时居所，可是通往该地的道路又陡又窄，满地都是 碎石瓦砾。 在这种艰难又充满变数的条件下，延误时间就可能延误生命，现场救援小组必须把全部 精力放在救助生命和执行应急行动上。这种情况下，执行任务的一线小队需要有自由处置权， 把精力全部放在拯救生命和救灾上。 尚未建成的太子港希尔顿酒店是国际红十字会的大本营，IFRC救灾行动的负责人尼尔 森·卡斯塔诺在此主持 ERU团队领导者碰头会。22支 ERU团队的负责人一个接一个快速而简 明地汇报工作，协调处理各方反馈，这对确保资源的有效分配至关重要。 SAT战略决策组和 ETF协调联络组是 BRC驻扎在伦敦的两支重要团队，负责组织救灾和 支持一线团队。 SAT有清晰的工作任务，一套固定的会议议程，还有一张明确的参与人员名单，其中包 括数个重要部门负责人，比如沟通部门、筹款部门、灾害管理部门和国际部门。SAT是战略 协调和决策机构，灾难发生后的一个星期里，他们每天召开两次碰头会，之后减为每天一次， 会议的频率随着局势稳定而逐渐降低。 ETF是现场救援小组和伦敦总部之间的桥梁。它也有清晰的操作流程，决定 BRC对目前 的危机采取的策略：如何分配资金，调动哪些团队，谁在待命，分发哪些设备和物资。根据 一线不断反馈的信息，他们做出决定，然后汇同最新情况一起提交给 SAT决策机构。 除了来自 ETF的最新报告之外，救灾期间大量的新数据从各处涌来，比如 IFRC位于日 内瓦的总部、各方合作伙伴，以及路透社等专业媒体机构。灾害管理团队有专人负责处理无 穷无尽的信息流，把来自一线的最新工作状况和事迹做成摘要，挑出最重要的信息，附在每 日公报的末尾位置提交给 SAT。这项工作至关重要，它筛选出关键信息，用恰当的格式把各 团队需要的最新消息提供给他们，它把大部分成员从 27页长的最新情报中解放出来。 SAT让各个团队掌握到相同的信息：现况怎么样了，到目前为止我们做了什么，将来计 划做什么。重要的是，SAT注重行动，他们做出决策，然后把任务拆分给不同的团队和志愿 者，让大家在会议结束后立即执行。SAT时刻保持冷静镇定，它的存在和工作方式就是为了 评估进度，决定团队之间如何相互配合完成任务。 和 ERU的标准流程一样，SAT的固定议程让各个团队忘记恐慌，冷静决策。这是一个经 过深思熟虑的设计，让大家放慢步调，出更加明智的决策。这样一来，行动的速度反而更快。 “办公楼的每一层都乱得发了疯似的，可一旦我们踏进 SAT的会议室，就有机会做个深呼吸， 看看我们做到哪里了。”媒体和公关部门的负责人马克·索思说。 从 SAT会议出来，各队代表把最有用的信息带回到自己的小分队里。劳伦‘埃利斯摘出 160名筹款工作人员最关心的数据：灾区现场的消息、可以使用的重要沟通材料、常见问题 与解答、目前已经筹到多少款项等。沟通团队尽可能共享信息，尤其是发生了什么，BRC准 备做些什么。对于在敦夫里斯郡、多尔盖罗和杜金的红十字会商店里工作的志愿者来说，信 息流意味着他们可以看到自己的工作多么重要，多么被人需要，又产生多么积极的影响。新 技术，提升绩效的强力助推器 尽管 BRC做足准备，使用各种流程和工作方法实现顺畅的团队合作，但救灾工作意味着 灵活性和创新必不可少。 在海地的援助工作中，资源被调配到最需要的地方，不受岗位职责或地位高低影响。灾 害发生后的 3个月，英国红十字会的国际部门有半数员工都被调到海地，其中不仅包括提交 申请的人，还包括一些后备力量，以及财务部门的员工。没人抱怨“这不是我的工作职责”， 也没有狭隘的自我辩护。 站在一个遍地是人类粪便的临时营地里，彼得·皮尔斯和国际部部长戴维·佩皮亚特有个 迫切的念头，BRC的战略需要把公众卫生列为头等大事，全部精力都放在这上面，而不是为 灾民修建避难所和重振经济。 海地也见证了 BRC在沟通领域里的创新。查理斯·威廉姆斯说，这是第一场有“社交媒 体”参与的救灾活动，通过推特和脸谱，你可以直接与支持者和成员们沟通。它创造了一个 机会，让我们面向数目庞大的受众，频繁地发布最新消息。 在海地，红十字会运用手机短信给民众发送健康和天气方面的实用又简短的信息，比 如飓风来袭时如何寻找避难所。和海地的瓦拉网络公司结成合作伙伴后，红十字会在灾后一 年内发出 5000万条短信，给海地人民提供了实用的救生讯息，比如如何养成简单的卫生习 惯，如何预防霍乱。红十字会还帮助流散的受灾家庭找到亲人，有 25000多人在这个网站上 登记注册。BRC的筹款团队也使用了新技术，他们发起“短信捐助”活动。在美国，这个活 动在 3周之内募集到 100多万美元。按常规，筹款部门在灾后的两周之内能募集到 50%的善 款。海地地震的惨烈程度，加上媒体的关注，这次捐款的数字在灾难发生 4周之后依然在攀 升。 如何弥合价值观差异？ BRC的内部会议上，人们也会争执。考虑到人道主义危机处理中的高风险，以及团队成 员对工作的极高热情，这也不奇怪。“这一群人都是在各自领域极为出色的干将，比如紧急 救援、灾后重建和风险控制。有时他们也会固执己见，但他们的意见源自丰富的知识和极大 的热情。”迈克·古德汉德说。 然而，争论从不会升级成仇恨，也不会变成人身攻击，甚至没人提高嗓门大吵。红十字 会的核心价值就是维护人的尊严，这一条适用于伦敦的领导团队，也适用于需要紧急救助的 灾民。很难解决他们之间的争论，因为大家都非常尊重各方相异的观点。 当坚持信念的代价很高时，团队成员还能真诚面对内心吗？海地的红十字会也遭受重创， 有人失去亲友，有些人遇难。像他们的祖国一样，海地红十字会并不具备强大的救灾能力， 但 BRC从来不曾让当地人靠边站，即使 BRC拥有更强的实力，更完备的培训和更充足的资源。 相反，BRC的一项重要工作就是支持海地国内的社团，也号召海地人民积极参与进来，重建 家园。 海地的红十字会组织，加上国际上的 ERU同事们，两方合作的结果实现“一加一大于二”。 对当地情况的了解，加上专业人才的能力，使得红十字会不依靠武装卫兵的保护也能独立开 展救援工作，即便是在最暴力和最贫困的街区也不例外。“我们没有用铁丝网或武装安保。” 一名 IFRC的团队领导说，“我们有徽章，还有人们对海地红十字会的好感。”在红十字会的 行动中，尤其是在海地救灾的工作中，使命和动力从来都不是问题，人人都想做正确的事。 团队成员一心想做到最好，像许多专业人士一样，他们最看重同事们的评价。同事间的 尊重相当重要，既让人感到自豪，也让人由衷地产生责任感。当事情出岔子时，他们的团队 会做好心理准备，向自己提出尖锐的问题。2009年巴基斯坦冲突的人道主义救援任务中， 筹款工作就不理想，相关团队展开讨论，追究背后的原因，那次讨论就是一场典型的艰难自 问。 像其他的高绩效组织一样，BRC也由目标驱动。在营销活动上花掉的费用要计算收益， 与媒体覆盖面等同的广告价值和社交媒体上的“粉丝”数目等等。 BRC不断地与其他很有声誉的竞争机构比较。当乐施会或救助儿童会创新做法时，BRC 提出的第一个问题就是“为什么我们没有这么做？”就像冠军运动员一样，BRC的工作人员 渴望不断提高自己。他们经常自问，如何提高响应的速度和质量，如何准备得更充分，更有 前瞻性。专业自豪感和核心使命的结合，令 BRC做出了骄人的业绩。 在领导风格上，BRC团队真正做到了多样化。在没有灾难的平静期，领导风格非常民主， 相当多的精力都放在培养下一代领导者身上，帮助他们脱颖而出。 灾难袭来时，领导者就换上专制的风格，团队成员喜欢这样，也需要这样。紧迫的时间 压力之下，没时间征求全体意见。人们希望清楚地知道自己该做什么，完成一连串直接而简 单的任务。 跟志愿者和支持方互动的时候，需要另一套领导风格。此时，领导者需要唤起人们对提 供援助的渴望，然后再帮助他们做到。在多个机构之间协调时，需要用上善意和积极正向的 影响力，命令和控制就不在考虑之列。 灾难管理有几个清晰的阶段：救援、重建和降低风险 o BRC在海地地震中的紧急救援工 作表现出冠军团队的水准。救援响应是全速冲刺，但灾后重建犹如马拉松。救死扶伤的紧急 工作完成后，BRC踏上重建的漫长道路。他们所做的工作，比如修建排污系统，其工程质量 和容易修复的程度都远比当初的基础设施质量更好。 海地红十字会的志愿者皮埃尔·玛丽·杰拉德参与修建能够抵御飓风的房屋，他表现出积 极向上的乐观心态：“尽管地震非常悲惨，但有机会建设一个新海地，让我很激动。全新的 海地就是我的梦想。” 地震过后的一年内，红十字会送去了 100多万件救灾物资，其中包括毯子、防水油布、 蚊帐等，为 万人提供医疗健康服务，每天制造并分发 200万公升净水。在这次海地救 灾行动中，红十字会派出了 22支 ERU分队，33个英国团体，来自世界各地的 600名志愿者 和代表，再加上海地志愿者，这是国际红十字和红新月运动历史上规模最大的单国救援行动。 即便灾难已经过去了很久，依然有很多海地人还住在帐篷里。建设新海地的梦想在很 多层面上都尚未实现，紧急救援可以做到极为高效，但灾后重建是个更加复杂的课题。 案例解析：任务越复杂，职责越要可执行 在这次红十字会的海地紧急救援行动中，最有冲击力的启示就是，出色的团队合作能拯 救生命 o BRC团队、海地志愿者，以及所有参与救灾的工作人员，他们的工作让人留住生命， 远离死亡，获得希望，摆脱苦难。红十字会清楚地证明了那句话：只做好事还不够好。这支 团队坚信他们能提供最快速、最高效的灾难救助，专业的自豪感深深根植在他们的动力之中。 红十字会的目标把“做正确的事”和“正确地做事”充分结合起来。 这支团队在诸多的，几乎是互相矛盾的因素中取得平衡，他们快速而深入的救援行动正 是建筑在这种能力之上。从实际工作中不断学习，在此基础上做足准备，总结流程，这一点 与创新和灵活应变结合起来。深思熟虑的决策过程跟迅速而周密的执行嫁接在一起。坚定的 价值观和基本原则与争夺第一的企图心融为一体。根据形势和团队的需要，领导风格可以在 专制、协作和默许之间灵活转换。 在重大灾难的混乱和复杂局面中提供高效率的紧急救助，BRC团队行动凸显了“控制可 控因素”的重要性。为了确保团队抓住最大的成功机会，他们搭建正确的架构，高效分配资 源，还在团队之间建立良好关系。 当压力极大、局面复杂时，团队领导者需要立即做出决策，迅速行动。这一点非常困 难，何况还要调动各方力量相互协作，任务于是变得难上加难。BRC需要一支团队发起筹款 活动；有人跟媒体沟通，把讯息传出去；调度专业的救灾小组，把他们派往一线；跟当地志 愿者合作；再加上灾区现场远在数千英里之外，这些因素搅和在一起，若是放在“正常”的 环境下，实在是太难做到了。当每一秒钟都生死攸关、生命悬于一线时，想要做到这些，你 需要一套清晰的、每个人都熟练掌握了的工作方法，这套方法经过实践检验，团队中每个人 都能理解，并且一次次地练习，直到变成下意识的行为。 合理的架构，准确的角色定位 BRC逐步总结出一套应对灾难的团队架构。他们把工作内容划分得很清楚，哪些是日常 工作，哪些是核心工作。团队中每个人的角色划分得明明白白，媒体关系、筹款、物流等分 队各司其职。明确团队成员的角色与职责，这是确保执行到位的关键，每一件该做的事情都 做了，而且执行人是最称职的人选，往往就是该领域的专家。 缺乏清晰的角色和职责划分，或是划分得不合理，这是导致团队失败的一个常见因素。 对于个人来说，模糊的角色设置产生压力，让人对工作产生不满。在团队中，当成员不清楚 自己的角色、团队的期望时，他会把宝贵的时间和精力浪费在两件事上：要么因捍卫自己的 地盘而引起争端，要么试图搞清楚究竟谁该做什么。