战略实施
Strategy Implementation
制定职能战略
• 职能战略描述了在执行公司战略
和经营单位战略过程中，企业中
的每一个职能部门所采用的方法
和手段。
第一节 市场营销战略
第二节 财务
第三节 生产
第四节 人力资源
第五节 研究与开发
第一节 市场营销战略
• 市场营销是指那些将生产者的产品或服
务送到顾客或市场中的活动。市场营销
的基本任务是，在适当的时候将适当数
量的适当产品或服务投放于适当的地点。
主要包括：使企业现有的或潜在的产品
或服务与顾客的需求相适应和匹配；将
产品或服务存在的信息传递给顾客；在
适当的时间和地点具备产品和服务，以
利交换；以及为产品或服务确定价格。
一、市场细分化
二、市场战略
三、市场营销组合
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一、市场细分化
• 为了确定企业的顾客或目标市场，应将
整个市场按照一定的标准划分成几个特
性相类似的分市场，这就是市场细分化。
对于生产消费品的经营单位，一般采用
地理、人口特征、消费者行为等因素作
为市场细分化的依据或标准。
• 1、地理因素包括地形、气候、政区、民
族、自然资源、江河湖海、交通运输、
人口密度等因素。
• 2、人口统计因素包括性别、年龄、收入
水平、文化程度、家庭组成和规模、职
业、宗教、民族等项。
• 3、行为因素又称心理因素。包括：生活
方式、性格特征、购买行为
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二、市场战略
• 市场细分化的目的是便于企业选择适合
自己条件的目标市场，制定出有效的市
场战略。
产品或服务
顾客
现有的 新的
现有的 市场渗透 市场开发
新的 产品开发 多样化
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三、市场营销组合
• 在基本的市场战略确定之后，经
营单位就需要制定较具体的或专
门化的策略，这些活动通常就被
称为市场营销组合。
包括(4P)：
1、决定所提供的产品或服务的准确类
型。(PRODUCT OR SERVICE)
2、决定如何将产品或服务的信息与顾
客沟通。(PROMOTION)
3、选择将产品或服务分配给顾客的方
法(CHANNEL OR PLACE)
4、制定产品或服务的价格(PRICE)
1、市场无差别策略，又称市场整体化
策略。是以市场整体为服务对象，
以统一的产品、统一的市场营销组
合策略服务于所有的顾客。
2、市场差别策略，又称市场细分化策
略。是将整个市场按一定的标准划
分成若干个分片市场，对不同的市
场采取不同的市场营销组合策略。
三种市场营销组合策略:
• 3、市场集中化策略。是经营单位根
据自身条件，以细分市场为经营对
象，对其采取统一的集中化的市场
营销组合的策略。
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第二节 财务战略
• 财务部门的工作: 管理资金。
• 两项职能：
–第一项是筹集资金；
–第二项是记录经营成果
一、资金的筹集
二、现金预算
三、资本预算
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一、资金的筹集
• 一、短期资金的筹集。
• 短期资本是指使用期在一年或一个经营
周期以内的资金。三种筹集方式：
1、商业信用
2、银行信用
3、应付费用
二、长期资本的筹集。长期资本是指使用
期在一年或一个经营周期以上的资金。
主要表现为厂房、机器、设备、长期股
票投资、长期债券投资等形式。
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筹集方式：
1、股票 2、长期债券
3、长期借款 4、融资租赁
5、留存收益
二、现金预算
• 企业在整个预算期内估计的现金收入和
估计的现金支出，它也表明预算期产生
的现金收支的结果情况。
1、现金收入
2、现金支出
3、现金预算
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三、资本预算
• 资本资产是企业生产产品或服务的实体
过程中所利用的资产，如厂房、设备、
机器等。
• 资本预算是决定在资本资产方面投多少
资金，以及购置什么样资产的问题，即
资本预算过程集中在固定资产投资的财
务和经济方面，寻求投资机会，评价和
实施选定的投资项目，目前，对资产的
经济评估主要有：
1、投资回收期法。
指收回原始投资额所需要的时间。
2、净现值法。
使用净现值作为评价投资方案优劣的指标。
3、现值指数法。
单位投资额在未来期内可获得的收益之现
值水平。
4、内部报酬率。
是根据投资方案本身的内部报酬率来评价
方案优劣的一种方法。
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分析工具是盈亏平衡分析，
计算公式如下：
用单位数 总固定成本
表示的平衡点=
单位售价—单位变动成本
用货币 总固定成本
表示的平衡点=
1—（变动成本/售价）
第三节 生产战略
•生产或作业管理涉及对生产企业产
品或服务的系统进行选择、设计和
改造等问题，这个作业系统包括将
各类投入转化为产品或服务所需要
