知識轉變的限制：從情境知識觀點探討知識管理 蔡敦浩 國立中山大學企管系教授 804高雄市鼓山區蓮海路70號 TEL：（07）5252000 ext. 4500 E-mail：dhtsai@ 李慶芳 國立中山大學企管系 博士研究生 高苑技術學院國際貿易系 講師 TEL：（07）6968121 ext. 2384 E-mail：cflee@ 摘要 題，儘管大部份公司企圖用知識管理取得競爭優本研究主要在於探討為何資訊科技應用於知勢，但真正成功地又有幾家？企業非常重視導入的識管理會有其限制？以目前相關的研究大都從科科技、設計組織資訊、知識的分類，並善用科技，技本身、組織因素及社會的觀點，來說明對於資訊建立知識分享的文化，甚至運用許多吸引人的獎科技抗拒的原因；然而，這些觀點仍不足以充分解勵、激勵措施，或藉由體制上的改變，勾勒出良好釋「為什麼使用者會抗拒知識管理系統？」。本研的知識管理系統。結果卻不如預期的美好，知識庫究從情境知識的觀點切入，重新檢驗將知識編碼成在員工眼中卻成為資訊廢棄物的堆積場，這樣的疑為專家系統的知識管理方式是否恰當。本文以半導惑是企業所關心的，也是值得深思的問題。 體業設備供應商及製造商的現場工程師為研究對回顧相關文獻，大都認為資訊科技主要在於象，主要探索為什麼建立完善的知識管理系統，但將知識編碼，並成為知識庫中系統化的知識，以利是工程師卻抗拒使用這套系統？研究結果發現，乃轉移公司內部的最佳典範（例如Davenport and 是由於工程師所需的知識，大都須以過去的經驗為Prusak,1998）；也有學者從技術、組織及社會的觀基礎，根據當時所呈現的資訊、情境，並在人際互點切入，探討使用者對資訊科技抗拒的議題動或與現場環境互動之下，藉由人突破性的思考、（McDermott,1999）；但較少從知識本質的觀點，判斷所創造的知識；因此，為能達成知識轉移探討資訊科技對於編碼、儲存及傳遞知識時，所遭(transfer)的目的，絕不是單由建立知識庫的方式，遇的限制。 就能分享彼此的知識，因此重新檢驗Nonaka所提本文研究動機在於探討工程師為何會抗拒知的知識轉變（conversion）理論，同時，更強調情識管理系統？從訪談中發現：在這些令人振奮的知境知識不易轉變的特性，資訊科技只是知識管理的識存量及知識分享的數字背後，工程師在使用這套催化劑，而不能單獨實現知識管理利益。 知識管理系統時，卻沒有產生預期的效果。本文嘗關鍵字：情境知識、知識轉移、知識轉變、知識管試從情境知識的觀點切入(Lam, 1997; Nidumolu et 理系統、資訊系統的接受 al., 2001)，研究發現半導體工程師未能接受知識管1.緒論 理系統，主要的癥結在於知識轉變上發生了問題。 人類面臨第三次的革命，由資訊科技所引發 的『知識革命』。知識管理榮登為企業最關注的議 683
2.文獻回顧 則經常根源於特定情境下的行動、經驗所突現。 知識管理是令人關注的議題，成功的知識管這引發我們更進一步探索：知識如何透過內理需要藉助資訊科技的協助，Alavi and Leider(2001)隱及外顯知識之間的轉變而被分享，Nonaka提供廣泛稱這些促成知識管理的資訊系統為『知識管理四個知識轉變的模式：社會化、外顯化、組合及內系統（KMS）』。其所關心的問題，包括知識管理化，以下簡單回顧這四個轉變的模式，說明資訊科系統真的可以增加組織的績效嗎？系統中的知識技應扮演的角色。 如何能有效地被修改、更新？組織的那些因素會妨社會化目的在於鼓勵內隱知識在個人或團體礙/促進知識管理系統的導入？尤其最後這個議之間的轉變，通常以人與人互動的方式進行轉移，題，似乎是許多失敗案例所關注的焦點。 如師徒的方式；其次，外顯化的目的在於將內隱知大部份的文獻都在探討如何透過資訊科技促識轉變成易於理解的形式，以方便重複被使用；組進知識管理，如科技接受理論會特別強調如何改進合則涉及將外顯知識加以轉變成更系統化的編碼科技的功能，以便增加使用者願意應用科技的程知識，以便增加知識的價值或產生新的見解或知度；另外Storey and Barnett (2000)，也強調知識管識，例如波音的引擎設計，運用產品知識管理系理需要一些條件，如科技的架構、專案管理的技能統，進行即時的資料修改及共同的設計，所以工程及組織高階管理者的支持，以增加使用的意願；另師可以快速地取得過去設計的樣板，不必重新設一個脈絡則是Davenport et al.