IE工时测定
及宽放系数应用
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课程目标
1、了解标准工时测定方法和作用；
2、熟悉宽放分类和计算公式；
3、掌握宽放在卓科特的应用；
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Taly :Time Study—>work measurement
Giberth:Motion study—>method study
Work study
一、工时测定渊源
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设备及工装
的需求计划 革新与改善
的成绩评价
制定生产计
划
制造产品的
人工成本控
制与管理﹐
包括计件工
资的标准
对客户的估
价与报价
评价﹕
1.不同作业者的工
作表现
2.不同的供货商的
效率成本
3.不同的作业方法
的优劣
人工工时计划
及人员计划
二、工时测定作用
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三、工时测定构成
标准工时的构成
标准
工时
标准主体作业时间
净作业时间
宽放时间
一般宽放
特殊宽放
标准准备时间
净作业时间
宽放时间
一般宽放
特殊宽放
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对系统进行规划、设计、评价和创新;
优化生产系统、物流系统和信息系统;
诊断企业症结并加以解决﹔
挖掘企业潜力﹐保证质量和安全﹐提高生产效率和经
济效益﹔
杜绝浪费﹐节约能源﹐实现零浪费﹔
降低劳动强度﹐增加员工归宿感﹔
提高企业素质与形象﹐增强企业竞争力﹔
制定工作标准和管理标准。
3、对制造业的作用：
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上海-易初摩托车有限公司
1993年底导入IE，1994年较1993年产能提升33%。
1995年较1994年订单提高30%，但存货资金比1994年平均每
月下降129万元;
各类设备的利用率提高85%以上;
精简维修和管理人员24人（为原来的42%）;压缩各类维修
设备56台（为原来的37%），减少维修场地1351m2实现全厂
设备停机率低于1%，关键设备低于%，设备完好率达95%
以上，关键设备达100%，设备维修准点率达100%。
焊接车间通过IE手法和工艺改善，劳动生产率提升30%。
提出合理化提案120件，完成TEAM成果40余件。
IE应用成果展示一：
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IE应用成果展示二：
广东某电器公司照明事业部：
自2005年6月导入IE，同年下半年生产效率较上半年提升达%。
现场管理人员精简了9人，比原来减少50%;生产员工减少198人，比
原来减少%。
生产空间减少35%，空间利用率达到95%以上;
单人单时产出从原来的12个提升到20个，生产效率提升了%。
WIP减少为单线213个，比原来减少了%,基本实现OPF;
由于质量问题造成的停机、待料由原来的56件/月减少为21件/月。
体现出团队的力量，QCC活动重新启动，改善提案成功TEAM从每月2
、3件增多到每月7、8件;
改善前流水拉：改善前流水拉
改善后OPF拉：改善后OPF拉
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Ceiling Lamp Traditional
Ceiling Lamp OPF 6Workers+
Ceiling Lamp OPF 6Workers+
Ceiling Lamp OPF 6Workers+
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改善前后现场对比
传统皮带拉 OPF生产线
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IE应用成果展示三：
改善后 改善前
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二、IE导入的理念
1、IE实施的10种抵抗：
那种东西有没有什么作用;
道理确实如此，但我们的情况不同;
方案是不错，效果就难说;
再降低成本巳不可能;
我们也一直是这样做的;
不愿做别人劝告的事情;
成本降低的话，质量也会跟着下降;
现状也不错，为什么要改变;
那种东西不灵的，十年前我们都搞过了;
我们对此最了解了;
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？
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抛弃固有的制造方法及观念;
积极寻找方法，而非寻找做不到的理由;
不要辩解或找借口，实事求是否定现状;
不求完美，50分即可，马上行动;
错了马上改正;
改革不须大量投资;
不遇问题，不出智慧;
请自问五次“Why”,寻找真正的原因;
10人的智慧大于一人的知识;
革新永无止境;
2、IE导入的10条基本精神：
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2、IE基本意识：
成本和效率意识
问题和改革意识
三化意识
全局和整体意识
以人为中心的意识
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I
E
我们还有改善机会！
我们还有改善空间！
在工作中的任何时候，请谨记以上两句话！在工作中的任何时候，请谨记以上两句话！
Taylor:Taylor:做每一件事情做每一件事情,,总有更好的办法总有更好的办法..
