第五组，高富帅
帅哥们：
苏穗江，黄振浩，曾威，周紫鑫，金铭，梁卓英，
金铭，林荣利
直线制职能
直
线
制
职
能
制
直线制和职能制
• 直线制：低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化
程度低，常见于创业期的小企业。优点：快速、灵活、维
持成本低、责任明确；缺点：对成长后的组织不适用，且
过于依赖个人，风险较大。
• 职能制：将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能
部门。优点：专门化带来成本节约，如规模经济、减少人
员和资源的重复配置；缺点：职能部门相互隔离，追求职
能目标，导致看不到整体利益，部门间难以沟通。
直线职能制的定义
• 直线职能制是把直线制结构和职能制结构结合起来，以直
线为基础，在各级行政负责人之下设置想要的职能部门，
分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指
挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
部
门
行政
主管
职能管
理人员
指挥和决策、下达命
令和指示
对下级行使建议和指
导权
直线职能制的优点
• （1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起
来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；
• （2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作
负责，效率较高；
• （3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，
易于发挥组织的集团效率。
直线职能制的缺点
• 1、横向协调和沟通不给力；
• ……..
财务部
生产、销售部
固定资产、账款回收
市场部门
研发部门
信息分析失真或过时
• 2、分权不足，妨碍效率
• 权力过于集中，凡事问领导。打击了基层管理者的积极性。
• 3、制约企业规模扩张
• 直线职能制适合中小企业，大企业的部门多，缺点暴露大。
• 4、较难适应市场环境的复杂多变
直线职能制的改良
• 一、解决协调沟通问题（针对于问题1）。
• 方法：
• 1、构建更多交流机会，加强企业网站和局域网建设。
• 2、召开部门协调会议。
• 3、设置联络员。
• 4、采用大办公室制。
• 5、组织联谊。
• 6、联合办公。
• 7、适当进行专业搭接。
• 二、解决分权、适应性、灵活性和效率问题（针对问题
2）。
• 三、解决企业规模制约问题（针对问题3）.
• 组织优化和改革
乐百氏
• 乐百氏创立于1989，12年间，五位创始人使乐百氏从一
个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企
业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名
商标。2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合
作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无
疑。近几年来，乐百氏的销售额直线下降。
事业部制
事业部制组织结构（Department
system organizational
structure）,亦称M型结构
（Multidivisional structure简称M—
form），或多部门结构，有时也称
为产品部式结构或战略经营单位。即
按产品或地区设立事业部（或大的子
公司），每个事业部都有自己较完整
的职能机构。
起源
事业部制最早是由美国通用汽车公司总
裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，
也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下
的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收
买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种
类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这
种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车
公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司
的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对
原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发
展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，
因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的
一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干
个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产
品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负
责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事
决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事
业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，
不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事
业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区
域来划分。
事业部制组织结构图
适用范围
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术
复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司
最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客
等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按
产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业
部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，
各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织
结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重
大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部
独立经营。
事业部制的主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划
其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新
情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高
度的稳定性，又有良好的适应性。
• 2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事
务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为
坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥
经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整
体效益。
• 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业
小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独
立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经
受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有
利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备
干部。
• 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部
及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易
于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以
指导企业发展的战略决策。
• 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形
成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术
和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发
挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
• 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而
增强企业活力，促进企业的全面发展。
• 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理
和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高
层领导的管理幅度便可以适当扩大。
事业部制的主要缺点
• 1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长 本位主义。
• 2、一定程度上增加了费用开支。
• 3、对公司总部的管理工作要求较高，否则 容易发生失
控。
案例一：美的事业部制组织结构改造
• 美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，
经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调
全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，
1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于
1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩
下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和
顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直
保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国
其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既
抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对
公司发展起了推动作用。
• 随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在
内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、
统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同
时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应
各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点
不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而
集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售
后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很
大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为
首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部
制组织结构。
• 1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空
调事业部
• 2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美
的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术
投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、
家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管。。
• 2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分
为四：风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。
• 2002年10月10日，冰箱事业部也从空调事业部分
拆出来，原空调事业部副总经理金培耕担任冰箱
事业部总经理。
• 这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事
业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，
拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是
受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单
位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。
此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、
服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售
部门，形成了以市场为导向的组织架构。
• 事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主
要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是
1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢
牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、
微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
案例二：事业部制在银行组织架构设置中的应用
• 事业部制既可适用于母子公司制的组织架构，又可适用于
总分公司制的组织架构。从商业银行组织架构的发展趋势
看，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流，
而事业部制可以和总分行制进行较好的结合。
• 花旗银行的组织架构经过多次大的重组，其现有
的组织架构缘自2002年的业务重组，中心内容是
细分市场，围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。
花旗银行业务被划分为环球消费金融业务、新兴
市场和公司业务、投资银行业务、环球财务管理
业务、资产管理和选择性服务，所有业务被进一
步划分到全球的北美、亚太、拉美、中东、欧洲
和非洲等区域。花旗银行按产品划分的业务部门
实质采取的是事业部形式，由具备相应专业知识
和从业背景的专业人士组成，负责相应业务线条
的管理;而各分支机构则偏重于协调花旗的各项产
品融人当地市场。
• 美国银行将核心业务划分为个人与小企业业务、
大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行、
财富与投资管理业务四块，其总行部门的设置除
根据其核心业务设置的业务部门外，还设有技术、
风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与
质量、财务等支持部门;美洲银行在总行之下的每
个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，
而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的
设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。从美
国银行部门与职责的划分以业务为单元，各个业
务单元实行垂直管理的情况可以看出，美国银行
的组织架构也应用了事业部制。
• 日本瑞穗金融集团，德意志银行等等
案例三：经纬纺机事业部制组织结构模式
• 作为国内最大的纺织机械制造商，为适应纵向发
展的多元化和横向发展的国际化，经纬纺机形成
了以子、分公司、事业部等多种组织形式并存的
管理体系。用不同的组织结构模式，适应国内外
不同的经营环境。通过对不同组织结构管理体系
的实践和完善，大大丰富了经纬纺机内部的管理
体系和发展机制，为把经纬纺机建设成为具有国
际竞争力的集团公司，进人全球顶尖纺机制造商
行列在体制建设和组织建设方面打下了基础。
案例四：事业部制出版社组织结构
新探索
• 世界很多出版集团也采用这种架构。以日本讲谈社为例，
它将庞大业务按产品受众群体、市场容纳特性等因素划分
为较小的业务个体。部门的编辑是一个综合性的管理者，
拥有作者、编辑公司和印刷厂资源，并自主遴选课题，管
理综合业务。
• 国内出版社也有探索。2001年初，外研社在原有的“工作
室”的基础上成立“大学英语部”、“中小学英语部”等八大事
业部。经营理念和管理模式的改变，带来了巨大的经济效
益，外研社利润从2001年的6855万元跳跃到2002的亿
元。
• 除了上面介绍的两种组织形式外，还有其他的组
织结构形式 如：
• 矩阵型 ，加强了横向联系，组织的机动性加强，
集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能
培养各种人才。 集权、分权优化组合，员工素质
较高，技术复杂的企业。
• 多维立体组织结构
• 虚拟组织结构
• 等
end
