第四章 计划
范 例
30年前，像RCA公司、通用电气公司和
齐尼思公司（Zenith）统治着美国的电视机市
场。如今，这些公司的电视机产品全都销声匿
迹了，取而代之的是日本松下电气工业公司的
Panasonic和Quasar等牌号的电视机。类似
的，如果今天你上街购买录像机，你会见到许
多看上去很熟悉的名字（Sylvania、
Magnavox、Montgomery、Ward），它们
也都是松下公司制造的。当今全球最大的消费
电子企业松下电器工业公司，其产品从阴极射
线管到飞行通信系统，它已经成长为世界第12
位的大公司。1990年11月，松下公司出资60
多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司
（Universal Studios）的母公司。
松下电气工业公司的故事，说明了广泛的
计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下
公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的，
他肩负起重建日本强国地位的使命，使日本成
为正在浮现的电子学领域的领导者。
50年代初期，松下公司确立了控制美国电
视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商
组成联盟，将进攻的焦点集中在美国市场上。
在20年时候里，松下公司将它的美国竞争对
手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争
对手不是破产就是被外国同行所兼并。
通过精心策划的、长期的计划，松下公
司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公
司管理当局将公司看作长盛不衰的企业，作
为一个例证，公司实际上已经制定了250年
的规划。
松下电气工业公司是这样一种公司，它
试图不给竞争对手留下任何可乘之机。
【管理名言】
“凡事预则立，不预则废。” ——《礼记·
中庸》
“人无远虑，必有近忧”——《论语·卫灵
公》
管理学家论计划
在长期与短期之间保持平衡是管理的实
质。
——美国通用电器公司总裁
杰克.韦尔奇
解读①：现在不考虑未来，将来便会抛弃
现在。
解读②：虑事从长计议，做事由短安排。
管理学家论计划
如果对所要取得的结果没有一个确切
的了解，那就不可能制定任何有效的计划。
--美国管理学家H.孔茨
解读：知道最终是什么，才易明白现在干
什么。
管理学家论计划
如果你想成功，应辟出新路，而不要
沿着过去成功的老路走。
--美国著名企业家洛克菲勒
解读：拘于老套路，难出新招数。
【趣味阅读】父子打猎
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆
驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了
什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，
还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。
”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我
看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”
父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问
题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父
亲高兴地说：“你答对了。”
管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须
要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，
集中全部精力，勇往直前。
【趣味阅读】蚱蜢与蚂蚁的故事——
《伊索寓言》
夏天，一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐
地享受着傍晚的惬意。在他不远的地方几只小蚂
蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢嘲笑说：“瞧你们
真傻，这么好的时光不知道享受。”蚂蚁回答说：
“你现在舒服，等到了冬天时，你就知道你为此
付出多大的代价了。”不久，深秋来临了，天气
越来越冷，蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备
的食物，而蚱蜢却被冻死了。
管理启示：蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的
认识不同。蚂蚁积极主动防范风险，应对未来；
而蚱蜢则是享受眼前。不同的目标会导致不同的
行动。
案例：难道我没有计划吗?
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售
的差价利润丰厚，就托关系以预付
30%款项的方式从厂家批发5000箱。
同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报
酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾
馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒
积压在库房。小赵的爱人骂他做事没
有计划，小赵感到很委屈。你认为小
赵有计划吗？从管理学上来说，如何
界定“计划”呢？
第一节 计划的概论
一、计划的概念
1.计划是指用文字和指标等形式所表达的、
组织以及组织内不同部门和不同成员在未
来一定时期内关于行动方向、内容和方式
安排的管理文件。（名词属性）
plan
2. 计划是指为了实现决策所确定的目
标，预先进行的行动安排，亦称计划工
作即对决策所确定的任务和目标提供一
种合理的实现方法。（动词属性）
planing
广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行
情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义：指制定计划。
本书观点：
计划：为了实现组织目标而预先进行预测、安
排和设计的详细目标方案。
二、计划的内容
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划
的内容都包括“5W2H”，计划必须清楚确定和描
述这些内容：
What——做什么？ 目标与内容
Why——为什么做？ 原因
Who——谁去做？ 人员
Where——何地做？ 地点
When——何时做？ 时间
How——怎样做？ 方式、手段
How much——需要多少成本
做什么？
要明确计划的具体任务和要
求，明确每一个时期的中心任
务和工作重点。
为什么做？
要明确计划工作的宗旨、
目标和战略，并论证可行
性。
实践表明：计划工作人
员对组织的宗旨、目标和
战略了解的越清楚，认识
得越深刻，就越有助于他
们在计划工作中发挥主动
性和创造性。“我要做”
的效能远远大于“要我做
”的效能。
谁去做？
规定由哪个主管部门负责。
何地做？
规定计划的实施地点或场所，
了解计划实施的环境条件和限
制，以便合理安排计划实施的
组织和布局。
何时做？
规定计划中各项工作的开始
和完成的进度，以便进行有效
的控制和对能力及资源进行平
衡。
怎样做？
指定实现计划的措施，以及相应
的政策和规则，对资源进行合理分
配和集中使用，对人力、生产能力
进行平衡，对各种派生计划进行综
合平衡等。
目
的
性
首
要
性
普
遍
性
经
济
性
二、计划的特征
1、目的性
计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于
领先地位。
目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，
就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的一种有
意识的活动。多年以前，美国 一家名叫麦凯－－希尔兹协会的经济
咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，
企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性
质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地
位。
计划目标
和如何
实现目标
什么样的
组织结构
组织
需要什么样
的职工，
何时需要
怎样最有效的
指导
和领导职工
提供控制标准
人事
领导
控制
解决
2、主导性（首位性）
制定计划是各级主管人员的一个共同职责。
各级管理人员所制定的计划的范围、内容
不同而异。高层管理人员制定组织的总体
计划，把握全局方向和目标；中层管理人
员制定部门计划，诸如财务计划、市场计
划、人事计划等，确定在整体目标实现过
程中，各部门自身的具体目标；而基层管
理人员则要制定具体的作业计划，以配合
生产计划的最终实现。
3、普遍性
4、经济性
计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出
之间的比例。计划的效率不仅体现在有形
物上，还包括满意度等无形的评价标准。
杰出的管理者
克里斯蒂·赫夫纳与花花公子事业
克里斯蒂•赫夫纳(Christie Hefner)是《花
花公子》杂志(Playboy)和企业的创始人休•赫夫
纳(Hugh Hefner)的女儿。在她指引着花花公子
事业公司(Playboy Enterprises)跨越变化着的时
代时，她的经营才能充分地显露出来。
休•赫夫纳在50年代创办了《花花公子》杂
志，以宣传男人们的生活方式的内容，使得杂志
的发行量不断增长。1982年，克里斯蒂这位毕
业于布兰代斯大学(Brandeis University)的高才
生，成为花花公子事业公司的总裁，1988年她
又担任了首席执行官。克里斯蒂的任务是重塑公
司形象，使之适应更趋向保守的生活态度，以及
对男人和女人角色看法的变化。
要问克里斯蒂的目标是什么?她的目标是建立成年人的迪尼斯
乐园。
克里斯蒂•赫夫纳为公司制定的战略集中于三个领域：杂志、
产品特许和海外市场。她重新确定了《花花公子》杂志作为一本男
人的杂志在90年代的定位，采用了更富思考性的男人们的生活观点。
例如，赫夫纳提出，杂志应触及男人们广泛关注的怎么处理工作场
所问题和怎么与女人交往的问题。还有，公司过去的战略是将它的
兔头标志特许给任何愿意出特许费的制造商，现在则不然，新的战