的过程及活动。
一、系统设计
二、作业计划和控制
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一、系统设计
1、产品或服务设计。这是计划经营单位要
生产什么。分为研究、选择、设计三个
阶段。
2、生产能力计划。这是来决定生产多少产
品的问题。生产能力在这里是指理论上
最大的产出率或转换能力。
3、生产过程选择。生产过程的选择和设计
主要是决定如何生产产品或服务的问题。
涉及主要技术选择、次要技术选择、特
定部分的选择和过程流选择。
4、厂址选择。选择在何处安置生产设施是
最重要的设计决策之一。总的目标是使
生产和运输分配产品的成本最低。
5、工厂布置。它是对企业的实体设施及设
备进行安排。最重要的是工作流程的布
置。一般有三种布局方式：产品布局、
过程布局、固定位置布局 。
6、工作设计。它是决定如何完成一项工作
遗迹谁来完成它的问题，它指明在作业
系统中个人或群体所要执行的工作内容
及采取的工作方法。
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二、作业计划和控制
1、生产计划和作业计划。生产计划规划着
企业在一定时期内产品生产的品种、质
量、数量和进度等指标，即对企业的生
产任务作出统筹安排。
2、库存控制。库存包括原材料、在制品、
产成品以及其他备品备件。总原则是减
少库存成本，同时将库存维持在最理想
的水平上。可采用的库存控制方法有：
准时库存、经济定货批量。
3、质量控制。质量控制是企业为了保持某
一产品、过程或服务的质量而采取的作
业技术和有关活动。它涉及战略性质的
质量决策和战术性质的质量决策。
费用
质量水平
售价线
成本线
收益线
质量水平与价格、成本、收益之间的关系 返回
第四节 研究与开发战略
• 生产与技术的发展，使研究与开发
战略的重要性不断提高，尤其是在
一些技术高度密集型企业。正确的
研究与开发战略能使技术作为一种
强有力的手段，保证企业获得并保
持竞争中的卓越地位，反之则可能
导致企业份额的较大损失。
一、研究与开发的类型
• 可划分为三种：
1、基础研究。这类研究的目的在于发现新
知识、探求新事物、探索自然现象的内
在联系及其发展变化规律，为开创新技
术、开发新产品等提供理论基础。
2、应用研究。目的在于科学知识和科学理
论的应用。也就是探索基础研究中所取
得的科学发现或科学理论的研究成果，
应用到生产实践中去的可能性，
3、开发研究。开发研究是运用基础研究和
应用研究的知识和成果，对开发新产品、
新生产工艺及制造技术等所进行的研究
工作。
二 研究与开发战略的选择
• 企业的研究与开发战略有四种类型：
1、革新型战略。主要是开发新产品、新服
务或新的生产技术，通过技术的革新和
首创求得市场占有率上的领导地位。
2、保护型战略。主要内容是改进现有产品
和生产技术，重点是维持企业目前的技
术地位和现状。
3、追赶型战略。主要是研究竞争对手的产
品或服务，并将这些产品或服务的最优
点纳入自己所生产的产品之中。
4、混合型战略。即企业综合应用上述三种
研究与开发战略。
一个企业采用哪种研究与开发战略方向主
要取决于它的财力、规模、技术领先程
度的愿望、环境状况和竞争对手的情况。
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第五节 人力资源开发
• 企业人事经理的主要任务是使人员
与工作达到最佳的配合。为此，人
事经理应确保企业在适当的时间、
在适当的位置具有适当的人员供应。
一、人力资源规划
人力资源规划的目的是能够保证经常地满
足企业对各类人员的需要。通常人力规
划有以下四步：
1、对未来人员的需要做出计划。
2、对未来人员的平衡做出计划。
3、对招聘、挑选或解聘做出计划。
4、对人员发展做出计划。
人力资源部门进行人力资源规划时还要对一
些因素加以考虑：
首要的因素是经营单位或企业的战略计划，
因为企业的战略以及详细的战略目标和目的
会决定着企业对人员的需求。
另一个因素是企业的外部环境，这可能指市
场的变化、资金的可供应性或劳动市场等。
二、招 聘
招聘的目的是获得足够数量的应聘者，以
便企业从中挑选它所需要的合格人员。
当企业需要操作人员时采用一般招聘；
当企业需要管理人员时采用特殊招聘，且
应聘人员会在相当长的一段时间内受到
特殊的关注和审查。
1、工作和职位说明
在招聘人员之前，招聘者必须对新雇员的
活动内容及其责任做到心中有数。
在招聘过程中，首要的时对工作进行分析。
然后对每一工作的内容及其地点做出书
面说明，并将其纳入到组织机构图当中。
下一步是作出招聘启事，写明应聘者须具
备的背景、经验和技能。
2、应聘者来源
招聘可利用报纸广告、专业期刊广告、人
才中心(或就业中心）、口头传达或者其
大专院校等办法。
对于管理人员和专业人员的招聘有两种途
径：
1、从企业外部招聘。
2、从企业内部人员中来招聘管理或专业技
术人员。
三、挑 选
挑选是个双向决策过程。一般有以下步骤：
1、填写工作申请表。
2、初选面试。
3、测试。
4、背景情况调查。
5、更深一步的选择面试。
6、身体检查。
四、团体化、培训和成绩评价
1、团体化，又称导向教育。为了使新雇员
在企业中有效的发挥作用，团体化旨在
为新员工提供他或她所需要的信息。
