（团队建设）组建优秀团队
优秀团队组建 12321 法则
无论是操作壹个产品仍是管理壹片区域,甚至只是组建壹个最基本的社区工
作小组,如何招聘到优秀的合适的人才壹直是管理者最头痛的问题。笔者于产品
操作过程的实践和观察中发现,于营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营
销团队往往决定了产品的发展前途。.壹次知名企业召开全国营销会议时,许多
经销商和区域经理互相交流最多的问题之壹就是:招聘难,组建壹个优秀的销售队
伍尤其难。
其实创建壹个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们
挑选,而于于管理者有没有壹个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、
形象论者的管理者，均希望团队中的每个均是精英分子，拿来过来均能独挡壹面。
这种出发点当然是于情理之中，无论谁均希望自己的下属个个生龙活虎，销售成
绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。可是，无论多么优秀的企业或多么优秀的
企业家，谁均没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象
我们的手指，我们没必要五个壹般长，即使壹般长了，反而会不如当下方便和灵
活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。
问题就出于壹个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？
我们就拿壹个最基本的 9人销售团队为例来分析如何利用 12321法则组建壹
个优秀的保健品销售团队。简单说 12321就是：壹个领头人，俩个精英，三个中
流，俩个培养，壹个机动。
“1”——这个壹是必不可少的，就是壹个领头人。壹个销售团队首先是壹
个管理团队，没有壹个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。
管理学界有壹个著名的管理寓言就是：壹头狮子带领壹群羊能够打败壹头羊领导
的壹群狮子。这个道理人人均明白，可是于挑选这个领头人的时候，不同的管理
者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业于俩年内更换 5、6个项目操
盘者的原因。其实对壹个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销
售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附
加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个
小队伍的区域经理要具有壹定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售
经理则仍要具备壹定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模
式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的
管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销
模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。
“2”——就是俩个精英，这是团队业绩的保证。基本上壹个销售团队的业
绩分配遵循二八原理，即 20%的精英产生 80%的业绩。销售工作精英分子往往具
有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这壹点和经验基本上没有
太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是壹个很大的误
区。对于最壹线销售队伍而言，领头人本身可能就是壹个销售精英。如上面提到
的社区主管和招商经理。这俩个岗位壹定程度上就是壹个具有管理和销售双重功
能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）壹职，
他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的壹线销售
人员个个均是业务高手，其实大可不必。如果个个均是精英，首先是他们会互相
比拼出现更多拆台现象。另外，于员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。
过大的内部竞争压力也会迫使壹部分人离开，结果仍是只能留下壹俩个精英分子。
“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面
表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存于没有太大的重要性。
其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能均是壹些经验丰富的员工，但他
们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能
够解决壹些棘手问题出现业绩反弹。中流人员于业绩上获得企业重视的机会的弱
化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工
思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。于即得利益上，企业所得虽不
明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人
因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为
他们于销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破于精英，稳定的发展于中流。
“2”——俩个培养就是有俩个员工从业绩和能力上均不太理想，他们比较
有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能
会慢壹拍。但他们执行时不太会计较个人得失。于壹个团队中壹定会有壹些杂七
杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时俩个培养
的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。俩个培养仍有壹个
最重要的作用就是，管理者能够时不时拿他们作销售反面课件来杀鸡敬猴教育其
他员工。于教训或教育这些员工时，他们壹般不会同管理者产生直接冲突能够有
效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果
没有这种员工，日常工作生活中可能会少壹些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时
会难以协调。
“1”——壹个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业
绩最差者。这里的“1”不壹定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不
力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这壹个机动可能是壹个销
售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何壹个管理者均
不希望这个人存于，可是如果团队需要刺激员工销售业绩上壹个档次，或者团队
转型决定没有得到员工贯彻，这个人均是关键人物。管理者能够借助这个人对团
队进行铁腕管理。处理此人时能够无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
12321法则是基于壹个简单的 9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足
9人或大于 9人，但 12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的
误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按 12321法则组建销售团队，管理
者就不会因为人才难觅而头痛了。于日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚
力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题
的。
如何组建有效的销售团队
据报道，精英云集的华讯科技销售团队于市场开拓方面拥有卓越成绩，为华
讯科技于华南地区系统集成和软件开发市场占领优势地位打下坚实基础。２００
１年，于团队的共同奋斗下，华讯科技于所谓的ＩＴ低谷里保持了迅猛的发展势
头，签约金额达２．７８亿元，利税超过５０００万元。业务领域跨政府、金融、
电信、交通、社保、智能建筑等多个行业。优秀销售队伍的不断成长，不仅巩固
了公司于政府、社保等传统行业的优势地位，而且于电信、交通等行业也逐步建
立了自己的稳定用户群体。
华讯科技的销售队伍不断地吸纳新生力量，目前已有２０多人，众多销售精
英按照行业领域组成了政府行业销售部、大客户行业销售部、电信行业销售部、
智能建筑事业销售部。他们共同的成功秘诀是诚信、务实，并以精诚所至、金石
为开的信念对待所有客户。于团队成长过程中不可避免地遇到很多困难和冲突，
他们均以企业长期发展为出发点，坚决维护客户的利益，甚至放弃既得的丰厚利
润，最后解决所有的困难。团队最大的爱好莫过于壹起享受成功的喜悦，这不仅
是个人的胜利，更是整个团队的骄傲。
有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销
售队伍的重要性。无壹不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这
支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业壹直想解
决的问题。
而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，
到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反
馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务
分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回
顾、销售业绩预测管理等，均有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管
理其实关键仍于人的管理，尤其是如何培养和引导每壹个销售人员（客户经理）
发挥出最大的战斗力。
销售团队的有效管理
销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论
企业拥有优质的产品，仍是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，
销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键于于销售队伍的管理，于销售管理中，
人是销售的核心力量。如何建立壹支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，
这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所于。通过提升销售团队的销售
业绩，达成销售目标。
加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团
队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销
