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基于企业战略的能力素质模型
20世纪50年代后期，随着对员工能力素质要求多样性的出现，能力素质作为一种管理工具开始在管
理实践中不断予以应用和总结，从20世纪60年代哈佛教授David C. McClelland为首的一批学者，提出了
能力素质概念，到对能力素质的关注由面向企业发展的过去转变为聚焦于企业核心能力的提升和未来的
持续性的发展，并将能力素质的发展与企业的战略紧密相联。能力素质逐步由一种管理的思想向着在企
业管理中的实际应用转变，包括微软、3M等国际知名公司在内的众多企业，无不是领先使用这一工具的
受益者。在我国，能力素质模型的开发与应用还处于初级阶段，一些管理成熟的企业主要还是依靠咨询
公司来发展适合本企业的能力素质模型，但随着越来越多的企业开始使用能力素质模型，越来越多的具
有中国本土特色并能体现我国企业特点的能力素质模型涌现出来。
所谓“能力”在英文中是“competencies”，也被译作“资质”和“素质”，指达成优秀工作绩效
所表现出的行为，或驱动实现工作绩效所需要的态度、知识和技能的总合。“能力素质”是知识、技能
及职业素养的整合，与绩效相关联，并借助这些因素的整合引出可观察和可测量的行为。无论是麦可伯
或SHL公司对能力所进行的清晰阐述，还是能力素质所体现的动机、特征、自我定义、态度或价值、内
容知识、认知或行为技能，或者是能严格计算其差异的绩效水平等级，无不体现了能力素质的可描述性
和可界定性。能力素质需要人的行为去体现，并在日常活动中表现出来，这样才能为企业创造价值，企
业通过能力素质模型的构建，对每项能力素质都界定了相应的关键行为，也建立了评估不同能力素质的
衡量等级，应用一系列的管理模型对人员的能力素质进行综合性评估，并将评估结果应用于人力资源管
理的多个方面。
在构建战略性能力素质模型的过程中，我们需要对与企业战略的协同性、模型设计的有效性和与人
力资源管理的一致性等多个方面给予特别的关注。能力素质模型的构建需要紧密围绕企业的战略，挖掘
并清晰界定组织所应拥有的核心能力素质，保证企业各管理层级的员工具备所在岗位所应拥有的能力素
质，有效促进岗位绩效的达成，为企业战略的最终实现提供充分保证；由于能力素质模型与企业的绩效、
薪酬、人力资源等众多支持性战略管理体系相联系，这对能力素质模型设计的科学、合理与可操作性提
出了更高要求，从能力素质模型库的构建、能力素质的选择和与岗位的匹配，到能力素质评估，都应将
模型设计的方法论与企业的实际运作相结合，设计出为企业量身定制的极具实际操作性的能力素质模型；
人力资源管理是企业战略实现的驱动性战略保证，从员工招聘、培训、职业发展，到绩效和薪酬管理，
都需要与能力素质模型的紧密结合，并且这种结合是基于对能力素质统一的界定和应用方式，这样才能
保证人力资源管理的协调与统一。本文将着重围绕上述在构建战略性能力素质模型过程中所应关注的三
项核心要素展开论述。
保持与战略的协同
有很多的企业所面临的是急需构造一
个可以自我不断完善的动态的战略执行管
理系统，它们通过实施平衡计分卡项目，将
企业的战略逐层分解到各个管理运作层面，
并建立起跨部门的横向协同，使企业从最高
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管理层到在一线工作的员工都对企业的战略建立明晰和统一的认识，并通过在各管理层面所建立的战略
执行管理系统使企业的战略真正地落地，让企业所有的员工能够朝着一致的方向努力，并通过战略执行
的由下至上的层层支撑，保证了企业战略的最终实现。平衡计分卡正是在这一战略执行管理体系的构建