2、企业一旦决定培训员工，人事部门就必
须制定适宜的培训计划。在工作中培训
或是在模拟实际工作车间的环境中培训。
3、成绩评价目的是让下属和雇员知道他们
的业绩如何；确定表扬对象；参考晋升。
评价的方式有两种：
1、非正式评价。指成绩评价不规律化，
在每天基础上进行，可以使行为和反馈联
系起来，很快的鼓励希望行为，限制不希
望行为。
2、正式评价，是正规的，规律性的评价。
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五、人力资源管理与企业战略
企业要想保持其经营的有效性，必须使人力
资源的管理政策与经营战略相联系。
为了评价企业中人力资源管理过程的功效，
哈佛的研究者们提出了人力资源成果的
4Cs模型：全心全意（Commitment）、能
力（Competence）、一致性
（Congruence）和成本效用（Cost-
effectiveness).
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1、全心全意
极大的身心投入意味着员工和经理人
员的较好沟通，提高他们之间的互
相信任，所有利益相关者能对彼此
之间的需要做出发应。
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2、能 力
员工在其工作中德地位如何？在多大程度
上人力资源政策能够吸引那些具有技能
和知识的雇员，使其保留和发展？高能
力意味着雇员在其技能方面的多样性，
并能根据需要承担不同的角色。
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3、一致性
较高度的一致性意味着，所有的利益相关
者们都分享一个共同的目标和目的，他
们能够通力协作来解决外部环境的变化
所引起的一切问题。反之，较低程度的
一致性会导致低水平的信任和不同目的，
造成雇员和管理人员之间的紧张和压力。
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4、成本效用
在工资、福利、出勤率、缺勤等方面，
人力资源政策是否有效？要用高意
味着与竞争对手相比，企业的人力
资源成本（如工资、福利、怠工等）
是较低的或与竞争对手持平。
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战略与组织结构
• 战略实施的主动者是人或人群，他们为
达到一组目标而同心协力的工作，将实
现企业目标所必须的活动进行分类，并
对每一类活动任命负责人，使其拥有从
事这些活动的必要权力；进而规定各类
活动之间的关系。
第一节 战略与组织结构的关系
第二节 组织结构设计的随机制宜理论
第三节 组织结构设计的原则
第四节 组织结构类型的选择
第一节 战略与组织结构的关系
任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种
劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个
组成单位的任务、职责、权利和相互关系。
一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。
一、战略与组织结构的基本关系
二、战略的前导性与组织结构的滞后性
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一、战略与组织结构的基本关系
在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从
谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒对
美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织
结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织
结构的改变。钱德勒描绘了美国工业企业不同
的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些
战略而形成的组织结构。
1、数量扩大战略阶段
在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个
地区扩大企业产品或服务的数量。
企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯
生产或销售职能办公室。
2、地区扩大战略阶段
随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或
销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到
其它地区去生产和销售。
企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各
个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相
同。
3、纵向一体化战略阶段。
在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有
