实用项目管理工具与案例合集
2
一、决策树
3
为什么使用决策树分析？
当项目需要作出某种决策、选择某种解决方案或
者确定是否存在某种风险时，决策树（decision
making tree ）提供了一种形象化的、基于数据分析和
论证的科学方法。这种方法通过严密的逻辑推导和逐级
逼近的数据计算，从决策点开始，按照所分析问题的各
种发展的可能性不断发生分枝，并确定每个分枝发生的
可能性大小以及发生后导致的货币价值多少，计算出各
分枝的损益期望值，然后根据期望值中最大者（如求极
小，则为最小者）作为选择的依据，从而为确定项目、
选择方案或分析风险作出理性而科学的决策。
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决策树分析有哪些作用？
·决策树分析清楚显示出项目所有可供选择的行动方案，
行动方案之间的关系，行动方案的后果，后果发生的概
率，以及每种方案的损益期望值；
·使纷繁复杂的决策问题变得简单、明了，并且有理可据
；
·用数据说话，形成科学的决策，避免单纯凭经验、凭想
象而导致的决策上的失误。
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怎么用？
6
案例
某承包商向某工程投标，计划采取两种策略：一
种是投高标，中标机会为，不中标机会为；另一
种是投低标，中标与不中标机会均为。投标不中时
，则损失投相当规模准备费5万元。根据下表数据，用
决策树作出决策。
7
案例
8
案例
•高标：
500×+300×-100×=280( 万元)，
280×-5××=52( 万元)；
•低标：
350×+200×-150×=160( 万元)，
160×-5×=( 万元)；
最大损益期望值为万元，也就是说:若投高
标，可能最多只赚到52 万元，而若投低标则有可能赚
到万元，故应采取低标策略。
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二、德尔菲（Delphi）
法
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为什么使用德尔菲法？
德尔菲法是专家判断法的一种，是由项目执行组织召集某
领域的一些专家，如来自组织外部的专业团体或技术协会、咨询
公司、行业组织的专家教授，或者组织内部的技术、工程、市场
营销、采购、财务、人力资源等职能部门的专业人员，就项目的
某一主题，例如项目的解决方案、执行项目的步骤与方法、项目
的风险事件及应对办法等，在互不见面、互不讨论的情况下背靠
背地分别提出自己的判断或意见，然后由项目执行组织汇总不同
专家的判断或意见，再让那些专家们在汇总的基础上做出第二轮
、第三轮的判断，并经过反复确认最终达成一致意见的方法。在
项目管理过程中凡是需要收集不同的意见、产生不同的想法，并
希望就这些意见和想法达成共识的场合，都可以采用这种方法。
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德尔菲法有哪些作用？
·能够充分发挥专家的优势，集思广益收集不同方面、尽
可能多的意见。
·避免数据不充分而做出错误的决策。
·避免个人因素对结果产生的不当影响。
·通过反复论证和分析，最终能就某一主题达成一致的意
见，有利于统一思想、产生步调一致的行动。
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怎么用？
（1）确定需要收集意见并达成一致意见的主题；
（2）挑选企业内部的专业人员，或者外部专业团体中具有专业知识或
经过培训的个人组成专家小组；
（3）由协调员采用书面问卷的方式；
（4）协调员将不同专家的意见汇总；
（5）所有专家收到一份全组专家的集合分析意见后，再次进行匿名分
析；
（6）协调员再次汇总各个专家第二次反馈意见，然后进行汇总，如此
反复，直到所有专家的意见趋于一致。
13
案例
•某家电集团公司通过市场调查发现，洗衣机市场尚存
在着未能满足的需求，传统的家庭脱水机的设计洗衣
量多为3公斤到5公斤，洗衣时间短也需要半个小时，
长可达一个多小时。可是，要想单独洗一件衬衣怎么
办？夏天的衣服需要及时洗又怎么办？洗小孩的衣物
就更麻烦，把小孩的脏衣服和成人的衣服混合在一起
洗是不明智的，况且小孩的衣服脏得快，又无法像成
人的衣服那样可以搁置几天再洗。
•“必须开发小洗衣机”，决策层很快下了决心，“可是洗
衣机的市场竞争已经很激烈了，小型洗衣机能占有多
大的市场呢？再说，买了大洗衣机的还会考虑再买一
台小洗衣机吗？”市场部经理提出了质疑。
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案例
• 为了识别出小洗衣机开发项目的风险，该公司发
动了一批来自组织内部的产品开发、市场策划、战略
决策、生产制造、物流采购的专业人员，以及组织外
部的行业协会、政策法规机构、零售商经营、渠道管
理、品牌战略等方面的专家，组成专家组，专门就该
产品开发项目进行了风险识别。以下就是该专家组利
用德尔菲法，经过两轮的分析汇总，而达成的关于该
项目风险的一致意见：
15
案例
序号 风险
1．没有经过市场调查，或者市场调查的结果不准确，结果导致决
策失误
2．市场需求量小，导致产品销售不出去
3．人们的消费观念不接受这类产品，导致产品销量小，实现不了
利润目标
4．投资过大，收不回成本
5．竞争对手抢占市场，致使产品销售受阻
6．产品质量问题，影响销售
7．开发成本过高，导致价格高，结果销售不畅
8．产品不能获得销售许可，前功尽弃
16
案例
序号 风险
9． 替代品的出现，影响产品销售
10 ．销售渠道不畅通，导致产品积压
11 ．新技术的出现，导致洗衣机领域的革命性变化，结果该产品被
淘
汰
12 ．与现有产品形成竞争，影响整个公司的业绩
13 ．小洗衣机洗不干净衣服，或者比大洗衣机还耗水、耗电，结果
没
人买
14 ．顾客已有常规洗衣机，不再购买小洗衣机，结果产品销量小
15 ．售后服务跟不上，影响产品销售
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三、力场分析
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为什么使用力场分析？
• 在选择项目、制定项目战略或做出项目决策时，总会遇到有人赞
成，有人反对的情况。
• 力场分析帮助项目团队系统分析那些赞成和反对意见的方面与来
源，评估这些意见对项目决策影响力量的大小，以便有针对性地
制定相应的措施来增加和扩大选成意见的积极作用，排除和削弱
反对意见的消极影响，或者将反对意见转化成中立甚至造成意见
，从而确保赞成力量的总和大于反对力量的总和，使不同意见的
力量能够求同存异而趋于一致，达成共识，从而确保项目决策能
够得到切实的贯彻。
• 通常有四种办法来处理阻力：不予理睬、设法克服、绕开或使其
中立。
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力场分析有哪些作用？
·促使项目团队从正、反两个方面考虑问题，明确积极和消极的意见
，做不同的意见都能得到充分的考虑；
·对决策或需要解决的问题呈现出赞成和反对两种观点，易于比较和
分析；
·鼓励项目团队或项目其他利益相关者对积极的和消极的意见进行系
统的分析和对照，并对每一种意见的相对优势取得一致看法；
·鼓励项目团队对问题的实际根源和解决办法做出系统的分析和全方
位的思考；
·迫使项目团队共同思考，如何加强赞成的力量，如何转化反对的力
量，使期望中的变化得以实现；
·确保项目团队思想上达成共识，行动上步调一致。
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3. 3 怎么用？
（1）事先准备一张大白纸，在它的中间用白板笔画出一个大大的
“T”字图形，在T的上面写上需要分析的论点和问题，在T右上方
写出希望争取的理想情况；
（2）项目团队集中讨论，想出实现理想情况时所有内在的和外在的