过程中，为能力素质与战略的协同搭建了一个有效的管理平台。
平衡计分卡的学习与成长角度，精炼地阐述了一系列企业需要实现突破性的财务业绩和企业绩效，
需要给予长期关注和积累的驱动性战略要素，而其中一个重要的方面就是对企业人力资本的管理，这种
人力资本的战略性发展与储备，在聚焦于某管理层面战略性岗位的同时，也对战略性岗位上的人员所应
该具备的能力素质提出了战略性的要求。这种在平衡计分卡战略分解和协同过程中所产生的，针对不同
管理层面和岗位的战略性能力素质，就是我们企业应该给予特别关注的人员战略性能力的培养和储备，
只有在每一个管理层面都建立了保证内部流程、客户和财务角度战略目标得以实现的能力素质储备，企
业才能最终从人力资本的角度完成充分的企业无形资产的战略性准备。
模型设计的有效性
能力素质模型设计的有效性直接决定了该模型在实际使用中效能的高低，无论在能力素质分类、等
级划分，还是在能力素质与岗位的匹配、能力素质的评估与结果分析，都需要有一系列的专业性方法来
给予支持。以下我们将通过一个实例，着重从能力素质与岗位的匹配、能力素质的评估、评估结果分析
三个方面来阐述能力素质模型设计的有效性。
1. 能力素质与岗位匹配的有效性
借助平衡计分卡的实施，我们可以建立起各管理层面的战略执行管理体系，并在人力资本的发展与
储备方面提供了更为清晰的指引。通过对战略性岗位和战略性岗位上的人员所应具备能力素质的界定，
并借助科学的能力素质与岗位匹配的模型，为不同层面的战略性岗位选择最合适的能力素质，为能力素
质的评估与分析提供了充分的保证。
- 根据企业的实际情况，从能力素质库中初步选择
适合不同岗位的能力素质，如右表，以能力素质
库中的5项核心能力作代表，并选择了企业的5个
不同岗位，根据企业的实际经验可以初步界定与
岗位绩效表现有关联的相关能力素质，图中用“×”
标示。
- 相关岗位的上级主管、人力资源专家组和本岗位人员，根据所界定的每一项能力素质具体界定和行
为等级描述，对与岗位相关的每项能力素质进行评分，评分等级标准和评分表示例如下：
- 根据相关人员对该岗位备选能力素质的评分，得到每一岗位的每一项能力素质的综合评分和评分的
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标准偏差，按照得分排序和对误差进行评估后，我们可以得到该岗位备选能力素质的先后排序，如
下表中所示，某岗位排在前三位的能力素质依次是第1、3和2项，根据以上数据，岗位管理人员和人
力资源专家小组将结合企业的实际情况，最终确定相关岗位应该选用的能力素质。
- 这种量化分析与专家经验结合的方法，为能力素质与岗位的匹配提供了有效保证。
2. 能力素质评估的有效性
根据所确定的不同岗位的能
力素质，我们以270度评估法为例
来对不同的岗位进行能力素质的
量化评估。这种量化评估方法，客
观地反映了不同角度参与评估人员的评价结果，并将这一结果与专业化经验进行整合，最终得到一个对
人员的有效评估。由上级、同级和外部客户对该岗位的能力素质进行三个纬度的评估，我们也可以根据
企业中不同岗位的实际情况，对270度评估的三个纬度进行定义，但采用的方法和工具是类似的。
- 将同类型的岗位归类，将同一岗位上的员工列于一张评估表（见上表）中，并将此表发给不同角度
参与评估的相关人员。
- 参与评估的相关人员，需要对被评估的每一位员工在某一项能力上的行为等级作出客观的评价，并
给出评估等级，示例中的三位员工在第一项能力素质“结果导向”上的评估等级分别为4、5和4。基于
此，可以得到参与评估的人员（5人，A1-A5）为这三位员工各项能力素质的总的评分结果如右表所
示。
- 我们将所有参与评估人员的评
估汇总表的数据统一汇总后，