一部分原材料的生产能力，或分销渠道。
在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且
各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在
的联系。
4、多种经营战略。
在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额
利润，采取多种经营战略。
企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。
各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。
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许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最
优的组织结构设计却缺乏一致的意见。一般认为类似战略的
企业倾向于采用类似的组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳对战
略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：
（1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在
一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来
组织。
（2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织
成事业部的结构。
（3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）
的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。
战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四
方面：
（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现
企业的目标。
（3）组织结构抑制着战略。
（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，
则很少能在实质上改变当前的战略。
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二、战略的前导性与组织结构的滞后性
企业总是处于不断变化的外部环境中的。
对环境的变化，战略首先作出反应，然
后组织结构才在战略的推动下作出反应。
这样就形成了战略的前导性和组织结构
的滞后性。
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战略的前导性
是指企业战略的变化要快于组织结构
的变化。当企业意思到外部环境和
内部环境的变化提供了新的机会与
需求时，首先战略作出反应，以谋
求经济效益的增长。
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组织结构的滞后性
指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。
原因有两个：
一、新旧结构的交替有一定的时间过程。
二、旧的组织结构都有一定的惯性。
（1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理
新的经营活动。
（2）管理人员感到自己的地位、权力和心理
安全受到威胁时常抵制必要的改革。
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第二节、组织结构设计的随机制宜理论
组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适
宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但
是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的
环境状况，以及企业的技术因素的影响。
一、企业规模和发展阶段与结构
二、企业环境与组织结构
三、技术与组织结构
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企业规模和发展阶段与结构
企业的规模和发展阶段是确定其组织结构
的关键因素。随着企业规模的扩大，企
业需要不同的组织结构。
组织发展的阶段模型的基本思想是，企业
是从简单到复杂连续的向前发展的。其
模型主要是加农的五阶段模型。
1、创业阶段
小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结
构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；