(1998)及其他學者主計，節省許多重複性的工作；而內化則指將外顯知張在導入知識管理系統前，須先建立良好的知識分識轉變成個人的內隱知識，在這樣的轉變的過程享文化。 中，由於外顯知識通常已經結合科技，所以個人可另外，也有一些研究者從社會的觀點說明知以快速獲取其他專家的知識。 識管理導入時的組織問題，例如Brown and Duguid 因此Nonaka的理論，基本上是透過外顯和內(1998)說明對知識管理系統拒抗的原因，歸咎於組隱知識的互相轉變，不斷創造及應用知識，為了有織忽略與科技整合過程的溝通、合作的社會程序；效地管理知識，我們必須能先辨識出資訊系統所應此外，對於專家而言，為了分享他們的構想，不僅扮演何種角色，才能促進四種知識轉變的模式；一要費心思地將知識放到系統中，同時，也意味著奉般學者在應用Nonoka的理論時，經常誤解外顯和獻出個人最有價值的資產，這樣的作法，除了需要內隱知識可以很容易的轉變；事實上，外顯和內隱吸引人的獎酬機制，也需在組織成員的信任下，才知識的轉變，會涉及互動與複雜的過程。而外顯化能順利地推展知識管理(Jarvenpaa et al.,1998)。 的轉變，即使有功能完美的資訊系統，真得能將所雖然上述這些研究提供不同的解釋，但另一有內隱知識，完全轉變成外顯知識嗎？這正是本文個被忽略的領域是究竟什麼樣的知識本質，資訊系所關切的研究問題。 統才能促進知識的創造、儲存、轉移及應用？根據本文進一步使用情境知識的觀點加以詮釋，McDermott (1999)的觀察，發現大部分的公司要能例如Lam (1997)的研究發現：從日本及英國公司合槓桿運用知識，不僅要利用資訊系統，更要能建立作的案例中指出知識轉移的困難來自於知識基知識社群，這不是因為專家不願使用資訊科技，而礎、結構及轉移方式的差異；而Nidumolu et al. 是因為通常他們所須分享的知識，既不容易外顯(2001)指出：內隱知識會依當時實際情境所產生，化，也不容易透過文件的方式分享。 而立即反應出適當的行動；因此，這樣的知識深植本研究認同外顯與內隱知識在本質上的差於個人或群體間，通常也須具有歷史背景的脈絡淵異，以便深入探索資訊科技在知識管理系統應用上源，即有經驗的成員才能思考，並做出正確的判的限制？外顯知識指的是可以編碼(Zack, 1999)及斷。 重複使用(Markus, 2001)的知識，通常外顯知識很因此，本研究從情境知識為研究觀點，說明容易經由科技、媒體進行轉移、分享；而內隱知識使用者對知識管理系統拒抗的原因，以彌補資訊系 684
統（IS）接受相關文獻的不足；其次，進一步說明（trouble-shooting），必要時運用其他工程師提供藉由資訊系統將知識轉移給現場工程師時，但反而的故事，協助他們回憶出類似的經驗。 遭受工程師抗拒的案例。 我們採用Lam’s (1997)的研究，提供一個有效比較知識差異性的分析架構，並從三個知識的構 3.研究方法 面：知識的基礎、知識的結構及知識的轉移，凸顯本研究採用詮釋法說明案例，並提出新的見有些內隱知識可以轉變、有些則難以轉變成外顯知解或透過生動的闡釋現象，發現不同的視野；因識，這個分析架構在將有更詳盡的解釋。 此，本研究採用情境知識的觀點為理論基礎，並重4.研究發現 新詮釋抗拒知識管理系統的原因。同時指出資訊科 半導體產業的描述： 技在促成知識轉變理論上的潛在限制。 半導體產業是知識密集的產業，台灣的半導基於這個目的，以半導體設備商及製造商的體公司在產業扮演極為重要的角色；一般半導體產現場工程師為訪談對象，發現這些公司的知識管理業的價值活動可分為：分別為矽智財（IP）、IC設作為，普遍導入以網路為基礎的資料庫系統，在成計、IC製造及IC封裝等四個，在這些價值活動中，功地導入及執行系統、建立分享文化的背後，更得IC產品的製造通常涉及400個製造程序，這些製知現場工程師的使用經驗，大部份則抗拒使用這套造程序一般可被區分為四大類，擴散（Diffusion）、系統。 