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1）定义：计划、指令、指示、法令、法规、想法等的应
有状态与现有状态的差距就是问题。
3、认识问题
2）问题类型
存在型问题
创造型问题
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应有状态
现有状态
改
善
程
度
问题
存在性问题图
应有状态A
现有状态
改
善
程
度
问题
创造性问题图
应有状态B
问题类型
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依问题的可掌控程度分：
救火性问题
发现性问题
创造性问题
依问题所在的层次
业务类问题
管理类问题
策略类问题
问题意识：是一种探求真相，寻求解答的心理状态。
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重复问题一而再发生;
质量不良率偏高，且无任何改善;
极少改善提案;
工作极为被动，推动一下，才动一下;
各种浪费多;
安全问题常发生;
无标准作业指导书，规范性差;
有标准，但执行力力度不够;
有异常状况常被掩盖;
5S工作，表面化，不够深入;
作业效率低，无有效改善;
推诿、扯皮现象多，遇事找借口;
不知道如何设定挑战目标;
客户抱怨多，却无特别举措;
无科学、系统地收集并分析重要咨讯;
没有任何中长远的规划;
3）缺乏问题意识的常见现象：
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假设每个人都以自己为中心、都以单位为中心、都以
部门为中心，那当我们碰到问题的时候，我们都让问题
在我们的“小肚鸡肠”里循环一边，到最后，那问题已
经成了“大便问题”，早已经没有了“营养”。
最大的问题不是问题本身，而是对待问题的人！
4）对待问题的重要观念：
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愚巧法
动改法
流程法
五五法
人机法
双手法
抽查法
三、IE七大手法
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1）定义：避免做错事情，设计成使错误不会发生，第
一次就把事情做对，也称防呆法。
即使人为疏忽也不会发生错误的构造---不需要注
意力
例如：冲压、裁切的红外感应开关
无经验的人来做也不会做错的构造---不需要经验
例如：数码产品的数据线接口
1、愚巧法：
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断根原理：安全电压、微波炉、电热水器
保险原理：双手操作油压机、裁切设备
2）愚巧法基本原理（10个）：
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自动原理：光电开关、减压阀
相符原理：二三插、圆插、包装容器
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顺序原理：图书管理、设备编号
隔离原理 ：配电屏、危险品仓库
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复制原理：copy、注塑
层别原理：采购作业、现场管理作业
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警告原理：设备状态指示灯、安检门
缓和原理：包装用缓冲泡沫
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1)、人体的运用原则（8项）：
人体动作尽量应用最低级动作
物体的动量应尽可能利用之
连续的曲线运动较方向突变的直线运动为佳
弹道式运动较受限制的运动轻快
动作应尽可能使用轻快自然之节奏
双手同时开始和同时完成动作
除规定时间外，双手不得同时空闲
双臂动作应对称、反向，并同时进行
2、动改法：
改善人体动作的方式，减少疲劳强度，使动作更加舒适、更有效率
（动作经济原则19项）。
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人体动作分级：
级别 运动枢纽 人体运动部位
1 指节 手指
2 手指 手指、手掌
3 肘 手指、手掌、前臂
4 肩 手指、手掌、前臂、上臂
5 身躯 手指、手掌、前臂、上臂及肩
手别 左手 右手
手指别 小 无 中 食 食 中 无 小
能力顺
序
8 7 5 3 1 2 4 6
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单、双手空闲的浪费
作业动作停止的浪费
作业动作太大的浪费
拿的动作交替的浪费
步行的浪费
转身角度太大的浪费
动作之间没有配合的浪费
不了解作业技巧的浪费
伸背的浪费
弯腰的浪费
重复动作的浪费
人体动作分解后的浪费（11项）：
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Ｖ Ｖ Ｖ
XＶ
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2)、工作场所的布置原则（7项）
工具、物料应尽可能放在靠近使用点的固定处所
零件、部品应利用重力供料及各种容器送至使用点越近
越好
坠送方式应尽可能利用
工具、物料应依工序进行布置，并明确标志
工作台、坐椅、照明系统等都要进行最优化设计
工作区域应有明显标志
应依照物流进行生产区域的设计规划
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Ｖ Ｖ Ｖ
X X X
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3)、工具与设备的设计原则（4项）
尽量解除人手之动作，而以夹具或脚踏式工具代替
可能时应将两种或以上的工具合并为一
工具应预先放置在工作位置
工具的设计应尽量减少劳动强度和人体动作
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利用流程程序法、IE
工时分析表以符号及系统
化的方法来观察记录一件
工作完成的过程。
流程分析五个符号：
工作人流程图
工作物流程图
3、流程法：
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隐藏工厂
1).定义：对于产品没有产生附加值，且只有成本支出的
动作或工序。
例：翻修、返工、非标准作业、浪费的动作等
ok
NG NG
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打破砂鍋問到底
4、五五法：
What
Where
When
Why
Who
How to do
How much
—>五次
即置疑创意法，目的是通过质问发掘出问题的真正原因。
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5、人机搭配法：
例如:CNC雕刻
热压成型/拉伸
激光切割/焊接
即联合作业分析，主要通过分析据人员和设备的动作时间，
减少人机等待的时间浪费。
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6、双手法：
即动素的分解和动作分析，了解双手（脚）在工作时的动
作状况，提高双手（脚）的利用率，进而提升效率。
例如:PE封口机
小型冲压机
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7、抽查法：
运用统计基础知识，随机抽查，得出一般性的统计结果。
SPC
MIL-STD-105E
作业员的效率
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四、IE作业的四大原则
剔除(elimination)
