第三章 企业管理职能
1
本章学习要求
• 1、了解企业管理的职能定义和地位
• 2、理解计划,组织,领导,控制和创新职能
的内涵及具体程序
• 3、理解并掌握目标管理过程,组织机构定
义类型和设计基本原则,领导基本行为方式,
创新内容.
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第一节 计划职能
• 一、计划职能的定义、作用及特点：
• 1.什么是计划
• 名词：计划就是预先制定的行动方案
• 动词：计划工作，即制定计划的过程
3
• 计划工作内容常用“5W+H”来表示
• Why——为什么要做？即明确计划工作的原因及
目的
• What——做什么？即明确活动的内容及要求
• Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负责
实施计划
• When——何时做？即规定计划中各项工作的起
始时间和完成时间
• Where——何地做？即规定计划的实施地点
• How——如何做？即制定实现计划的手段和措
施
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指
引
方
向
，
指
导
工
作
提
供
控
制
标
准
减
少
浪
费
，
提
高
效
益
降
低
风
险
，
掌
握
主
动
2. 计划的作用
5
目的性
• 任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标
而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。
先导性
• 计划职能是首要职能，在管理职能中居于主导地位。
管理工作必须以明确的目标和合理的计划作为前提，
计划也是执行组织、领导、控制的依据。
3. 计划的特点
6
普遍性
• 虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但
是他们工作中始终有决策存在，也就是说，计
划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
效率性
• 计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制
定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。
风险性
计划是对未来行动的安排，未来是不可知的，
预测和实际是会有差别的，所以计划实施不一
定成功，存在风险。
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1.按计划期的长短
长期计划 >5年
1年<中期计划<5年
短期计划<1年
2.按计划影响程度
战略计划
战术计划
二. 计划的种类
8
计
划
的
种
类
4.按计划的明确性 具体性计划
指导性计划
5.按活动的性质（重复率） 非程序性计划
程序性计划
3.按计划涉及的职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
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三、计划的编制过程
确定计划前提 确定目标
拟定和选择实现目标的方案
制定计划
组织实施计划
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四、目标管理
• 1.定义:
• 目标管理：是管理人员以有效实现
预定工作目标为中心进行管理的一
种体制和方法。
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2.目标管理过程
• 第一步 制定并分解目标:制定合理的企业总
体目标,通过空间和时间的分解,落实到每
个人身上,使得每个人都有一个近期明确的
目标,作为其工作的指标和向导
• 年度目标 季度目标 月目标 周目标
120万 30万
• 第一步 制定并分解目标:制定合理的企业总
体目标,通过空间和时间的分解,落实到每
个人身上,使得每个人都有一个近期明确的
目标,作为其工作的指标和向导
• 年度目标 季度目标 月目标 周目标
30万 12万 3万
应该完成的任务
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目标的空间分解
BB部门目标部门目标
BB组目标组目标AA组目标组目标
甲甲 乙乙 丙丙
总目标总目标
丁丁 戊戊 己己
AA部门目标部门目标 CC部门目标部门目标
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• 第二步 下达任务,明确权力和责任:每个目标
都应有某个人的明确责任,同时完成任务,即履行责任的前
提又需要保证一定权力、资源的
• 第三步 执行目标:运用一定的权力和资源组织活动,
完成任务的过程.
• 第四步 检查目标:或评价成果,对每个人的工作结果
进行反馈,为奖惩提供依据.