黃光（Photo）、蝕刻（Etching）、沈積（Thin film）本研究除了收集受訪工程師的公司檔案資等四大製程（如圖一所示），這些製程均需要專業料、系統使用的情況外，我們在2002年3-7月間的設備，才能將矽製成晶片。由於半導體的市場正進行了38個人及49人次的訪談，(如表一所示)，不斷擴張，製程的技術也快速更新（如6吋、8吋、資料收集的對象則包括三種群體：知識管理團隊人12吋），並邁入速度更快、功能更強的100奈米以員、現場工程師(供應商)及設備工程師(製造商)。 下銅製程晶片。 表 一 訪談ㄧ覽表 半導體設備供應商主要在引進技術領先的生人數 次數* 產設備，包括化學氣相沉積（CVD）、物理氣相沉知識管理部門 3 6 積（PVD）、磊晶及多晶矽沉積、快速高溫處理半導體供應商的現場工程師 19 27 （RTP）、離子植入（IMP）、電漿蝕刻（ETCH）、半導體製造商的設備工程師 16 16 化學機械研磨(CMP)、量測、檢驗、光罩（PHOTO）、總計 38 49 平面顯示器生產設備（FPD）、製造執行系統（MES）*ㄧ些重要的受訪者，接受ㄧ次以上的訪談。 軟體等的設備。通常現場的工程師在製程中，須面研究的焦點在於受訪公司運用知識管理系統對技術不斷更新、動態、急迫性（heedful）、複雜協助工程師排除故障的場景，我們訪問了19位供度極高的競爭壓力，如何創造知識及累積經驗，成應商的現場工程師（共27次），以便了解他們拒絕為半導體業導入知識管理的原因。 使用系統的理由，收集他們抗拒的觀點，亦特別收ㄧ般的晶片製造程序(將半導體製成IC) 集工程師當時解決問題所發生的實際狀況，同時，X擴散Y黃光Z蝕刻[沉積我們也訪問了16位製造商的設備工程師，以便更晶片封裝之前的IC了解實際現場修理機台的情況，綜合這兩群工程師CVD / PVDStepper (Chemical/PhysicalFurnaceEtcherorize (oVap的意見，以便深入了解維修工作所需的內隱知識。r scanner) Disposition)Ion Implant在方法論中，我們扮演獨立觀察者的角色，Wet stationClean trackCMP (Chemical Mechanism Polish)在新竹及台南科學園區從事個人訪談，儘量收集工製程所需的設備 程師每天的維修經驗，並要求他們描述最近在製程圖 一 半導體IC的製程與所需的設備 中所遭遇的問題，並詢問他們如何解決這些問題基於這樣的挑戰，半導體公司為了累積這些 685
知識及經驗，普遍成立知識管理部門（Knowledge 了知識社群，根KMD表示：希望透過社群的建立，Management Department，以下簡稱KMD），目的運用虛擬的溝通建構虛擬的學習環境，不但可以改在於建立知識分享的文化，以增加組織知識的價善員工的滿足，並促進工程師專業能力的開發。 值，並以專利數為努力的目標。 然而訪談中發現，現場工程師對於這套知識以半導體公司的知識管理系統為例 管理系統的評價，並不如KMD的預期，現場工程以往工程師在故障排除時，尤其是資淺的工師表示：「我們不太可能完全把現場的經驗寫下程師，經常不知該如何解決問題？是否有人解過類來，UK也沒有我要的知識，況且當時待解決問題似的問題？該問誰？因此，藉由建立知識管理系的急迫性那麼高，UK絕對無法即時幫我解決當時統，可以協助工程師縮短學習的歷程。 的窘境。」 從訪談中得知大部份知識管理發展的歷程，因此，大部份工程師不喜歡使用這套系統，先由高層成立知識管理部門，或設立知識管理委員他們的感覺是：資深工程師不需要閱讀UK，便能會開始；經由溝通來瞭解工程師對知識管理系統的解決問題；而資淺工程師需要閱讀UK，但卻始終期待；接著，各部門派代表（Knowledge Agent）對UK沒有感覺。而KMD為了使工程師的UK更參與知識管理活動，藉由固定的會議，分享相關的豐富並增加閱讀性，除了制定固定的格式外，還聘主題及議題，KMD也利用各種活動，努力與部門請專人教導工程師用英文描寫這些經驗，期望用文員工溝通相關的概念，待員工慢慢接受概念後，開字清楚地表達他們的經驗。 始建立知識管理系統。 情境知識觀點下的知識轉變 為了鼓勵工程師創造知識及分享經驗，一家從訪談中分析工程師的維修經驗，及被編碼半導體公司，還設計了一套促進知識創造及分享的在知識庫內的知識；並採用Lam的分析架構，從機制，命名『有用的知識UK（Useful Knowledge）』。