组织运作与发展
一、企业经营的意义
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组织运作与发展
金钱、人
基础资源
技术专业知识
*具高度技术的研
究员与熟练的现
场从业人员。
*高性能的机器设
备与作业流程。
*将(外部)资源与
顾客的需求相结
合以转换新价值
形态。
*企业因顾客
购买取
得该价值上
的报酬。
外部
基础资源
人、物、金钱
创造被顾客所认同的新价值
企业经营
顾客需求
顾客
二、企业经营组织的发展架构
经营组织的发展依序为：组织的诞生→分工化专门化→部门化阶层化
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组织诞生
公司雇用一位员工，此员
工和公司共同分担业务。
组织乃是 2人以上为达共
同目的所成立的分工合作烫逑怠
老板 从业员
公司之事业员工之规模逐渐扩大
组织运作与发展
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组织之分工化专门化
以个人或团体为单位进行业务分工。
其后进行营运、物料进货、会计、管理等业务的专门化。
总经理
其
它
其
它
采
购
品
保
开
发
工
程
管
理
营
训
财
会
企
划
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组织之部门化阶层化
营运等部门化产生，确立横的业务别分工制度。
阶层化进行同时，总经理－经理－副理等管理阶层随之形成，纵的分工和指挥命令系统等亦明显确立。
总经理
区域经理
采
购
品
保
开
发
工
程
管
理
营
训
财
会
企
划
营运部
副理
...
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三、组织化原则
组织化应具备部门化、指挥范围、命令统一性、阶层、授权等五项原则。（由企业经营之实务经验推演来）
组织化原则
授权
原则
*一个人无法单独完
成所有的业务，因
此分层负责乃是必
要的。
*任务交付的同时，
为了使属下业务能
顺利运作，授与相
对的权限是必要的
阶层化
原则
*随着组织规模扩
大，经理－处长
－科长等阶层随
即形成。某阶层
的职责在于协调
并解决次一阶层
的各项问题。
命令
统一性
原则
*组织规模扩大，部
门化进行途中，会
产生各式各样的命
令及报告。
*为避免命令与报告
产生混乱，发号司
令应明确。
指挥
范围
原则
*决定管理者 1人
所能指挥的范围。
*指挥范围因业务
内容及管理者能
力而有所不同。
业务单纯者，人
数可酌量增加，
反之则宜减少。
部门化
原则
*将相关业务归纳
成一个整体，以
求专门化。部门
化可分功能别、
地域别、产品别
、顾客别等几项
*与部门化进行之
同时亦应厘清该
部门主管的权限
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四、功能别组织
公司的营运，依各必要功能编成各部门的组织形态。
功能别组织棗公司的业务运作，依各必要功能而编成部门的组织形态，又称职
能别组织。
在中小规模的生产企业其必要功能有采购、研发、生产、营业、财会、管理等，
各依其功能编成相对应的部门。
功能别组织的优点在于业务专门化，可使员工成为该项业务的专家，在营运上也
可达到经济效果。其缺点在于公司规模扩大后，各功能部门由于专门化的结果，
权限逐渐集中，使组织之弹性减少，管理高层的决策得迟缓，下情不易上达。
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五、事业部组织及其多种方式
依据产品、地哉市场等方面来区分组织阶层的组织形态称为事业部组织。
有由营业部门来统一销售的方式和委托工厂从事生产的方式等多种。
生产与营业部用内部移转
价格来从事交易的方式
总
经
理
生产
事业部
营业
事业部
工厂
工厂
工厂
营业所
营业所
营业所
类似分权制，将各
自主性的事业，设
定为独立的事业形
态。
营业与生产间以内
部移转价格来从事
交易。
组织运作与发展
委托工厂生产的方式
总
经
理
事业部
营业所
营业所
营业所
事业部执行生产管
理、产品开发销售
管理等全盘业务，
并拥有责任与权限
。
工厂由事业部处取
得生产费用。
事业部
营业所
营业所
营业所
工厂
工厂
营业企划课
业 务 课
营业企划课
业 务 课
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组织运作与发展
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营业部门统筹管理销售的方式
总
经
理
事业部
以事业部身份从事
产品开发、生产及
销售，事业部经理
负有全盘责任及权
限。
产品种类、数量、
销售价格、促销企
划等，由事业部经
理决定。
营业本部代行产品
销售，各事业部必
须向其缴销售手续
费。
事业部
营业所
营业所
营业所
营业所
营业企划课
营业担当
生 产 部
生产管理课
营业本部
工厂
工厂
工厂
工厂
营业担当
生 产 部
生产管理课
工厂
工厂
工厂
工厂
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六、最高经营组织的职掌
全公司之最高经营阶层，掌管公司的经营管理事务
最高管理组织是公司的最高经营阶层，有关构思经营蓝图，多角化购并撤
退策略，事业间资源分配，资金调度，中长期计划，组织文化变革等为其主
要职责。
最高管理组织以总经理为中心，由副总经理、经理等管理各部门，代总经理
行使管理之权。