• 第五步 对检查结果进行奖惩:对不同成员的工作
结果进行奖惩,调动员工的积极性,保证下一个循环的开始
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第二节 组织职能
定义
名词形式
动词形式
：组织就是由两个或两个以上的个
人，为了实现共同的目标而结合起
来协同行动的有机整体。
：组织就是通过设计和维持组织内
部的结构和相互之间的关系。使人
们为实现组织的目标而有效地协调
工作的过程。
一、组织的定义
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提供组织结构系统图
编制职务说明书
职务的工作内容
职责、权力
与其它职务的关系
任职条件
二. 组 织 设 计
1、组织设计的任务
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组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的
设置情况及其各部门之间的关系。与其相
对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的
组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织
目标体系明确为了实现组织目标必须开展
哪些工作，并将这些工作按方便管理的原
则进行部门化。
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2、组织结构
组织结构定义：组织的基本架构，
为了更好实现组织的目标，对组织
的成员进行科学分工，确定组织全
体员工的职务、职责、职权及其相
互协作关系，这种结构体系简称
为“权责结构”。
部门化
组织结构的形成：
层级化
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首席执行官首席执行官
总裁总裁
副总副总裁裁
地区地区
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执行副总执行副总裁裁
地区地区
11
地区地区
22
地区地区
44
地地区区
55
副总裁副总裁 副总副总裁裁副总副总裁裁
执行副总裁执行副总裁
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1、管理幅度
与管理层次
管理幅度
管理层次
指一名领导者直接有效领
导的下级人员数目（又称
管理跨度、管理宽度）。
是指从企业最高一级管理
组织到最低一级管理组织
的各个组织等级。
1、管理幅度与管理层次
三. 组 织 的基本概念
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在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成
反比。
影响有效管理幅
度的因素
人员素质
工作内容和
性质
下层工作的相似性
计划与控制的明确性
非管理性事务的多少
工作条件
助手配备情况
信息手段配备情况
下级人员工作地点的相近
性
组织环境
管理工作的复杂性、变化性
管理幅度与管理层次
管
理
幅
度
影
响
因
素
21
集权与分权
就是趋向把较多和较大的决策权集中
在组织高层，组织的中下层处于决策
权少而且小的地位。
就是趋向将较多和较大的决策权授予
组织中下层，组织高层只保留少数较
重要的决策权。
2、集权与分权
基
本
定
义
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集权与分权的标志：关键在于决策权或命令
权是集中还是下放。
影响集权与分权程
度的主要因素
企业结构与生产技术特点
企业规模与组织形式
决策的重要性
环境条件
人员素质
工作的性质
集权与分权
集
权
分
权
标
志
与
影
响
因
素
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过分集权的弊端
降低决策质量
降低组织的适应能力
降低组织成员的工作热
情
降低决策的速度
妨碍对后备干部队伍的
培养
集权与分权
过
分
集
权
弊
端
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3、正式与非正式的组织
正式组织 经过规划设计，有明确的目标、任务、
结构、职能，以及由此而决定的成员
间的责权关系，对个人具有某种程度
的强制性。
非正式组织 是伴随正式组织的运行而形成的，
它没有固定的编制，其成员之间的
相互关系，权利义务和职责范围取
决于成员自发自愿形成的一种约定
俗成的共同行为规范。
3、正式与非正式组织
基
本
定
义
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正式组织的特点：目的性、 正规性、稳定性
非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性
非正式组织的影响
积极作用
消极作用
正
式
与
非
正
式
组
织
的
特
点
3、正式与非正式组织
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4、直线与参谋
直线关系
参谋关系
是一种指挥和命令的关系，
授予直线人员的是决策和将
决策付诸行动的权力。
是一种服务和协助关系，
授予参谋人员的是思考，
筹划和建议的权力。
直线与参谋的矛盾
基
本
定
义
4、直线与参谋
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1.组织设计影响因素
• 环境：内部环境和外部环境（如稳定的与动荡的环境对
组织的要求不同）
• 战略：不同时期战略不同，对组织结构的要求也不同
• 技术：不同行业、不同的技术特点对应不同的组织
• 企业生命周期：企业不同时期特点不同
• 规模：不同规模组织的集权化、复杂性、规范化程度等
都不同
三. 组 织 设 计影响因素与原则
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组 织
企业战略 行业技术
企业战略 行业技术
企业生命周期企业生命周期企业生命周期
行业技术
内外部环境企业规模
环境 环境
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2.组织结构设计原则
• 任务目标原则
• 专业分工与协作原则
• 管理幅度原则
• 统一指挥原则
• 责权对等原则
• 柔性经济原则＝柔性＋精干高效
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组织结构设计的原则
• 任务目标原则
根据组织的目标、任务特点来构建组织
• 统一指挥原则
形成等级链：包括等级链(指挥链）必须是
连续的，不能中断；任何下级只能有一个直
接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干
涉直线指挥系统的工作
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组织结构设计的原则
• 管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地
领导其下属人数的限度。
管理幅度的确定：
管理幅度与管理层次的关系：反比关系
影响管理幅度的因素：
管理组织规模与问题的复杂程度
领导与下属的的能力
授权程度
组织沟通渠道的状况
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组织结构设计的原则
• 权责一致原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，
权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
• 精干高效原则
精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工
作质量高。
• 分工协作原则
各部门之间既有分工又有协作
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• 直线结构
• 职能结构
• 直线职能结构
• 事业部结构
• 矩阵结构
• 动态网络结构
四、组织结构的形式
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1、直线结构
厂长
车间主任 车间主任 车间主任
班组长 班组长 班组长
工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人