知識的基礎、結構及轉移等三個構面比較發現，可當工程師在維修機台時，有了新的解法或測試出較將這些維修的知識分為：成功地的知識轉變，將內佳的參數，回到辦公室後（通常很晚9:00PM），登隱知識編碼成外顯知識（UK），成為有用的知識，入知識管理系統後，依照UK所規範的格式，寫下並可被分享、理解；另外，則是失敗地知識轉變，這些維修的經驗，寫完後將投稿至知識管理系統，雖將內隱知識編碼成外顯知識（UK），但現場工程會由知識專家（Knowledge Gate Keeper）來審核，師認為在解決急迫性的問題時，並不值得這樣做。 並依專家所精通的製程或機台分組，決定該知識內知識的基礎：理性的知識與經驗的知識 容的價值，一旦內容經認可，內容便可成為UK，理性的知識指正式化的專家意見或專門技術並儲存於知識庫內，變成可被搜尋、分享及使用的（如技術規範、說明書）；而經驗的知識乃指資深組織知識；同時，為了鼓勵員工分享這些寶貴的經工程師透過不斷探索，歷經多次嘗試錯誤的過程，驗，UK的作者還可以領到3000-10000不等的激勵慢慢啟發並累積出解決特殊問題的知識，這些知識獎金。由此觀之，知識代理人及知識專家，成為知通常與個人的經驗及當時的情境有關；而資淺工程識管理導入的得力推手，扮演溝通、促進的角色，師因缺乏相關的經驗，通常還得花費數週或數月的並可避免導入系統時的抗拒。 時間，才可能累積解決這些問題的經驗。 知識管理系統以網路為基礎的知識庫呈現，就理性的知識而言，設定機台的參數便是描採用個人化的知識入口，其中針對UK的分享，會述差異的好實例，工程師通常在試產前，必須微調顯示多少人閱讀過這篇文章，其評比、回應率及知一組最佳的參數（recipe）。例如薄膜（thin film）識排行榜的狀況，亦可以進一步連結至有關的資料的製程，必須先在晶片上面植入（打入）離子(如庫；另外，也設立相關產品及顧客的資訊、社群等。 圖一，製程4)，工程師必須精密地控制兩個重要的工程師漸漸習慣撰寫UK的文章，有時工程參數：電壓及離子打入的角度，若電壓太高，植入師也會靠UK找到可能的解決方法；KMD也設立的離子會破壞晶片；而植入離子的比例太低，將導 686
致晶片品質的不良。KMD相信可以在UK上，記ㄧ定有用。例如擴散機台的實例(如圖一，製程1)，錄機台的最佳參數，方便重複使用，如此便能節省一位資淺工程師發現晶片上產生300顆的雜質，他工程師微調參數的時間。 依操作手冊的指示檢察機台，花了6-7小時在清除而現場工程師並不認同這樣的觀點，如工程雜質的程序，但卻未能順利解決；最後，在資深工師所言，只有極少的參數具有穩定的特性，大部分程師的協助下，先列印出雜質在晶片上的分佈狀參數的設定因涉及新的設計或製程，仍須透過不斷況，並依過去的經驗，辨識出雜質呈所謂『半月型』嘗試錯誤（try and error）的方式，才能辨識出這些的分佈狀態（資深工程師個人感受），於是開始檢參數；而且微調的過程得靠多年的經驗，才能累積查並與上個製程的工程師接觸、討論，重新撿討報這樣的能力；而且，最佳適合機台的參數更要靠工告，共同分析晶片上的化學反應，接著追蹤到進氣程師個人敏銳的sense及經驗，這些均是工程師很的管線，再用N去清除、過濾及檢視氣體的循環2難具體描述，主要的原因是機台通常須設定5-7個狀況；最後終於找到問題的癥結，在於原本該密閉參數，而且每個參數受數以百計的情境因素影響。的地方出現漏氣的現象，由於漏氣的低壓造成小氣再者，涉及許多精緻、複雜及因果未明的現象，同泡，當N在清潔chamber時，小氣泡變成雜質散2時許多參數也會相互影響。 佈在晶片上所致。 這就是為什麼工程師會認為花費這麼大的心KMD發現這是將內隱知識轉變成UK的機力，將有些複雜、動態改變參數完全記錄在UK會，欲設計成完美的專家系統（資料庫），以便執內，並不一定有用的原因。況且，資深的工程師認行雜質型態的比對（例如半月型是對照漏氣，或許為這樣簡化的結果，將導致資淺的工程師喪失從調全月型對照氣體管線出了問題）；但是，現場工程整過程，從做中學習的機會（learning by doing），師則持不同的觀點並指出：在修理機台時，通常需事實上，解決問題的實作過程，比結果還更重要。 