合并(combination)
重组(rearrange)
简化（simplification)
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1、剔除(elimination)
剔除所有不需要的作业、工序或动作，包括身体、手脚
或眼睛的动作;
剔除作业中的不规律动作，使之成为自发性动作，且使
各种物料、工具等摆放于固定位置;
剔除以手作为持物工具的动作;
剔除不方便、不正常的动作;
剔除必须克服动量的动作;
剔除必须使用肌力的动作，使用动力工具为佳;
剔除危险的动作;
剔除所有不必要的闲置时间;
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把必须改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线
运动;
合并各种工具，使之成为多用途工具;
合并可以合并的工序;
合并可以同时进行的动作;
2、合并(combination)
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使工作平均分配于双手，双手的动作最好程对称性;
流水线作业时，应尽可能满足订单需求的同时，平均
分配工作于各作业员，降低不平衡率;
把工作安排成清晰的线性顺序;
3、重组(rearrange)
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使用最低级的动作工作;
减少视觉判断，并降低必须注视的次数;
保持在正常工作范围内工作;
缩短动作距离;
使手柄、操作杆、按钮、足踏板等均在手足可及的范
围;
在需要肌力的时候，应尽可能利用工具或制品的动量;
使用最简单的动素组合来完成工作;
降低每一个动作的复杂性;
4、简化（simplification)
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五、IE作业的基本概念和技能
1、产距时间：单位时间的有效工作时间 和市场上的产
品需求数量之比。
有效工作时间（单位时间内）
产踞时间（ＣＴ）=
市场产品需求量(单位时间内）
=脉动时间
=节拍时间
=瓶颈时间
=周期时间
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1、定单需求：10000个
2、产品总标工：200秒
3、生产时间：5天（每天10小时）
4、A工序工时：56秒
问题：计算完成定单的节拍时间、总需求人力、A工序人力？
1、节拍时间：5*3600*10/10000=18秒
2、需求人力：200/18=11人
3、A工序人力：56/18=3人
实用案例：
工时组成
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即我们所计算的line balance（生产线平衡），指线内
由于各工作点的工时不同，造成工作点总工时和节拍时
间与作业员人数积的比值。
工序总时间
平衡率= *100%
TT*生产线总人数/工序
2、平衡率：
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应用案例:
改善前Ａ线 改善后A线
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作业平衡中的3U：
Unreasonableness(不合理）:超出能力界限，超负荷
Unevenness(不平衡）:不稳定
Uselessness(不节省):有能力，但未给予足够的工作量，未饱和
不合理
不平衡
浪費
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3、宽放系数：
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标准时间
标准主题作业时间
净作业时间
宽放时间
一般宽放
特殊宽放
标准准备时间
净作业时间
宽放时间
一般宽放
特殊宽放
标准时间构成
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私事宽放
疲劳宽放
生理宽放
作业宽放-----由于材料、零件、
工具及作业外因造成
一般宽放
管理宽放
小批量的宽放
奖励宽放
不同作业人群特质
机械干扰的宽放
特殊宽放
宽放
宽放的构成
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4、产能计算：
工作时间
产能=市场需求量 =
TT*（1+宽放）
工作时间*人数
＝
单位产品的总工时*（1+宽放）
理论产能依上式计算;
实际先确定节拍时间，后确定我们的生产人员、采购、
物料、生产空间、生产数量和最终的交期。
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在综合考虑了宽放、不平衡率和反修率后经过观测工
时和相关系数的乘积，计算得出的数据。
ST =正常工时+宽放工时
=观测工时+观测工时*评比系数+观测工时*宽放率
＝观测工时(1+评比系数+宽放率）
5、标准时间(ST)：
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6、评比系数及宽放系数：
评比系数和宽放系数的给定在日常工作中由于受客观
因素的限制，一般在进行工时测定之前必须受到评比系数
和宽放系数的专门训练。在这里使用的教材是1973年美国
工业工程发展初期，由工业工程前辈制作完成的录象（见
下页）以及下表“宽放系数明细”。
另外，也可以在观测 工时的时候使用标准系数判定表
来给作业员的动作进行科学的系数判定（见本页）。
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1973年美国工业工程评比系数训练录象
50% 100% 120%
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%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%A0%94%E7%A9%B6(%E7%BE%8E%E5%9B%BD)%5CMotion%
%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%A0%94%E7%A9%B6(%E7%BE%8E%E5%9B%BD)%5CMotion%
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7、认识IE工时分析表
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六、课后习题
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利用IE专业里面的成本管理、方法研究和作
业测定、数据处理与系统设计、工程经济学等17
门课程的专业知识，真正应用于现场分析改善，
变成“赚钱的IE”，而非仅仅做到制作SOP、IE
工时分析表和流程图等IE的基础工作。
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工业工程在国内企业的应用、发展，
是中国企业进入工业现代化的真正标
志！
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IE导入理念篇
IE导入—技能篇之评比系数训练及应用
IE导入—技能篇之IE工时测定及宽放系数应用
IE导入—技能篇之消除浪费
IE导入—技能篇之流程分析
IE导入—技能篇之ECRS
IE导入—技能篇之人因工程的研究方法
IE导入—技能篇之设施规划与物流分析
企业管理之统筹时间十大管理技巧
课程预告﹕
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