略更强调产品的质量。一方面，公司撤回和终止了一些产品的特许
协议，如俗气的空气清新剂，廉价的内衣和劣质的鞋子等；另一方
面，公司开始自己为受许者设计产品，并试图进入高档顾客的高雅
环境。最后，赫夫纳还极富进取性地追逐北美以外的生意机会。她
在捷克、匈牙利和波兰等国引入了《花花公子》的国外特许版，在
中国，花花公子的特许商已经开了20家专卖店，而且全都是国有的。
迄今为止，克里斯蒂•赫夫纳的计划赢得了丰厚的回报，在
1988—1992年期间，花花公子事业公司的净收入增长了一倍多。
休斯敦火箭队俱乐部推出一个5年计划
将姚变成最大的“摇钱树”
俱乐部总经理道森手中1份名单：2个经纪人、
1个营销主任、1个会计师、1个律师、1个金融
顾问、10个刚从芝加哥大学毕业的高才生。
5年，让姚明肩比伍兹。
2周，开辟中文网站，让姚明选进全明星球员。
篮球销售可从$亿—$10亿/年。
中国，火箭队梦想之地。姚明在中、美的广告、
肖像权和名誉权等签约合同金额5年内争取达到
3000万
--广州日报2002年11月4日
（二）计划的作用
1、计划是管理者指挥的依据
2、计划是降低风险、掌握主动的手段
3、计划是减少浪费、提高效益的方法
4、计划是管理者进行控制的标准
（三） 计划的类型
宗旨
使 命
战 略
政 策
规 划
程 序
预 算
规 则
目 标
宗旨宗旨
使命使命
目标目标
战略战略
政策政策
程序程序
规章规章
规划规划
预算预算
具体
抽象
4、计划的表现形式
（一）宗旨
是一个组织的最基本的目标，也即是一个
组织何以存在的基本理由。
松下公司：为社会提供价廉物美的产品
（自来水经营理念）
联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。
（二）使命
是组织选择的服务领域或事业。
一所学校和一家医院，宗旨同样服务于社
会，前者的使命是教书育人，后者的使命
是救死扶伤。
（三）目标
目标是组织在
一定时期内所
要达到的预期
的具体成果。
每个组织都有
一个层层分解、
互相联系的目
标体系。
（四）战略
主要包括组织的发展方向、行动方针和资
源分配方案。
战略计划 目标
战略方案 经营领域
竞争策略
资源分配
（五）政策
是人们进行决策时思考和行动的指南，明
确处理各种问题的一般规定。
例如：一个企业的用人政策规定“今后五
年内企业管理者要求受教育的程度达到大
专以上。”
（六）程序
它规定了某些经常发生的问题的解决方法
和步骤。
程序是一种经过优化的计划，是通过大量
经验事实的总结而形成的规范化的日常工
作过程和方法，并以此来提高工作的效果
和效率。
（七）规章
规章制度 强制性的行为规则。
规章是一种最简单的计划，它规定了某种
情况下采取或不能采取某种具体行动。
例如“上班不允许迟到”，“销售人员规
定范围外的费用开支需由副总经理核准”
等等
（八）规划
组织的规划是一份综合性的、粗线条的、
纲要性的计划。
规划有大有小，为实现我国社会经济发展
的大目标，国家制订了一个个五年规划，
而一个大学校园里的小零售店为实现向小
型超市发展的目标也可以制订一个改变货
架的规划。
（九）预算
预算是一种“数字化”的计划，
预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期
的现金流量、费用收入、资本支出等的具
体安排。
（四）计划管理人员的职责
1、综观和掌握整个计划工作过程
2、评审已制定出来的计划草案
3、解决计划工作中出现的问题
4、定期检查计划的执行情况
第二节 计划及其制订
导入案例：
一家食品公司通过市场调查和分析，发现儿
童营养食品具有非常广阔的市场前景，该食品公
司又有能力研究开发和生产此类产品，这是一种
市场机会，该公司估量了这次机会之后，就确立
了生产儿童营养食品的目标。食品公司确定生产
儿童营养食品后，具体预测分析了当前的消费水
平，公司制造能力，产品市场价格，原材料的种
类、来源、价格，市场潜力多大，市场竞争者情
况等。食品公司具体拟定了多个可供选择的方案，
接着组织专家评估各种备选方案，最后从诸可行
方案中选择一个较优方案作为决策方案，确定了
具体生产何种儿童营养食品，每年生产多少，需
要投入多少人力、物力和财力，各部门具体应该
做哪些工作等。决策方案下达后，各业务部门和
下层单位又拟定了具体的部门计划，以支持总计
划得以实现，如生产计划、销售计划和财务计划
等。然后进行方案的实施，并进行情况的检查和
反馈。
上述就是一个完整的计划过程。
一、制订计划的原则
1、统筹原则
2、发展原则
3、可控原则
4、重点原则
5、经济原则
二、计划编制过程
③研究过去
过去
找出规律
②认清现在 ①确定目标
计划的重要前提条件
④预测并有效地确定
未来现在
⑥制订主要计划
⑦制订派生计划
⑧ 制 订 预 算
⑤ 拟订和选择
可行性行动方案
二、制订计划的程序
1、环境分析
2、确定目标
3、确定前提条件
4、拟订可供选择的方案
5、评价各种备选方案
6、选择方案
7、拟定派生计划
8、编制预算
（一）环境分析
在计划工作开始之前就着手进行，是计划
工作的真正起点。
对未来可能出现的机会和威胁以及企业自
身具有优劣势进行分析，以利用优势抓住
机会，提高劣势避开威胁。
－－SWOT 分析法
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由
国际知名的管理学者、旧金山大学管理学教
授史提勒（Steiner）于1979年提出。它包括