要複雜且相互關連的知識，可能涉及物理、化學、知識的結構：步驟性與相互重疊的知識結構 電子、機械及材料等跨領域的知識，不僅需要知道知識深值在每天實際的工作中。有些知識是製程（數以百計）的Know-How，也須從不同的觀可以透過一連串順序性的步驟來呈現（例如，標準點，共同討論不同準則的知識，以便發現新的解化的作業程序，SOP），只要依照步驟便能解決問法；在我的記憶中，實際上得抱持且戰且走的心題；另一種知識則是非結構化、需跨領域相互重疊態，依狀況演進才做進一步的決策，我也不能清楚的知識，必須與當時的工作情境互動，經人的思維描述是如何找到答案。 後，才能啟發而突現的知識，。 這就是為什麼工程師並不認同編碼、儲存這就步驟性的任務結構而言，許多知識均可透些複雜、動態知識的原因，資深工程師關心這些編過資訊科技的協助，將它編碼成步驟性、結構化的碼的知識，只是提供線性思考，忽略解決問題本身知識，以增進知識的儲存、分享及轉移。例如，從背後整個過程的邏輯推理訓練。這位資深工程師指訪談一位資淺的工程師值班的案例來說明，發現重出：「關鍵並非找到漏氣的原因，而是發現漏氣的新開機的動作除了按電源鈕外（power），還必須按過程所引發的學習。」因為在解決的過程中，不斷記憶清除鈕（refresh），以便也清除電腦原先的記會突現新的狀況，並可學習許多新的知識，一味地憶，得知步驟性的知識可被編碼在UK中，藉由科編碼這些重疊、互動結構的知識，不僅浪費工程師技的協助以便有效的重複使用，增加知識的價值。 寶貴的時間，並誤導閱讀的工程師失去思考問題的然而在半導體的作業中，工程師的工作經常訓練。 是前後相互關連，有需的知識具分散及重疊的特知識的轉移：文件為基礎與人際網路為基礎 性，並非按部就班，或以個人的經驗便能清楚描知識可以透過文件或人際互動來轉移知識，述、解決；因此，這樣的知識就不值得編碼，即使通常使用結構化的格式確實對於知識的轉移及累硬要編碼也只是容易儲存，但對於問題的解決並不積知識非常有用，但在具社會互動、實體急迫及深 687
切合作的情境下（例如，在急救室執行手術的實知識，一旦運用資訊科技將知識編碼、儲存、轉移例，Weick and Roberts, 1993），僅有少數程度的情及重複使用，由於缺少或不同於當時的動態情境，境能被清楚的描述；因此，缺乏當時的情境，確實除非使用者有經驗或具有共享的知識背景，否則很會限制知識的轉移。 難抓到知識的訣竅，無形中也喪失了知識的價值。 以下是修理自動設備的案例來說明以文件為 基礎的知識移轉。輸送晶片的自動設備，承軸因長5.討論 時間使用而損壞，更換軸承需要特殊精密的調整，將內隱知識轉變外顯知識是複雜的過程，究所以需要日本工程師來更換承軸，工程師為了學竟有多少的情境需與知識一併被編碼及儲存，才能習、轉移更換承軸的作業，便以攝影機拍攝整個流確保知識有效的解釋及應用？富情境的知識又該程，這些文件的知識（廣義的包括文件、錄影帶的如何被編碼？這些都是本文所關切的問題。 記錄），這家半導體製造商用這樣文件的方式轉移從受訪工程師普遍認為「我能做的，總是比知識，確實在承軸故障時，依錄影帶的方式順利地能說出的還要多」，以情境知識的觀點檢視編碼，自行更換。 知識是由經驗並依所處急迫、壓力、相互啟發、合另外的情況則是工程師需要密切討論、合作的情境下，經個人或集體互動反思考後，才能作作，才能傳遞情境知識。機台的修理常需要深切的出適當的判斷；這些情境不是難以編碼而被簡化、人際的討論、相互啟發，才能轉移知識，並與當時省略，就是被加油添醋而喪失了真實性，不能原音的情境息息相關。一個例子是資深工程師在蝕刻機重現；這就是本文所指的情境知識，ㄧ旦被編碼成台(如圖一，製程3)測試新產品的參數，雖然ㄧ切知識庫中的知識，便降低了知識的價值。 