如果角色和职责划分得不合理，会出现 工作量不均衡的现象。关键的任务没人做，而有些人的工作又是重复的。角色不清晰，这是 团队中产生冲突和摩擦的主要原因，它往往导致出现一加一小于二的现象。 清晰而恰当的团队角色划分详细地指出谁负责什么工作，还有一点也很重要：这些个人 角色如何相互搭配，组成整体。 面对海地救灾这么庞大而艰巨的挑战时，BRC团队把“清晰的个人角色”和“知道队友 们都在做什么”结合起来。全局观让团队成员了解到自己在整体中的位置，也明白自己工作 的重要性。这还让团队成员在自己的核心角色之外做好替补的准备，当任务需要的时候就可 以挺身而出。 红十字会的组织架构适合灵活应变。在救灾现场，情况变化得极快，经常需要做出灵活 的对策。和官僚系统不一样，BRC把清晰的角色架构当作团队合作的起点。每位成员都有清 楚的职责，且每个人都做好了准备，可以越过自己的职责支持队友，完成团队目标。 除了把团队中的角色定义清楚之外，BRC还清晰地确定了面对危机时不同团队的职责。 SAT和 ETF各有各的工作、职责和清晰的固定流程。这种界定确保会议关注的是手头的任务， 也确保大家不会把时间和精力浪费在“重新制造轮子”或重复工作上。 BRC的架构设置还让团队在行动时，也能做出深思熟虑的决策。SAT会议营造了冷静的 思考氛围，这对做出最佳决策必不可少。在红十字会的 SAT会议不但指明方向，它也是一个 制定沟通和执行计划的机构，让会议室外面的执行变得更快更顺畅。 挑出合适的参会人选，这能够确保团队接触到每一个有知情权、应该参与决策的专家。 邀请负责执行的团队成员参与决策过程，他们在执行时就会更有干劲，更信守承诺。 用最少的人，做最多的事 团队架构中的一个关键点就是规模，BRC严格控制团队成员数量。在海地，ERU分队的 规模尽可能小，能完成行动目标即可，例如物流团队只有 4人。以最少的人数，聚齐在艰苦 的条件下完成任务的全部技能。在信息共享和协调沟通时，参与人数可以多些，例如在太子 港附近的大本营里召开灾情沟通会，但到了做决策和行动时，团队规模严格精简。 一定要警惕：团队有一种越变越大，超出最佳效能规模的自然倾向。人们忍不住这样想： 团队的人越多，就越容易战胜困难。面对诸多利益相关方时，人们很容易认为，每个利益集 团都应在团队中有代表。同样，尤其是在领导团队中，资格老的人应该自动入选。有时候， 准许某人进入团队甚至会成为一种奖赏，因为大家都愿意加入成功团队。 可靠的研究结果表明，在初始阶段，加入的人越多，团队的绩效越高，但是超过一定 规模后，绩效反而下降。尽管达到团队最佳效能引爆点的人数是 9个，超过 12人后团队效 能开始下降，决策团队尤其如此。声音越多，团队的焦点越容易涣散。在规模较小的团体中， 多元化的意见很有用，但在较大的团队中，如果意见太多样化，很可能永远无法达成一致。 协调一个大团队本身就是个耗时的工作，容易让入忘记团队的核心使命。 资源有限，“按需分配” 两个世纪以前，拿破仑军中的一名外科医生多米尼克·让·拉里发明了战场上的验伤分类 法。这个系统排列出伤兵的治疗顺序，它的流程如下： 1．把伤员送进来，稳定伤势； 2．判断哪个人的生命最垂危，就优先治疗； 3．其余的等待救治，但没有人被漏掉，迟早都会轮到。 现代紧急救援小组采取的方法也类似。极少有团队能拥有想要的一切资源，尤其是依赖 志愿者和捐赠机构。如何在资源不够的情况下多做事？危机迅速把“必须有”和“最好有” 区分开。就像战场上的验伤分类一样，情况逼着人必须把稀缺资源排出优先顺序。 对于所有团队来说，信息都是最重要的资产之一。在决定如何高效分配有限资源上，BRC 把信息用到了极致。地震的消息刚一传来，团队就开始把新闻转化成行动。他们知道肯定要 立即发起筹款活动，并派出救助小组。得到正确的信息，比如海地发生了什么，日内瓦准备 怎么做，英国的筹款工作进行得怎么样，这些信息对团队的行动决策至关重要。 信息生死攸关，沟通绝不可少，但方式恰当才会见效。过犹不及，信息太多就跟信息太 少一样没有用处。如何在数量和质量之间平衡，这需要相当高的本领。红十字会把信息总结 提炼成既有价值又有实际意义的数据。价值指信息本身对工作目标很重要。实际意义指团队 可以做些关于它的实事。 当一线的情报和看法融合进来时，SAT战略决策会议最有成效。戴维·佩皮亚特站在满 是粪便的营地上才真正明白，BRC的稀缺资源该用在何处才能收到最好的效果。就像美国海 军的那句作战名言：“战术决策要尽可能地贴近敌人。” 更为深远的洞察力来自过往的经验。多年来，红十字会知道哪些做法效果好，经常犯的 错误是什么，哪些问题需要不断解决。 遍布世界的网络让红十字会能够快捷又高效地把经验和想法在全球范围内传播开来。 ERU分队就是个非常好的例子，它从巴基斯坦、肯尼亚和泰国救援任务中总结出经验。红十 字会预先把肯定会用到的物资、设备和人力资源准备好，进入待命状态，于是响应的速度和 质量都提高了，使他们可以高效地运用少量资源多做事。 ERU的成员以团队合作为目标做准备和接受训练，他们的工作方法都来自于红十字运动 丰富的救援经验和完善的专业知识，并且不断修正、优化。同样，他们的装备也都是标准化， 任何一支 ERU团队拿到工具包就能立即使用。 时间是另一项需要高效运用的重要资源。由于迅速地做出启动决策，加上 ERU团队的充 分准备，BRC快速行动起来。冠军团队把大量时间投资在准备上，得到的收益就是，在执行 时他们做得又快又好。就像老话说的，磨刀不误砍柴工。 红十字会设计了一套清晰的架构协调各个团队的工作，其中也包括海地的红十字会，让 大家形成一个愿景统一的整体。所有团队都是应当地组织邀请，并且跟当地组织并肩工作。 组织架构反映出更为广义的共同使命。救灾援助并非单方面提供给受灾民众，而是跟他们一 起抗震救灾。红十字会的工作方法是“授人以渔”：帮助灾民们自己站起来。 红十字会在紧急救助中的工作方式对灾后重建有着重大影响，也确保灾区民众在抗击 将来的灾害时具备更强的恢复能力。在 ERU灾区医院里，当地志愿者与国际上的同行们并肩 工作，他们学习到了技能。因此，将来再面对危机时，他们的准备必然更加充分。 冠军团队复制计划：架构合理+角色准确+资源高效分配=高绩效 为你的团队创造一个取得更高绩效的环境，你需要搭建一个合理的架构，包括规模设置 和角色划分；做好资源分配；管理好团队之间的关系。 在任务允许的范围内，团队尽量精简。团队的力量是不是可以发挥出来，这要看他们能 施展多少种技能，能力的覆盖面是否广泛，视野是否宽阔多元。许多团队在这方面掉入陷阱。 他们喜欢不断扩大团队规模。然而，随着团队规模越来越大，人员协调、达成共识、培养凝 聚力等工作都变得更加困难。研究表明，如果团队人数少于 4人，那么团队的潜力可能无法 充分发挥；如果人数超过 12，也得不偿失，团队创造的价值，还抵不过花在复杂人事上的 成本。当你有权决定团队中的人数时，要记得“少即是多’’。清晰划分团队角色。为了最大 限度地发挥团队的作用，你要确保每一名成员都能在 3个层次上对“团队角色”有着清晰的 理解。 1．他们知道你对他们的期望，他们的工作为什么重要。这些概念不仅局限在角色的职 责、权限和决策权上，它还意味着，成员知道自己的角色对团队的共同使命有着怎样的贡献。 2．团队成员对于队友们的职责要有切实的理解，也明白队友们为团队增添了怎样的价 值。实际经验证明．角色交换能够提升团队绩效，这是因为它让团队成员站在他人的立场上 看待团队合作，还有可能增强同理心，促进彼此间的支持。 3．团队成员需要知道各块“拼图’’如何拼成全景，由此认可彼此之间的互存关系。只 有透彻地理解这 3个层面，单独的个人才会形成团队。 确保组织架构尽可能扁平。你要保护团队免受不必要的层级困扰，保持团队的敏捷性和 灵活性，应对不断变化的局面。层级减少时，信息、想法和反馈的流通都更加通畅。但最终 的权威一定要有，这一点不能打折扣。有些时候，团队成员陷入棘手的难题，无法摆脱，此 时必须有领导者出面，快刀斩乱麻。 架构之内尽量灵活。团队的架构，也就是规模、角色和团队的权限，为你提供了一个创 造绩效的平台。对于团队合作和灵活应变，架构是基础，而不是边界。 控制可控因素。在团队所处的环境中，有太多无法掌控的因素。与其拼命改变天气，不 如把团队的精力放在他们能改变的事情上。“偏执”而详细地做准备，这里改善一点点，那 里改善一点点，最终积少成多，变成助你取胜的竞争力。 关注助你达成目标的资源。时间、信息、合适的装备、资金……资源总是不够用。当你 想方设法用有限的资源做到更多事情时，你一定要把资源排出顺序，把有助于团队取得成绩 的放在前面，摒弃所有的包袱。如果你心存疑虑，那就在“对”的人身上投资，借助他们左 右逢源的本领确保团队获得必备资源。 搭建团队之外的桥梁。每一支团队都有一些跟外部世界的重要关联。团队的凝聚力再强， 即便那些有着共同敌人的团队，也不该把自己隔离成一座孤岛。你需要跟外部的个人、团体 和组织建立关联，这是一个重要的支持来源，也是你的团队不具备的资源。判断出该跟谁打 交道，建立起有价值的关系，这是团队的工作之一。你们的声音应该统一，传达出去的信息 要明确、前后一致，这会帮助你的团队发挥出最大的影响力。 第 5章 持续创新，团队基业才可能长青 滚石乐队红遍世界乐坛 60年的秘诀 2006年 2月 18日巴西，里约热内卢 2006年，滚石乐队举办 Bigger Bang系列巡演。一夜之间，150万名乐迷聚集在里约热 内卢的科帕卡巴纳海滩上，观看滚石的免费演唱会。这是有史以来规模最大的演唱会之一。 专门搭建出来约有 7层楼高的舞台，以一条空中走廊跟乐队在街对面下榻的酒店衔接起来， 乐队成员可以直接从酒店走到台上。 为了让观众都能听到演唱，8座音箱塔沿着海滩一字排开。这场演唱会代表了滚石乐队 音乐生涯的一个高峰，也体现出工作团队超凡的后勤管理能力和创意能力。滚石身后的这支 团队为观众制作高水准的音乐演出，且标准始终如一。 当滚石乐队成员穿过高悬的步道，从酒店走到舞台上时，看到一直绵延到远方的人群， 这些身经百战的乐坛老手们也感到十分震撼。“观众队伍有两公里长。”罗尼·伍德说，“黑压 压全是人。”那天晚上，他们全都晕陶陶的。 舞台上，基思·理查兹用一句俏皮话开场。走遍世界各地，多年来他用的一直是这句台 词：“来到这儿挺好。到哪儿都挺好……”然而，这句脱口而出的台词是句大实话。要说基 思和滚石的其他成员的阅历，恐怕比绝大多数人都要丰富。滚石的粉丝，小说家卡尔·希亚 森说过：“老天爷啊，不管基思的 DNA里有什么元素，都应该提纯出来，立马推向大众。” 可即便如此，无论是哪一场世界巡演，他们都始终如一地为乐迷们献上世界级的视听盛宴。 2006年，每个乐队成员都超过了 60岁，除了罗尼·伍德，次年他才庆祝 60岁生日。滚 石稳定的、高水准的演艺能力来自于他们的互动方式，也来自于身边的支持团队。这 4位音 乐人是一个整体，而他们的支持团队负责演出管理、旅行规划，拥有规范的工作流程和热情 的工作态度。这支专门负责幕后工作的队伍名叫滚石巡演团(简称 STP)，它成立于 1972年 滚石全美巡演期间，他们把滚石这几位大明星完好无损地送上舞台，摇滚起来。 主唱与吉他手，合作与冲突 滚石乐队经常被人形容为“家庭”。基思·理查兹开玩笑说：“米克·贾格尔是老爸，我 是老妈。”两个极有个性的人“联姻”，总有许多剑拔弩张的紧张时刻，也有情投意合的融洽 瞬间。由于作品的成绩出色，他们自称为“闪亮双子”。