（目标管理）达成销售目
标――你会提问题吗？
于《学习的革命》壹书中有句名言：“唯壹愚蠢的问题是你不会问问题”，这话很耐人寻味。
有人说，销售就是靠勤奋，靠聪明就能够完成任务，达到目标，也许吧。但很多时候，你要
达到目标也有“捷径”可循，“提问”便是壹条直通目标的“便捷”之道。
以前经常于电视上见到记者采访，特别是某些记者采访运动员的场景，那已经不单单是“雷
人”能解释的，简直是“欠扁”式的采访。例如：北京奥运会，壹记者向获得铜牌选手提了
这样的问题：“你奋斗了二十多年，参加了四届奥运会，而只获得了壹枚铜牌，你觉得你有
愧祖国吗？”；奥运第壹天，杜丽没有获得金牌，伤心得哭了，某记者这样问：今天没有拿
金牌，你的感觉怎么样?记者问男举 77kg级拿银牌的李宏利：“之前中国队均拿金，你是首
位丢金的选手，有何感想？”仍有央视著名的“娜姐”的三个问题。十运会，冬日娜这样问
史冬鹏：“你觉得和刘翔于同壹个时代是不是很悲哀？你有没有信心得亚军?因为冠军肯定
是刘翔了。”；去年奥运会,冬日娜再次向大史发出雷人问题:“没关系,这次跑进半决赛也
是你的壹个突破,上次你均没进第二轮。”
呜呼，仍让不让人活了！尤其是第壹个记者的提问：这么问，请问记者同志，你达到什么目
的了？“愧对祖国”？问这样的问题的人，才“愧对祖国”！
大前研壹于《思考的技术》壹书中说到的“不善提问，不善逻辑思考”也许真的开始困扰记
者群体了。不“善提问”会困扰我们的销售人员吗？会困扰我们达成目标吗？
今天上午去谈了壹个大客户，于去谈之前，做了壹番“功课”，几个人开会研究了明天要谈
什么内容以及怎么谈。我们先进行了资料收集、整理和分析，之后大家各抒己见，从各个角
度进行了论证，可谓挖空心思啊。讨论差不多了，自己感觉良好：从品牌到商业模式再到传
播推广和产业化等等。但这时有人于旁边不经意的说：这个客户是做代理的（出版集团），
不是厂家，你们的模式应该是厂家的模式。真是壹语惊醒梦中人。
哇哇，白忙了几个小时。前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，离题了，仍
得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通了壹个上午，客户反应良好。
所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能于问题的外围转悠，永远不会触及核心，谈
何达成销售目标！
提出问题，到解决问题，要经过怎样的思考程序呢？
首先界定问题，其次探明需求，再次得到资源，最后是获得认同。大家认同了你的处理方式，
何惧事不成呢、何患达不成目标？
界定问题
这是解决问题的第壹步，核心是问题的本质，而不是问题的表象。如效率低或许是问题，但
也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表象。“抓错药方”的最普遍的原因是
没有正确地界定“病症”。有专家指出：“如果问题表述得准确，就等于已经解决了壹
半”。
运用逻辑细考，而非线性思考。于《思考的技术》壹书中，大前研壹举了这样壹个例子，有
壹家销售机器的 A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因，首
先要搜集 A公司及业界的资料做分析。分析之后能够知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A
公司的竞标得标率为二成”。那么，你下壹步要问为什么出现这个情况？
这俩个数字说明，如果市场整体的竞标案子壹年为壹万件，其中有七成是 A公司的业务员能
够涵盖的，也就是有 70％的竞标案子是 A公司的业务员于事前就知道的。可是由于竞标时的
得标率只有俩成，所以 A公司的市场占有率就只有 14％了（70％市场的涵盖率乘以 20％竞标
得标率等于 14％）。见到这个数字，难怪业务员会士气不振。
分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场涵盖率从 70％提升到
80％，竞标得标率维持 20％。89％乘以 20％等于 16％。也就是说，14％的市场占有率只不过
增加了 2％。
可是假设竞标得标率能够提升到 50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就能够提升到 35％
（涵盖率 70％乘以竞标得标率 50％等于 35％），也就是之前的 倍。所以要选择提升市