妥當，但在量產時，卻產生的大量粉沫，這個預期 理論的意含 外問題若不即刻解決，會導致ㄧ天有數百萬的損雖然我們不可否認從科技、組織及社會觀點失；公司立即召集不同產品及製程的工程師，組成下，對資訊系統接受論的貢獻，但這些觀點並不足專案，進行密切的討論、合作；但由於問題十分詭以完全合理解釋工程師為何抗拒知識管理系統；因異，且從未發生類似的情況，沒有現存的文件及先為，這些高技公司在導入系統的過程中，高素質的前的經驗，又需資深工程師們透過集體學習的方人力、在高層的支持下，並充分溝通及類似知識代式；雖然UK可以用文件的方式記錄問題的根本原理人與知識專家的努力下，加上組織制度及文化的因，但是這樣UK能記載的解決方案，不可避免會配合；因此，惟有從情境知識觀點的理論鏡片，才遺漏掉工程師們深切的合作、動態情境，由於不能能合理解釋現場工程師抗拒資訊系統的問題，也引詳實的記載當時的社會及實體的現象（social and 導我們去分析知識轉變的議題。 physical cues），更無法記錄人際互動的過程，資深情境知識的本質 工程師進一步解釋：「知道答案不是最重要，重要我們發現情境知識非絕對、也不是完全客觀的是如何透過人際網路互動的過程中，所引發的學的，而是與個人或集體根據過去的經驗，對當時情習才是重點。」 況的認知，經個別或共同思考、認定的結果；因此，分析、比較的意含： 情境知識不僅具有內隱知識的特質外，而且與當時從上面的分析比較，清楚發現內隱知識在本的社會及實體的情境（social and physical context）質上的不同，以情境式知識的觀點加以說明：一邊具有密切的互動關係。 是可獨立於複雜情境的知識，經過資訊科技的有效另外，情境知識具有半衰期非常短的特質，編碼、儲存、轉移，可以有效重複使用，確實可以現場修理機台所產生的情境知識，由於情境重現的產生極大的價值（可進行知識轉變，並採用知識庫機率很低，而且，這樣知識必須與社會或是與實體的方式管理知識）；但另一邊則與情境高度相關的情境結合才有價值。因此，組織將情境知識外顯化知識，依當時人際互動、相互討論所啟發、突現的時，更應該將這些情境因素一起編碼、儲存；如此 688
一來才有意義；但勢必花費太多的人力、物力從事但在缺乏互動的情境學習，可能會妨礙情境知識的知識的轉變，將情境一起納入考量，只是這樣的作突現。 為是否符合知識管理的效益，值得深思、懷疑。 情境式的學習 另外，這種知識是由情境所引發的，有些預為了有效轉移這種情境知識知識，善用隱喻期外問題亦是情境造成，並無法事先規劃、預測，才是管理知識的核心，僅用一些簡單的圖像或符是因為情境不同所造成的結果；重要的是讓組織成號，便可以快速理解大量的資料。例如，半月型的員持續地經歷各種不同的情境，才能不斷累積這些雜質分佈，對有經驗工維師而言，便隱含造成雜質情境知識；惟有與人、社會、實體情境立即不斷的分佈的處理過程。 互動，才能從情境中體會問題的癥結，突現情境的因此，情境學習（Situated Learning）才是學知識，進而解決問題。 習情境知識的核心。透過每日的實作（Practice），知識與情境的關連度 每次的行動即是一次的情境學習，在不斷地思索及知識可依與情境結合的程度區分為兩種，即理解各種情境，累積所突現的情境知識，工程師慢這些知識與情境是否能被理解、轉移。第一類內隱慢累積自己解決問題的功力；倘若知識管理運用資知識與週遭社會或實體情境的關連度不高，既使沒訊科技的結果，造成跳脫這樣情境學習的過程，勢有類似的情境，也可很容易被理解，例如標準作業必抹殺情境知識的突現，知識的範疇將被侷限在狹程序或操作手冊；第二類內隱知識：則與週遭社會隘的領域中。 或實體情境，具有高度的關連，稱之為情境知識， 實務的意含： 必須提供類似的情境，內隱知識才可以被完全理運用知識管理系統的迷思 解，否則可能產生誤解。 從研究中發現：半導體公司均以類似UK的從情境與知識的關連度來檢視Nonaka 知識方式管理知識，本文提供給執行者ㄧ個重要的反思轉變的模式。從本研究的資料指出內隱知識被迫編空間：企業在導入知識管理時，普遍都知道運用資碼成為外顯知識時，不可避免情境上的差異，勢必訊科技來管理組織的知識，做法不外乎是建立知識失去知識的價值，知識管理系統未被接受、也未能庫，就是運用電子媒介來建立社群或人際網路的方有效的轉移知識，最根本的原因是內隱知識摻雜太式，分享彼此內隱知識，但太重視資訊科技的結多情境，因而不易轉變為外顯知識的事實。 果，導致不是建立乏人問津的龐大資訊庫，就是透由於經常遭遇預期外的問題，工程師發現惟過電子媒體建立缺乏目的、空談的社群。 