几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。
2、职能发展阶段
单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，
但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信
息量增加，沟通变的更加重要和困难。
3、分权阶段
具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多
个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经
理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复
性工作增加。
4、参谋激增阶段
增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和
控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了
直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。
5、再集权阶段
利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成
再集权管理。
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当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可
以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化。
企业规模对组织结构的影响主要表现在：
1、规范化程度。
随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。
2、分权程度。
规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，
和紧密联系实际情况。
3、复杂性。
规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级
以免管理幅度过宽。
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企业环境与组织结构
影响企业组织结构设计的另一个主
要因素是企业面临的环境状况。企
业环境决定着组织结构。如果把企
业面临的环境分为稳定环境和不稳
定环境两种极端情况，而把组织结
构分为机械系统（职责界限分明、
工作程序精确、责权关系固定、组
织等级制度严密）和有机系统（工
作程序不太正规、强调适应性、更
多的实行参与制、权力不太固定）
两类。则在稳定的环境中，成功的
企业倾向于采用机械结构；在非稳
定环境中，成功企业倾向于采用有
机结构。
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技术与组织结构
伍德沃德和他的助手的研究所得的某些结论如下：
1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。
2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则
采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优
势；反之，则是机械系统占优势。
3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关
系。
4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性
的程度提高而增大。
对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定
组织结构类型中起着关键作用。
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第三节、组织结构设计的原则
马克斯·韦伯认为官僚制度是最有效的
组织形式。
哈罗得·孔茨组织工作基本原则。
杜拉克认为，能够完成工作任务的最
简单的组织结构就是最优结构。他
提出在设计一个有效的组织结构之
前要回答的问题。
彼得斯和沃特曼经研究也发现，
优秀的公司大都采用事业部制这
种保持结构简单的最常见形式。
他们还提出，未来的组织结构应
当满足企业经营的三方面需要。
组织工作基本原则(哈罗
得·孔茨):
• 1、目标一致的原则。
• 2、效率原则。
3、管理宽度原则。
4、分级原则。
5、授权原则。
6、责权的绝对性原则。
• 7、职权和职责对等的原则。
8、统一指挥原则。
9、职权等级的原则。
• 10、分工原则。
11、检查职务与业务部门分设的原则。
12、平衡原则。
• 13、灵活性原则。
14、便于领导原则。
在设计一个有效的组织结构之前
要回答的问题
• 1、为了达到组织目标，哪个领域需要最
优的绩效？
2、在哪个领域如果成绩不佳，就将威胁
企业的效果？
3、什么样的价值观念对公司具有真正的
重要性？是产品质量，产品安全性，还