造成意见或者推动力，将这些意见写在T的左边；
（3）项目团队集中讨论，想出阻碍理想情况实现的所有反对意见或
者阻碍力，将这些意见写在T的右边；
（4）比较和分析赞成与反对的两种意见，将重点放在如何转化或者
削弱反对意见的阻碍方面；
（5）通过讨论，运用意见归类或重复投票之类的方法使项目团队最
终达成一致意见。
21
案例
某公司决定开发出一种新产品，有人主张依靠自己的力量独
立自主开发，也有人主张寻找合作伙伴联合开发，下面就是项目
团队对合作开发进行的力场分析。
22
案例
经过上面的力场分析，项目团队找到了赞
成和反对合作开发这种项目执行战略的各种
力量，然后进行了充分地分析和讨论，制定
了如下的处理这些反对意见的措施，结果使
这些反对意见也不再是阻力，最终使合作开
发这种产品开发方式得到大家的赞成和支持
。
23
案例
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四、SWOT 分析：
确定项目战略
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为什么使用SWOT 分析？
SWOT 分析提供了一种简单但有效的确定项目
战略的方法，这种方法通过综合分析组织内部的技
术、管理、资金、品牌等方面的优势（strength ）
和劣势（weakness ），以及组织外部的市场、客
户、政策、竞争对手等方面面临的机会（
opportunity ）和存在的威胁（threat），多角度
、深层次地论证某种项目战略的科学性和正确性，
确保在确定项目战略时做到“知己知彼，百战不殆”
。
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SWOT 分析有哪些作用？
·为选择项目、确定项目实施战略、进行产品市场定位、
制定市场营销策略等提供了一种科学而系统的分析方法
；
·在项目决策中做到知己知彼、避虚就实；
·比较不同方案存在的优势与潜在的劣势，带来的机会与
面临的威胁，从而选择正确和科学的方案。
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怎么用？
（1）项目团队事先确定实施项目的多个战略方法。
（2）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从
项目执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分
析有哪些优势？如何有效利用这些优势？
（3）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从
项目执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分
析又有哪些劣势？如何减轻这些劣势对项目的影响？
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怎么用？
（4）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从
项目执行组织外部的政策、市场、竞争对手等方面分析
会给项目组织提供哪些机会？怎样把握这些机会？
（5）小组讨化，如果采用某种战略方法去实施项目，从
项目执行组织外部的政策、市场、社会文化、竞争对手
等方面分析会给项目执行组织带来哪些威胁？怎样应对
这些威胁？
（6）比较分析的结果，选择那种是项目执行组织的优势
，并且能够利用这些优势，还会因此而带来有利机会的
战略方案。
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案例
某手机生产企业决定开发一款新产品，开发团队从
本企业内部的技术、资源、管理水平以及外部的市场、
客户和供应商以及相关政策等方面出发，再结合过去在
产品开发过程中成功的经验和失败的教训，经过充分地
讨论和研究，最终形成了如下五种开发新手机的战略方
法：
• A ．在现有型号手机的基础上改进
• B．从头全新开发
• C．仿造同行的产品
• D ．联合开发
• E．委托开发
项目团队认为，D 方案优于其他四种方法，应当成为首选
战略。
30
案例
31
五、财务分析：
评估项目的经济效益
32
为什么使用财务分析？
在进行项目的可行性研究，立项决策，方案选择，
效益评估，获利能力与财务表现的比较等方面，都要进
行财务分析，目的是从成本与效益的角度分析项目的经
济指标，帮助决策者和项目团队得出正确的信息，作出
科学的决策。
项目的财务分析可以用不同的经济指标来衡量，
主要包括成本效益、投资收益率、投资回收期、净现值
、内部收益率、盈亏平衡等。
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财务分析有哪些作用？
·促使项目团队关注项目的经济指标，提升项目
管理的效益和效率；
·提供数据和指标帮助项目团队进行决策，提高
决策的正确率和科学性。
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怎么用？
（1）成本效益分析（cost benefit analysis）
•成本效益分析就是估算投入项目中的人工、设备、材料
等成本，以及项目所产生的所有看得见和看不见的收益
，然后比较两者的结果。理想的投资方案应该是项目的
收益大于其成本，否则就不值得去投资，如表所示。
35
怎么用？
（2）投资收益率（return on investment, ROI
）
• 就是项目在整个正常年份内的净收益与投资总额的比值，其一般表
达式为
• 式中：K表示投资总额， ， Kt为第t年的投资额，m 为
完成投资的年份，根据不同的分析目的，K可以是全部投资额，也
可以是投资者的权益投资额。
• 判别准则为：项目投资收益率小于基准投资收益率，则项目应予以
拒绝；项目投资收益率大于或等于基准投资收益率，则项目可以考
虑接受。
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怎么用？
（3）投资回收期（payback period ）
投资回收期是组织用投资项目所得的净现金流量来回收项目初
始投资所需的年限。若用符号CF0 表示初始投资，CFt表示项目经营
期间的税后净现金流量，Tp 表示回收期，则有
• 上式表明，当项目经营期间税后净现金流量之和减去初始投资等于
零时，亦即项目累计净现金流量为零的那一年，投资刚好被完全回
收，所以Tp 为回收期。
• 在决策时，应遵循以下原则：回收期大于企业要求的回收期，项目
被拒绝；回收期小于或等于企业要求的回收期，则项目可接受。
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怎么用？
（4）净现值（NPV ）
净现值是按行业的基准收益率或设定的折现率，将
项目计算期内各年净现金流量折现到建设期初的现值之
和，是反映项目在整个计算期内的获利能力的综合性指
标，是对投资项目进行动态评价的最重要的指标之一。
通常，财务净现值大于零或等于零的项目是可以考虑
接受的。
38
怎么用？
（5）内部收益率（IRR）
即指净现值为零时的折现率。内部收益率假定项目生
命周期内获得的净收益全部可用于再投资，再投资的收
益率等于项目的内部收益率。内部收益率的经济涵义可
以理解为项目在内部收益率的利率下，在项目生命周期
内每年都存在没有收回的投资，而在项目结束时投资恰
好收回。内部收益率是应用最广泛的项目评价指标之一
。
39
怎么用？
（5）内部收益率（IRR）
内部收益率应与行业的基准收益率或设定的收益率
（ic）比较，若IRR不小于ic，则认为该项目财务盈利能
力能够满足最低要求，在财务上是可以考虑接受的。
40
怎么用？
（6）投资利润率与投资利税率
•投资利润率是指项目达到正常生产能力后的一个正常年
份的利润总额与项目总投资的比率，是考察项目盈利能
力的静态指标。
•投资利税率是指项目达到设计生产能力后的一个正常年