4个要素：S(strengths)表示优势、
W(weaknesses)表示劣势、O(opportunties)
表示机会、T(threats)表示威胁，这是目前
国外非常流行的一种管理模式，它是管理者
在管理中组织的态势进行客观分析、科学判
断的一种有效工具。现在还被广泛应用于组
织及个人的发展计划制订中。
SWOT 分析法
2、组合因素
T：威胁
市场最近有什么改变？
竞争者最近在做什么？
是否赶不上顾客需求的改变？
政治经济环境的改变是否会伤害
组织？
是否有什么可能会威胁到组织的
生存？
O：机会
市场中有什么适合我们的机会？
可以学什么技术？
可以提供什么新的技术/服务？
可以吸引什么新的顾客？
怎样可以与众不同？
组织在5-10年內的发展？
W：劣势
什么做不来？
缺乏什么技术？
別人有什么比我们好？
不能夠满足何种顾客？
最近因何失败？
什么做不来？
S：优势
擅长什么？
组织有什么新技术？
能做什么別人做不到的？
和別人有什么不同的？
顾客为什么來？
最近因何成功？
（二）确定目标
在估量机会的基础上，确定企业的战略目
标，并进行分解，是计划工作的第一步。
企业制定的目标要具有SMART 特性：
Specific( 具体的），
Measurable（ 可测量的）
Achievable（ 可实现的），
Relevant（Result )（相联系的或强调结
果的）
Time-bounded（ 有时间限制的）
确定前提条件（预测）
计划的前提条件，就是计划的假定条件，
也就是计划实施的预期环境。
计划前提条件可分为外部和内部前提条件，
或可控、部分可控以及不可控前提条件。
管理的一个基本原则：
适应不可控因素
把可控因素管理好
（三）拟定可供选择的方案
只有唯一的方案可实现目标？个人独裁最
容易产生“ 唯一的方案” 。
备选方案不是越多越好，要限制数量，把
主要精力集中到最有希望的方案的分析上。
天下之事，虑之贵详，行之贵力，
谋之贵众，断之贵独。
（四）评估备选方案
要注意备选方案的制约因素
将方案的预测结果和既定目标比较时，要
考虑量化 和非量化的因素。
要用总体效益的观念来评价方案。
选定方案（决策）
有经验法、试点法、数理法等多种方法可
用于方案的选择。
有两个以上的方案符合要求，可以决定同
时采用若干个方案，或把另一个留作后备
方案。
（六）制订派生计划
编制计划中的制定可供选择的方
案、评价各种方案、选择方案，几
个步骤完成后，就进入了制定派生
计划阶段。指总计划下的制定各个
部门的计划。如服装公司的总计划
完成之后，就要制定生产计划、原
材料采购计划、库存计划、人力资
源计划和财务计划等等。这些分计
划是完成总计划的保证。
（七）制订预算，用预算使计划数字化
编制预算
预算是数字化了的计划，是企业各种计划
的综合反映。
预算实质上是企业资源的分配计划。
三、计划工作中常见的错误
1、计划工作本身缺乏计划
2、计划内容不完整
3、计划不能适应环境的变化
4、缺乏明确的沟通与授权
自 我 评 估
你是一个称职的计划人员吗？
（提示：对下列的每一个问题只需回答是与否）
1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明
2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的
3、我一直都是用台历或约会簿作为辅
4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之
后再行动
5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进
行分类
6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期
7、我经常征求别人的意见和建议
8、我想所有的问题都应当立刻得到解决
根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”
案 例：
诸葛亮的“隆中策”’是我国最早、最大的成功计划工作
案例之一。
隆中策的第—步是确定组织目标：兴汉室，图中原，统一
天下。
隆中策的第二步是制定分步实施方案，即确定分步计划的
阶段目标：第一，先取荆州为家，形成“三分天下”之势；
第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之状；第三，
“待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率
益州之众以出秦川”，这样，“大业可成，汉室可兴矣”。
隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针：“北让曹操
占天时，南让孙权占地利，将军可占人和”。内修政理，外
结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。
隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为细致
透彻的分析，论证了为什么应当有这样的指导方针。
试运用计划的相关知识对这一案例进行分析。
分 析：
诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断，而是在调查
研究和预测的基础上，在于他准确、及时、充分地
掌握信息。诸葛亮的信息来源，一靠交友，二靠云
游，这才能做到知天下事、知天下人，不然怎么能
画出西川54州图呢?
诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗。
三分天下之后，如果不是后来关羽交恶东吴，丢了
荆州；如果不是刘备又在战术上犯了错误，使鼎盛
时期的蜀汉大伤元气；如果后主刘禅是明君，诸葛
亮也不会功败垂成。蜀汉之所以被晋灭掉，并非隆
中决策之失，而是执行计划有误。
第三节 常用的计划方法
一、甘特图法
甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨
利·甘特创立的，也叫线条图或横道图，
是一种用线条来安排生产或工程进度的方
法。
甘特图的思想是：管理者把总的计划目标
分解成人们能够理解和执行的、具有相互
关系的一项项活动（或事件），然后用条
状图来表示各项活动实际工作状况和计划
要求之间的差距，从而帮助管理者制定纠
偏措施，达到控制的目的。
甘特图由二维坐标构成，其横坐标表示时
间，纵坐标表示活动，线条表示在整个期
间上计划的和实际的活动完成情况。甘特
图直观地表明任务计划在什么时候进行，
以及实际进展与计划要求的对比。
1 2 3 4
目标
实际进度
报告日期
月份
设计封面
印刷校样
打印长条校样
制图
设计版式
活动
编辑加工
图书出版甘特图
资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》，中国人民大学出版社1997年出版
图书出版的甘特图。时间以月为单位表示
在图的下方，主要活动从上到下列在图的
左边。计划需要确定书的出版包括哪些活
动，这些活动的顺序，以及每项活动持续
的时间。黑色的线条表示计划的活动顺序，
浅色的线条表示活动的实际进度。甘特图
作为一种控制工具，帮助管理者发现实际
进度偏离计划的情况。在本例中，除了打
印长条校样以外，其他活动都是按计划完
成的。根据甘特图，管理者可采取纠正措
施，或加班赶出延迟的时间，或保证以后
不再有延迟发生。
甘特图也可用表格的形式表示。
关于工厂建设甘特图
活动活动
报告日期报告日期
以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。
计划进度计划进度
实际进度实际进度
二、滚动计划法
滚动计划法——是一种定期修订未来计划的
方法。（将短期计划、中期计划和长期计划
有机地结合起来，根据计划的执行情况和环
境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向
前推移的方法。
二、滚动计划法
本期五年计划（2009－2013）
很细 较细 一般 较粗 很粗
2009 2010 2011 20132012
2009年实际完成情况
本期五年计划（2010－2014）
很细 较细 一般 较粗 很粗
2010 2011 2012 20142013
计划与实际之间的差异
计划修正因素
差异分析 环境变化 组织方针变化
修订计划
滚动计划法示意图
2、滚动计划法的评价
（1）滚动计划法的优点是：
①使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，
保证了计划随着环境的变化而不断地即时调整。
②使计划更加切合实际。
③滚动计划法大大加强了计划的弹性，提高了
组织的应变能力。
（2）滚动计划法的缺点是：
滚动计划法的是编制计划的工作量太大。但随
着计算机的普及和辅助计算功能的加强，这一
难点问题已得到很好的解决。
滚动计划让S公司插上成功的翅膀
每逢岁末年初，各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核
心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为
下一年插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一
层楼。但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样“高明”的计划才能
让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高效务实，所有的工作都能按
部就班、一帆风顺呢？
S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理
特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与
计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司逐步开始推行
全面滚动计划管理。
首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个独立的、相对
完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。在企业计划偏离和调整工作中，
S公司充分运用了动态管理的方法。
所谓动态管理，就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调
整：第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划
进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况。根据统一得
出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行
完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整；第
三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年
计划进行调整。
S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则
开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季
度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者
只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；
第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化；第三季度
的计划也要至少使20%的内容实现量化；第四季度的计划只
要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度
计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将
第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计
划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到
原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，
依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同