他们之间的关系就像亲密的弟兄， 却也经常意见相左。 正是由于他们之间的相似与不同，才铸就了这段长达半个世纪的紧密合作关系。滚石乐 队于 1962年成立时，把他们连在一起的是两人对 R&B的热爱。米克和基思第一次聊天，是 在达特福德车站的月台上。当时基思看见米克拿着一张《马蒂·沃特斯精选辑》唱片。接下 来的几天里两人发现，他们对 R&B有着共同的狂爱。在天幕俱乐部和依灵俱乐部度过的那些 晚上，他们遇到了查理·瓦茨、布莱恩·琼斯和伊恩·斯图尔特。尽管伊恩从未成为滚石的正 式一员，但他一直跟他们待在一起，担任巡演经理和键盘手，直至 1985年去世。 对音乐和演奏的共同热爱是滚石乐队的根基。看上去，没有一个乐队成员对音乐产生倦 意。音乐占据了基思的全部生活，从白天到夜晚。几十年来，尽管性和毒品的诱惑不断令他 们分心，但对摇滚的热爱始终不曾改变。 特别是两位吉他手罗尼和基思，他俩对音乐的爱更是狂热，从不曾减退过。尽管罗尼在 乐队的时间比他的两位前任布莱恩·琼斯和米克·泰勒加起来的时间还长3倍，可他依然是“新 来的家伙”。两人斗琴赛技，在一拉一推之间，促使二人在合奏了这么多年的歌曲中探索新 的音乐疆界，两人把这叫作“老式织布法”。 两位吉他手在一起做的每一件事都离不开这个范畴，一同参与刺激的冒险，探讨他们热 爱的音乐，在后台打斯诺克，参加排演，当然也会经历乐队里人际关系的暗涌。这一切就像 炼金术士大锅里熬制的魔药般，不停地翻滚了几十年，却不停地幻化出新鲜花样，让滚石的 演唱会即便在半个世纪之后，依然走在时代的前端。 乐队成立的早期，他们不但有着共同的音乐纽带，甚至还共同生活在伦敦切尔西区的伊 迪斯格鲁夫的“漂亮的垃圾场”，基思、米克、查理和布莱恩·琼斯同吃同住。乐队成员们一 同挤在伊安·斯图尔特的货车车厢里，在演唱会的间隙到处乱逛。 后来，由于税收方面的原因，他们不得不离开英国，到法国南部录制专辑《颓废大街》。 在那里他们度过了一段紧张的时光。带着英国人的腔调和浓重的幽默感，罗尼·伍德把税务 局的人和多家唱片公司称为“公敌”。可这些唱片公司也帮助这支乐队融合在一起。 在他们的相处中，另一个重要的点就是乐队成员之间的性格差异。米克为乐队注入动力 和秩序，基思则是灵魂。米克有着清晰的愿景和目标，而基思散漫自由，愿意让某个想法酝 酿几年。“我从来不做计划。”基思说，“米克一定知道明天干什么，可我每天能醒过来就挺 高兴的了。米克是‘摇’，我是‘滚’。”看起来，这些性格差异正是激发创意的关键因素。 两人都认为，他们彼此间的互动交流像是磁极相吸。 举个米克的控制欲的例子。2006 年，在纽约灯塔剧院，马丁·斯科塞斯为滚石拍一部名 为《闪耀》的纪录片。直到最后一刻，米克都不肯把歌单交给这位获过奥斯卡奖的传奇导演， 哪怕斯科塞斯要根据曲目顺序预先规划摄像机位。 20世纪 80年代，米克和基思之间发生摩擦，乐队几乎分崩离析。有段时间两人闹得特 别僵，差一点就一拍两散，再也不合作了。米克认为自己是主音歌手，单飞大概更加成功， 而基思则相信乐队的力量，他正是乐队的核心。乐队出了内讧，嫌隙顿生。就在事态濒临不 可收拾的边缘时，两人被劝了回来。罗尼可不想乐队凋零下去。他天生一副热心肠，凭着资 深和事老的直觉，他看出了一件事：要想修复两人的关系，必须得让他俩谈谈。“只要能对 得上话，他俩就能找到解决办法。”罗尼当起了中间人和传声筒，两年的不和之后，他们终 于结束了这场争执，重新稳固了滚石的基础。 有过争执的不单是米克和基思两人。查理讲了一段往事：那是 20世纪 80年代的一个晚 上，米克找基思喝酒去了。后来查理接到了米克的电话。在电话里米克说道：“我的鼓手跑 哪去啦？”一向风度翩翩的查理大步流星地上了楼，来到米克的酒店房间，冲着主音歌手就 是一拳。他告诉米克，以后别再那样叫他。这件事反映出，即便是在关系铁如磐石的乐队中， 也会爆发这样的情绪冲突。 尽管滚石如此成功，可它也很脆弱。就在 2006年科帕卡巴纳海滩演出结束后几周，基 思·理查兹在斐济度假的时候，那个广为人知的事故发生了：他从棕榈树上跌了下来。导致 未完的 Bigger Bang巡演取消了许多场次。此外，米克·贾格尔的嗓子也没有从前那么能唱 了，因此巡演中很大一部分场次被迫改期。 在滚石的历史上，只有那么一次例外。 1977年，基思·理查兹在加拿大被控藏毒。尽管靠着一众收费昂贵的律师和圆熟的手段， 他不用担心被判刑。但是很有可能的是，好多年之内他不能返回北美。滚石跟唱片公司和演 出商签订的合约不得不调整，为了继续履行合约，他们只能声明：“滚石乐队”的成员仅包 括米克·贾格尔和其他任意 3位乐队成员，当时比尔·怀曼仍然在乐队里。被“除名’’的基 思震惊极了，可他也只能接受这一点，因为他的行为威胁到乐队的稳定。 乐队的成员们渐渐认识到，他们之间有平衡，有火花，有像魔药一般说不清道不明的东 西，正是这种差异赋予了他们竞争力和活力。 查理·瓦茨这样形容米克和基思两人的关系：“现在，他们俩就像儿时一样亲密，也像 19岁时那般性格各异。让我们待在一起的唯一原因就是，我们在尽力组成一支乐队。’’查 理还观察到，这支乐队散伙的概率是 75%，但在一起的概率却是 100%。 重新定义摇滚乐队的商业模式 在滚石乐队里，米克·贾格尔不仅是主唱，在舞台上，他还是一名伟大的艺人，一个天 生的明星，能用“咒语’’俘获千万听众的心。但是作为一个在音乐行业浸淫了 50年的老手， 贾格尔也有敏锐的商业头脑，而且能从每一桩生意中吸取经验，不管是好生意还是坏生意。 他对滚石这个商业实体的兴趣就反映出他的经验和睿智。他明白，在滚石这个大牌子下面， 存在着好几桩各自独立的生意。“它们有各自的收入来源和商业模式，有不同的委托人在照 看它们，而且它们必须联合起来，相互借力。”贾格尔说。 滚石在商业上的成功，有很大一部分要归功于幕后的那位财务神手鲁珀特·洛温斯坦爵 士，他是乐队的智多星。1968年，米克·贾格尔找来商业银行家洛温斯坦，让他帮忙管理乐 队的财务状况。因为米克想不通，他们有这么多粉丝，却为何没法转化成现金。20世纪 70 年代，洛温斯坦扭转了滚石财务上的颓势。他围绕乐队这个核心搭建起 4个公司的商业架构， 每一个公司打理一项特定的业务：巡演、出版、唱片和形象、商品化权。4个公司相互借力， 把利润最大化。 重新思考他们的商业模式，滚石也重新定义摇滚演唱会和巡演。在早期，他们的巡演就 是从一个地点奔波到另一个，没有音响，没有灯光，什么都没有。1969年以后，他们带着 舞台、灯光和音响设备上路。由于乐队的演出风格，以及没完没了的吵嚷和演出过后的庆功 派对，他们的巡演声名狼藉。直到鲁珀特爵士严格整顿巡演的财务状况之前，巡演从没给乐 队成员赚到过一分钱。就像贾格尔说的，“显然有人赚钱，但肯定不是乐队”。洛温斯坦跟滚 石合作了这么多年，很典型地说明了这支乐队的用人能力，他们在身边集结了一群值得信任 的、忠心耿耿的优秀人才，帮助他们保持稳定的出色水准。自从 1968年就为滚石工作的巡 演经理兼后勤能手艾伦·邓恩说：“水平稳定，始终如一，这就是最大的成功。”这支广义上 的团队也增强了滚石的凝聚力，帮助他们相处得更加融洽，化解成员间的不和与摩擦。 1989～1990年的 Steel Wheels/Urban Jungle巡演中，事情发生了进一步变化。加 拿大演出商人迈克尔，科尔加入了滚石的核心团队。在此之前，科尔组织了滚石在加拿大的 演出，他向滚石雇来的巡演总监比尔·格雷厄姆汇报工作。当时，绝大多数乐队的巡演总监 跟各个巡演城市当地的演出商接洽，签订合同。当地演出商负责场地方面的事宜。一般来说， 演出商能拿到该地演出净利润的 l0%～15%，而巡演总监负责向演出商收钱。 科尔提出一揽子合同。他支付滚石 4 000万美元，演出 40场。由他来组织巡演，包括 跟当地的演出场地直接谈合作，抛开中间的演出商。整个合同的核心是，开辟其他的巡演利 润渠道，或是放大此类渠道的收益，比如在舞台正上方搭建贵宾包厢，举行大巴巡演，签订 更大规模的电视转播权，风格要更加多样化，放出更多整合的商品化权，以及引入赞助商。 由一方出面，组织协调整个巡演，这样一来各种收入渠道可以相辅相成，影响力更大。 无论是充满商业智慧的米克·贾格尔，还是他身后的高参们，都提醒乐队关注成本，同 时也要抓住巡演中的机会。早年那些糟糕的合同和限制条款成了极有说服力的案例。贾格尔 的基本假设是，娱乐业的公司很少有运转良好的，因为总有太多钱被花掉了，巡演还没开始 就超了预算。这么长时间下来，他的算盘已经打得很准，他知道在巡演中乐队演出多少场才 到达盈亏平衡点。 Steel Wheels/Urban Jungle巡演的总收入超过 亿美元，当时创下纪录。1994～1995 年的 Voodoo Lounge巡演总收入达 亿美元，Bridges to Babylon/No Security是 亿美元。Bigger Bang的总收入是 亿美元。 松散的业余生活，紧凑的集体活动 只有需要大家聚齐的时候，比如录制一张新专辑，或是准备巡演，乐队成员才会凑到一 块。他们用这个方法保持新鲜感。隔了两到三年，他们跟核心巡演团队再度碰面时，大家都 打心眼里高兴。罗尼·伍德形容：“就像老兵重逢似的。”当乐队没有巡演，或是不录唱片的 时候，他们都有各自的生活。那些天天泡在一起，住在破屋里，共挤一辆货车的日子早已一 去不复返。米克说：“不上路巡演的时候，比起朝九晚五，晚上加班的上班族，你可以把更 多的时间留给家人……差不多有纯粹属于自己的两个月时间。一个人过日子，那种生活真是 残忍。唯一应该紧紧把握住的就是家庭。” 每一名滚石成员都有自己的音乐项目，查理有自己的爵士乐队，基思跟“新野蛮人”乐 队待在一块。曾有段时间，大家认为这些事让人分心，对乐队是威胁。但这也是形成凝聚力 的一个重要因素，成员们可以在不离开乐队的前提下，追求各异的、更为个性化的爱好。 巡演间隙的“强制停工期”里，乐队成员们有机会把精力放在个人其他项目上，有的还 超出了音乐的范畴，比如罗尼·伍德成了艺术家，米克·贾格尔开了家电影制作公司。暂停期 为别后重逢留出了空间，也给观众们留下了再度看到滚石重聚的渴望。 一旦有新的巡演定下来，米克·贾格尔和查理·瓦茨就开始一起琢磨舞台设计和门票销售。 贾格尔把滚石演唱会看作是 3幕或 4幕的舞台剧，还会参考塞西尔-比顿的舞台设计、弗兰 克，罗伊德·莱特和圣地亚哥·卡拉特拉瓦的建筑设计，或是约翰·比尔德为电影《巴西》的 布景，来描绘心里构思了许久的奇幻舞台。总体说来，在表演技巧和舞台设计方面，他比乐 队里其他成员更花心思。这些东西是他发挥能力，跟观众们沟通的平台。 跟贾格尔和瓦茨长期合作的舞台设计师是马克·费舍尔，还有灯光设计师帕特里克·伍德 罗夫。自从 Steel Wheels巡演起，二人就与滚石合作了 o Bigger Bang巡演的最初构思是 把乐队放置到一个“歌剧式”的环境中，原始设计是搭建一座宏伟的 19世纪风格的歌剧院， 后来演变成在舞台正后方搭建起硕大的 LED显示屏，屏的两侧各延伸出一排庞大的拱形“阳 台”，一部分观众坐在那里。费舍尔把他们的工作形容为“游击式建筑”。“从某种意义上说， 我们要把一座足球体育馆变成一个只存在一晚的神殿。这是一个在庞大场地上上演的流行歌 剧。” 由于滚石依然是世界上最负盛名的摇滚乐队，每次新的巡演都会变成媒体盛事。多年下 来，这些盛事就像是实实在在的证据，也是为数不多的可见讯号之一，表明这支乐队还是一 个整体。 