份的利税总额或项目生产期内的年平均利税总额与项目
总投资的比率。
41
怎么用？
（7）资本金利润率
资本金利润率是指项目达到正常生产能力后的一
个正常生产年份的年利润总额或项目生产期内年平均利
润总额与资本金的比率，它反映投入项目的资本金的盈
利能力。
42
怎么用？
（8）项目清偿能力分析
A ．资产负债率：
资产负债率= 项目负债总额/资产总额
B．流动比率：
流动比率= 流动资产总额/流动负债总额
C．速动比率：
速动比率= （流动资产-存货）/流动负债
43
怎么用？
（9）盈亏平衡分析
盈亏平衡是指项目当年销售收入扣除销售税金及附加
后等于其总成本费用。而当某一因素（如产量、价格、
生产能力利用率等）的值等于某数值时，恰使方案达到
盈亏平衡，则称此数值为该因素的盈亏平衡点。盈亏平
衡分析是在一定的市场、生产能力及经营管理条件下，
研究项目在盈亏平衡点处各因素的关系的方法。
44
怎么用？
（9）盈亏平衡分析
盈亏平衡点分析的主要步骤如下：
• 先建立基本的盈亏平衡方程，即
PQ=F+VQ
式中，P——产品价格；
Q—— 产品产量；
F——固定成本；
V——单位产品变动成本。
• 再计算各种盈亏平衡点。
• 然后进行盈亏平衡点与经营风险的分析。
45
怎么用？
（9）盈亏平衡分析
46
六、敏感性分析：
评估不确定因素对项目的影响
47
为什么使用敏感性分析？
敏感性分析是考察与项目有关的一个或
多个主要因素发生变化对该项目的目标或经济
收益影响程度的分析方法，可分为单因素敏感
性分析和多因素敏感性分析。
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敏感性分析有哪些作用？
·帮助项目团队确定哪些因素最有可能对项目的经济收益
产生影响；
·帮助项目团队确定哪些风险最有可能对项目的目标实现
产生负面影响，从而制定有效的风险反应措施。
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怎么用？
（1）确定敏感性分析的研究对象。
（2）选定不确定性因素。常选的因素有项目投资额、项
目生命期、残值、经营成本、产品价格、产销量、项目
建设年限、投产期限和产出水平、达产期、基准折现率
等。
（3）计算分析变量因素对投资项目的经济效益指标的影
响程度。
（4）绘制敏感性曲线，确定敏感因素。
（5）分析敏感性曲线。
50
案例
•某企业在进行一项技术改造项目时有几个方案可供选
择，其中之一的建设期投资额为I=340000 元，年设计
生产能力为Q=600 吨，生产的产品单价为P=400 元/
吨，生产变动成本为C=220 元/吨，税率为R=20 元/
吨，折现率i=16% ，项目生命期10 年折旧期结束时的
残值为S=10000 元。
•试分析该项目的变数——产量（q）、产品价格和变动
成本的变动对项目性能指标——净现值和内部收益率的
影响。
51
案例
•从财务的角度分析，该项目的净现值
NPV=-P+(P-C-R)q[(1+i)n-
1]/i(1+i)n+s/(1+i)n
其中i是贴现率，n为年度，而内部收益率IRR就是使净
现值等于零时的贴现率。
•为了测试净现值和内部收益率分别对上述三个变数的
敏感性，在上面的公式中分别让产量、产品价格和变
动成本三个变数中的一个变动，而另外两个则保持不
变，然后计算出变动后的净现值和内部收益率。
52
案例
53
案例
•按照上表中的计算结果绘制出的净现值对产量、产品
价格和变动成本的敏感性曲线。从图中可以看出，产
品价格对净现值影响最大，其次是变动成本，而产量
的影响最小。
54
七、工作分解结构（WBS ）：
定义项目的工作范围
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为什么使用工作分解结构？
• 工作分解结构（work breakdown structure ）是
以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行
的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易
于管理和控制的若干子任务和工作单元，并由
此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入
工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，
不属于项目团体的工作。
56
工作分解结构有哪些作用？
·把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的
事情；
·使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；
·容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善
的进度、成本预算等项目计划；
·通过工作分解，可以确定完成项目所需要的技术、人力及其他资源
；
·便于将任务落实到责任部门或个人，有利于界定职责和权限，也便
于各方面就项目的工作进行沟通；
·使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；
·能够对项目进行有效地跟踪、控制和反馈。
57
怎么用？
（1）召集核心的项目小组成员，其成员必须对项目的工作有直接的
知识或经验。
（2）按照项目的实施顺序确定项目生命期的各个阶段，或者按照项
目工作的性质确定项目的主要交付成果，包括项目管理。由此形
成工作分解结构的第一个层次。
（3）确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的具体任务，或者实
现项目交付结果的主要工作的具体任务，由此形成工作分解结构
的第二个层次。
（4）确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的第三个
层次。
（5）确定完成每项子任务需要进行的具体活动，由此形成工作分解
结构的第四个层次。
（6）核实分解是否彻底、完整和正确。
58
案例
59
八、活动网络图（AND ）
：编排工作顺序
60
为什么使用活动网络图？
活动网络图（activity node diagram ）是在项
目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执
行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以
同时进行，哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开
始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都
完成后项目才能结束等关联关系，并以图示法显示出这
些活动的先后逻辑关系。项目小组由此可以确定项目的
关键路径、关键活动和工期，并且找到最有效的完成项
目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的进度计
划。
61
活动网络图有哪些作用？
·帮助项目团队理顺活动之间的先后逻辑关系，从总体上
把握项目的进度计划；
·能够清楚而直观地显示完成项目的关键路径和工期；
·每个人都能看到自己在整个计划成功实现中的关键作用
；
·在实施项目之前就能够发现进度计划本身存在的缺陷，
便于根据实际情况对项目的进度计划进行系统的调整和
优化；
·能够帮助项目团队发现可能妨碍整个进度计划按时完成
的瓶颈，并有针对性地制定出消除这些瓶颈的方法和措
施；
·确保项目团队将有限的资源和管理的注意力充分集中在
项目的关键活动上，从而确保项目进度计划的实现。
62
怎么用？
（1）召集项目团队核心成员，确保他们对各自专业领域
的工作有丰富的经验和直接的知识。
（2）如果已经有了项目工作分解结构（WBS ）的内容，
就直接把它们写在卡片上（最好用及时贴）；如果没有
WBS ，由团队的核心成员讨论出或用文件证明出完成项