原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本
年度4个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即
时开始，如此周而复始，循环往复。
其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨
年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。
跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。S公
司每年都要对计划本身进行一次定期调整“第一年度
的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况
与原计划进行比较分析。同时研究、判断企业近期内
外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的
计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计
划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整
个跨年度计划进行相应调整，依次类推。
S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计
划—年度计划—跨年度计划环环相扣，前后呼应，形
成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企
业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了
企业计划管理、分析预测和管理咨询的水平，为企业
整体效益的提高奠定了坚实的基础。
三、网络计划技术
1、网络计划技术——利用网络理论，制定计划，
并对计划进行评价、审定的技术方法。
以网络图形式编制计划，通过确定关键路线，
寻求计划的最优化方案，并据以组织生产，达
到预期目标的一种科学管理方法。
网络计划的优化：
1、时间优化：其他要素有保证的情况下，寻求
最短的生产周期。
2、时间-资源的优化：最短的时间，投入资源
最少。
3、时间-成本优化：最短的时间，最小的成本。
图4-3 网络计划技术的分类
三、网络计划技术：
以工序所需时间为时间因素，用
描述工序之间相互联系的网络和网络时
间的计算，反映整个工程或任务的全貌，
并在规定条件下，全面筹划、统一安排，
来寻求达到目标的最优方案的计划技术。
1、网络计划方法
1956年，美国杜邦公司在制定企业不同
业务部门的系统规划时，制定了第一
套网络计划。计划借助于网络表示各
项工作与所需要的时间，以及各项工
作的相互关系。通过网络分析研究工
程费用与工期的相互关系，并找出在
编制计划及计划执行过程中的关键路
线。这种计划被称为关键线路法
（CPM）。
1958年美国海军武器部，在制定研制“
北极星”导弹计划时，同样地应用了网
络分析方法与网络计划，但注重于对各
项工作安排的评价和审查。这种计划称
计划评审法（PERT)。鉴于这两种方法的
差别，CPM主要应用于以往在类似工程中
已取得一定经验的承包工程，PERT更多
地应用于研究与开发项目。
2、网络图的组成
工序（作业 活动）
事项（事件、终点）
路线
网络图
1
2
3 4 6
5
7 8
。
11
22
22
11 44
11
22
11AA
BB
CC
DD EE
FF
GG
HH
—— ——节点，表示作业的开始点和终结点节点，表示作业的开始点和终结点
————作业，表示各项作业的名称和时间作业，表示各项作业的名称和时间
————关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则
会影响整个工期会影响整个工期
工序（作业、活动）
定义：指一项有具体内容的、需要人力、
物力、财力、占用一定空间和时间才能完
成的活动过程。
虚活动（作业）：只表示作业之间相互依
存、相互制约、相互衔接的关系，但不需
人力、物力、空间和时间的虚设的活动。
先行活动、后续活动和并行活动
事项（事件、结点）
定义：工程（计划）的始点、终点
（完成点）或其各项作业的连接点
（交接瞬间）。
表示方法：i
i（结点编号）： ①表示事项时间大致顺序
自左向右自上向下排列
②一般以正整数表示
③一个结点只有一个编号
④各结点不允许重复使用
一个编号
i（结点编号）：
①表示事项时间大致顺序
自左向右自上向下排列
②一般以正整数表示
③一个结点只有一个编号
④各结点不允许重复使用一个编号
路线
定义：从网络图始点开始，顺着箭头方向
前进，连续不断地到达终点的一条通道称
为网络图的一条路线。各条路线所需的周
期为对应的作业时间之和。
关键路线和关键工序：
网络图中所需工时最长的路线称为关
键路线。
关键路线上的工序称为关键工序
表示方法：关键路线及工序常用双线表
示
一、有向性：各项工作都用箭线表示。
二、无回路：网络图中不能出现循环回路。
三、两点一线：两个结点之间只能有一条箭
线。
四、源汇各一：网络图只能有一个起点和一
个终点。
五、结点编号应从小说到大，从左到右，不
能重复。
网络图的绘制原则
5、网络计划的基本步骤
1.确定目标进行计划准备工作
2.工程分析列出作业明细表
3.确定各项作业间的相互关系
4.估算各项作业所需的作业时间
5.绘制网络计划草图
6.计算各作业最早开始时间和最迟结束时间
7.重新考虑各作业之间的关系
8.综合平衡
9.根据平衡结果，修改作业时间
10.绘制正式网络图
1确定目标进行计划准备工作
2工程分析列出作业明细表
3确定各项作业间相互关系 4估算各项作业所需时间
5绘 制 网 络 计 划 草 图
6计算各作业最早开始
时间和最迟结束时间
8综合平衡
10绘制正式网络图
7重新考虑各
作业之间关系
9根据平衡结果
修改作业时间
3、网络计划技术的特点：
直观性强，可形象反映工程全貌；
主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾；
可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键
作业进程，因而可缩短工期，降低工程成
本；
可估计各项作业所需时间和资源；
便于修改；
可运用电子计算机运算和画图，缩短计划
编制时间。
网络图
（一）该技术能清晰地表明整个工程的各
个项目的时间顺序和相互关系，并指出了
完成任务的关键环节和路线。
（二）可对工程的时间进度与资源利用实
施优化。
（三）可事先评价达到目标的可能性。
（四）便于组织和控制。
（五）易于操作，并具有广泛的应用范围，
适应于各行各业以及各种任务。
6、网络计划技术评价
1 2
3 4
5 6
总之，利用网络计划技术法编制计划，可以有效的利
用人财物，用最少的劳动消耗，达到预定的目标。
利用网络理论制定计划，并对计划进行评价、审定
的一种计划编制方法。
回
家
蒸饭
烧水
择菜
洗、切菜
炒菜
吃饭
网络计划技术法（统筹法）
王先生每天早晨必须在7点45分离家上班，
上班前的活动如下：起床后立即打开煤气烧
水（水烧开需10分钟），然后马上穿衣服，5
分钟即完，接着就去取牛奶（来回共需5分钟）
。取回牛奶后立即开始煮牛奶（10分钟即开）