就像之前的巡演一样，Bigger Bang巡演也从纽约开始。1975年那次巡演上，乐队弄了 一辆平板卡车在曼哈顿街头开过，他们就在后车厢上演唱了 Brown Sugar。欢叫的粉丝越来 也多，最后堵塞了交通。30年后，这支乐队在茱莉亚音乐学院的阳台上呈现了一场现场演 出，拉开了 Bigger Bang巡演的序幕。那天他们唱了一首新歌，歌名相当讽刺，叫作“噢， 不会又是你吧”。 滚石乐队在多伦多租下了一整座很大的校园，当作 Bigger Bang的排练场地。很多年来， 他们一直把多伦多当作排练基地。他们来的次数太多了，以至于艾伦·邓恩说“街上的人都 叫得出我的名字”。他们建起了一整套的演唱会设施，样样俱全：更衣室、餐厅、办公室、 录音室，还把体育馆变成了实际的排练场地。排练是乐队重聚在一起的机会，找到共同的旋 律，从自己的日常生活中跳出来，变身成为浪迹巡演路上的滚石乐队。 由于音乐生涯如此之长，又如此多产，滚石积累了一大批作品：29张录音室专辑、10 张现场演唱会，还有 92首单曲。素材实在太多，就连写歌的基思和米克也常常忘掉有些歌 曲到底怎么唱。此时他们就要依靠键盘手查克·莱维尔。他就像个档案管理员兼守护人，保 管着一大批材料，所有不同的编曲，还有滚石巡演用过的全部歌单。为了准备 Bigger Bang巡演，他们大约把 100首歌练到了完美无缺，为了达到极高标准而不断练习。 米克牵头制定曲目表。选歌时会体现出巡演地点的不同特色，从启动巡演的俱乐部晚间 演出，直到大型的体育场馆都会考虑进去。比如米克想要用“Start Me Up”做开场曲目， 原因再明显不过，而基思就会反对，理由完全一模一样。 一旦Bigger Bang的演唱曲目最终确定之后，乐队就把歌单写到舞台上的一块大帆布上， 罗尼会在边上画点什么，把它变成一件画作。这个歌单将是排演过程中一个重要的参考。 按照滚石的传统，Bigger Bang巡演的第一场是小型演出，地点在多伦多的凤凰剧院。 米克·贾格尔一向主张，气氛更为亲密的小型演出是拉开巡演序幕的最好方式。被压抑的能 量，尤其是在准备期间和专心致志的排练中积累起来的全部紧张感都释放到小型的场地中， 跟观众的互动就像通电般令人战栗。 在早期的巡演中，排练围绕着确定的歌单进行，上路以后只会做出微小调整。但是在 2002～2003年，在庆祝乐队成立 40周年的 Forty Licks巡演中，滚石开始更轻松地对待曲 目了。他们每天晚上会换 4～5首歌。到了 Bigger Bang巡演，他们继续这样每晚做些调整， 为每场演出都添上新鲜劲。“我们希望每一场演唱会都比上一次好。”罗尼·伍德说。 Bigger Bang巡演结束时，滚石乐队一共唱了 2 637首歌，81首不同的曲目。经常充 任开场歌曲的 Jumping Jack Flash被演奏的次数多达 133次。与此形成对比的是，有些歌 曲只会表演一次，多半是为了增添当地色彩，比如吉米·韦伯的 Wichita Lineman单曲和马 蒂，罗宾斯的 El Paso单曲。 个性至上，还是团队至上？ 两年之内住过 118个酒店，面对庞大的观众群演唱 147场，身旁时刻围着保镖。这种日 子，得有相当特殊的心态才行，做好准备，完全脱离“正常’’的生活。每一件事都预先安 排好，每一件事都写在巡演“圣经”上，就连休息日怎么过也要看巡演活动部的安排。没有 演出的晚上，多半也要出去参加晚宴。 如今的滚石乐队巡演中，工作团队特意给乐队成员留出他们所需要的空间，保持各自的 生活样貌，同时维持正常的工作关系。安保负责人吉姆·卡拉汉的态度是：“你得让他们有 自己的空间。”不管他们下榻哪间酒店，在包下来的两层或更多楼层中，4名乐队成员都拥 有专属的、私密的、各不相连的套房，都配有私人助理和仆从（基思·理查兹有一名男助手， 好比是摇滚版的贴身男仆）以及私人空间。 查理·瓦茨把时间花在给酒店的每间房间画素描上，或是购物。米克·贾格尔喜欢上网， 整理行程表或开会。基思·理查兹听音乐，总是想寻找新鲜的风格，新鲜的声音。罗尼·伍德 喜欢敞开门举行招待会。 在不同的巡演地，每个人的更衣室都会始终保持同样的风格，成为熟悉又安心的个人空 间。更衣室反映出主人独有的个性，也体现出激发此人创意的不同线索。基思的房间叫作“X 射线营”，有一个真人大小的猫王纸板像，嘴里颤悠悠叼着一根大麻烟卷。查理·瓦茨的房间 里反映出他对爵士乐的热爱，而且有个很恰当的名字，叫作“棉花俱乐部”。米克比较注意 健身，每天晚上他能在舞台上来回跑上几英里，秘诀就在这里。他的更衣室叫作“健身房”。 罗尼的房间则充满舒适放松的氛围，叫作“疗愈”。掌管巡演后勤工作 40多年的艾伦·邓恩 回忆道，在 Bigger Bang巡演中，乐队在温布利体育场演出时，这几位对于更衣室的要求实 在太多了，以至于“后台区”占用了整个温布利体育馆，那个体育馆本身就是个能容纳 12 500个座位的地方。 这么多年下来，外人的态度也发生了转变。安保负责人吉姆·卡拉汉留意到了变化。“以 前人们总说，‘瞧那个人渣’。如今副总统和要人们都成了他们的观众。还有警察，前一分钟 还进来突击搜查，后一分钟就开始护送我们了。” 巡演团队中的其他工作人员也都找到了自己的定位。跟滚石长时间合作的和音歌手莉 萨·费希尔说：“这里很舒适，很安全，绝对不会无聊。这里有很多成长机会，很大的自由 空间。一旦你找到了定位和角色，他们就知道如何让你去做那些他们想让你做的事……我们 知道界限在哪。”外人必须小心谨慎。有一次巡演中，罗尼·伍德带了一名心理教练，基思立 马感觉到他们之间掺和进了外人：“我能嗅出那股子去他妈的顾问味儿……” 巡演团体中的等级极为清楚，有人将之比作出巡的中世纪法庭。他们携带的物资极为丰 富：各种陈设，美味餐点。艾伦·邓恩告诫新员工们不要跨越那条看不见的界限。“不要越过 那条很细的线，别以为你是人家的朋友，安安分分当个员工。要是你越界了，你就完了。” 在最重要的、不曾明说的规矩中，有一条就是为基思·理查兹特别定做的牧羊人派，每 场演出之前必然上这道菜，还要浇上 HP酱——必须是英国进口的。只有基思能先拿第一块， 否则必有一场大闹。规矩很简单，但不可违反：“别毁了派皮！” 在巡演中，核心的工作团体大约有五六十人，外围的随行人员多达 300名，甚至更多。 用查理·瓦茨的话说，就是“想想跟我们一起旅行的有多少人吧，上帝啊”。除了抵抗住诱惑， 不去动基思的派之外，这些人的主要任务除了确保演出时一大串技术因素准确到位，如舞台、 灯光、音响、道具、后台区、餐饮、更衣室等，还要确保这 4位主角都做好了准备，可以离 开各自的小世界，用自己的方式重新塑造出那支乐迷们希望看到的滚石乐队。 演出承办人迈克尔·科尔明白乐队跟观众之间的交易。即便是在他们几个不和睦的时候， 上了台奇迹就会出现。以前的场面更混乱，更紧张，他们的态度完全不一样。现在他们更放 松，也更专业。 巡演生活还不止是大型演出。滚石乐队把自己的时间排得密不透风，都交给了媒体采访， “露露脸，打打招呼’’。昔日长长的追星族队伍如今还一样长，但追星的人换成了公司高管 和当地的要人，大家想要的只不过是握握手，用手机拍张照片而已。虽然罗尼和基思都说， 真盼着上台，好躲开这一切。但实际上，滚石的成员们都明白道理，也都会遵守巡演中的安 排。这是一种深层的专业精神，他们知道，允许他们对音乐的激情持续下去的是观众和生意。 在演出开始前的后台，罗尼和基思可能打几局撞球或斯诺克，或是抓起原声吉他，合奏 几首 R&B老歌。查理则会温文尔雅地四处走走，跟嘉宾们闲聊几句。米克和伴奏布朗迪·查 普林做几轮声乐练习，提前放松下来。这些小仪式形成了一种固定的模式，每场演出之前都 是如此，这会让人找到踏实稳妥的感觉，却不会变得死板，也不会妨碍他们的灵活性。他们 依然可以即兴发挥，献上一场独特的演出。 尽管滚石乐队和身边的团队都做足了准备，但当他们踏上舞台，面向观众的那一刻，紧 张感还会飙升。平克·弗洛伊德乐队的尼克·梅森说：“哪怕是经过了 6周的艰苦排练，第一 晚演出结束后，他还是会起水泡。可能是 6个人，也可能是 6万个。观众席上的嗡嗡声，为 人们演奏的激动和挑战感，这就是一切。” 就像家人一样，很多时候这几个人的沟通无需言语。基思说，只需瞄一眼查理的左手， 他就知道出了什么事。如果拍子慢了，罗尼只要瞧一眼基思就行，随后两人都望向查理，查 理也就明白了。然后他们会一起加快速度。 这么多年的练习下来，每个人都掌握了这套无声的语言，大家的思路都一样。长期合作 的伴奏者，即查克·莱维尔、贝司手达里尔·琼斯、萨克斯手鲍比·凯斯和 3位和音歌手伯纳 德·福勒、莉萨·费希尔与布朗迪·查普林也懂得这种心灵感应般的沟通方法。 表演时，乐队是一个整体，每一个人都倾听并回应他人，用罗尼·伍德的话说，就是“用 音乐交谈”。 科帕卡巴纳海滩的那场演出比 Bigger Bang巡演中其余 146场更为复杂。最重要的是， 那是一场免费演唱会，由两家电讯公司提供赞助，里约市政府也提供了一些基础设施。 由于场地设在海滩上，舞台搭建比较麻烦，预期的观众数目很多，所以必须沿着海滩， 在 4公里长的距离内装设数个大屏幕和音箱。 米克·贾格尔踏上舞台，用字正腔圆的葡萄牙语招呼了一句“大家晚上好啊”，他立即赢 得了观众的心。 从那一刻起，直到宏伟的终曲 Satisfaction，乐队和巡演团队使出浑身解数，借助 40 多年的经验，他们对待重大任务的那种聚精会神的劲头，正是每一支冠军团队的典型标志。 就像基思后来回忆的那样：“看那场演出的录像时，我发现自己真的专心啊，简直吓人！音 乐必须要好，哥们儿，其他一切都无所谓。” 案例解析：动态凝聚力才是持续竞争力 作为一支成立已有 50年的乐队，滚石演出过的地方和拥有的观众数量超出了其他任何 一支乐队。考虑到他们那些众所周知的不羁行为，这项成就越发显得瞩目。米克·贾格尔也 同意：“我们还活着，多数手指头都还完整无缺，这就是我们最大的成就。” 团队凝聚力是一种动态的东西，它反映一群人在追求目标的过程中团结一致的倾向。正 是这种看不见的力量把团队成员结合在一起，也是团队实现高绩效的基础。滚石乐队让我们 看到了许多冠军团队的生活秘事，也为其他团队提供了许多值得学习的经验，如何培养、维 持并重塑凝聚力。 最初，音乐把他们联结在一起。因为音乐，基思和米克在达特福德车站的月台上相遇时， 擦出了知音的火花。大家对布鲁斯和摇滚的共同热爱，形成了一股动力，让乐队渐渐成型。 早期的凝聚力来自于长时间的共处。乐队成员们一起住，一起玩，不管去哪儿都全体出 动，带着乐器挤在厢式货车里。共同的经历与早期的成功让他们更加团结。在他们早期离经 叛道形象的伪装之下，其实也包含着一种滚石成员团结起来对抗世界的味道，这愈发巩固了 他们的归属感。 和谐就是包容并强调各人的差异。从一开始，滚石的音乐里就融合了旋律、节奏、贝司、 鼓、口琴和贾格尔的演唱。大家都明白，乐队的每个人都是各自领域的顶尖高手，这也会增 强凝聚力，他们尊重彼此的能力。在舞台上，他们专心地倾听彼此，比赛琴技，释放出来的 能量远远超过了一个人或两人结对能做到的。不同的个性和激情融合在一起，这也造就了他 们之间的“化学作用”。 米克和基思之间的关系犹如这支团队的音乐“引擎”。这个兄弟般的创作二人组互动、 竞争、焕发才情，推动整个团体向前走去。滚石在唱片和舞台上的创意，就来自于两人迥异 个性间的碰撞。 然而，这些烈火般的因素融在一起，也酝酿出不稳定的因素。令乐队收获创意的种子， 尤其是基思和米克之间的关系，其实也是拆散乐队的种子。