是用户服务？
回答以上三个问题，就可鉴别出对实现
企业目标至关重要的那些职能和活动，
而这些活动应是建立组织结构的基础。
返回
这些公司事业部的特点：
• 1、事业部功能非常完整。
2、老事业部不断地分化出新的事业部；
为此作出贡献者受到奖励。
3、有一系列的指导原则和标准，据此来
决定新产品或产品系列发展到什么程度
时就能自动升格为事业部。
4、定期地在各事业部之间调配人员，甚
至调配产品和产品系列，但不造成在一
般公司中通常发生的摩擦和敌意。
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企业经营的三方面需要
有效地完成基本任务；
不断革新；
避免僵化，至少能对重大的威胁做出
某种反应。
每根“支柱”对应一种基本需求：
• 执行基本任务对应于稳定性原则；
• 不断革新对应于企业家精神原则；
• 避免僵化对应于破除习惯势力原则。
• 为了使设计的组织结构保持有效性，
就需要定期的和经常的对组织结构
的适宜性进行评估。一个有效的组
织结构应当有利于实现组织的目标。
一个有效性很差的组织结构表现
出许多共同症状：
1、管理层次的增多。
2、由过多的人出席过多的会议。
3、过分重视照章办事，或者过分注
重解决部门之间的冲突。
不适宜的组织结构还容易引
发其它问题：
缺乏对一般管理人员的发展机会；
过分强调作业性的事务；
企业中各事业单位之间缺乏协调；忽略特
定的市场；
在最高层有过多的决策；
关键人员工作过度等。
第四节、组织结构类型的类型
为了有效的实施战略，必须根据战略的特
点和要求、环境、技术、企业规模等要
素的特点来选择相应的组织结构类型。
一、职能型组织结构
二、产品或服务型（事业部）组织结构
三、区域型组织结构
四、矩阵型组织结构
返回
职能型组织结构
职能型组织结构是按企业个单位所执行的
工作性质来构造的。
职能型组织结构的主要优点
职能内部的专业化
职能型组织结构的主要缺点:
职能部门的成员可能往往更重视部门的目
标而忽视了企业的目标；
决策过程可能缓慢；
相互协调和沟通困难；
难以培养未来的高层管理者。
1、不确定性低的稳定的战略环境；
2、各职能部门的技术是例行公事的独
立性低的技术；
3、企业规模为小型或中等规模；
4、企业的目标集中于内部效益、技术
事业化和产品或服务的质量。 返回
职能型组织结构所适应的战略
条件:
产品或服务型（事业部）组织结构
产品或服务型组织结构，就是将生产和销售某类产品或
服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部
内。
事业部组织结构优点：
有利于使用专门设备，协调容易，可
以使该事业部扩展和实行同心多样
化战略；
可以培养和发挥团体精神；
为训练高层管理者提供了机会。
事业部组织结构缺点：
事业部之间竞争，有损企业利益；
设备和设施重复购置，人员配备过多
等；
1、变化较大而不确定性为中等或很
高的环境；
2、大型的企业规模；
3、各事业部所采用的技术独立程度
较高，甚至不相关；
4、公司重视对外作用、适应性和顾
客满意的目标。 返回
产品或服务型组织结构适应的战略条
件：
区域型组织结构
在区域型组织结构中，生产产品或服
务所需要的全部活动都基于地理位
置而集中在一起。
区域型组织结构优点：
灵活性高；
各利润中心能得到发展，有利于分权；
增进了协调，节约费用并提高了工作效率；
为培养管理人员提供了良好的机会。
区域型组织结构缺点：
增加了保持全公司方针目标一致性的困难；
需要更多的管理人员；增加了开支。
1、各地顾客需求处于变化中的，不确
定性为中等或高等程度的环境；
2、各区域的制造技术是常规的、独立
性不是很高的技术；
3、大型的企业规模；
4、公司重视地区效用、灵活性和区域
内部组织效率。
返回
区域型组织结构适应的战略条
件为：
矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是将职能管理人员沿
纵向排列，同时将负责产品或独立
经营单位的管理人员按横向排列，
这样形成一个矩阵式的组织结构。
矩阵型组织结构优点：
灵活机动型和适应性强；
有利于把水平管理和垂直管理结合起
来，加强各部门的协作。
矩阵型组织结构缺点：
成员受双重领导
1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；
2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技
术；
3、具有几种产品类型或项目的大企业；
4、以产品创新和技术专业化为企业目标。
返回
矩阵型组织结构所适应的战略条
件为
领导与战略
战略实施的另一方面要求领导与战略相
匹配。因为战略管理是企业最高管理者
的主要职责，无论是战略的制定和选择
还是战略实施，都离不开企业的最高管
理者的领导。不同类型的战略对企业最
高领导者的素质，领导风格和行为的要
求也不相同。
第一节 领导的涵义
第二节 领导理论
第三节 领导者能力与战略的匹配
第一节 领导的涵义
一 领导的定义与领导过程
二 领导与管理
一 领导定义与领导过程
关于领导的概念有以下几个定义：
1，领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行
为；