就可以对个人和团队能力素质
进行综合评价了。
270度评估法主要是以个人的主观判断为依据，优点是科学、清晰、易操作、便于量化分析，但也有
它的不足之处：容易受到主观判断、个人偏好、个人心态、组织文化等因素的影响。我们可以采用其它
的能力素质评估方法作为补充来弥补这一不足，“情景测试法”就是其中常用的一种，通过模拟设置与
一项或多项能力素质相关的管理情景，让受测试者选择最合乎自
己实际反应的答案，通过对所选择答案内容的分析，对人员的能
力素质进行充分地评估。为了保证客观，必须尽量淡化各选项的
主观色彩，即各选项不明显地存在“正确”或“错误”导向，而
是通过对不同人在这一模拟管理情景下所采取自然反应结果的评
估，来实现对人员能力素质的综合分析与报告。
3. 能力素质评估结果分析的有效性
个人评估与分析：根据上述270度评估方法所获得的数据，并结合
其它评估方法，我们可以为每一位员工进行个人能力素质综合评
估分析，并出具评估分析报告，以此作为人力资源管理的重要依
据。
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- 分别汇总每一评估角度所参与评估人员对员工每一能力素质的平均得分，并计算标准偏差，然后计
算出该员工在某项能力上的综合平均得分。
- 计算该岗位同类人员的某项能力的平均得分和最高分，并确定该岗位得分的最低要求。根据这些数
据，整合得到个人能力素质评估分析图谱。
- 基于以上的数据分析，并结合情景测试、访谈、团队综合评议等方法，我们会给每一位员工定义其
能力素质中的强项、需发展项、管理改善建议、建议行动计划、所需要配置的资源等。
- 将评价结果可以应用到员工招募、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理、领导力开发和继任计划
等众多的人力资源管理领域。
团队评估与分析：根据上述的个人评估与分析，我们可以
将同类岗位中的人员的能力素质数据进行横向整合，得到
岗位工作团队的每项能力素质的综合评价结果。该结果既
可以对岗位团队的整体能力素质状况进行综合评价与分
析（参见左图），也可用于团队成员间的横向比较、评价
与分析。
保持与人力资源管理的一致
有效的人力资源管理不仅帮助企业预测、获取、部署和使用员工，也要制定出成功执行企业战略的
所需要的人员能力素质配置，并要评估企业目前能力素质的配置水平，找出差距，并通过招募与相应岗
位所要求能力素质相匹配的员工来弥补这种战略需求上的不足。借助能力素质类型的界定，来划分不同
能力素质的种类，如：核心能力、通用能力、管理能力、专业能力、操作能力等，通过能力素质审核，
来帮助我们分析自己拥有什么能力、未来需要什么能力、还存在什么差距，并通过购进、更新、创造、
借入等有效手段，来满足企业战略对人员能力素质的战略性需求。
在前面所提到的平衡计分卡学习与成长角度中，一
个常规性的战略要素是需要对企业中的战略性岗位和战
略性岗位上的员工所应该具备的能力素质进行明确的分
析和界定，以充分保证公司各管理层面上的战略性岗位
都拥有一批具备战略性能力的员工。通过对能力素质的
识别、评估能力素质水平、分析能力素质的差距，以明
确能力素质发展的目标，并通过完备的培训管理流程保
证不同岗位上的员工逐步弥补在能力素质评估中所发现
的不足，充分保证人员与岗位的匹配，实现每个岗位上
员工高效率的绩效表现。传统培训体系的根本目的是提高组织成员的个体能力，进而提高组织整体的战
略执行能力，传统培训体系意识到培训必须同本组织战略目标的实现紧密相关，但缺乏与组织战略挂钩
的系统与工具，因而培训需求往往不能真实地表达组织的发展方向和目标，由于这种缺陷，导致了培训