这么多年下来，这种冲突已经把 团队推向分崩离析的边缘。挑战就在于克制并疏导分裂倾向，培养凝聚力，把大家重新团结 在一起。 乐队成员总是很难团结起来。让几位艺术家同时在一张帆布上作画，难度太大。成员之 间相互推诿指责：主唱没有魅力，鼓手没把握住节奏，吉他手吸毒，贝司手的老婆不喜欢他 的小三，乐队的经纪人偷钱……而最主要的原因是，音乐上的分歧导致团队分裂。 漫长的巡演之路把乐队成员一起推入了紧张和无聊的状态中。随着时间流逝，早期那些 魅力无穷的个人特质可能会演变成无穷的折磨。成功带来的影响可能会变成离心力。 大红大紫之后，乐队就像生活在肥皂泡里，身边多了一大群随从和拍马屁的人，每一个 奇异的念头都有人追捧。自我膨胀起来后，人人都只想着自己，不去关心大家共同的目标。 借助团队，个人的力量被放大，但不幸的是，缺点也同时被放大。米克·贾格尔强烈的 控制欲不是次次对团队建设都有益，有时甚至惹毛了查理·瓦茨，招来一顿拳头。在吸毒的 问题上，其他人都浅尝辄止，可基思和罗尼的毒瘾几乎把大家的信任逼到了断裂的边缘。要 说打破信任的最主要因素是什么，不是罗尼把 2 000万英镑浪掷在毒品上，也不是任何道德 上的评判，而是嗜毒对乐队整体造成了负面影响。不知道乐队成员哪一天回来写歌、排练或 录音，团队凝聚力遭受严峻的考验。挑战乐队团结的不仅是毒品，还有性，走马灯似的换女 友、换太太，再加上查理这个明显的例外。 复杂管理的简单法则 让滚石成员们聚在一起的力量，同样适用于摇滚圈子之外。在如何培养出更优秀的团队 这个问题上，保持并巩固凝聚力是最核心的挑战之一。首先，也是最重要的一点，滚石的所 有成员都依然牢牢地盯着同一个目标：成为世界上最伟大的摇滚乐队。除了滚石，再没有哪 支乐队或哪项工作能让乐队成员实现自己的野心。名声、金钱、为这么多观众表演的机会， 或是把这些全部加起来。没有任何一件事能像留在滚石乐队一样，让他们取得这么多成功。 做一名滚石的成员，始终是实现个人目标的最好方法。 共同的目标帮助团队熬过了最艰难、最紧张的时期。让我们看一个著名的例子：当年佛 利伍麦克合唱团录制专辑《谣言》的时候，乐队正沉浸在分手和离婚的哀伤之中。歌手克里 斯汀·麦克维尔跟前夫约翰，也就是乐队的贝司手闹得特别僵，除了音乐上的事他们都不说 话。另一对怨偶间的关系也紧张得很，吉他手林赛·白金汉跟歌手史蒂维·尼克斯吵得不可开 交，只有写歌的时候才会停止争执。就连鼓手米克，弗利特伍德也不例外，日子也过得一塌 糊涂，因为他发现太太跟他最好的哥们有了婚外情。唯有“做音乐”这个共同的承诺是他们 创造力的核心。在最艰难的日子里，他们联手做出了最杰出的成绩。 滚石乐队长盛不衰的凝聚力说明，一支组建得很恰当的团队具有多么强大的力量。每一 名成员在自己的角色上都是杰出人才，而且角色的设置既相互独立，又彼此互补，成员的个 性也很搭。米克的控制欲很强，喜欢掌管乐队生活中的许多方面，但这些事基本上都是其他 成员不感兴趣的。基思、罗尼和查理对于音乐的关注远远超过了生意。 基思和米克在创意方面的摩擦被其他成员给平衡了。查理·瓦茨脾气直率，而罗尼·伍德 有外交手腕和息事宁人的天生本领。 多年以来，这支乐队摸索出了一套很有成效的决策机制。这有助于增进他们的凝聚力。 很多情况下，由米克牵头，征求大家的意见，而基思有否决权。 就像有一次艺术家杰夫·孔斯提出了一个把舞台设计成“甜玉米”主调的想法。结果基 思暴跳如雷：“去他娘的玉米。”“基思不同意的时候你肯定会知道的。”罗尼·伍德说，“他 会冲你亮刀子。” 凝聚力还来自于滚石的用人智慧。他们雇佣了一批极有能力的人才，安置在所有的关键 领域里，用来保护并巩固乐队的实力。在胜任力、可靠性与对 4位主角的配合方面，滚石身 边的团队非常值得信任。40年来，凭借着银行家的眼光，对生意的胃口，还有不断更新的 商业模式，鲁珀特·洛温斯坦爵士一直是贾格尔在商业上的完美军师。滚石的合作伙伴的能 力必须够强大，还得有足够的精明和自信，知道何时退后以及如何退后。 滚石通过保持距离培养凝聚力。巡演路上，保留各自的空间是很重要的，必要的时候每 个人都有自己的疆域。“副业”的作用也是一样，比如米克·贾格尔的电影公司，罗尼的艺术。 只要这些行为可以跟主业并行，性质是“兼顾”而不是“取代’’，那么它们就像很有用的减 压阀。实际上，在滚石之外做音乐，反倒让他们更加肯定乐队的力量，因为没有一个人的独 立事业比滚石更成功。 允许成员在边界之外探索，反而让团队更团结，这有点像参加旅行团度假。团队会借助 重聚的机会，帮助成员们重新下定决心，追求共同的目标。 滚石乐队的长盛不衰，很大程度上归功于新旧融合。他们会坚持某些特定的标准，但也 懂得保持新鲜的重要。他们在巡演中改变演唱曲目，在一首歌里尝试不同的编曲，还会对新 的观众群做出响应。只要他们还有好奇心，有动力，愿意成长，团队就依然保有凝聚力。 在团队中，最有破坏性、最能让团队分崩离析的因素之一就是分配不公，或是有人感到 自己没有得到应有的对待。缺乏认可或赞扬，这种感觉跟不公平的分配一样（金钱、媒体的 关注、得到的追捧），都能导致团队散伙。在滚石，由于具体的收入条款高度机密，但由于 歌曲版税，基思和米克拿到的酬劳比其他人多得多。尽管滚石成员不大可能平分收入，但起 码大家觉得这种分配方式很公平。在维持凝聚力方面，这比绝对意义上的平均分配重要得多。 摇滚乐队天生不稳定，这是音乐行业的常态。极少乐队能取得成功，绝大多数都是挣 扎一阵子就解散了，而成功也会给团队的稳定带来挑战。滚石已经掌握了培养和重塑凝聚力 的秘诀。 团队发展的 4个阶段 团体动态方面的理论家布鲁斯，塔克曼的团队发展模型指出，团队在逐渐变得高效的过 程中会经历 4个阶段。 第一阶段是形成期，成员们纷纷加入团队，大家有了共同的目标。 第二阶段是风 暴期，最初的兴奋感和希望消散了，取而代之的是意见分歧和做事方法上的差异，这导致了 冲突。 第三阶段是正常期，团队找到了解决冲突、开展合作的方法。 第四阶段是业绩期，融合成一个整体，开始高效运转。 滚石的案例告诉我们，最优秀的团队会在这 4个阶段里来回跳转。根据情况需要，他们 会不断地重回“形成期”，引入新的人才，这样可以维持高标准，也得到新鲜的想法。他们 也会把合作暂停一段时间，然后有意识地再度进入形成阶段，让大家再一次对共同的目标、 也对彼此许下承诺。 滚石成功的核心就是团队成员之间创意碰撞而产生的能量。风暴期扮演了重要的角色， 让滚石保持生机勃勃的状态。为了演唱会所做的刻苦排练和准备，这是团队进入正常期后的 行为，为了确保乐队始终保持高水准的演出，他们不断地重回这个阶段。滚石乐队告诉我们， 团队合作不是那么容易就能实现的。 但正常期里蕴藏着一个危险：团队的凝聚力太强，大家对彼此和彼此的能力都太熟悉， 太安于现状，结果创意的火花渐渐熄灭。至于滚石的风暴期就像扎下了根，不会消失，尤其 是在贾格尔和理查兹之间。滚石之所以能成为乐坛常青树，部分原因就是他们找到了应对风 暴期的办法，让多样性和谐共处，而不是抹平它们。 滚石乐队能够持续不断地往前走，是因为他们有这个能力，也是因为他们依然想要往 前走。只要粉丝们还想看到他们的演出，滚石就会继续唱下去。表演带来的陶醉，就是终极 的、也是唯一的满足之源，而且他们依然希望每一场演唱会都能比上一场更好。 冠军团队复制计划：8步建立团队成员问的信任 把团队成员联结在一起，作为一个整体高效率地取得业绩，这背后的“磁力”就是凝聚 力。培养凝聚力有两个强有力的办法：一是找到一个清晰的、极富感召力的目标；二是确保 团队得到妥善的领导。在团结和融合方面，还有一个更深层的因素，团队成员之间的信任和 承诺。团队的熔炼需要时间，信任也需要一段时间才能建立起来，但是有很多方法可以帮你 和团队加快凝聚力的培养过程。 用能力赢得信任。给成员们秀出本领的机会。当一个人能够证明自己拥有出色的技能、 完全胜任自己的工作、能够为团队的共同目标做出贡献的时候，他就会赢得队友的信任。你 可以用这种方法更快地在团队中建立起信任感。 用可靠性赢得信任。当团队成员言出必行的时候，他就能赢得他人的信任。所做的事情 可能很简单，比如准时到场。当团队成员说到做到，表现出可靠性的时候，他们赢得了你的 信任。如果你在严峻的形势和压力之下依然能做到稳定又可靠，在团队成员是否信任你的问 题上，你就赢得了最关键的加分。 用关心赢得信任。当团队成员感到你愿意听他们诉说，能够理解他们的时候，当你充分 尊重他们的意见时，团队的信任感就会增强。你要让团队成员们知道，你打心眼里关心他们 的利益，这会帮你赢得信任。在他们需要额外帮助的时候，扶他们一把，不遗余力地支持他 们，表达对他们努力的认可，这些都是能帮你收获信任的行为。如果你能做到一碗水端平， 而不是只对少数几个偏爱的人这样做，效果就更好了。 用信任赢得信任。信任是相互的，信任你的团队成员是赢得信任的一个有力方法。在团 队成员面前流露出真情实感，承认错误，开口求助，这些都会让他们更愿意接受你的领导， 也会创造出一种开放的氛围。 用共处时间赢得信任。如果你很了解一个人，你就更容易信任他。让大家彼此熟悉起来， 找到人性上的共同点，这是团队建设中屡试不爽的好方法。看着对方的眼睛、自然而亲切的 触碰，一起吃顿饭…… 这些拉近距离的方法已经被人使用了多年，效果始终不减。一起出去玩，找点乐子，这 种事应该顺其自然。你不能逼着大家去，但你可以创造一个让大家都能放松下来，享受彼此 陪伴的环境。如今很多业务都全球化了，一个特点就是团队成员非常分散。和其他团队一样， 这种“虚拟”的团队也需要团队建设和成长。你依然需要找到共同的使命，选出“最优秀的 一组人”而不是“一组最优秀的人’’，还要为他们创造出取得成功的环境，管理团队动态。 如果说有什么不一样的话，那就是信任的培养变得更困难些。作为凝聚力产生的基础，面对 面沟通必不可少，社交媒体和数字化的联络手段会巩固人们之间的关系，但绝不能取代真实 的接触。 通过圆满解决冲突和危机来赢得信任。团队中，冲突总是难免的。如果你能顺利地化解 它，就会加速信任的产生。在打造高效团队的过程中，风暴期是一个很重要的阶段，但是如 果在信任尚未牢牢建立起来的时候就遇到了危机，那你的团队可能会遭受严重的破坏。你应 该早早在凝聚力上投资，因为当你最需要信任的时候，它往往只有一点点。在平时多积存友 好和善意，有助于缓解创意冲突带来的冲击力，让你的团队在面临严重意见分歧的时候依然 能紧密地团结在一起。 第 6章 敞开胸怀，对手也许是朋友 势不两立的北爱政党也可以组成一支团队 1 998年 4月 1 0日北爱尔兰，斯托蒙特 1997年，托尼·布莱尔出任英国首相还不到一年，一项值得称颂的胜利触手可及：北爱 尔兰对立的各方签订了一份协议。为了做到这一点，他组建了一支团队，成员包括势不两立 的敌人。在多方协调下，尤其是爱尔兰总理伯蒂·埃亨与知谈各方一点点地、痛苦而艰难地 朝着签订协议靠近。 托尼·布莱尔出任英国首相仅 11天，他就告诉公关主管，也是他十分亲近的顾问之一阿 拉斯泰尔·坎贝尔，他提出一个解决北爱问题的办法。1997年 5月 12日他说出这句乐观的 话，展现出十足的布莱尔风格，就好像他是第一个，大概也是唯一能做到此事的人。 4天之后，他在阿尔斯特王室农艺展览会上发表了一篇精心起草的演讲。他采取的是相 当强势的联合主义立场，他提到“我坚信联合王国，我重视联合”。但他也为政府官员打开 了一扇与新芬党重新对话的大门，并最终强调了取得一致意见的力量和重要性。