目任务必须进行的一切活动，并将它们记在卡片上。
（3）估计出完成每项活动需要的时间，也就是该活动的
历时，同样记录在每项工作的卡片上，别忘了时间的单
位，小时、天、日或周、年等。
63
怎么用？
（4）找出第一项首先必须做的工作，然后将这
张卡片放在一个大工作面的最左边。
64
怎么用？
（5）问：“有没有可以与1号工作同时进行的其他工作？
”如果有，将那张工作卡片放在1号工作的上方或下方
，如果没有再进行下一步。
（6）问：“什么是下一项必须做的工作，有其他工作可以
同时进行吗？”重复这样的提问过程，直到所有记录的
工作都相继或平行地排列好。值得注意的是，在进行每
一步时都要问：“我们是否忘记了其他需要做而且可以
同时进行的工作呢？”
（7）给每项工作编号，用箭线连接，得到项目的网络图
，如图所示。
65
怎么用？
（8）确定关键途径和项目的工期。
66
举例
网络图非常直观地显示了项目任务之间的
先后顺序关系，对于项目的按时执行有相当的
指导意义。项目的网络图通常有两种表现形式
：
（1）前导图法（PDM ）
67
举例
（2）箭线图法（ADM ）
68
某产品开发项目的节点式网络图
69
九、关键路径法（CPM ）：
确定项目的工期及活动的时
差
70
为什么使用关键路径法？
关键路径法（critical path method ）是
在项目网络图的基础上，根据活动的历时而确
定出来的每个活动的最早开始、最早结束，最
晚开始、最晚结束的时间或日期，从而判断出
项目关键路径上的工期和非关键路径上活动的
时差，以及那些可以灵活安排进度和不能灵活
安排进度的活动。
71
关键路径法有哪些作用？
·根据项目的最后期限要求，采取倒排工序的方法确定网
络图中各个活动的最晚结束时间和最晚开始时间；
·按照客户或项目发起人的要求，采取顺排工序的方法确
定网络图中每个活动的最早开始时间和最早结束时间；
·根据网络图中每个活动的最早开始、最早结束，最晚开
始、最晚结束时间或日期，确定网络图中每个活动的浮
动时间；
·确定项目的关键路径以及工期；
·根据活动的浮动时间以及资源情况，灵活安排活动的进
度计划。
72
怎么用？
（1）项目团队根据活动的逻辑关系，绘制出项
目的网络图。
（2）用顺推法确定每项活动的最早开始时间和
最早结束时间。
（3）用逆推法确定活动的最晚结束时间和最晚
开始时间。
（4）确定活动的浮动时间和关键路径。
73
十、责任矩阵（RM ）
：人员分工
74
为什么使用责任矩阵？
责任矩阵是一种将工作任务分配、落实到
项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确
表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形，
它以项目的工作任务为行，以组织单元（部门
或个人）为列，用字母或特定的符号表示相关
部门或个人在不同工作任务中的角色或职责，
简洁明确地显示出项目人员分工情况。
75
责任矩阵有哪些作用？
·将项目的具体任务分配、落实到相关的人员或职能部门
，使项目的人员分工一目了然；
·清楚地显示出项目执行组织各部门或个人之间的角色、
职责和相互关系，避免责任不清而出现推诿、扯皮现象
；
·可以充分考虑任务执行人员的工作经验、教育背景、职
业资格、兴趣爱好、年龄性别等不同的方面进行分工，
确保最适当的人去做最适当的事，从而提高工作和项目
管理的效率；
·有利于项目经理从宏观上看清任务的分配是否平衡、适
当，以便进行必要的调整和优化，确保最适当的人员去
做最适当的事情。
76
怎么用？
（1）列出需要完成的项目任务。
（2）列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门名
称。
（3）以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相
互关系矩阵图。
（4）在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务
与执行者的责任关系，任务执行者在项目管理中通常有三种角色
和职责——直接责任、参与以及审批，用字母表示为A——审批，
R——直接责任，I——参与。
（5）检查各个部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否有过度
分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化。
77
举例
78
十一、资源平衡：
优化资源
79
为什么使用资源平衡？
在项目管理过程中，当需求的资源超过实
际可利用的资源，或者需求的资源水平发生变
化时，必然会影响项目进度计划的实现，一种
常用的方法就是资源平衡法。通常有两种方法
来进行资源平衡，一是利用非关键路径上可以
利用的浮动时间来安排进度计划，二是调整资
源的配置来避免资源的过度分配。通过资源平
衡，使项目的资源得以最有效地利用。
80
资源平衡有哪些作用？
·减少资源的过度分配，提高资源的使用效率；
·充分利用浮动时间，确保进度计划的实现。
81
怎么用？
在实际项目管理过程中，有两种资源平衡
的方法：
•一种称之为时间约束平衡；
•另一种叫作资源约束平衡。
这两种方法现在通常依靠项目管理软件来实现。
82
案例
下图是以甘特图表示的进度表，在前两周
项目需要四个人，但项目总共才可得到三个人
，如果按照这样的进度计划去执行项目，必然
会有人在前两周需要身兼多职地超负荷工作，
甚至有可能要加班加点延长工作时间。
83
案例
84
十二、头脑风暴法：
识别项目风险
85
为什么使用头脑风暴法？
头脑风暴法是最常用的风险识别方法，其
目标是获得一份全面而完整的项目风险列表，
以便为将来的风险定性和定量分析提供对象。
这种方法需要项目团队共同参与，在一位协调
员（可以是项目经理）的引导下，每个成员随
意产生对项目风险的想法，由协调员或专门的
记录员把这些想法记录在黑板或纸张上，让大
家一起参与讨论和检查，然后根据风险的类型
进行风险的分类，这样风险的定义就比较明确
了。
86
头脑风暴法有哪些作用？
·有利于吸引团队成员参与项目管理，调动他们
的积极性，充分发挥每个人的优势和聪明才智
；
·通过讨论集思广益，收集不同方面、尽可能多
的意见和建议；
·避免个人因素对结果产生的不当影响。
87
怎么用？
（1）召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
（2）指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法
的原则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，
鼓励新思想、歪点子。
（3）每个人按顺序或随意提出自己的观点，千万不能打
击看似愚蠢的想法。
（4）项目团队可以采用举手表决的方式，对已经产生的
每种风险进行讨论与分析，判断这种风险是否成立，剔
除那些被否决的风险。如有必要，第3及第4步将重复
进行。
（5）整理汇总，得到项目的风险清单。
88
案例
•某培训机构计划举办一次培训班，为了识别办培训班项
目的风险，项目团队就运用了头脑风暴法来讨论，图
20 是该项目的工作分解结构以及项目团队运用头脑风
暴法识别风险的结果。
89
案例
这里，每一项任务只列出了一种风险，实际情况
是，可能出现的问题不止一种，应尽可能把它们全部都
列出来。对于每项任务，都要多问几个这样的问题：“
哪里会出现问题？万一出现问题该怎么办？”项目小组
一起头脑风暴，可以防止遗漏重要的风险。
90
十三、蒙特卡罗模拟：
定量分析项目风险
91
为什么使用蒙特卡罗模拟？
蒙特卡罗模拟是一种有效的统计实验计算
法，这种方法的基本思想是对某事件建立一系
列概率模型，然后对概率分布进行随机抽样，
再将这些数据转换成所计算的模拟量，还可以
通过实验，用统计方法求出这些参数的估计值
，再把这些估计值作为要求模拟量的近似值。
92
蒙特卡罗模拟有哪些作用？
·对于复杂的、具有多个随机因素的系统，要用数学模