有從情境本身著手，拼湊並判斷出解決問題的方ㄧ般公司較強調知識轉變中的組合模式，忽向，重點在收集必要的資訊及當時情境密切的互略內隱知識的情境本質，也未說明內隱知識的不易動，絕大部份關鍵的知識，並非來自編碼的文件，轉變。因此，「不管任何的知識，均用科技的方式而是來自於經驗。 編碼、儲存、轉移」，這樣的作法只會使公司落入情境知識的管理意函 科技、經濟思維下的循環陷阱，加速公司不斷購買目前的文獻認為將內隱知識外顯化後，知識更昂貴的知識管理系統，卻忽視知識的創造、分便可以被有意義的分享、應用，而Nidumolu et al. 享、傳遞及轉移等基本目的。 (2001)指出知識須與當時情境才會突現，也指出資知識庫數量的迷思 深（老鳥）與資淺（菜鳥）員工的差異，在於老鳥在田野調查中，也目睹半導體製造商面臨許深藏情境及儲存組織的知識，並扮演知識代理人。 多困境，他們似乎完全忽視知識轉變的潛在問題，因此，為什麼處理情境知識時要特別謹慎為了快速累積知識庫中的存量，強迫工程師將其內呢？乃由於情境的複雜及難以描述的特性，若只專隱知識統統編碼到系統中，以便讓大家分享；這樣注於運用資訊科技，過度簡化或扭曲當時的情境；作法的代價太昂貴了，這些潛在的危機，從工程師處理得宜，確實可以促進情境知識的轉變與轉移，的表示，便可以被理解問題的嚴性： 689
"Knowledge Management and Knowledge “公司推動知識管理時，強迫我們分享「經驗」Management Systems: Conceptual Foundations 的作法，不僅浪費我們的時間，也鼓勵我們進行表and Research Issues." MIS Quarterly 25(1):107-36. 面的知識分享，為了達成所要求的數量，我們每天2. Brown, John Seely and Paul Duguid. 1998. 可以用剪（複製）、貼（貼上）的方式，快速創造"Organizing Knowledge." California Management Review 40(3):90-111. 出三到四個知識內容，再來的玩法是修飾關鍵字，3. Davenport, T. H. and L. Prusak. 1997. Working 使其一般化並儘可能地設計許多超連結，那麼你所Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School 提供的知識，在系統上就會有很高的點閱率”。 Press. 本研究提醒知識管理的執行者，必須重新思4. Davenport, Thomas H. and Philip Klahr. 1998. "Managing Customer Support Knowledge." 考是否過度使用或誤用知識管理系統（科技）；須California Management Review 40(3):195-208. 考慮情境知識的本質。如此，才會反思部份公司的5. Davenport, Thomas H., David W. De Long, and Michael C. Beers. 1998. "Successful Knowledge 核心能力，仍存在於個人的內隱構面，並應嚴格地Management Projects." Sloan Management 重新定義資訊系統在促進知識管理所扮演的角色。 Review 39(2):43-57. 6. Jarvenpaa, S., K. Knoll, and D. E. Leidner. 1998. 6結論 "Is Anyone Out There? Antecedents of Trust in 綜合觀之，當組織運用資訊科技從事管理知Global Virtual Teams." Journal of Management Information Systems 14(4):29-64. 識時，欲將內隱轉變成外顯知識，須考慮知識的半7. Lam, Alice. 1997. "Embedded Firms, Embedded 衰期（即知識可重複使用的期間）及本質（指情境Knowledge: Problem of Collaboration and Knowledge Transfer in Global Cooperative 因素可以編碼的程度）。