经营会议由上述成员组成审议经营的重要事项，并辅佐总经理拟定决策。最
高管理组织的幕僚单位为总经理室，职责有发掘经营问题、部门间协调、全
盘性综合规划等。
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最高经营层
(总经理、副总经理、协理等)
经
营
管
理
全
公
司
部
门
经
营
管
理
中间经营层
(经理)
事
业
事
业
营
业
生
产
人
事
部
门
部
门
部
门
部
门
部
门
基层管理者
(科长、组长)
最高经营组织
(全公司经营组织)
总经理
经营会议
辅佐总经理审议
重要事项
经营企划室
有关最高经营管
理全般之问题发
掘、调整、综合
规划等
辅佐总经理管理
及指导相关部内
之业务
职责担当
事
业
部
经
理
事
业
部
经
理
事
业
部
经
理
经
理
经
理
组织运作与发展
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七、策略性幕僚
全盘辅佐最高经营管理阶层的幕僚部门
策略幕僚直属于最高管理阶层，其部门名称有企划室、企划部、经营企划
室、综合企划室、总经理室、综合战略室等。
以总经理为中心，加上辅佐的高级主管及经营会议等形成高层管理。
策略幕僚的具体任务如图所示，包括中长期计划，全公司策略问题的发掘
与解决，负责全公司组织改革厖等，以辅佐全公司的经营。
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最高经营组织
总经理
分
公
司
最高经营管理阶层的策略幕僚
中长期计划拟定、推行
发掘全公司之重要经营问题
并分析，提供高层咨询。
协调解决各部门在合作，推
行上的长期问题。
公司的组织改革。
事
业
部
经营会议
分
公
司
事
业
部
事
业
部
副
总
经
理
总经理室
经
理
经
理
经
理
经
理
高级主管
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八、矩阵式组织
兼具事业部组织与功能别组织两者所长，而互补其短的组织形态。
矩阵式组织棗整合生产、技术、销售、管理等<功能>、如图之（横轴）
的互补性组织。
本组织兼具倡导利润中心。产品或地域别的事业部组织与讲求经营资源效
率运用及追求经济性的功能别组织两者之长并弥补相互的缺点。组织成员
分属于事业部门及功能部门并接受来自两部上司的命令指示。
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机 能 别 组 织
销
售
A产品事业部
D产品事业部
B产品事业部
C产品事业部
制
造
技
术
管
理
上司
上司
接受两部门上司
命令指示之<双
上司系统>，呈
现两难局面。
（经营资源的有效运用
与经济性的管理）
事
业
部
制
组
织
经
营
业
绩
之
管
理
（
（
兼具两种组织
长处弥补相互
缺点之组织
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九、组织原则
1.目的原则棗职能化原则
2.权限及责任原则棗照应原则
3.最终权限原则
4.秩序化原则
5.统制原则棗管理幅度?
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☆ 目的原则棗职能化原则
组织形成的主要功能既然是为了达成企业的目的，那么为了要达成此一目的，在
组织内就要依此一目的，设置不同职能的部门，而在组织内之各职能部门，必须表现能与组织之目的调和的一定目标。
此项目的原则依产品、规模、市场竞争状况及组织阶段应作
不同目的的设计。
☆ 权限及责任原则棗照应原则
具备能力与品格，则可委以责任，而对于逐行工作时须适度的
授予其逐行工作的管理权限。所谓分工即是分责也是代表分权。
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☆ 最终权限原则
在明确的组织内，上级的主管人员，对于下属的行为应负最后责任。
☆ 秩序化原则
为了让组织内的每一个成员，清楚自己应该做的事与不可做的事，
在组织内从最高层至最低处，对于责任权限都应明确的界定。
☆ 统制原则棗管理幅度
在组织中，每一层的主管直接管辖之部属人数，一般普遍认为，高层主管4~8人，基层
主管8~15人为最适合。
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组织运作与发展
十、组织运用的四原则
1.命令系统的原则
2.管理范围的原则
3.职务分配的原则
4.权限委任与移让的原则
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* 命令系统的原则
a.各人须知道指挥自己的人(上司),自己所指挥的人(部属)。
b.直接上司必须只为一人。
* 管理范围的原则
a.为使督导人员能有效地执行，直接的部属人数
必须适当(通常以3～7人为妥)。
b.部属的数目依其距离、时间、设施、机器、及
其职务的性质等而有所不同。
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* 职务分配的原则
a.将同性质的工作予以统一分配。
b.工作之分配要具体。
c.不能有遗漏或重复的情形。
d.特定的人员亦须担当适当的职务。
e.工作之分配要适量。
* 权限委任与移让的原则
a.必须赋予必要的权限。
b.使部属能有发挥其创意的机会。
c.委任或移让的权限，其性质及范围必须有界限。
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