型来做精确的描述往往是十分困难的，或者虽然能
建立相应的数学模型，但无法求解。而模拟技术则
可以根据系统内部的逻辑关系和数学关系，面向系
统的实际过程和系统行为，构造模拟模型，从而能
得到复杂随机系统的解决方案；
·能够模拟运行无法实施的情境；
·可以进行大量方案的比较与优化；
·可以模拟无法重复的过程；
·可以模拟有危险或成本过高的现象。
93
怎么用？
（1）确定项目的工作包，也就是项目工作分解结构最底
层的活动任务，对每项任务建立概率分布函数，也可以
用项目的主要交付结果或阶段来建立这种分布函数。
（2）对每个工作包或交付结果所包含的活动建立参照点
估计。
（3）识别哪个工作包或交付结果所包含的活动可能存在
估计的不确定性或风险。
94
怎么用？
（4）对可能存在估算不确定性或风险的每个工作包或交
付结果的活动建立适当的概率分布。
（5）用蒙特卡罗仿真程序加总工作包或交付结果活动的
概率分布函数。
（6）由计算机系统对结果进行统计处理，求出最小值、
最大值、数学期望值以及标准偏差。
95
案例
下面就是对某项目成本与进度进行的蒙特卡罗模拟的结果
：
96
案例
下面就是对某项目成本与进度进行的蒙特卡罗模拟的结果
：
97
十四、过程失效模式及后果分析（PFMEA ）：
制定项目的风险管理计划
98
为什么使用过程失效模式及后果分析？
过程失效模式及后果分析是一种综合分析
技术，主要用来分析和识别工艺生产或产品制
造过程可能出现的失效模式，以及这些失效模
式发生后对产品质量的影响，从而有针对性地
制定出控制措施以有效地减少工艺生产和产品
制造过程中的风险。
99
过程失效模式及后果分析（PFMEA ）的原理
100
过程失效模式及后果分析有哪些作用？
·表明项目管理过程中可能出现的风险事件；
·显示每种风险事件发生的可能性、后果的严重性以及可控
制程度，以及风险级别的大小，从而为制定风险应对措
施提供依据；
·根据风险发生的条件，找出减少风险发生的条件的过程控
制变理，并制定纠正和预防措施；
·确保级别高的风险得到优先控制，避免项目遭受严重损失
；
·为跟踪、控制以及更新项目的风险提供依据。
101
怎么用？
（1）过程失效模式及后果分析是一种系统化的综合分析
技术，使用之前必须理解它所包含的内容。
102
怎么用？
（2）通过小组讨论识别所有的风险事件，以及每种风险
发生的后果，并把它们归类到相应的项目管理过程。
（3）对每种风险进行评分，“严重性”是潜在失效模式对
顾客影响后果的严重程度，为了准确定义失效模式的不
良影响，通常需要对每种失效模式的潜在影响进行评价
并赋予分值，用1~10 分表示，分值愈高则影响愈严重
。
（4）将每种风险的严重性、可能性不易探测性三者相乘
，得到每种风险的风险级，该数值愈大则表明这一潜在
问题愈严重，愈应及时采取纠正措施，以便努力减小该
值。
（5）针对每种风险特别是级高的风险制定的应对方案，
包括响应风险的应急措施或者避免类似风险再次发生的
预防措施、责任人、可能需要的资源和完成日期等。
103
案例
104
案例
105
十五、自制与外购分析：
制定采购决策
106
为什么使用自制与外购分析？
项目的执行除了需要人力资源外，还
必须具备相应的设备、设施、原材料、零件以
及服务等其他物质资源，这些资源往往需要花
费一定的资金，从项目执行组织以外通过采购
活动而获得。如何以最低的代价获得这些资源
，是项目团队必须作出的决策。利用转折点分
析法进行自制或外购选择决策分析，是一种普
遍采用的技术，它是从成本的角度来分析和确
定某种具体的产品是由实施组织自己生产出来
合适，还是从外部购买合适。
107
自制与外购分析有哪些作用？
·从成本的角度分析项目需要的某种资源是由执行组织自
己制造还是从外部采购得到；
·有利于制定科学的项目采购策略；
·节省项目成本。
108
怎么用？
•由项目团队确定项目需要的资源，然后看看基保哪些资
源现在具备，哪些还不具备，需要从组织以外获得。
•分析需要从外部采购的资源的用量及市场价格，计算外
购成本。
•分析如果自己生产、制造这种资源，大致需要投入的固
定成本以及变动成本。
•比较外购与自制所需成本情况，作出自制或外购决策。
109
案例
•某家具厂需要用到一种扣销，若自制，单位产
品变动成本为12 元，并需要增加一台价值为
4000 的专用设备；若外购，当购买量大于
3000 件时，购价为13 元/件，购买量小于
3000 件时，购价为14 元/件。试问：该家具厂
如何根据扣锁的用量作出该产品取得方式的决
策？
110
案例
分析：分析此例时，有三条成本曲线，根据此题的特点采
用
转折点分析法较为便利。
设：x1 表示用量小于3000 件时，外购产品转折点；
x2 表示用量大于3000 件时，外购产品转折点；
x表示产品用量；
y表示产品的成本。
则：用量小于3000 件时产品外购成本为y=14x
用量大于3000 件时外购成本为y=13x
产品自制成本为y=12x+4000
根据上述成本函数可求：
转折点x1 ：12x1+4000=14x1 x1=2000
件
转折点x2 ：12x2+4000=13x2 x2=4000
件
111
案例
将三条成本曲线及转折点用图表示如下：
从图中可以看出：
·
当用量在0~2000 件时，外购为宜；
·
当用量在2000~3000 件时，自制为宜；
·
当用量在3000~4000 件时，外购为宜；
·
当用量大于4000 件时，自制为宜。
112
十六、质量功能展开（QFD ）
：分析项目需求
113
为什么使用质量功能展开？
•当客户不能准确地表达他们的需求，或者，即便他们能
够说清楚，也非常笼统和抽象，并且侧重在产品或服务
的功能方面时，项目团队可以采用质量功能展开将项目
的质量要求、客户意见转化成产品的技术参数或服务标
准。
•1972 年在三菱位于神户的造船厂，QFD 被开发出来，
随后被丰田公司采用，也许是因为这种方法声称可以削
减60% 的设计成本和缩短40% 的设计时间，1986 年它
被引入美国，并且最早被福特和施乐公司采用，三年后
大约有24 家美国公司用QFD 开发其部分或所有的产品
和服务。
114
为什么使用质量功能展开？
•这种方法从客户对项目交付结果的质量要求出发
，把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根
据功能要求与产品特性的关系矩阵，以及产品特
性之间的相关关系矩阵，进一步确定出项目产品
服务的技术参数或服务的质量标准，确保项目团
队提供的产品或服务真正能满足客户的需求。
115
质量功能展开有哪些作用？
·确保项目团队从技术层面把握项目的需求；
·确保客户的需求能得到真正地满足；
·直观显示客户需求与项目交付结果的技术参数或服
务标准之间的关系；
·客户需求能得到量化的描述，有利于项目的交付、
验收。
116
怎么用？
•（1）质量功能展开是用图示化的手段来显示项目的需
求与产品性能参数关系的，其形状看起来像房子，有时
又称质量屋，首先必须使项目团队理解质量屋的含义。
117
怎么用？
（2）确定项目的要求“是什么”，即搞清楚客户需要什么
样的产品或服务，可以通过走访客户或进行市场调查得
到。
（3）将“是什么”转化成“怎么样”，即确定客户需要的产
品或服务的特性。
（4）用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关
联关系。
（5）确定产品或服务特性之间的相关关系。
（6）确定产品或服务的技术参数。
118
案例
• 假设你现在正在负责的项目是为某客户开发一种家
庭轿车，下面用这个案例来阐明质量功能展开的运用方
法。
• 首先，项目团队通过与客户的沟通，了解到客户对
轿车的需求，归纳起来主要是要求轿车的马力要大，内
部空间要大，安全性要好，要经济，经久耐用，维修起
来还要方便，出现问题还要容易发现等。客户的这些需
求中，他认为最重要的是经济性，其次是安全，再次是
维修方便，依此类推，可以得到这些需求的优先级。然
后再按照上面的步骤，就可以得到该项目的QFD 质量
屋，如图所示。
119
案例
•
120