，同时完成洗漱（5分钟即毕），最后是喝完
牛奶（需5分钟）出门去上班。
如果王先生家只有一个灶头（热源），他必
须在什么时候起床？
1
2
3 5 6
4
穿
烧
取
煮 喝
洗
5 5
10 10 5
5
关键线路1-2-3-5-6或1-3-5-6;时间25分
四、计划文书的构成
部 分 内 容 说 明
1计划导入
（1）封面 计划书的脸面，应充满魅力
（2）前言 表明计划者的动机及计划者的态度
（3）目录 计划书的目录
2计划概要 （4）计划概要 概述计划书的整体思路与内容
3计划背景 （5）现状分析 明确计划的出发点，说明计划的必要性
及其前提
4计划意图 （6）目的、目标设定 确定计划的目的、目标，说明计划的意
义
5计划方针 （7）概念的形成 明确计划的方向、原则，规定计划的内
容
6计划构想
（8）确定实施策略的
结构
明确计划实施的结构及其组织保证，提
高计划的效果
（9）具体实施计划 计划的具体内容，将实现目标的方法具
体化
7计划设计 （10）确定实施计划 实施计划所需时间、费用、售货员及其
他资源；预测计划可能获得的效果
8、附录 （11）参考资料 附加的与计划相关的资料，增加计划的
可信度
五、计划书的构成样例
新商品计划书
进入市场计划书
促销活动计划书（店内促销）
会议计划书
“美味”饮食店商业环境调查计划书
新商品计划书
1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设计。
2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等）
3、竞争商品：（1）竞争商品 ；（2）类似商品。
4、本企业商品的市场定位
5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）
6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）
7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）
8、渠道（1）营销渠道 ；（2）维修服务。
9、市场导入策略：（1）销售促进策略； （2）市场导入手段，
等等。
10、广告计划（广告活动计划）
11、价格（关于成本、价格等）
12、开发推进（设计、试制、原材料等）。
进入市场计划书
1、主要商品
（1）对象商品的概要；（2）商品群展开
2、目前市场状况
（1）所售商品分析；（2）销售状况分析。
3、今后的方针与安排
4、商品对象（目标）
（1）商品××目标；（2）商品××市场。
5、分销渠道分析
6、进入市场所存在的问题
7、广告宣传计划
8、营业系统
9、个别工具的设计案（1）样品方案；（2）价格表
促销活动计划书（店内促销）
1、计划的名称：（1）活动名称（2）副标题
2、计划的目的（销售促进等）
3、计划的主题（活动主题）
4、对象商品
5、计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法）
6、计划的对象（目标顾客）
7、计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）
8、促销场所（店内）
9、促销时间
10、店内装饰
11、制品种类（广告传单、POP、卡片等）
12、通知方法（广告等）
13、运营计划 ：（1）店内任务安排（2）与以往计划的区别
14、计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）
会议计划书
1、计划的名称
2、计划的目的
3、计划的主题
4、计划的内容：（1）整个会议（2）个别计划
5、会议的目标人员及人数
6、会议场所
7、会议日期
8、会场设计：（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备
9、制品种类（广告、节目单、民意测验等）
10、宣传方法
11、运营计划：（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划
12、计划的效果（费用计划、预想效果等）
13、相关者一览表（主办者、协办者等）
“美味”饮食店商业环境调查计划
书
封面
目录
结论概要
开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计
划。
1、前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要
2、物品概要
3、都市条件：位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市
场；市场前景。
4、开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通
5、商业环境条件：商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设
施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。
6、结论：各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售
额测算
7、资料集：周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围
内人口资料。
第四节 目标管理
1、目标
2、目标管理
管理智慧：老鹰的追求
老鹰被安置在动物园的笼子里。每
天，它都能吃上精心挑选的瘦肉；
渴了，蓄满清水的池子就在脚下。
一年四季，它都不会因饥饿而担忧
发愁。
一天，在管理员打开笼子喂食的时
候，老鹰却夺门而出，飞到松树的
一根横枝上停下来。任凭管理员千
呼万唤，它就不下来。
“你这不识好歹的东西，动物园哪点对不住你啊？饿
了有吃的，渴了有喝的，刮风吹不到，下雨淋不到，
暑天热不着，冬天冻不着；笼子上还专门挂上一块精
致的木牌，将你的身世介绍给千千万万个参观者。要
名有名，要利有利，这样的待遇你还不满足，你到底
求的是什么？”管理员忿忿地问。
老鹰长鸣一声，说：“不错，笼子里的生活确实安逸
自在。但是，如果因此而满足，那和猪圈里的猪有什
么两样？”
说罢，老鹰展开双翅，扶摇直上，朝蓝天白云间飞去。
启示：老鹰的做法对企业管理者有何启示？
马拉松世界冠军的获胜秘诀
——目标分解
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见
经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世
界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成
绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子
选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的
运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，
爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实