基本上，當知識具有較長Ventures." Organization Studies 18(6):973-96. 的半衰期，與情境關連性較低時，資訊科技確實能8. McDermott, Richard. 1999. "Why Information Technology Inspired but Cannot Deliver 促進有效的知識管理；反之，當知識的半衰期很Knowledge Management." California 短，又與情境高度相關時，那麼運用資訊科技進行Management Review 41(4):103-17. 9. Markus, M. L. 2001. "Toward a Theory of 外顯化的轉變時，勢必仔細考量這樣轉變的價值Knowledge Reuse: Types of Knowledge Reuse 性；最後，管理富情境的內隱知識，不管是否藉由Situations and Factors in Reuse Success." Journal of Management Information Systems . 資訊科技的協助，都必須在組織成員中間，斜對特10. Nidumolu, Sarma R., Mani Subramani, and Alan 定的情境賦予共享意義，才能正當的運用知識、轉Aldrich. 2001. "Situated Learning and the Situated Knowledge Web: Exploring the Ground 移知識。 Beneath Knowledge Management." Journal of 研究的限制在於我們必須增加更多的實証資Management Information Systems 18(1):115-50. 11. Nonaka, I. 1994. "A Dynamic Theory of 料，以了解為什麼內隱知識不值得編碼、儲存，這Organizational Knowledge Creation." 將有助於我們更了解現場工程師對知識管理系統Organization Science 5(1):14-37. 12. Nonaka, I. and H. Takeuchi. 1995. The 抗拒的原因。接著必須探索資訊系統管理內隱知識Knowledge-Creating Company: How the 的可能性，特別是知識管理系統必須考慮以情境啟Japanese Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press. 發知識為基礎，透過經驗、相互重疊的任務、深切13. Storey, John and Elizabeth Barnett. 2000. 合作及人際互動，甚至集體思考來解決問題。 "Knowledge Management Initiatives: Learning From Failure." Journal of Knowledge 最後，從這種情境引發知識的觀點，提供我Management 4(2):145-56. 們檢驗抗拒資訊系統的理論角度，這個觀點提供組14. Weick, Karl E. and Karlene H. Roberts. 1993. "Collective Mind in Organizations." 織在設計知識管理系統時，執行者應反思為了保留Administrative Science Quarterly 38:357-81. 組織知識及特定的專家意見，所應該注意的細節，15. Zack, Michael H. 1999. "Managing Codified Knowledge." Sloan Management Review 本文強調「科技是死的、人是活的」。本研究建議40(4):45-58. 應以更謹慎的觀點，不能忽視資訊科技的限制。 （礙於篇幅，部份省略） 參考文獻 1. Alavi, Maryam and Dorothy E. Leidner. 2001. 690