和谈的基本 原则是，采用政治民主进程，而非暴力，这是唯一能被接受的前行方式。他那天发表的演讲 并非一番空话，有《北爱和平协议》为证。 这份协议标志着北爱尔兰历史上的一个重大时刻，一个坚持不懈又意志坚定的团队构建 过程达到了顶点。过去几十年的和平努力充斥着暴力、恶行和落败，而这份协议让宿敌们既 往不咎，终于达成一致意见。这样做的风险极大，在这支团队的互动过程中，也笼罩着忧虑、 脆弱和变化无常的气氛。 这份协议签订于 1998年复活节前的周末，连它的名字都反映出组建团队的困难。联合 主义者称它为“贝尔法斯特协议”，爱尔兰民族主义者则称它为“耶稣受难日协议”。甚至就 在协议即将达成的那一刻，各方还无法就名字达成一致意见。 1998年 4月，签署《北爱和平协议》之前所做的斡旋和谈判都只是开始。经过 9年艰 难的和谈，这段路途中充满虚假的希望，在威胁下的失败，指控与抗辩，怀疑与暂停，但总 体上一直向前走。2007年 5月全新的北爱自治政府成立，标志着这段和平进程正式结束。 在这段通往和平的路途中，《北爱和平协议》的签订是极为重要的一步。它表明进展是有可 能的，同时也奠定了团队合作的基础。在此后的 9年内，为了达成长久的解决方案，这样的 团队合作必不可少。 在托尼·布莱尔的北爱和平愿景前，横亘着一条令人望而生畏的鸿沟，未来的团队成员 之间存在着巨大的分歧。睿智的政府官员、前任部长，还有从 20世纪 60年代末就一直报道 北爱问题的资深记者全都告诉布莱尔，这个历史包袱太沉重了，太多难忘的复仇记忆，还有 那么多苦涩的憎恨。 在第一次世界大战刚刚结束时，温斯顿·丘吉尔曾对北爱尔兰的民族派和联合派之间的 分歧评论：“在席卷了世界的大震荡中，只有寥寥几件事情不曾被撼动，他们之间的争论就 是其中之一。” 然而，越过这段漫长的历史，在这个多层面的复杂局势中，托尼·布莱尔看到一线和平 生机。他意识到，随着工党上台执政并占据下议院的多数席位，机会之窗出现了。与上一任 政府相比，托尼·布莱尔和他的核心顾问团队背负的包袱已经轻得多。尽管仍旧有潜在的包 袱，布莱尔和他的幕僚长乔纳森·鲍威尔都是爱尔兰后裔。托尼，布莱尔的外祖父是奥兰治 党人（又称橙带党、奥兰治社团等，创立于爱尔兰，拥护新教徒信仰。——译者注），但布 莱尔与夫人切丽结婚后改信了天主教。奥兰治党一位首脑经常抨击布莱尔，说他“卖掉了与 生俱来的权利”。 要想往前推进和平进程，得使出娴熟的斡旋本领。一般来说，把和平进程团队的每一名 成员都引导到积极的方向上，这更像是一种象征性的姿态，而没有实质意义的举措。但在某 种程度上，姿态本身就意味着前行。只要愿意走下去，必将迎来重大变革。维持对话的步调 和节奏至关重要。就像乔纳森·鲍威尔所说：“我们尚未制定出详细而精确的战略，但想法 已经有了。我们尽快往前推进。” 事实上，尽管布莱尔手里还没有预先想好的方案，但围绕着和平这个无比有力的概念， 他为和谈进程重新注入活力。这是一项价值重大的、历史性的成就。对结果的关注清清楚楚 地呈现在每个人面前，虽然通向目标的道路是曲折的、崎岖的，充满了艰险，但目标与使命 却始终一致，即充分关注各方利益，不论他们各自的起点在哪里。 为了一直向目标前进，布莱尔和顾问团把进度划分为 3个阶段。自从那时起，这个进度 就被人们用作解决长久冲突的框架和提纲。 第一阶段，打消各方的恐惧和偏执心态。每个群体都坚定地认为，自已的恐惧完全合情 合理。如果这些恐惧可以消解，前进的态势就能维持。如果不行，对往日冲突和分歧的执念 就会蒙住眼睛，让人们无法清晰地看到可能存在的、截然不同的未来。 第二阶段，为和谈过程和参与的人们添加人性色彩。在对立的双方看来，对方都是十恶 不赦的坏蛋。两方的领导人都被妖魔化了，顶着一副陈腐的形象，他们的声音甚至都被抹掉。 上一届的保守党政府禁止电视台和电台播放新芬党领导人的真实声音。通过开展人性化的对 话和一些老套的细节安排，他们渐渐把对方看做有血有肉的人，甚至开对方玩笑。 第三阶段，展开和谈。唯有前两个阶段都到位，大家才能往和平迈进。只有到了这个阶 段，敌对的双方才能开始探讨共同的目标，化敌为友，组成一支正常运作的团队。 和谈过程的重要性至高无上。把和平作为目标，这拥有了至关重要的力量。促成目标实 现的技巧就是保证和谈持续进行。如果前进势头有所动摇，过程本身也要维持。很多时候， 维持过程就意味着召开一次会议讨论后续会议何时召开，如何组织的问题。过程和谈判都进 展得相当缓慢，但是只要事情还在向前推进，希望就依然存在。 新芬党的马丁·麦吉尼斯曾与北爱尔兰统一党的肯·马金尼斯进行过一次公开辩论。“那 次辩论不算好。”格里·亚当斯在他的传记中这样写道，“马金尼斯没有礼貌。但那场辩论的 意义在于，它发生了。’’采取实际行动之前，必须把大家的印象扭转过来。他们如同修造一 条巨人堤坝（Giant's Causeway，位于北爱尔兰首府贝尔法斯特西北约 80公里处的海岸。 大约 5 000万年前不列颠群岛的火山喷发，在长达 8公里海岸线上造就了 4万多根、整齐划 一的六边形棱柱石体。——译者注），使和谈一路踩着石柱，走向成功。通过精心安排的小 步走策略，尽管速度慢得让人有些沮丧，但每一个人都朝着相同的方向走去。 布莱尔的观察员，更是调解员 无论民族主义者还是联合主义者，无论他们极端还是温和，两边的关键人物都在极其艰 难地寻求平衡。应托尼·布莱尔的请求，他们在一种能把人弄得精神分裂的形势下扛住压力， 达成协议。因为他们同时兼具两种身份：敌人与和平缔造者。 女口果他们表现得咄咄逼人、野蛮好斗，或是固执己见，中立的观察方会质疑他们对和 平进程的承诺。如果他们的妥协倾向太明显，己方党派就会质疑他们的领导能力。这就导致 谈判各方的意见经常摇摆不定，因为有时某方领导人希望在原则上同意某个细节问题，但他 还得回去跟同事们商议，而同事们很可能立即就否决了他的想法。 最终，北爱尔兰统一党领导人戴维·特林布尔无法调和这两项需求。尽管团队的其他成 员很欣赏他有“令人难忘”的钢铁意志，而且他获得了诺贝尔和平奖的嘉许，他在 2002辞 去职位，本着“为了团队，牺牲小我”的精神，让和谈继续进行。 对其余的政治家来说，同样要把握这种微妙的平衡。比如莫·摩兰姆，在和谈初期她的 角色至关重要，因为她可以跟北爱的民族主义者对话，因此联合主义者们不可避免地认为她 太过同情他们，转圈的余地很狭窄。因此，中和敌意的过程相当漫长，因为任何一个突然的 举措都可能危及对恐惧的消解。 在中和敌意的过程中，有些会谈是秘密的，有些则是公开的。这两者的微妙混合对消解 恐惧起到一定的作用。新芬党人与爱尔兰共和军最高指挥部的商谈就在高度机密下进行，马 丁·麦吉尼斯和格里·亚当斯乘坐运羊卡车，被送往到与外界隔绝的谷仓，或是前往位于贝尔 法斯特郊区的支持者的空房间里会谈。20世纪 70年代以来，尽管和谈时断时续，英国政府 还是通过军情六处，以及一些很有帮助的调停方，一直与爱尔兰共和军之间进行着“非正式” 对话。 这些非正式渠道的会谈对消解敌意起到一定作用，这是因为如果没有人知道这些会谈的 存在，事情推动起来阻力相对也会较小。 与此形成对比的是，在斯托蒙特进行的公开会谈完全暴露在媒体的聚光灯下。每一步行 动，每一个人的到达或离开，都被驻扎在外的新闻媒体看在眼里。每一项声明，无论是精心 准备的，还是即兴发表的，都有人不停地分析解读。每一个动作都可能危及和谈进程。一个 欠妥的词语、一句冒失的评论或是一个被人误读的手势，都有可能使双方警觉地退回到长久 以来坚持的立场，任由恐惧和猜疑再次笼罩住眼睛。一次暴力行动可能就会把已经取得的进 展彻底逆转过来，比如 1998年奥马汽车炸弹事件。 会谈在贝尔法斯特的心脏地带进行，这本身就说明谈判各方并没有退守到中立区域。贝 尔法斯特带有极强的地域性，无论是灯柱还是路缘石都标志着宗教的界限。 这座城市依然充斥着危险，1998年早些时候，格里·亚当斯的一位侄女婿被人谋杀。但 是地点的安排或许有助于推进进程，让它显得正常一些，因为这座城市还照常过着自己的日 子。就像格里·亚当斯所说：“抛开那些喧嚣、杀戮、死亡，巴士和小汽车在我们身边呼啸 驶过，人们该怎么过还怎么过。” 斯托蒙特城堡附楼实在不是个理想的谈判地点。亚当斯认为它充斥着“布尔人的气息’’， 布莱尔觉得它样貌丑陋、拥挤、没有灵魂。那是一座乏善可陈的 60年代建筑，全是毫无个 性、一模一样的房间，狭窄的走廊，没有隐蔽空间供私密会谈之用。北爱尔兰事务大臣的驻 地希尔斯堡则非常漂亮，四周精心修剪的嫩绿草坪，还有历任君王的画像都散发出一种强烈 的旧殖民主义的味道，这必然会向北爱的民族主义者传达出完全错误的信息。没有一个人喜 欢城堡附楼，正是因为如此，那里才是展开和平谈判的绝佳地点。 会谈的地点总会被人赋予重要意义。在共和派看来，英国外交和联邦事务部兰开斯特宫 里那些文雅的陈设、画作和古董代表着帝国主义强权在文化上的偷窃。新芬党领导人造访唐 宁街 10号的时候，马丁·麦吉尼斯说了一句：“这么说，这里就是破坏的发生地。”英国人 立刻就认为他说的是 1991年爱尔兰共和军炮袭首相官邸事件，可麦吉尼斯当时想的是 1921 年迈克尔·柯林斯在此地签下《英爱条约》，自此北爱尔兰有了脱离爱尔兰自由邦的选择。 布莱尔在城堡附楼会见了美国参议员乔治·米切尔和加拿大将军约翰·查斯德林，由此引 入观察员机制，以防和谈进程中断。他们告诉布莱尔，估计协议达成的概率不到 20%。这种 态势促使布莱尔全面接管谈判进程，他设立临时办公室，投入到密集的谈判工作当中，仔细 考虑并起草了大量细节，比如座位安排。 1997～1998年会谈期间，为了避免争端，各方代表都按字母顺序就座。到了 2007年， 随着权力分享的形式愈来愈明朗，就连家具的样式也有了至关重要的含义。北爱自治政府用 什么样的桌子成了极为重要的议题。民主统一党想让两党面对面坐，呈现对立态势，而新芬 党希望伊恩·佩斯利（爱尔兰民主统一党的领导人。——译者注）与格里·亚当斯并排坐，象 征着分享权力。一位英国公务员罗伯特·汉尼根提出了“钻石型桌子”的建议，请佩斯利和 亚当斯分坐在某个顶点的左右两侧：“这样就可以既能面对面，又同时相邻而坐。”克林顿 说，礼貌不是软弱的表现 当北爱统一党的肯·马金尼斯受邀与新芬党进行对话时，他气愤地宣称：“我不跟那帮 该死的杀人犯对话。”北爱两方的严重疏离状态彻底暴露出来。 为了解决态度问题，比尔·克林顿以美国总统的身份表示支持和谈。他引述了前总统约 翰·肯尼迪的一句话：“礼貌不是软弱的表现。”乔纳森·鲍威尔也表达了类似的意思：“我 认为，跟敌人对话始终是对的，不管他们的行为多么糟糕。” 在撒切尔夫人执政时期，格里·亚当斯访美期间与马金尼斯一同上了拉里·金脱口秀。当 时英国政府的一位部长迈克尔·梅茨也一起参加了这次谈话节目。亚当斯指出，若是在英国， 无论是马金尼斯还是梅茨都不会屈尊跟他讲话，但他们却做好了充分的准备，飞越大西洋来 对话。在拉里·金的节目上，亚当斯向马金尼斯伸出了手。可马金尼斯拒绝握手，这个负面 的姿态给美国观众留下了糟糕的印象。 和谈早期，在一次各方都出席的会议上，托尼·布莱尔强调大家轮流跟每一个人握手。 这是人与人交往中的一个简单讯号。“没人被电到。”格里·亚当斯挖苦道。 礼貌唤起人性，也加深人与人之间的联系，就像在外交礼仪中，往往借助对细节的关注 缓解紧张局势。平凡的细节会冲淡风险。格里·亚当斯回忆起 20世纪 70年代中期他与两位 长老会的前调解人会面时的情景：“我们在玛丽·摩尔议员家的客厅里，中间隔着茶和松饼。 