售绩效分析中能够见出，较多企业的业绩分布多属于Ｉ类型态——精英代表（主
管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是２０
％的销售代表（或主管）达成公司８０％的销售业绩；ＩＩ类型态，属于常规正
态分布，业绩和销售代表呈均态分布，企业应“抓俩头，带中间”，努力提高优
秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；ＩＩＩ类型态属于精英团队
型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。Ｉ类型态的不足是部分精
英销售代表难以驾御，易居功自傲，壹旦流失，对企业造成的损失很大，我们应
努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升
销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由Ｉ型态向ＩＩＩ型态过渡。
想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化和团队
荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，
变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体
销售代表均可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位
销售代表均不是单打独斗、各自为战，而是于每位销售代表身后均有壹只团队于
支持他，他拥有壹个智囊团，凝聚团队的智慧。
激励管理
销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。培训仍能够创造壹
个环境，让人于这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍
的积极性，更合理地调节收入分配。
销售队伍中有壹些同志，混壹天是壹天，业务上不来，仍有基本工资领，有
些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，
这部分同志于过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。
合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、
高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大
的业务提成，给销售人员最大的权力。壹个好的机制能够培养出壹支能干的销售
队伍，并且培养出壹片新的产品市场。应该说这是壹种“能人政策”。
高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。壹种是老式的固
定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提
成。三是费用包干制，即个人收人和销售业绩完全挂钩。这是壹种具有前瞻性的
销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场
信息、会促销、能签定合同的销售经理。
激励销售士气的主要措施是：奖金和绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化
培训等。
销售追踪
目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，
从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果
比较好，可是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。
为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，
壹方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另壹方面，销售表单提供的资讯
是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、方
案来追踪销售代表的行动是不够的，仍要进行面对面的沟通，了解销售代表的思
想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正
确的应对措施。
销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解
销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出
力”、“出力不出活”问题。
销售代表心态管理
市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，均增加了销售代表的挫折感，不同
的公司、不同的销售代表、不同时期存于不同的心态问题，通常而言，影响销售
代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，
或奖励政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪；
对于运营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，
得过且过，凝聚力差。
公司销售心态调查主要有以下项目：
１．目前销售代表的心态情况
２．激励机制不够
３．激励力度是否足够
４．信心是否不足，是否有畏难情绪
５．和其他公司是否有攀比情况
６．是否存于能干则干、不能干则走的心态
７．对企业发展有没有信心
８．积极性高否，是否得过且过
９．有没有矛盾、不稳定的情绪
１０．有没有危机感、责任感
１１．调整心态主要措施家庭是否存于困难
１２．市场萧条对情绪有何影响
１３．主管是否言出必行
１４．心态存于的问题
１５．心态不好的主要原因
１６．激励措施是否不到位
１７．政策变化频繁
１８．奖罚公平情况
１９．对前途是否迷茫
２０．对现实不满，心理不平衡
２１．市场疲软，竞争激烈
２２．对区域主管有抵触情绪
销售队伍管理中的问题
主要存于俩个方面的问题：①销售代表心态方面表当下工作积极性、主动性
不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才
流失；②销售技巧和能力表当下专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售
技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。
销售队伍管理的问题包括：
１．如何调动业务人员积极性
２．心态不正，攀比风浓
３．如何增强销售队伍的凝聚力
４．销售代表的忠诚度问题
５．销售团队综合能力如何提高
６．专业知识缺乏，依赖技术服务
７．业务人员的发展和职涯规划
销售团队的训练
成功的销售不但来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团队的参和。为了提
高企业核心竞争力，ＩＴ企业也越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管
理人员的培训。不少企业均开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培
训预算是非常有限的。于培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的
效果，这是企业和我们需要共同研究的课题。以下几个观点仅供参考：
首先，要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训不光是针对本公
司销售人员的培训，也应包括对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行
培训。
其次，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部
分：
１．销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝和挫
折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重
要。
２．专业销售技巧培训。销售是壹门专业的科学，主要包括有销售前的准备
技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电话
拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技
巧、询问和倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰
写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。
３．商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点，
这是专业销售员应该具备的基本素质。
第三，要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到最
佳的培训效果的关键。壹般而言，应该以本公司的内部培训师为主，适当引进外
部的培训课件和培训讲师。
可是销售经理往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默生说过，
自信是成功的第壹秘诀。我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统
的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”（《尉缭子·战
威·第四》），其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖
励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样
才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。
实施销售目标管理
销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从
被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员于
最少的监督之下，创造最佳业绩。
◆所谓渐进是指壹系列连续的目标，即从壹个季度到另壹个目标，最后于年
末达到最终目标。
◆日常目标包括完成销售额，把开支控制于壹定预算比例内，以及于销售渠
道上增加潜于客户。
◆创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来见，
这些区域会增加销售。
◆俩种目标范围：现实目标，理想目标。
◆制定目标：①你想于年底有何成果？所有季度目标均应服从于年终目标。②
要取得这些成果有哪些障碍？③你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬
长避短？④如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？⑤于上季
度完成的目标之中，哪些是渐进式的？⑥你是如何取得这些进展的？⑦你对上季
度没有完成的目标有无别的办法能够使之实现？
营销团队的建设和管理
《天下无贼》中有壹句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来
用于团队的建设和管理上，实于是壹语惊醒梦中人啊！如今的企业界，壹直于讨论着如何管
理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我见呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的