不能对组织战略的实现提供有效支持。而建立在平衡计分卡和能力素质发展模型上的培训管理体系，借
助平衡计分卡与能力发展模型的链接，正确地识别出企业的培训需求，从根本上提升了原有培训系统的
功能和作用，这也是实施平衡计分卡能根本性地提升组织战略执行能力的原因之一。
绩效管理是组织内部组织绩效管理与员工绩效管理的结合体，根据组织在各个管理层面所设定的战
略目标，明确组织各管理层面对各岗位员工的战略性要求，借助对岗位员工进行有效地指导和支持，使
雇员高绩效地完成工作。我们通常使用平衡计分卡工具实施对战略性绩效目标的设立，从公司的最高层
1. 结果导向 2. 主动性 8.[BD] 9.[DO] 10.[Com] 11.[AT] 12.[IS]
评估角度1 评估角度2 评估角度3 标杆 底线
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到企业的各个管理层面，乃至个人，基于公司的战略要素和驱动战略要素实现的衡量指标，逐层分解产
生的各级战略要素和衡量指标，在为各管理层级的人员指明了战略性方向的同时，也为他们设立了驱动
其行为的战略性衡量指标。绩效管理的核心是开发员工的能力和潜力，在提高个人绩效的同时，也保证
了组织内各管理层面组织绩效的达成，最终保证了企业战略目标的实现。基于能力素质模型的绩效管理
是在传统绩效管理的基础上增加了对能力素质的评估、考核与管理，分析绩效的因素中增加了能力素质
要素，使组织对岗位员工的绩效咨询、教练、培训、管理更具针对性，更能从战略执行与管理的角度有
效地促进岗位绩效的提升。
以能力素质模型为基础的薪酬模式，是在绩效薪酬和岗位
工资的基础上补充了员工价值薪酬部分，这种基于能力素质的
员工价值薪酬模式，要求我们有效识别所需完成的任务，并确
定完成这些任务所需要的能力素质和能力素质等级，对岗位员
工所具备的能力素质状态进行评估，并将评估结果与企业的薪
酬体系进行有效的链接。这种薪酬模式，可以更为有效地激励
员工朝着组织所要求的能力素质方向去努力，而这种能力素质
的方向是与企业的战略保持高度的一致，正是这种高度一致的
存在于各个管理层面的行为驱动因素，保证了企业员工在战略
执行上的一致与协同。
在应用平衡计分卡构建战略中心型组织过程中的一大要素就是管理高层的承诺与支持，而这种支持
需要管理高层的领导力来提供保证，领导力对管理人员所应具备的基本能力素质提出了明确的要求，包
括：激励个人和团队实现已确定的经营目标的能力、合理有效地分配工作任务、号召大家形成共同的愿
景目标、提供坚定性和方向感、促使他人行动、建立行为模式、向现状提出建设性的挑战等。领导力对
有效执行企业战略、创造竞争优势起着非常重要的作用，要保证领导力的连续性，企业应该实施继任计
划。在人力资源计划的基础上，通过人力资源计划来预测未来几年企业所需要的能力配置和人员配置，
根据需求，确定战略性管理岗位所需要的人员目标，然后确定岗位所需要的能力素质配置，通过识别具
有这种能力或潜力的人员，为其进行职业生涯规划，为相关人员标示出其职业发展的攀升路径。
在上文中，我们已充分论述了在基于企业战略的能力素质模型构建过程中所应关注的三项核心要素，
无论是与企业战略的协同性、能力素质模型设计的有效性，还是在与人力资源管理保持一致，所体现的
核心思想都是需要保持与企业发展战略的一致与协同，通过应用专业性的管理框架，如：平衡计分卡，
将企业在人力资本发展与储备方面的战略执行最终落实到各个管理层级的岗位人员，并借助战略性能力
素质模型的构建，将这一战略执行的过程变得更加科学、合理，也更具对员工行为的驱动性。希望通过
此文能与大家分享我们在战略性能力素质开发与应用方面的一些经验与心得，有不足之处也希望得到大
家批评和指正。