十七、因果图（鱼骨图）：
查明问题的原因
121
为什么使用因果图（鱼骨图）？
导致项目出现某种问题（如质量问题）或
呈现某种状态的原因多种多样，因果图（鱼骨
图）允许项目团队借助于图解清楚而详细地识
别、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的
可能原因，以便为解决这些问题或改变这些状
态制定出相应的措施和办法。因其形状像鱼的
骨架，故又称之为鱼骨图。
122
因果图（鱼骨图）有哪些作用？
·使项目团队能专注于导致问题的所有原因，而不是问题
本身、问题的症状或组员个人的不同兴趣；
·提供了一种系统化、结构化的分析问题的方法；
·能够使项目团队在分析问题的原因时集思广益，利用集
体的智慧和力量找到导致问题或状态的所有可能，不至
于遗漏某些重要原因；
·帮助项目团队根据导致问题的原因寻求有效的解决问题
的办法。
123
怎么用？
（1）描述需要分析的问题或出现的结果，并把它写在一
张大白纸的右边，用框图框起来。
（2）从左向右画一条带箭头的主干线，指向右边的框图
，然后在主干线的上下两侧画出像鱼骨一样的分支线，
将它们连到鱼骨图的脊骨上，箭头指向主干线，如图所
示。
124
怎么用？
（3）绘制出生产和服务过程的主要范畴或者主要步骤。
125
怎么用？
（3）绘制出生产和服务过程的主要范畴或者主要步骤。
（4）针对“主骨”上的每个因素反复进行提问，逐步分析
，找出所有可能的原因并作出记号或用文字加以说明。
（5）根据分析出的原因，制定对策，限期改正。
126
怎么用？
机械设备费超支因果图
127
怎么用？
降低机械设备费对策表
128
十八、检查表：
检查工作或者累计资料
129
为什么使用检查表？
•检查表通常由详细的条目组成，是一种主要用于核实一
系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具，或者使项
目团队有系统地记录和汇编过去的或正在观察的数据和
资料，以便清楚地发现和显示其中的趋势和规律。许多
组织都使用统一而专门的检查表以保证频繁执行任务的
一致性。
•检查表的格式多种多样，常用的检查表有工作是否完成
检查表、质量分布状态检查表、质量缺陷部位检查表、
影响质量主要因素检查表、材料质量特性检查表等。检
查表也可以与其他方法联合使用。
130
检查表有哪些作用？
·检查工作的实施状态或核实其结果；
·清楚地描述每个情况的事实或结果，而不是某
个人的主要意见；
·促使对每个情况或事件的解说意见统一，每个
人必须查看和记录相同的数据项；
·很快能找到众多数据或资料中的规律。
131
怎么用？
（1）对检查的事件或情况作出定义。
（2）决定由谁收集资料以及资料的期限和来源
。
（3）设计一种既清楚又易于使用的检查表。
（4）收集相应的资料，并记录于检查表中。
132
怎么用？
项目风险检查表
133
怎么用？
134
十九、排列图（帕雷多图）：
确定问题的主要原因
135
为什么使用排列图？
影响项目质量或项目目标实现的原因或因
素千头万绪，如果能从众多的原因中找到若干
影响较大的原因（可能只占所有原因中的一小
部分，例如20% ），并加以控制及处理，往往
可以解决大部分的问题（如80% 以上），这就
是使用排列图的优势，它提供了一种结果化的
方法，能够帮助项目团队从纷繁复杂的原因中
迅速找到那些导致问题的根本原因，并有针对
性地制定出解决问题的方案或办法。
136
排列图有哪些作用？
·清楚地显示导致项目80% 问题的那些20% 的原因是什么
；
·根据影响项目质量或其他问题的原因分门别类，并计算
出各个类别所产生的数据及所占的比例，再进行累计得
到图形，直观地显示不同原因的相对重要性；
·帮助项目团队把注意力集中在重点解决那些导致问题的
根本原因上，而不拘泥于次要原因或其他细节；
·防止问题转移，也就是某种解决办法虽然解决了某个问
题，却使另外的问题变得更加严重。
137
怎么用？
（1）确定需要分析的问题是什么。
（2）项目团队利用头脑风暴或者查阅现有资料和信息的
方式，列出导致上述问题的原因或者影响质量的因素。
（3）收集一定时间内的质量数据，并统计出各种原因的
数据，包括发生的频率、该原因占所有原因的累计频率
等。
（4）绘制左右有两条纵坐标的坐标系，横坐标表示影响
质量的各种因素，按其影响程度的大小从左向右依次排
列，每个影响因素都用一个矩形表示，矩形高度表示影
响质量因素的大小，各种影响因素在横坐标上的宽度要
相等。
138
怎么用？
（5）在左侧纵坐标上标出各种原因的频数，也就是各种
影响质量因素发生或出现的次数，在右侧纵坐标上标出
该原因的频率，也就是各种影响质量因素在所有因素中
所占的百分比。
（6）用一条曲线将影响质量因素的累计百分数连接起来
，就可以得到排列图曲线。
（7）分析排列图。排列图中矩形柱高度表示影响因素程
度的大小，在观察排列图寻找主次因素时，主要看矩形
柱高矮这个因素。
139
怎么用？
一般确定主次因素可利用排列图曲线，将
累计百分数分为三类：
•累计百分数在0~8% 的为A类，在此区域内的因素为主
要影响因素，应重点加以解决；
•累计百分数在80%~90% 的为B类，在此区域内的因素
为次要因素；
•累计百分数在90%~100% 的为C类，在此区域内的因
素为一般因素，不必作为解决问题的重点。
140
案例
这里以某工程建设项目为例，项目小组首
先分析了导致该项目质量事故的一些原因，包
括砂粒径过细，砂含泥量过大，砂浆配比不当
等，如表所示，然后分析了这些原因出现的频
率，最后绘制出了该质量事故的排列图，如图
所示。
141
案例
某工程建设项目质量原因排列表
142
案例
排 列 图
143
案例
由上图可以清楚地看出，导致地坪起砂的根本原
因是由于砂粒径过细，占45% ，再加上含泥量过大、砂
浆配合比不当，这三项加起来就超过了80% ，因此，进
行质量控制应以前三项为重点，只要将这三个方面的问
题控制住了，工程质量合格率会大幅度上升。
144
二十、直方图：
显示数据的分布规律
145
为什么使用直方图？
直方图又称柱状图，可将某一时段杂乱无
章的数据资料进行排列组合，并以竖直矩形图
的方式反映出其频率分布情况，突现其分布规
律，以便采取行动控制质量。例如某公司前台
接线员每半小时记录一次打进电话的数量，最
后绘制出一天来所接电话数量的柱状图，就可
以清楚地显示在不同的时间段打进电话数量的
分布规律，从而为改善高峰期间接线质量提供
了依据。
146
直方图有哪些作用？
·用图表展示难以解释清楚的大量数据；
·对过程数据加工整理和观察分析，发现其分布规律，从
而判断生产过程是否正常；
·直观显示各种数值聘同的相对频率及其规律；
·揭示数据的中心、变差以及形状；
·快速总结出数据的潜在分布；
·为预测工作过程的未来表现提供有用的信息；
·有助于表明工作过程是否出现过变化。
147
怎么用？
（1）决定工作过程的测量数据，这些数据应当是变量数
据，即可以用连续的标度测量的数据，如温度、时间、
尺度、重量、速度等。
（2）收集数据，数据的数量用N 表示，一般至少应收集
50 到100 个数据项。
（3）将数据制成一个频率表。
（4）确定整个样本的极差，即全部数据的最大值与最小
值之差。
R=Xmax-Xmin
148
怎么用？
（5）确定所需要的组数K。一般有两种方法来确定，一
是计算出数据项总数的平方根。另一种方法是按下表选
取。
组 数 表
149
怎么用？
（6）计算组宽H ，或者称为组距，计算公式为
H=R/K
（7）确定分组组界，首先找出样本中最小的数，然后根
据组宽来确定该组的上、下界限值：
第一组下界值=Xmin-H/2
第一组上界值=Xmin+H/2
（8）整理数据，做出频数表，用fI表示每组的频数。
（9）根据频率表画出直方图。
150
怎么用？
（10 ）分析直方图。
直方图分布状态
151
怎么用？
（10 ）分析直方图。
直方图同标准对比
152
案例
某种零件尺寸的实测值
153
案例
极差：R=Xmax-Xmin=251-183=68mm
组数：K=7
组距：H=R/K=68/7=10mm
区间值：第一区间下界值为183-10/2=178mm