要害罢了！团队的建设和管理，关键于“人心”
笔者就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设和管理应分五步走：
第壹步、团队成员的甄选
“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所
以于讨论团队的建设和管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。
笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：
第壹：个人品质。品质是我们择人最关键的第壹要素，见品质应从三方面来考察：壹是
见诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心
正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是见职业道德，职业
操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之壹，职业道德体当下个人的敬
业精神和视公司利益至高无上的心态；三是见责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，
才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。
第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来见，壹是沟通协调管理能力，营销职业的
最大特性就是和各种各样的人或组织打交道，你怎么去和人沟通，怎么去协调这样和那样之
间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理
能力；二是观察分析决策能力，市场机会和威胁于哪，竞争对手弱势和优势于哪，自己如何
面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组
织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化
之能力。（关于营销人员能力的修炼可参见笔者于中国营销传播网发表的《成功营销人员的
能力提升――技能篇》）
第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，
代表着公司形象。入微见著，从个人我们能够见出个人背后的团队，我们于挑人时，往往首
先见的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人于面试全过程中所表
现出来的形态，从这些形态我们大致能够判断出任聘者的综合素质。
第二步、团队的培训
光有先天因素不够，我们仍要加强后天的培养，这就需要对团队加强关联培训，培训目
的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。
团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造壹种快乐工作和积极进取
的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业于长期的生产运营活
动过程中所形成的，并为广大员工恪守的运营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企
业文化中重要的壹个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员于相互合
作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的壹种意识文化。团队文
化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自
需求。
团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立于以知识为基础
之上，所以于培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。于这里主要介绍以
下几方面知识的培训：
第壹、公司知识。首先，我们要永远明确壹点，那就是任何商业的合作是建立于互惠互
利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公
司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的运营理念、公司运营的项目、公司的
未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。
第二、产品知识。我们于销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、
作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点于哪，只有
这样你才能说服别人购买你的产品。
第三、行业知识。我们于从事或选择壹项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这
个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往
于和合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有
这样你才能于激烈的市场竞争中找出决胜之道。
第四、财务知识。于笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经
处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，
其实这是壹个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必
须掌握的壹项基本知识。
于建立好之上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：
第壹、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地
做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。
决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。
第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户
之间的关系进行协调和管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互
打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦和
矛盾，这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促
销团队的管理等。
第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也于不断地改变，如何驾驭市场的
变化，如何挖掘市场的潜于需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有
超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节均
于掌控之中，何愁战无不胜矣！
第三步、公司本身的不断发展
追源朔本，团队存于的前提是公司的存于，因此我们于讨论团队的建设和管理上，不能
剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟
形成的团队，见出公司的不断发展是稳定团队的壹个重要前提。
公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：
第壹、资金。我们均知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对壹个公
司来说，资金就是壹个槛、壹个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业
的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的
优势，才能于竞争中不被淘汰。
第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于壹个公司来说，技术
就是保障公司持续性发展的源泉。走于各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的
公司。
第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，
早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，
决定了这个公司有多大的发展前景。
第四、网络。这里的网络，不是指 Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网
络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。能够见出，网络
同样能够决定公司的命运。
第四步、公司建立有效的绩效体系
要保证壹个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且仍需要公司能为大
家提供壹个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造壹个公正、公平、公开的壹个竞争
平台。
从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论俩位著名经济学家的理论能够见出，有
效的绩效体系应该体当下俩点，壹是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体当
下工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体当下社会地位、成就感、安全感、
发展空间等。
第五步、管理者个人魅力的提升
管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之壹，众所周知，狼带领的羊群要比羊带
领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，壹名
优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：
第壹，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去
更好地完成任务，如何去更好地把个人利益和团队利益、眼前利益和未来利益相结合，如何
更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。
第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人
文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是壹个和谐的团队，是壹个充满激情、
充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。
第三，执行力。《执行力》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等书的畅销，从侧
面反映出了目前管理界对执行力的重视。我们于研究很多企业失败的原因时发现，导致失败
的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力见
谁，就是见团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”
大旗，走于团队之前，建立起团队高效的执行力体系。