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（2）、缺点
横向协调差
过度集权
决策失误率高
（3）、适用范围
小型组织
初建阶段
环境简单
面临困难
（1）、优点
决策迅速
命令统一
秩序井然
灵活机动
管理费低
责权明确
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2、职能结构
厂长
职能部门 职能部门
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组 职能组
班组长班组长班组长
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（1）、优点
专业管理
减轻直线主管负担
易于培养选用管理者
（2）、缺点
多头领导
权责不清
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（3）、适用范围
高校
医院
图书馆
设计院
会计师事务所
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3、直线-职能制结构
厂长
职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
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（1）、优点
即统一指挥又发挥参谋人员作用
体现分工的优点
组织稳定性高
（2）、缺点
缺乏信息
协调工作量大
难以培养全面型管理人材
环境适应性差
（3）、适应范围： 用标准化技术进行常规性大批量生产
的场合，我国企业采用较多。
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4、事业部结构
总经理
职能部门 职能部门
A分公司 B事业部 C事业部
职
能
部
门
职
能
部
门
职
能
部
门
职
能
部
门
职
能
部
门
职
能
部
门
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂工厂
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（1）、特点
独立的产品市场
独立的核算（利润中心）
自主经营
（2）、优点
决策机构专业有力
事业部主动灵活
管理人才倍出
引进竞争机制，克服组织僵化
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（3）、缺点
所需管理人员多
管理成本高
集权、分权关系敏感
难以控制
易产生内耗
（4）、适用范围：大规模企业（具有独立的产品，独立的
市场，能成为利润中心）
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5、矩阵结构
总经理
市
场
部
门
生
产
部
门
研
发
部
门
财
务
部
门
项目小组1
项目小组3
项目小组2
注： 代表各职能部门派出参加任务小组的人员
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（1）、特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任
务完成后解散
（2）、优点：
横向联系强，增加沟通
机动灵活
人力物力利用率高
相互激发、思路开阔
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（3）、缺点
双重领导
责任不清
临时观念
（4）、适用范围
大型运动会组委会
电影制片厂
应用研究单位
建筑单位
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• 6、网络动态型组织
项目
管理
小组
广告代理商
研发和咨询机构
制造厂商 代理销售商
“ ”代表合作关系，可通过契约、合同、股权等形式达成
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• （1）优点
• （2）缺点
•
较强的灵活性
借助外部优势弥补自身不足
使得资源得到更好的优化配制
可控性差
存在太多的外部风险：道德风险等
稳定性差，缺乏凝聚力
员工忠诚度低
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• 网络结构并不是对所有的企业都是适用的
它比较适用于服装制造业、玩具业，他们
需要相当的灵活性以对时尚的变化迅速作
出反应，也适用于那些制造活动需要低廉
劳动力的公司，如中国、印度等成为低廉
劳动力的使用的中心，一般通过签定合同
进行外包。
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• 1、组织的运行：人员配备和制度保障
•
•
• 2、组织的变革：
四、组织的运行与变革
必然性
外部环境变化
内部环境的变化
目的：
适应环境变化
组织的高效率
51
第三节 领导职能
领导的内涵
1、领导：
名词：领导者
动词：管理者对其下属及组织具有一定影响力的领导
行为，具体通过指挥、带领、引导、激励下属为实现
组织目标而努力的过程。
领导作用：协调作用、指挥作用、激励作用
领导方式： 指挥、、沟通、激励、感召
领导的本质：影响力
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职位权力
（制度权）
个人权力
领
导
者
权
力
的
来
源
强制权（惩罚权）
奖赏权
合法权
模范权（感召权）
专长权
2、领导者权力的构成：
权力：个体对其下属或组织其他成员产生的影响力
领导的权力构成如下：
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• 3、领导者与管理者：
• （1）基于权力来源的区别：
• 领导者 对组织有影响力的人都是领导
• 管理者 拥有职权的，居于一定职位的人
• 所以，所有的管理者都是领导者，而所有的领导
者不一定都是管理者。
• （2）现代管理观点：从领导和管理者的行
为和特点区别
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管理 领导（出现于90年代）
复杂的工业组织 现代学习型、创新型的组织适用对象
组织机构 更多来源于个人资源（个人价值观权力来源
追求目标 稳定秩序 变革和创新
要点 组织内部解决问题 体现洞察力、创造力、创新精神
领导与管理行为的区别：
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管理者 领导者
执行性的 剖析性的
维护 开发
短期视角
分析力强 有想象力
有计划的 有创新精神
做正确的事 正确的做事
领导者与管理者的区别：
价值观、期望和鼓舞控制和结果
长期视角
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• 领导作风
专权式领导：
民主式领导：
放任式领导：
个体决策，主观、独断、积极，单向沟通，
指导、命令下属，领导示范，物质刺激，
（胡萝卜＋大棒）；员工地位：接受、
执行，参与性、积极性差，
参与、集体决策，双向沟通，了解下属，集
体讨论分工，共同协作工作，客观评价下属，
员工地位：可以参与决策，了解政策，
参与性、积极性差，
领导：下达笼统任务和目标，提供资源、信息
等保证，对下属决策、工作不干涉，单向沟通
员工：集体、自我决策，自我管理
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• 1、领导者应该具备的素质和技能
• （1）基本素质：政治、业务、身体素质
• （2）三种技能：技术、人际、概念技能
• 2、领导方式运用：
• 指挥：全局观念、战略思想、对环境的应变和判断能力
• 协调：组织成员间和活动开展
• 沟通：上传下达
• 激励：调动员工积极性
有效领导的实现
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• 3、领导原则：
• 民主集中制原则：发挥集体的智慧，
• 授权原则：信任下属
• 双向沟通原则：沟通是领导开展工作的基础
• 尊重人、关心人原则：下属是主体
• 群众参与原则：
• 4、领导效率的提高：
• 工作落实：分工、制度
• 时间管理：计划、期限、授权、顺序
• 会议管理：提高会议效率
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控制——由管理者对组织实际运行是
否符合预定的计划进行测定并采取措
施确保实际与计划动态相适应实现的
过程.