第一区间上界值为183+10/2=188mm
进行频数分布统计，见下表。
154
案例
零件尺寸直方图
•通过观察直方图的形状
，可以判断生产过程的
质量状况，从而采取必
要的措施，预防不合格
品的产生。
155
二十一、控制图：
识别变差的来源
156
为什么使用控制图？
控制图经常用来监控各种形式的输出变量
及管理结果，如项目的范围、进度、费用、质
量的变化等，它通过对输出结果的收集、检查
和研究，确定输出结果的变差，分析产生这些
变差的原因，从而采取必要的纠正措施加以控
制，以达到改进某时段工作质量的目的。
控制图可分为计量型与计数型两种形式。
157
控制图有哪些作用？
·使项目团队将注意力集中在探测和检查某段时期的工作
过程变差上；
·将变差的特殊原因与一般原因相区别，可以作为某些职
能部门的行动指南；
·可以作为持续管理工作过程质量的工具；
·帮助改进工作过程，使其以高质量、低成本以及高效率
的特点始终如一地、可预测地进展；
·提供了一种适用于讨论工作表现的通俗语言。
158
怎么用？
（1）有多种类型的控制图可供使用，最典型的有计量
值控制图和计数值控制图，前者包括X图（单值控制
图）、 -R图（平均值和极差控制图）、X-R （中位数
和极差控制图）、X-RS （单值和移动极差控制图），
后者包括Pn 图（不良品数控制图）、P图（不良品率
控制图）、C图（样本缺陷控制图）、u图（单位产品
缺陷控制图）。项目团队决定用哪些类型取决于自己
所掌握的数据类型。这里以 -R图为例。
（2）选出要控制的工作过程。
（3）确定样本调查方法和计划，包括样本的大小和调
查的频率，应尽可能随机获得相同技术条件下的样本
。
159
怎么用？
（4）收集初始数据，需要让工作过程按原样进行，将数
据记录在适当的控制图纸上，除正常数据外，任何异常
数据也都要记录，如下表所示。
（5）计算样本平均值 。本例第一个样本为
其余类推，计算值列于下表中。
（6）计算样本极差R=Xmax-Xmin 。本例第一个样本为
R1=4-1=3 ，其余类推，计算值列于下表中。
160
怎么用？
数 据 表
161
怎么用？
（7）计算总平均值
式中K为样本总数。
（8）计算极差平均值
（9）计算控制界限。 控制图控制界：
上控制界限
下控制界限
上式中 为 控制图系数。
162
怎么用？
（9）计算控制界限。R控制图控制界限：
中心线CL= =
上控制界限UCL= D4 =×=
下控制界限LCL= D3 =0(∵n=6，系数表中D3 为
一，
故下限不考虑)
式中D3 、D4 均为R控制图控制界限系数，如表所示。
163
怎么用？
控制图系数
164
怎么用？
（10 ）绘 -R图。
以横坐标为样本序号或取样时间，纵坐标为所要控
制的质量特性值，按计算结果绘出中心线和上下控制界
限。
其他各种控制图的作图步骤与 - R控制图相同。
165
怎么用？
（11 ）控制图的观察与分析——点子排列有缺陷的几种
情况
①至少有一个点位于控制极限外
②在中心线一侧连续出现7个点
③点子在中心线同一侧多次出现
• 连续11 点中有10 点在同侧；
• 连续14 点中有12 点在同侧；
• 连续17 点中有14 点在同侧；
• 连续20 点中有16 点在同侧；
④点子连续上升或下降趋势
• 连续7点上升或下降时，应当判断为生产过程异常。
⑤出现“周期性”变动
166
二十二、散布图（点聚图）：
测量变量之间的关系
167
为什么使用散布图？
项目执行过程会产生各种各样、大量的数
据和变量，散布图提供了一种研究和鉴别两组
不同变量数据中观察到的变化之间可能存在的
关系的方法，从而帮助项目团队判断一种变量
对另一种变量产生的影响，并有针对性地制定
解决方案。
168
散布图有哪些作用？
·用数据来证实两组变量数据有某种关系的假设
；
·提供统计和直觉的方法来测试潜在关系的强度
；
·可以发现除了因果关系以外其他关系。
169
怎么用？
（1）确定需要研究的质量特性并收集至少50 至100 个对
应关系的数据样本，作出数据表。
（2）画出坐标系，一般情况下横坐标为自变量，表示原
因，纵坐标为因变量，表示结果。
（3）找出横坐标X、纵坐标Y各自的最大值和最小值，标
出坐标系的刻度，注意要使X轴和Y轴上所画出的刻度
比较合适，否则数据相关的直观性不强。
（4）根据数据画出坐标点，点的位置在该数据的横坐标
和纵坐标的交点上。
170
怎么用？
（5）分析散布图：
171
怎么用？
（6）计算相关系数。相关系数表示两个变量X与Y之间的
相关程度。相关系数用r表示，其计算公式为：
式中，
相关系数r，在-1 至+1 间取值（-1≤r≤1），在X增加Y也增加时，r>0 ，这
是正相关；在X增加Y减少时，r<0 ，这是负相关。r的绝对值愈接近于1
，这就表明X与Y愈接近线性相关，r接近0，说明X与Y之间不相关，没有
线性关系。
172
二十三、流程图：
描述工作过程
173
为什么使用流程？
流程图反映了一个系统中各要素是如何相
互联系的，使项目团队清楚理解生产或服务过
程中各环节的实际流程和顺序。流程图可以用
于任何工艺过程，从装货清单的传递或材料的
流动到推销商品或对产品提供服务的每个步骤
都可以用流程图来表述。
174
流程图有哪些作用？
·将实际的和想象的工作过程进行比较和对照，以便找出
改进的方面和机会；
·使项目团队在任务的执行步骤方面达成统一意见，有利
于检查对工作进程有影响的活动；
·可以作为了解整个工作过程的辅助训练工具；
·帮助项目团队预测可能出现的问题或发生的质量一哄而
散入，以便制定出处理问题的办法。
175
怎么用？
（1）流程图可以是简易的宏观流程图，只提供可以从总体
上了解的工作流程方面的信息，也可以是包罗一切行动
和决定细目的详细流程图。
（2）确定工作过程中的步骤，可以集中讨论出工作过程从
头至尾涉及的一切活动，如输入、输出、各项决定，事
先在活动挂图纸上列一个清单。
（3）将步骤按执行的先后顺序排列，使用备忘卡，以便千
载难逢 调整。
（4）运用适当的符号绘制流程图，运用下述基本符号绘制
流程图可以保持图形的简明和不同层次的一致性，便于
自己和他人读图时容易理解。
176
怎么用？
（5）运用适当的符号绘制流程图。
（6）检查流程图是否完成。
（7）流程图定稿，需要讨论如下问题：
·工作过程是否正常进展？
·人们是否按图上的过程工作？
·是否明显存在可以精减或删除的复杂或多余的部分？
·现行的工作过程与设想的有多大区别？
177
案例
178
案例
179
二十四、收益值（EV ）分析：
评价项目的执行绩效
180
为什么使用收益值分析？
收益值（Earned Value ）分析是一种用
来测量和分析项目执行绩效的数学工具，它通
过项目执行过程中的三项指标来综合分析进度
、费用以及项目完成的工作任务，从而判断项
目与计划相比的执行状态。
收益值分析涉及以下三个基本概念：
181
为什么使用收益值分析？
（1）计划值PV （Planned Value ），即计划工作的预算
成本（Budgeted Cost of Work Scheduled ）。
（2）收益值EV （Earned Value ），即已完成工作的预
算成本（Budgeted Cost of Work Performed ），也
就是在规定时间内已经完成的活动或工作单元按照预算
来衡量的货币价值。
（3）实际成本AC （Actual Cost ），即已完成工作的实
际成本（Actual Cost of Work Performed ）。
•通过以上三个基本值的对比，可以导出如下几个重要的
概念和计算公式：
182
为什么使用收益值分析？
（1）成本偏差CV(Cost Variance)= 实际成本(AC)- 收益
值(EV)
（2）进度偏差SV(Schedule Variance)= 计划值(PV)-收
益值(EV)
（3）成本绩效指标CPI(Cost Performance Index)= 实
际成本(AC)/ 收益值(EV)
（4）进度绩效指标SPI(Scheme-Performance Index)=
计划值(PV)/收益值(EV)
183