2，领导即行使权威与决定；
3，领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力；
4，领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组
织目标。
成功的领导过程应该包括下述
四个方面：
1、制定一个企业能够并且应该实现的设想
或规划。
2、为实现企业的设想和规划做出战略安排。
3、建立一个强有力的资源协作体系。
4、在这个协作体系中，有一群热情高昂的、
担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。
二、领导与管理
领导与管理存在差别
• 在相对稳定的时期，有限的领导与 强有
力的管理相伴可使企业具有良好的运营
效果。
• 在动荡和混乱时期，强有力的领导伴随
着某种有限的管理可能是符合企业运做
要求的。
第二节 领导理论
一、领导特质理论
二、领导行为理论
三、领导权变理论
一、领导特质理论
• 早期领导理论
– 领导者实际具有的特性或个人品质，以期预
测什么样的人最适合当领导者。
• 现代领导特质理论
– 领导者的个性特征和品质是在后天的实践中
培养出来的，并且可以通过 培养和训练加以
造就。
对领导者个人素质有如下要求：
1、行业和企业知识。
2、在公司和行业中有良好的人际关系。
3、信誉和工作记录良好。
4、能力和技能。
5、个人价值观。
6、进取精神。
具有领导魅力的领导者的关键
特点
1、自信：对自己的判断和能力充满信心。
2、远见：有理想的目标，认为未来比现状更美
好。
3、清楚表达目标的能力
4、对目标的坚定信念
5、不循规蹈矩的行为
6、作为变革的代言人
7、环境敏感性：能够对需要变革的环境加以限
制和对资源进行切实可行的评估。
二、领导行为理论
领导行为理论研究的重点是领导者的
行为规律。
PM领导行为理论:
群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一个，
或两者兼而有之。
以达成特定的组织目标为目的；
以维持及强化团体关系为目的。
依照领导行为 偏向的不同，可以分
为以下三种类型
1、目标达成型（P型）。
• 特点是：
• 将成员的注意力引向组织目标，将工作
任务明确化，拟定工作程序，利用专门
组织评定工作成果等。
2、团体维持型（M型）。
• 特点是：
• 维持和谐愉快的人际关系，调解团体成
员的纠纷，注意激励，促进成员的交往。
3
、
两
者
兼
备
型
（
P
M
型
）
。
• 这种领导模型的特点是：既注重抓生产，
努力实现组织的目标，又注重人际关系
的协调处理。
M
pm P
PM
弱 强
弱
强
目标达成趋势
团
体
维
持
趋
向
PM
领
导
行
为
分
析
三、领导的权变理论
三个重要的情境因素：
1、领导者与被领导者的关系：
即领导者对下属信任、信赖和尊重
的程度，或者是下属爱戴、信任领
导者和情愿乐于追随领导者的程度。
2
2、任务结构：指任务能够清楚地得到
阐明的深度和人员对之负责的程度，
即工作任务的程序化程度。
3、职位权力：一个领导者利用来自组
织的职位所赋予的权利使下属成员
遵从他指挥的程度。
任务导向
关系导向
工作绩效
好
差
类型
领导者与下属关系
任务结构
职位权利
好 好好好 差 差 差 差
高 高 高高低 低 低 低
弱强 弱强 弱强 弱强
有 利 中 等 不 利
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
第三节 领导者能力与战略
的匹配
领导者能力与战略的关系，要求
领导者的能力必须与能选择的战略
相匹配，只有这样，才能达到战略
的既定目标。这种匹配包含两方面
的内容：其一是要使总经理的能力
与战略类型相匹配;其二是要使经理
班子中每个人的能力相互匹配。
一、总经理的类型
• 各种总经理类型的特点：
1、开拓型
服从性 非常灵活，富有创造性，偏离常规
社交性 性格明显外向，在环境的驱动下具有很
强的才能和魅力
能动性 极度活跃，难于休息，不能自制
成就压力 容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事
物的刺激
思维方式 非理性的直觉，无系统的思维，有独创性
2
2、征服型
服从性 有节制的非服从主义，对新生事物
具有创造性
社交性 有选择的外向性，适于组成小团体
能动性 精力旺盛，对弱信号有反映，能够
自我控制
成就压力 影响范围逐渐增加，考虑风险
思维方式 有洞察力，知识丰富，博学、具有
理性
3、冷静型
服从性 强调整体性，按时间表行事，求稳
社交性 与人友好相处，保持联系，受人尊重
能动性 按照目标行动，照章办事，遵守协议
成就压力 稳步发展，通过控制局势达到满足
思维方式 严谨、系统、具有专长
4、行政型
服从性 遵规守矩，例行公事
社交性 性格内向，有教养
能动性 稳重沉静，照章办事，等待观望
成就压力 维持现状，保护自己的势力范围
思维方式 固执以往的处理方式
5、理财型
服从性 官僚、教条、僵化
社交性 程序控制型
能动性 只做必做的事情，无创造性
成就压力 反应性行为，易受外部影响
思维方式 墨守常规，按先例办事
6、交际型
服从性 在一定的目标内有最大的灵活性，有一
定 的约束性