在这么优美雅致的场景下，藩篱倒塌了。” 托尼·布莱尔的核心本领之一就是他明白姿态的重要性，也知道它在公众场合造成的影 响。戴安娜王妃去世的那天上午，他发表的即兴讲话就是清晰的例证。他能够体察别人的处 境，然而在从别人的视角看问题时，他也会牢牢地盯住目标。这种能力让他成了一个极有说 服力的人。 莫·摩兰姆则为谈判进程带来某种欢快优雅的格调。她无视粗率的男性政治家们那种气 冲冲的劲儿，尽管她时常感到自己受到托尼·布莱尔参谋团的排斥，但她扮演了一个很有气 度的角色。 她的参与相当于向共和派与联合派传达了一条极其重要的讯息，英国这一届新政府跟之 前撒切尔夫人和梅杰执政时期完全不一样。在自传中她还特别提出，她尽力把局势变得人性 化，她邀请埃尔顿·约翰参加北爱尔兰一系列年度音乐会的首批演出。伊恩·佩斯利的反驳是 他个性的典型体现：“现在她又把鸡奸者带到斯托蒙特来了。” ～连串以牙还牙的谋杀事件中，联合派的比利，赖特被民族派的囚犯杀害。事件发生后， 莫·摩兰姆飞到梅兹监狱去会见那里的囚犯。她没有听从唐宁街 10号的劝告，而是相信了自 己的直觉。“如果你想让别人认真地看待你，那你就要尊重他们。这是非常重要的。”她说， “我亲自见这些人，所以他们明白了，我在非常认真地看待他们。至于说了什么，真的一点 也不重要。” “她的直觉是对的，我们错了。”乔纳森·鲍威尔承认，“要是莫·摩兰姆不曾发挥她热情 洋溢的个性打破藩篱，1998年我们绝不可能达成《北爱和平协议》。”格里·亚当斯“喜欢她 的风格。有时候她挺惹人生气，其余的时候她很风趣”。签订《北爱和平协议》的那个晚上， 她在各方之间灵活周旋，保证会谈和最重要的对话顺利进行。 在为和谈增添人性色彩的方面，比尔·克林顿也在帮忙，他愿意成为每个人的朋友。他 充当了一个外来的，却很亲切的共有的谈话对象。克林顿是个活跃的撮合人兼鼓劲人。当时， 尽管他的“后院”不太安生，无论是政治上还是家里都遇到了问题（1998年莫妮卡·莱温斯 基丑闻被公开），可到了关键时刻他都会出面，还会在美国时间的深夜里打电话敦促、劝说、 提供建议。他明白，最关键的就是让谈话进行下去。 同样重要的还有爱尔兰总理伯蒂·埃亨。用格里·亚当斯的话说，他是个“天生的调停 人’’，但也“强硬又精明”。埃亨深谙谈判之道，他为和平进程引入了直觉上的判断，以及 实际上的可操作性。他曾经从母亲的守灵仪式中直接飞回来，参加重要的会谈。这个举动显 示出，他做好了充分的准备，甘愿为和谈牺牲自己的利益。 适时幽默，瞬问拉近成员距离 尽管和谈的核心问题极其严肃，绝对是生死攸关的事情，但和谈进程中也有幽默的时候， 无论谈判代表们对自己的使命许下了多么坚决的承诺，也会在僵持不下的关键时刻后退一步， 缓和局势。 在城堡附楼里，最终促使协议签订的会谈进行了四天四夜。这次会谈刚开始时，阿拉斯 泰尔·坎贝尔发现布莱尔用浓重的爱尔兰口音，假装自己是个新闻主播，宣布说作为和平协 议的一部分，夫人切丽将改信新教，而他今后要用爱尔兰人的腔调说话。他把自己的办公室 称作“牢房”，谈话间隙，他和坎贝尔走到外面的小花园，呼吸新鲜空气，他戏称这是“放 风”。伯蒂·埃亨曾说，他跟北爱尔兰统一党强硬的代表肯·马金尼斯和约翰·泰勒见面次数太 多，他很可能会动手揍他们几拳。这句话里只有一半是玩笑。谈判各方在磨合过程中，黑色 幽默是个不可或缺的部分。通过签订一份历史性的协议换取长久和平，其压力是巨大的。在 这样的压力之下，人们欢迎这样的玩笑，因为幽默能带来短暂的放松。 有一张著名的照片，拍的是托尼·布莱尔、伯蒂·埃亨、伊恩·佩斯利和马丁·麦吉尼斯坐 在斯托蒙特城堡。当时，最终的权力分享协定刚刚签订完毕。伊恩·佩斯利刚讲了个笑话， 每个人都在笑。人人都说，佩斯利在私底下其实是个很喜欢社交的人，跟他刚烈火爆的公众 形象完全相反。 格里·亚当斯讲了个轶事：和平协议签订的那个晚上，他溜到外头，想到斯托蒙特的庭 院里上厕所。结果他遇上了联合派的一位领导人，那人的想法显然跟他一样。亚当斯转身说： “这是个撒尿进程啊。”那位联合主义者“出于礼貌，只得笑了笑”。就是从这么微小的，人 与人的接触中，和平进程取得了进展。 “9-11”事件意外加速北爱和谈 到了这个阶段，困难的议题终于得到解决。之前所做的一切团队搭建工作都至关重要， 因为到了最后，解决方案必然源自分歧最大的两方形成的和谐，而不是温和的中间区域里产 生的和谐。唯有当新芬党所代表的爱尔兰共和军（他们的最高指挥官在所有会谈中都无形地 存在着）与以伊恩·佩斯利为代表的，最激进的联合主义者之间找到某种共同点的时候，最 终的协议才会发挥作用。 乔纳森·鲍威尔认为，病愈的伊恩·佩斯利在极大程度上扭转了最后阶段的局势。佩斯利 就像重获新生一样，承诺解决这个问题，把它当作遗产传承下去。“他从一个特别难说话的 人，变成很好说话的人。”鲍威尔说。 “9·11”事件发生后，爱尔兰共和军与联合派的准军事组织中最极端的成员都发现自己 相形见绌。突然之间，基地组织犯下的暴行已经到了爱尔兰的准军事机构想也不敢想的程度。 他们的行为看起来就像是过时了，世界的秩序已经改变。 然而最重要的是，和谈过程最终开花结果是因为有许多人物参与进来。如果没有托尼·布 莱尔、约翰·休姆、戴维·特林布尔、格里·亚当斯、马丁·麦吉尼斯、伯蒂·埃亨和比尔·克林 顿，最初的《北爱和平协议》不可能签订。当和谈需要伊恩·佩斯利时，他站了出来。冲突 的严重程度，以及和谈过程的需要，也使这些团队成员发挥出最好的水平，成为伟大的领导 者。 社会民主工党的领导人约翰，休姆早在多年前就已经有了愿景和勇气，他推动了爱尔兰 共和军走向政治解决方案。北爱尔兰统一党的戴维·特林布尔把和平看得比自己的政治生涯 更重要。1998年，约翰·休姆和戴维·特林布尔共同获得诺贝尔和平奖。亚当斯和麦吉尼斯 成功地从暴力人士转型为受人尊敬的政治家，在这个过程中，他们在拿生命冒险。进步统一 党的领导者戴维·欧文也同样勇敢，他公开谴责了自己之前曾支持和倡导过的暴力行为。 和平的历程是一条长路，而不是一锤子买卖。在每一个阶段，不同的成员要么赢得信任， 要么毁掉信任。团队建设同样也是一条长路，赢得信任的机会往往自然而然地来自于一天天 的团队合作中。实际的团队合作过程是成员们展示个人能力和可靠程度，表达对队友们利益 的关心的绝佳环境。同样，建立在类似环境下，让人们有机会赢得队友们的信任的团队建设 活动有可能取得巨大成效，尤其是跟那些抽象的，坦白来说可谓是愚蠢的团队游戏相比的时 候。 在和平进程谈判的关键时刻，信任发挥了至关重要的作用。《北爱和平协议》签订的那 天早上，托尼·布莱尔的公关顾问阿拉斯泰尔·坎贝尔对媒体宣布，协议已经谈定，但实际上， 当时并不是所有的参与方都看到了最终文本。看到文本之后，联合主义者们威胁要退出和谈。 北爱尔兰统一党的领导人戴维·特林布尔说，如今的形势已是“毫无希望’’。 布莱尔的团队匆匆地起草并同意了一个关键条款，从打印机上一把扯下文稿，在最紧迫 的关头让大家签订新版协议。即便经过数月的谈判，以及对和平进程团队的耐心搭建，到了 最后关头，成败就取决于最后几秒。 可是托尼·布莱尔的工作人员忘了在电脑上保存那一段文字，于是几周之后，北爱尔兰 事务办公室只得礼貌而谨慎地向持有唯一原本的北爱尔兰统一党素要一份复印件。信任已经 建立起来了，复印件传送过来，没有人小题大做，也没有人相互责怪。如今回头看，这不过 又是长路中的小小一步，但这条路通向了令人瞩目的大变化。 2007年，北爱自治政府刚刚成立几周后，乔纳森，鲍威尔接到了一位公务员的电话， 向他报告说，由于前一晚跟马丁·麦吉尼斯大跳苏格兰和爱尔兰舞，伊恩·佩斯利感觉身体有 点疲劳。“我突然领悟到，”鲍威尔说，“事情已然发生了多么巨大的变化啊。” 案例解析：如何把冲突转化为顺畅的团队合作？ 托尼·布莱尔是推进北爱和平进程的催化剂，也是主要的建筑师。他很清楚，单凭一己 之力无法解决这项冲突。从一开始他就清楚地知道，想要实现和平，北爱尔兰和南爱尔兰所 有的政党都要参与进来，做出承诺，此外他还需要得到美国政府以及身边核心顾问团的支持。 他意识到，为了和平，他必须把这群互为敌人的党派领袖组成一支高效运作的团队。 管理冲突，把它转化成更为顺畅的团队合作，这是冠军团队的核心技能。北爱和平进程 说明，调动冲突各方的积极性是打造团队的必需环节。 北爱和平进程背负着一段充满仇恨和暴力的历史，极少有团队背负这么沉重的负担，但 许多团队可以从北爱和平进程中学到如何建立信任，如何管理冲突。 “创造一个共同的使命”是这个和平进程的核心内容。只要这个协议能让双方都宣称自 己赢了，那它就是可行的。这是一项货真价实的丰功伟绩，因为这是零和博弈。《北爱和平 协议》可以被看作是加强了英国与北爱尔兰之间的联合关系，也可以被看作是朝着爱尔兰统 一的方向迈出了果断的一步。但是双方对胜利的不同定义正是造成冲突与和谈需求的原因， 而不是确保它成功的条件。 联合主义者和民族主义者都有自己珍视的目标，而且这两个目标是一对不可调和的矛盾。 但和谈过程之所以达到目的，是因为世界上还存在着更为高尚的使命。和谈过程把“在一个 问题上达成共识’’当作核心任务。应该让爱尔兰的大多数人民决定他们的未来。 因此，追求共同使命的焦点就落在了实现目标的手段上，而不是目标本身。每一方通过 这个方式追求各自的目标。这项协议的精髓就在于，谈判各方许下了共同的承诺：要用和平 与民主的手段实现他们彼此冲突的政治目标。 把枪炮从爱尔兰政治中移走，承诺用和平的手段实现目标，这就是他们的共同使命。为 了让敌对各方并肩工作，必须营造出凝聚力，而共同的使命正是营造凝聚力的核心。凝聚力 和团队合作必不可少，因为解决问题需要团队里的所有成员以和平政党的身份一同努力。唯 有在各方都达成共识的条件下，和平才有可能实现。 拥有共同的目标，并不意味着某一方要彻底放弃自己的目标。为了不负选民的期望，每 一方都必须保护并争取己方的利益。共同使命不仅提供了一个让各个党派都可以共享的目标， 更是允许他们继续追求己方的深层利益。 参与签订和约的领导者们也有个人利益，而这种利益是众多因素的混合体，有精神上的 追求，也是代表和帮助自己所在群体的渴望，还有获得政治权利的野心。 对于像戴维·特林布尔这样的北爱尔兰政治家来说，它提供了一个从威斯敏斯特宫分享 权力的机会。对于像托尼·布莱尔这样已经当选的领袖来说，在一个令许多人落败的问题上 取得成功，实现和平，这会为日后的选举带来好处。 对于所有的领导者来说，通过当一个和平的缔造者，为日渐增多的伤亡画上终止符，令 他们身边不再出现被哀伤摧毁的家庭，让自己的民众显露出人性，表现出更好的一面，把和 平永久地传承下去，这个目标成了他们强大的驱动力。 在满足领导者们个人需求的同时，和平进程还要管理他们的恐惧。他们担心被人打上叛 徒的印记，也担心随之而来的后果。到最后，戴维·特林布尔付出了最大的政治代价，他为 了签订和平协议而做出的让步被佩斯利当成了“弹药”，后者成为大多数联合主义者的领袖， 接管了政权。 共同的使命将团队成员联合起来，一起朝着目标努力，而不是放弃个人利益。北爱和平 进程表明，把焦点放在共同使命上，具有巨大的力量。号召大家一起行动时，强调“若不参 与团队合作将会有哪些风险”，也是一个很有力的杠杆。 共同使命还从两个方面对管理冲突有所帮助：一是创造出一个双赢局面，二是为所有 参与方降低风险。这个过程必须减轻团队成员的恐惧，打消他们的疑虑，这是前进道路上的 关键一步。 维持前进的态势 若想把人们聚集在一起，坐上同一辆“团队列车”，这需要一些技巧。