为什么使用收益值分析？
①CPI=1 、SPI=1 ，实际成本等于计划成本，实际进度等
于计划进度；
②CPI>1 、SPI>1 ，实际成本少于计划成本，实际进度比
计划进度提前，也就是说，花一分钱干了一分多钱的事
，花一天的时间完成了一天多的任务；
③CPI<1 、SPI<1 ，实际成本多于预算，实际进度落后计
划进度；也就是说，花一分钱干了不值一分钱的事，花
一天的时间完成了不到一天应该完成的任务。
184
收益值分析哪些作用？
·可以对项目执行的实际情况作出明确的测定和
衡量，清楚地反映出项目执行绩效的优劣和项
目管理水平的高低；
·用数据反映项目的进度与成本执行情况，有利
于对项目进行监控。
185
怎么用？
大多数项目管理软件都包含收益值分析的功能，
项目团队只需要将PV 、AC 、EV 三个数据输入计算机，
该软件便可以自动进行偏差以及绩效指标的计算，使用
该功能的具体步骤包括：
（1）选择项目的状态日期。
（2）获取数据。
（3）计算偏差与绩效指标。
（4）分析数据。
（5）制定控制措施。
186
案例
• 某项目小组计划在5周的时间内组装生产出
100 套汽车门锁，初步估算每套门锁耗用的材
料、设备、人工以及其他成本为100 元。项目
进行到第3周时已生产出50 套产品，花费成本
为5800 元，以下就是项目小组在第3周结束时
用收益值分析法来跟踪和分析项目执行情况的
结果。
187
案例
• 某项目小组计划在5周的时间内组装生产出
100 套汽车门锁，初步估算每套门锁耗用的材
料、设备、人工以及其他成本为100 元。项目
进行到第3周时已生产出50 套产品，花费成本
为5800 元，以下就是项目小组在第3周结束时
用收益值分析法来跟踪和分析项目执行情况的
结果。
188
案例
（1）第3周周末的计划状况：项目计划5周内生产100
套汽车门锁，这里假设采用线性作业法，则每周计划生
产出20 套，所以，在第3周周末，按计划应生产出60
套。如果每套标准成本为100 元，则计划值PV 是6000
元。
（2）第3周周末的实际状况：到第3周结束时已生产出
50 套，即完成计划工作量的50% ，则收益值EV 为5000
元。换言之，即100×100 元（标准成本）
×50%=5000 元。因此，EV 为5000 元。
189
案例
（3）第3周的实际耗资：到第3周结束时财务报告表明已
耗用5800 元，所以实际成本AC 为5800 元。也就是说
，该项目执行到第3周结束时计划值PV 为6000 元，收
益值EV 为5000 元，实际成本AC 为5800 元，如果按照
项目计划，到项目全部结束时项目的总预算BAC 为
10000 元（共生产100 套，每套耗资100 元）。
190
案例
于是，到第3周结束时项目的执行状况为：
（1）成本偏差（CV ）=EV-AC=5000-5800=-800 （
元）
• 计算结果为负，表明项目到第3周为止，实际支出超出计划费用。
（2）以成本反映的进度偏差（SV ）=EV-PV=5000-
6000=-1000 （元）
• 计算结果为负，表明项目到第3周为止，实际进度落后于计划进度
。
（3）成本绩效指数（CPI）
=EV/AC=5000/5800=
• 计算结果小于1，表明项目的成本使用效率欠佳，花一分钱没有完
成一分钱的任务。
191
案例
于是，到第3周结束时项目的执行状况为：
（4）进度绩效指数（SPI）=EV/PV=5000/6000=
• 计算结果小于1，表明项目的时间使用效率不高，花一天的时间没
有完成一天的任务。
（5）剩余工作的预算成本（EAC ）=BAC-PV=10000-
5000=5000 （元）
• 计算表明，项目执行到第3周为止，还剩下5000 元的预算资金。
从时间的进程来看，时间已经过半；从工作量上来看，才完成一
半；从费用情况来看，刚刚花去一半，可见项目进度情况已经落
后，费用执行情况还勉勉强强。
192
案例
于是，到第3周结束时项目的执行状况为：
（6）完成项目剩余工作的估计成本（ETC ）= （BAC-
PV ）/CPI= （10000-5000 ）/= （元）
• 计算表明，完成剩下项目的任务还需 元，而该项目执行
到现在只剩下5000 元，因此，项目再执行下去就会出现超支的现
象。
（7）项目全部完成需要的成本总额（EAC ）
=AC+ETC=5800+= （元）
• 计算表明，完成该项目时，总体费用将是 ，比原计划
10000 略多，超出% 。
193
案例
•通过以上定量分析，我们可以清楚地得出
结论，该项目在进度、费用方面的执行情
况，以及将来的趋势将会如何，从而帮助
项目小组制定出相应的措施去控制项目，
确保项目能在计划内完成。
194
二十五、层次分析法
195
什么是AHP 方法？
• 层次分析法是美国运筹学家Saaty 教授于二十世纪
80 年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法
。其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起
来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化
。问题该方法自1982 年被介绍到我国以来，以其定性
与定量相结合地处理各种决策因素的特点，以及其系统
灵活简洁的优点，迅速地在我国社会经济各个领域内，
如能源系统分析、城市规划、经济管理、科研评价等，
得到了广泛的重视和应用。
196
层次分析法的基本思路
•先分解后综合的系统思想
•整理和综合人们的主观判断，使定性分析与定量分析有
机结合，实现定量化决策。
•首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达
到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素
间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合
，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方
案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要
程度的权值或相对优劣次序的问题。
197
层次分析法的基本思路
• 例如，某人准备选购一台电冰箱，他对市场上的6种不同
类型的电冰箱进行了解后，在决定买那一款式是，往往不是
直接进行比较，因为存在许多不可比的因素，而是选取一些
中间指标进行考察。例如电冰箱的容量、制冷级别、价格、
型式、耗电量、外界信誉、售后服务等。然后再考虑各种型
号冰箱在上述各中间标准下的优劣排序。借助这种排序，最
终作出选购决策。在决策时，由于6种电冰箱对于每个中间标
准的优劣排序一般是不一致的，因此，决策者首先要对这7个
标准的重要度作一个估计，给出一种排序，然后把6种冰箱分
别对每一个标准的排序权重找出来，最后把这些信息数据综
合，得到针对总目标即购买电冰箱的排序权重。有了这个权
重向量，决策就很容易了。
198
层次分析法应用的程序
运用AHP 法进行决策时，需要经历以下4个步骤
：
（1）建立系统的递阶层次结构；
（2）构造两两比较判断矩阵；（正互反矩阵）
（3）针对某一个标准，计算各备选元素的权重；
（4）计算当前一层元素关于总目标的排序权重；
（5）进行一致性检验。
199
应用层次分析法的注意事项
如果所选的要素不合理，其含义混淆不清，或要
素间的关系不正确，都会降低AHP 法的结果质量，
甚至导致AHP 法决策失败。
为保证递阶层次结构的合理性，需把握以下原则：
（1）分解简化问题时把握主要因素，不漏不多；
（2）注意相比较元素之间的强度关系，相差太悬殊的
要素不能在同一层次比较。
200
AHP 决策分析方法应用案例
� 甘肃省两西地区扶贫开发战略决策定量分析
� 兰州市主导产业选择的决策分析
� 晋陕蒙三角地区综合开发治理战略决策分析
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