场覆盖率，仍是提升竞标得标率，答案就非常明显了。
了解了这壹点之后，于下壹个阶段，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先见见
业务员于提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的
价格之后，再考虑是否要给委托客户壹些建言。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员均疲
于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果以“覆盖率降到 60％、竟标得标率提升到 50％”
为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了 30％的市场占有率，这个数字是眼前市场
占有率的俩倍之多。
“跑断腿也要把整个市场揽于怀里”、“只要投标就壹定要赢”……许多运营者对任何事情
均抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，运营者应该对业
务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写壹份制胜的企划书吧！”
探明需求
营销的根本着眼点是需求，但如果你对客户说“提高你的竞标成功率，做壹份制胜的企划书
吧，或者激励你的员工、培训你的员工吧”，行吗？当然不行了。客户需要解决问题，不是
制造新问题，客户要的得到有效的执行方法，这才是客户此时的真正需求。
该如何提高 A公司的竞标得标率呢？搞不清情况的运营者可能会说：“为了提高竞标得标率，
就努力提高产品质量，且同时降价吧！”那么，你就要反问：采取这种做法之后，如果利润
变得微薄，公司的运营状态势必越来越糟。
继续问下去：各区域业务员的表现，比方 500个业务员，如果所得到的结果是“各地区且没
有明显的差异，可是有些业务员的得标率是 80％”的话，就知道问题不是出于商品质量的好
坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。
至少你就知道了问题肯定不于产品上了。
得到资源
敢于问，善于问。常言道，会哭的孩子有奶吃。如果你不提出问题，公司会以为你不需要这
些支持；也不知道你需要什么样的支持。对于市场的问题，先要进行资料的收集和整理，对
出现的问题进行假设，然后进行分析，再进行验证，最后得出结论。只有这样，才是令人信
服的，才能够提出更加严谨的问题，也是科学的解决问题的办法。不至于出现文章开头的哪
些问题。
好几年前，有壹次，于出差的火车上，壹个貌似领导的销售管理人员接到壹个电话，当然打
电话的是他的下属，我只听到这位“领导”最后壹句话“有钱我仍不会花啊”。之后，他很
不爽，自言自语的说：就知道要费用，市场做的壹塌糊涂，花钱有什么效果之类的话。我于
想，肯定这位下属没有提出更好、更有说服力的问题来，以至于于“领导”处没有获得资源，
仍让双方心理不舒服。
对于刚刚跨入销售行业的人员，要敢于说，更要善于说。敢于说，是见证你对市场问题的独
特理解；善于说，是按照逻辑思维，说到点子上去。只有如此，才能打动“领导”，得到“稀
缺”的资源。
获得认同
认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍，找到问题的本质和解
决办法。市场总会存于这样那样的问题，没有问题的市场是不存于的，但我们要怎么去阐释
这些问题？要从哪里入手来解决这些问题就很有技巧了。
壹是要进行问题的归类；二是要符合逻辑。问题的归类，是要从哪几个方面来说，比如：客
户嫌我们的产品贵，不进货，怎么办？如果你对领导说：降价吧，否则产品卖不动了，显然
是没有分析问题。能够这样考虑：产品本身（品牌）见；和竞争品牌对比来见；从消费者和
终端、利润来见，甚至是销售促进的层面来分析。客户真正关心的不壹定是价格高，其实经
过分析我们知道，很多终端店是因为怕卖不出去才不进货的。二是符合逻辑，就是你的假设
要得到论证，而不是跳过这个步骤，直接把假设当作结论，要绝对记住“不能作为解决对策
的”就不算是结论。
所以，当公司领导追问：“有何证据？”“你是基于什么分析而说的？”“为什么会有这个
结论？”之时，你就成竹于胸；同时你也得到了资源、最终也获得了认同。这样，你觉得达
成销售目标仍会很难吗？