社交性 通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞
人 的信念
能动性 扎实稳步，有保留但又灵活
成就压力 长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入
思维方式 有深度与广度，能够进行比较思考
剧增
扩充 连续增长 巩固 抽资转向 收缩
开拓型经理的效应
剧增
扩充 连续增长 巩固 抽资转向 收缩
交际型经理的效应
行
业
引
力
强
中
弱
竞争地位强 中 弱
投资快
速增长
成熟的
开拓者 计划型的
开拓者
调整型的
开拓者
有选择的
投资增长
主导地位，
暂缓或
抽资
有选择的
投资增长
老练的
计划者
获利或
保护
盈余型的
计划者
抽资转向
调整
专家型
获利或
保护
抽资转向 收缩或
放弃
职业型
经理
有经验的
成本控制型
职业
清算者
不同经营单位战略所需要的经理类型
战略
经理
类型
二、经理班子的组建
在组建一个经理班子时，应遵循班子
成员中能力相互匹配的原则，即使
经理班子中各成员之间的能力相互
补充、相互匹配，形成班子集体能
力的优势。
对于一个经理班子需要什么样的能
力组合，美国学者艾夏克*阿代兹提出
了四种能力组合的模式。这四种能力
分别是：
P — 提供劳务或产品的生产技术能力；
A— 计划、组织和控制集团活动的管理技能；
E— 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的
企业家资质；
I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合
才能。
三、经理的来源
在确定了战略所需匹配的经理人
员的能力之后，余下的问题就是如
何获得具备这种能力和素质的经理。
按其来源划分，不外乎有两种途径：
• 一是利用现任经理；
• 二是吸收新的经理人员（聘
用外部人员做经理）。
四、经理人员的奖酬激励
为了对经理人员的工作实行有效
的机理，首先必须建立正确的评审
经理人员工作业绩的方法，使奖酬
激励与企业希望取得的成果一一对
应起来；第二是如何激励经理人员
能及时的和创造性的调整战略的行
为，对创业精神有足够的重视。
战略控制
第一节 控制类型及控制过程
认为有三种类型:
战略控制、战术控制和作业控制
战略控制
战术控制
作业控制
控
制
类
型
的
相
对
重
要
性
公司级 经营单位
或事业部级
职能级
控制结构
第二节 控制过程的三要素
战略控制过程有三项基本要
素：确定评价票准；评价工作成
绩；反馈。这三项要素对保证有
效的控制是必不可少的。
一、确定评价标准
评价标准是企业工作成绩的规范，
它用来确定战略或计划是否达到战略目
标。一般来说，企业的战略目标是整个
企业的评价标准；此外，在较低的组织
层次上，个人制定的目标或生产计划都
应是评价标准。评价标准同战略目标一
样，也应当是可定量的,易于衡量。选择
合适的评价标准体系主要取决于企业所
确定的战略目标及其战略。
二、评价工作成绩
评价工作成绩是指将实际成绩
与确立的评价标准箱比较，找出实
际活动成绩与评价标准的差距及其
产生的原因。这是发现战略实施过
程中是否存在问题和存在什么问题，
以及为什么存在这些问题的重要阶
段。
工作成绩与竞争对手的比较：
• Dun’s Review 所用的主要业绩比率有：
• 1.流动资产与流动负债之比；
• 2.净利润与纯销售收入之比；
• 3.净利润与有形净值之比；
• 4.纯销售收入与有形净值之比;
• 5. 净利润与流动资本净值之比;
• 6.净销售收入与流动资本净值之比;
• (共有13项)
三、反馈
对通过评价工作成绩所发现的问题，必
须针对其所产生的原因采取纠正措施，这
是战略控制的目的所在。如果制定了评价
标准，并对工作成绩进行了评价，但并为
接着采取恰当的行动，则最初的两步将收
效甚微。当然，如果工作成绩标准恰好令
人满意的得到满足时，完全可能不采取必
要的纠正行动。但如果评价标准没有被满
足，管理人员就必须找出偏差的原因并加
以纠正。
对实际工作成绩与评价标准发生偏差
的原因很多:
战略目标不现实；
• 为实现战略目标而选择的战略错误；
• 用以实施战略的组织结构错误；
• 主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
• 缺乏激励；
• 企业内部缺乏信息沟通；
• 环境压力。
第三节 战略控制方法和控
制系统
控制方法和控制系统按控制的对象，
可分为行为控制和产出控制。
行为控制是指直接对人们进行的具体
生产经营活动的控制，它基于直接的个
人观察。
产出控制是检查活动成果是否符合战
略计划或评价标准的要求而进行的控制，
它基于对定量数据，如销售额、财务或
生产记录等的测定。
为了实施有效的控制，人们在战略控
制系统中使用了许多种控制方法。下面
介绍几种常用的控制方法。
1、预算。
2、审计。
3、个人现场观察。
在许多企业中，人们设计计算机管理
系统来实际控制企业内的各项活动。然
而，为了实行有效的控制，控制系统必
须满足以下几个基本要求：
1、控制系统应是节约的。
2、控制系统应是有意义的。
3、控制系统应当适时地提供信息。
4、控制系统应提供关于发展趋势的
定性的信息。
5、控制系统应有利于采取行动。
6、控制系统应当是简单的。