有点勉强。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北
部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。
这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈
谈经验。山田本一性情木呐，不善言谈，回答
的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记
者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷
惑不解。
马拉松世界冠军的获胜秘诀
——目标分解
10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传
中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把
比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目
的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二
个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子
……—这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，
我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，
等到打第一个目标后，我又以同样的速度向第
二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解
成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并
不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里
外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公
里时就疲意不堪了，我被前面那段遥远的路程
给吓倒了。
1、目标
（1） 目标的概念
所谓目标(goals)是指一个组织在未来一段时
期内期望达到的目的，它反映了组织在特定
的时期内，在综合考虑内外部环境条件的基
础上，希望某一时期内在履行其使命上能够
达到的程度或取得的成效。
从理论上而言，每一个人都能
登上一定高度的事业山峰。
但事实上，登上顶峰的人是少
数。
问题在于没有一个清楚正确的
目标和没有坚持目标动摇。
成功条件成功条件
有一个清楚正确的目标有一个清楚正确的目标————有所为有所不为；有所为有所不为；
坚定不移地围绕着目标开展工作坚定不移地围绕着目标开展工作————排除万难，抑制诱惑。排除万难，抑制诱惑。
如果你不想买房子，你永远都不能买房子；
如果你不想创业，你永远都当不成企业家。
没有目标你将一事无成；目标明确、一心向
着目标前进的人，全世界的人都会给他让路。
目标的激励作用
宏伟的理想能激发
人奋发向上。
没有目标，没有激情；
没有美梦，争权夺利；
目标不清，随风摇摆。
2、目标管理
目标管理(management by objective)是美国管
理学家彼得•德鲁克(Peter Drucker)于1954年
在其所著的《管理实践》中提出的，其后他又
提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克
认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，
有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业
的使命和任务必须转化为目标”。因此管理者
必须通过目标对下级进行管理，当组织最高层
管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效
分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，
管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、
评价和奖惩。
目标管理
所谓目标管理，是一种程序或方法，它强调
对工作的关心与对人的关心的结合。
它首先由组织中上下级管理人员与员工一起，
根据组织的使命确定一定时期内组织的总体
目标，再层层落实，制定各自的分目标，并
以此形成组织中所有成员的责任和分目标以
及其职责范围，最终用这些目标作为组织进
行管理、评估和奖惩的依据。
（1）目标管理的特点
①重视人的因素。
②建立目标的系统管理。
③重视成果。
（2）目标管理的实施步骤
①目标的制定与展开。
②实现目标的过程管理。
③成果的考核。
（3） 目标管理的优点
①通过目标管理，可使各项工作都有明确的目
标与方向，从而避免了工作的盲目性，避免“
磨洋工”和做无用功。
②目标管理调动了员工的主动性、积极性和创
造性，同时由于强调自我控制，自主管理，并
将个人利益与组织利益紧密联系在一起，因而
提高了员工的士气。
③目标管理有助于实现有效控制，解决了控制
中控制标准和控制手段等难点问题，使控制工
作落到了实处。
④目标管理强调员工的参与，促进了上下级之
间的关系改进与交流，改善了人际关系，有助
于增强全体组织成员的团结合作精神与内部凝
聚力。
（4） 目标管理的缺点
①目标难以制定。
②目标管理法是基于对人性的Y假设而言的，但
在现实生活中，人是有“机会主义本性的”，
尤其是在监督不力的情况下，目标管理所要求
的承诺、自觉和自主难以达到，从而使得目标
管理的效果难以保证。
③容易使得部门、个人只关注自身目标的实现，
而忽略相互协作与组织总体目标的实现，滋长
本位主义和急功近利思想。
④不能按目标成果兑现奖惩。
有没有目标对人的影响
哈佛大学调查该项调查的对象是一群智力、
学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果
发现：
27%的人，没有目标；
60%的人，目标模糊；
10%的人，有比较清晰的短期目标;
3%的人，有十分清晰的长期目标。
25年的跟踪调查发现，他们的生活状况十分有意
思：
那3%的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生
目标，他们始终朝着同一个方向不懈地努力。25
年后，他们几乎都成了社会各界顶尖成功人士，
他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
那10%的人，大都生活在社会的中上层。他们
的共同特点是，那些短期目标不断地被达到，
生活质量稳步上升。他们成为各行各业不可缺
少的专业人士，如医生、律师、工程师、高级
主管等等。
那60%的人，几乎都生活在社会的中下层面。
他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别
的成绩。
剩下的27%的人，他们几乎都生活在社会的最
底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业，
靠社会救济，并且常常在抱怨他人，抱怨社会。