。
控制与计划的联系？
一、控制的含义：
狭义：纠偏
广义：纠偏、修改计划
第四节 控制职能
60
控制与计划的联系:
一方面,有目标和计划而没有控制,
人们无法知道自己干的怎样
另一方面,有控制而没有目标和计划,人
们不知道要控制什么
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二、控制的必要性
环境的动态性
权力的分散性
员工能力差异性
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三、控制的工作过程
制定控制目标
建立控制标准
衡量实际工作
获取偏差信息
分析偏差原因
采取矫正措施
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四、控制的类型
前馈控制
反馈控制现场控制
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1、前馈控制的优点 防患于未然
易于被员工接受
前馈控制的缺点
缺少及时准确的信息
难以判断计划和控制的影响关系
实例：生产管理的看板管理
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2、现场控制的优点 提高员工工作
能力、自控能力
现场控制的缺点
受管理者时间、精力及业务水平制约
应用范围窄（易计量的工作）
易同被控制者对立
实例：公交车站的调度
学校考试的监考
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3、反馈控制的优点
避免重犯类似错误
消除偏差对后续活动的影响
为再次活动提供依据
员工奖惩的依据
反馈控制的缺点 仅能“亡羊补牢”
实例：财务管理中的报表分析
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有
效
控
制
应
注
意
的
问
题
控制应与计划及组织相适应
控制应该突出重点强调例外
控制应该具有灵活性、及时性和经济性
注意培养组织成员的自我控制能力
五、有效控制的原则
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• 一、创新基本概念
• 1、定义：创造、革新
• 2、创新与维持的关系：
• 管理的维持职能：计划、组织、领导、控制。
• 维持职能可以使组织保持正常、有序运行
• 今天，市场竞争激烈，仅有维持使不够的，原地踏步就是
倒退，要生存，就要竞争取胜，要创新
• 创新职能可以让组织进步，上一个新的台阶
第五节 创新职能
69
创新与维持的关系
计划
Planning
组织
Organizing
领导
Leading
控制
Controlling 创新
70
二、创新的基本内容
• 1、目标创新：
•
•
卖方市场：效率
买方市场：顾客的需求
经济目标 社会目标
计划经济下：指令的执行
市场经济下：利润驱动
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• 2、技术创新：
材料创新：新型原材料
设备创新：设备改造、更新
人才创新：人才引进、培训
要素创新
要素组合创新
生产工艺创新：工艺过程、配方等，如可口可乐新配方
生产过程创新：设备等在时间、空间的组合，如流水线
要素组合
结果创新
品种创新：新产品
品种结构创新：改进产品
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• 3、制度创新
制
度
创
新
产权制度创新：“两权”合一到“两权”分离
经营制度创新：受制于产权制度
管理制度创新：企业日常经营各种具体规则
如：分配制度、人事制度等
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• 4、组织机构和结构创新：
• 组织结构的重新设计，
• 人员关系的调整等
• 环境是企业生存土壤，企业
5、环境创新： 无 法改变环境，要主动适
• 应环境，主要通过市场活动
• （如：引导消费、创造需求等）
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作业：
• 1、什么是行政方法？其特点和弊端是什么？
• 2、什么是经济方法？其常用手段和特点是什么？
• 3、什么是法律方法？其特点和作用有哪些？
• 4、企业组织结构有哪些类型？画出各自的组织结
构图。
• 5、什么是组织？组织设计的原则有那些？
• 6、什么是管理幅度与管理层次？它们之间是什么
关系？
75
