管理职责与角色定位
黄 沛
• 管理的基础
管什么？怎么管？
• 管理角色
我是谁？如何定位？
• 管理职责
做到什么程度？
优秀管理者不是天生的，是训练出来的，不
经历练是不会有成长的，多做事、不抱怨。
权利来源不是来自阶级，而是自身拥有的能力
和知识 ：即你做事多寡而得来的
轨迹
生产力 竞争力 品质力 安全力
？~1980 2000 2008 2015
趋势
简单化 专业化 标准化 科学化
企业发展的轨迹及趋势
管理基础
•生产管理的三个历史阶段：
生产管理：
1.传统管理阶段：能生产出产品就好；
2.科学管理阶段：要生产出好的产品；
3.现代管理阶段：要生产出安全的产品；
管理基础
传统管理阶段
一切凭经验
领导决策拍脑门
管理思路凭经验
规章制度凭想象
人才培养凭经验
工人操作凭经验
经验非万能
科学管理阶段
1、工作定额原理
2、标准化原理
3、管理与执行职能分开
4、组织结构的管理控制
5、例外原理（日常管理授权）
管理基础
管理基础
现代管理阶段
☆ 强化竞争意识
☆ 制定正确的战略发展方向
分析、判断、选择的能力
市场预测
☆ 实行全过程的系统管理
☆ 员工培训，更新知识
☆ 重视服务
就是通称“管理人员”的全员经营的观点；
上有领导、下有部属的人员，范围包括基层的班组长、
科
长、主管、经理、厂长以至于总经理
就是“承上启下”、“带动工作”的关键人物
何谓管理者
？
他们必须是：
“充满活力的领导者”
“精明干练的计划者”
“管理阶层及作业员间的巧妙调停者”
何谓管理者
？
管理者应具备的价值观
燃烧生命：
浪费青春 亦或投资青春
追求快乐 亦或创造快乐
积极乐观 勇于担当
唯命是从型 奴才
专权独断型 狂才
干预部署型 人才
外科医生型 天才
管理者的类别
知识：
责任知识：应有的职责与权限
工作知识：在工作上应具备的业务知识
道德知识：人品、美德
法令知识：相关的法律法规，公司的各项规章制度
技巧：
领导的技巧
教导的技巧
改善的技巧
管理者应具备的基本要件
功能上的任务： 1.计划
2.组织
3.领导
4.控制
5.评核
管理者的职能
管理者的职能
经营管理循环的出发点。计划中也包含
了预测、目标、方针，这些如果很明显,全
员的力量就有依归，同时也能凝聚在一起。
一. 计 划
管理者的职能
二. 组 织
把人及工作有机结合在一起，来实现计划。
明确的划分职务、责任及权限，并按职务
间的相互关系组成一个合理的体系就是组
织架构。
管理者的职能
三. 领 导
领导可以说是“获得他人合作与支援的能力，
来共同达成组织目标”。管理者的领导风格如
何，就看如何运用此种影响力及其达到何种效
果。
管理者的职能
四. 控 制
检核职员的活动是否有按当初的方针或计划
等执行，如果没有须加纠正。比较并检讨计
划与实际间的差异，然后修正两者间的差距。
管理者的职能
五. 评 核
绩效评估可促成开放式的双向沟通建立更好
的团队精神；同时也请部属或执行者分担工
作的成果与风险，了解再进一步规划的需要
与方向。
实现自我价值的“工作理念”
管理者要有一种永不自满的心胸
管理者要有一种超越自我的勇气
管理者要有适应变革的智慧
管理者要有一种必胜的信念
怀有希望
管理功能表
规划
知己知彼，百战百胜
1、控制
追踪考核，奖惩分明
3、指挥
建立共识，培养使命感
2、组织
精诚合作，万众一心
4、用人
知人善任，适才适所
管理者的职能
层次上的任务：