毫无疑问，托尼．布 莱尔的速度和节奏制造了一种紧迫感，促使各方采取行动。通过制定清晰的时间期限与行动 时间表，他让大家动起来，创造出前进的态势。在后续的 10年里，时间期限的作用大大减 弱了，但仍是为数不多的让进程中的分歧各方朝着同一方向前进的因素。 布莱尔知道，和平是一个进程，不是单一的事件，这个认知是一切的基础。关键就是向 前走，别停下。不管速度多么缓慢，即便暴力出现，企图让进程偏离轨道时，也要坚持走下 去。在每个阶段，一次往前迈进一步，团队就会越来越稳定，合作越来越顺畅，人们就更不 愿意往后退。在一同前进的过程中，团队内部需要相当微妙的协调和斡旋。和平进程需要各 方面的协作，布莱尔和他的团队所做的一项基础工作就是持续不断地平衡各方的需求。为了 确保人人都以相同的步调前进，每人得到的利益和做出的让步必须匹配。 绝大多数团队不会遇到这么严峻的冲突，但平衡跷跷板的经验依然有用。在北爱问题上， 确保每一方都得到公平对待，或者说起码让他们感觉到公平。这一点对普通团队也适用。当 你需要所有成员都参与进来，付出努力时，或当团队输掉就没有人能赢的时候，团队成员是 否感到自己得到了公平对待，就成了至关重要的问题。为了确保每一位成员都全心投入，付 出最大的努力，你一定要维持这种公平感。偏爱和特别待遇令团队成员产生裂痕，制造出嫉 恨的情绪，破坏信任。 北爱和平协议的核心是一系列各方都同意遵守的 6条基本原则，它们清晰地规定了哪些 行为可以接受，哪些行为不能接受，并为更加具体的后续条款奠定基础。就像我们在其他冠 军团队案例里看到的一样，制定一套清晰的、规范团队互动状况与行为的共同准则，是实现 高效协作，培养凝聚力的最有力手段。对北爱问题来说，共同的使命、6条基本原则以及紧 跟其后的详细框架条款，这三者从本质上说都是一样的。以和平、合法和民主的手段达成一 致意见，这既是更高的目标，也是实现目标的方法。 对其他团队来说，行为原则未必等于共同使命，但这些原则应当与使命协调一致。应该 把是非黑白明确划分出来，哪些行为可以接受，哪些行为对团队绩效没有好处。在北爱和谈 中，规范团队行为的核心原则就是“暴力是不被接受的”，与此同时，民主的、和平的手段 是大家高度盼望的。 《北爱和平协议》的框架条款也指出，各方应把焦点放在互动和谈判上。在高压力、高 风险的形势下，清楚地指明团队应该如何互动，如何协调合作，这让团队成员们对事情有了 共同的理解，也控制了风险。对重要会议的日程安排取得一致同意，这有助于确保成员们做 足准备，把重点放在正确的事情上，确保了高效的协作。 最重要的是，这个促使《北爱和平协议》顺利签订的和平进程告诉我们，达成一致是 有可能实现的。它为日后的谈判提供了模式和实例。用和平手段实现目标，不允许暴力妨碍 整个进程，这个思路被越来越多的人接受。恰当的地点和建筑物对协作也至关重要。当然， 从建筑美学的角度上看，斯托蒙特城堡附楼远称不上理想，但它代表了中立，因此它是合适 的。对话变成了新的常规，对和平的追求成为一种习惯。 相信直觉，别为小事抓狂 与人与人之间的简单接触像基石一样，让团队成员积极展开具有更大意义的对话，尤其 是协作始于冲突时。如果成员之间没有对话，必要的团队建设或团队合作就很难实现。在北 爱问题中，最早的对话是运用双边或三边的近距离会谈，通过间接手段来实现。为了培养信 任，面对面的直接对话必不可少。 友谊和敌意一样，都是这个和平进程中的特点。布莱尔与埃亨，布莱尔与克林顿，他们 之间的惺惺相惜建立了一条友情纽带，令他们对和谈的支持变得更加强而有力。在和谈的 10 年间，在新芬党领导层和布莱尔团队之间甚至发展出了某种程度的友谊。友谊是有可能产生 的，却非必要条件。格里·亚当斯援引过纳尔逊·曼德拉与种族隔离时代最后一任总统弗雷德 里克·威廉·德克勒克之间的关系。曼德拉曾说：“我们相处得不错，但没到经常结伴出去那 种程度。” 比友情更重要的是团队成员们在相互尊重和体谅的基础上建立起来的个人关系。布莱尔 请双方都站在对方的视角上看问题。布莱尔有种天生的同理心，正是由于这项核心能力，他 能够时常把和平进程向前推动，把敌对各方融合成一支团队。在理解对立各方的不同立场上 （既包括实际要求，也包括情绪），他是个大师。这是一种政治能力，戴妃遇难后他发表的 讲话也证明了这一点。这也是一种个人能力，向戴维·特林布尔和格里·亚当斯提供支持，提 出挑战的过程中，他能够看到这两人面对的挑战和风险，并且感同身受。 同理心要求团队成员既要听队友们的话，也要领会其中含义。它意味着站在队友的角度 看问题，看到并理解他们的视角。就像托尼·布莱尔所说：“如果这件事对他们很重要，那 对我也很重要。”它还要求团队中的个人明确表明他充分理解了对方的话语和情绪。确保每 一位团队成员都被人倾听，被人理解，这对培养信任至关重要。 在赢得信任这个问题上，“要不要信任你”是他人基于感性的判断，因此你是否拥有同 理心就是非常关键的因素。但是想要赢得信任，你还要展示出自己的能力，无论是通过专业 知识、技能，还是通过力量和影响力。可靠也能赢得信任，也就是说，你能够履行自己的承 诺，而且每一次都能做到。最后，想要赢得信任，你还需要牢牢记住他人最重要的利益是什 么。起作用的并不在于团队成员们对彼此有多了解，大家认识了多长时间，而是他们之间的 信任程度有多高。 北爱和平进程表明，如果你想建立一支和谐高效的团队，圆满地处理冲突，并最终让 人们拥有同理心，那么基础的工作就是打消恐惧，让各方展露出人性。组成北爱和谈的冠军 团队的各位领导者必定是各自团体强大而坚定的代表人。朝着实现和平、化解冲突的共同使 命前进的路途中，他们也必须放下过去，为了公共利益而妥协。 冠军团队复制计划：没有无法完成的任务，关键是保持前进态势 团队成员间的太多摩擦会阻碍团队前进的步伐。当团队内部发生冲突，能量被直接在内 部消耗掉的时候，团队的目标就会涣散，忘记了顾客、竞争对手和核心使命。分裂性最强的 冲突就像离心机，把团队甩得四分五裂。然而彻底避免冲突并不是对策。在培养出更优秀的 团队，达成更高绩效的问题上，管理冲突是一项必备能力。鼓励大家摩擦出创意的火花。 你的目标并不是建立一支没有冲突、其乐融融的团队，那只是个神话。相反，你的目标 应该是高效地疏导冲突。你需要妥善地驾驭不同团队成员间因摩擦而产生的能量和创意。要 警惕大一统的群体思维。 凝聚力也是一把双刃剑。事情总是过犹不及。你要当心，凝聚力过强的团队也有危险。 特别需要关注的是，团队是否过分追求和谐一致，反而不能积极地各抒己见，寻找最佳的解 决方案。群体思维出现的条件是：一个强势的领导者，一个凝聚力很强的团体，还有浓重的 外界压力。这 3个元素都是令团队取得成功的决定因素，如果过了头，又缺乏冲突来激活团 队，它们会把你的团队推向黑暗面。 打消恐惧。面对任何潜在的威胁，“是战还是逃”是人的第一直觉反应。如果团队成员 沉默不语，或是出现了暴力现象，你应该想一想他们在害怕什么。别忘了，人有理性，也有 感性。他们可能害怕失去权力，也有可能只是心中的感受，以为自己会失去别人的尊重。当 团队发生内部冲突的时候，你应该先化解大家的恐惧，让争斗双方都放下心来，然后再想办 法一同向前走。 当心那些容易得到的平庸答案。你也要谨慎地对待妥协。当然，当冲突的代价极高的时 候，比如在北爱问题中，比起让暴力事件继续下去，妥协显然是个更好的解决办法。解决团 队冲突时，相互让步是个快速又公平的方法，对立双方都各有得失。然而，要是你的团队过 于频繁地妥协折中，你就会面临这样的风险：大家得到的是平庸的答案，而不是最有创意的， 让每个人都能赢的那一个答案。 牢率盯住目标。清晰又极富号召力的目标确保团队把力气聚焦到真正重要的事情上，全 心全意地投入进去。你的目标是寻找一个三方共赢的解决方案，让冲突的双方和团队整体都 能获益。提醒团队成员谨记共同使命，这会确保大家盯住共同的目标，同心协力去做。 别为小事抓狂。你应该起到表率作用，别在鸡毛蒜皮的小事上纠缠、争论。把精力留给 那些必需的、令人朝气蓬勃的讨论上吧，去解决跟团队的核心使命相关的重要议题。 让大家文明行事。说一个计划“考虑不周”，还是把某个团队成员叫“笨蛋”，这两个说 法之间的区别，就是一支良性运转的团队和一支运转不畅的团队的区别。围绕创意而发生的 冲突对绩效有益，围绕个人而生的冲突则有害。就像拳击比赛里的裁判员一样，你需要提醒 团队成员们光明正大地打比赛。 维持对话，更要维持倾听。在谈判桌上唇枪舌战，总好过街头上拳脚相向。为了做得更 好，你可以借鉴莫·摩兰姆的做法：提倡表达，也提倡倾听，并且维持好这二者的平衡，帮 助大家更充分地理解他人的想法。团队合作的美德源自对真理的共同追求。这意味着，你应 该积极地鼓励大家表达不同的意见，并且相互认真倾听，充分理解，即便这些意见让人不舒 服，或是你并不认同这些意见。 公平、分享。为了增进凝聚力，最大程度地减少冲突，你需要尽可能地公平对待每位成 员。极少有因素能像“领导者偏心眼”一样，那么迅速地导致团队分崩离析。这并不是说必 须把所有的东西（包括奖励）均分，但你必须让每一个人都感到你的做法公平。当每个人都 有资格表达自己的意见时，你要确保把事实摊开，让人人都看到。让事实说话，处理棘手讨 论的速度就会快得多。 寻求承诺，而非共识。彻底的共识拥有强大的力量，但是让每一个人都达成共识，可能 要耗上经年累月的时间。如果你能把讨论过程和决策过程清晰地分开，这有助于你得到大家 的承诺。其实绝大多数团队成员都明白，并不是每次自己都有最终决策权，也不是每次都能 按照自己的方式做事。如果他们感到自己的意见得到了倾听和理解，那么他们就更容易在并 不同意的情况下依然点头承诺。 原谅，但不忘记。在这个做法上，你可能要冒着其他人未必也会这样做的风险，先做出 表率。但是冲突管理的核心就是你是否有勇气原谅团队成员。换个角度想一想，看到他们身 上人性的一面，认识到他们并非完美的人，你也不是完美的人。这就是团队成员相互接纳的 基础。 第 7章 文化其实需要“量身定制” 法拉利 F1车队重返巅峰的软实力 2002年 10月 13日日本，铃鹿赛道 日本站是 2002年 F1大奖赛最后一站。仿佛是为了强调法拉利车队在这个赛季至高无上 的领先地位，迈克尔·舒马赫获得杆位，率先出发，随后他创造了一次最快单圈记录并拿下 比赛。在这一年的大奖赛上，他每站都登上了领奖台，除了马来西亚站他排名第三，其余赛 道上他要么是第一，要么是第二。舒马赫以 144分的积分加冕冠军，以打破纪录的 67分优 势领先第二名鲁本斯·巴里切罗，他也是法拉利车队的队员。 事实上，在之前的法国大奖赛上，还差 6圈没有跑完，舒马赫就已经把冠军头衔收入囊 中。在 17站的比赛中，法拉利车队赢得 15站，队里的车手 27人次站上领奖台，并且以更 为惊人的优势拿下车队总冠军：共达 221分，是其他车队得分的总和。 2002年，F1赛事中法拉利车队取得了全面的、压倒性的胜利。不少粉丝评论说，这项 运动已经失去了竞争的魔力，因为老早就能预见法拉利一定会赢，平日赛道上你追我赶的悬 念都没有了。 但是这样的统治性地位可不是轻轻松松就得到的，实际上也无法预料。它脱胎于一个野 心勃勃的愿景和周密的计划——打造一支梦之队。经过将近 IO年孜孜不倦的努力，这个梦 想才得以实现。 1950年，法拉利车队参加了首届 F1大奖赛，而且之后每年都不曾错过。

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