1、辅佐经营者（上级）
2、充实管理者的机能（个人）
3、培育部属（下级）
机构运作目标上的任务：
1、企业文化的延续与贯彻
2、目标的参与与完成（超越）
3、各项资源的有效分配与运用
4、制度的建议与执行
5、组织的沟通与协调
6、部属激励与发展
7、总是发掘与解决
机械型组织 学习型组织 创新型组织
管理者的职能
管理者的角色扮演
人际关系角色：
1、头脸人物
2、领导者（有别于管理者）
3、沟通者
管理者的角色扮演
资讯角色：
1、侦测者
2、传播者
3、发言者
管理者的角色扮演
决策角色：
1、创造者（高的境界、新思路）
2、资源分配者（统筹、共享资
源）
3、谈判者（善于沟通）
管理者必须有的基本理念
一、 掌握市场的变化
二、 对革新先进技术的适应力
三、 创造力
四、 正确的成本观念
五、 整合与分析能力
六、 前瞻性的战略眼光
管理者必须有的基本理念
七、具备有迈向成功的心态
1、成功的管理者主要是对组织的承诺
2、成功的管理者重视督导和协调过程
3、成功的管理者不是操纵或严密控制部属，而是有效的授
权予部属达成目标
4、成功的管理者重视良好组织气候，鼓舞士气
5、成功的管理者不强调仁慈，礼貌或同情的个人的价值观，
而强调成果及达成预定目标
管理者的职责
管理者应具备的创新理念：
1、劳力且劳心者
2、是人才而非人手
3、需提升管理技能
4、需对所属单位绩效负责
5、能综合各项资源加以有效运用
管理者的职责
管理者应具备的管理技巧：
1、技术性技巧
2、人际性技巧
3、概念性技巧
4、诊断性技巧
管理者的职责
▲ 激励员工士气,将其潜能发挥到极致
▲ 逐级授权,让主管自己有空去做一些管理 的工作
▲ 谨慎筹划职权下的各项工作,并予严谨之监控,以确保
工作能如期达成
▲ 参与所辖部门有关之重大决策的拟订
管理者的职责
★ 遇到问题时,能为部门拟出一套可行的解决途径,至
少不要让事态扩大
★ 鼓励员工们提出自己的点子
★ 栽培可选之才
★ 网络优秀人才
基层管理者的人格特征
※开明的思想
※强的吸收能力
※认知群众心理
※具有亲和力
※具备时间观念
※敏锐的洞察力
※良好的启发力
※有耐心与爱心
※有原则与底线
※无形的威严
＼创造性洞察力：提出正确的判断
＼敏感力：对待别人
＼远视力：开创未来
＼应变力：预料变化
＼集中力：执行改变
＼忍耐力：活在远景里
管理者应具备的
六项管理能力
管理者的境界
◎跳出“习惯上的枷锁”
◎避开“思路上的陷阱”
◎逃离“认知上的迷雾”
◎摆脱“性情上的执着”
自我探索及人生规划
● 势不可使尽 使尽则祸必至
● 福不可受尽 受尽则缘必孤
● 好话不可说尽 说尽则人必易
● 规矩不可行尽 行尽则人必繁
物极必反
自我探索及人生规划
● 心中有佛 看人如佛
● 心中有粪 看人如粪
元芳： 你怎么看？
随流始得妙 旁观者清
住岸却成迷 当局者迷
厂长的责任
一、追求目标
●人力精实
●组织扁平化
●一人多能
●团队精神
人
厂长的责任
二、自我衡量
●能力
●智慧
●境界
人
厂长的责任
三.观念更新
●不要为失败找借口，要为成功找方法
●不是我做不到，是我不愿意去做！
●主管没有要求，我又何必那么认真呢
●我已经够努力啦，不要要求太高了
●本来我应该做得更好，怎么就没想到呢
●安全、品质、效率是平行的，不存在哪个 第一，哪个第二！
人
厂长的责任
追求目标：开机故障率为零！
设备完好率、可动率100%
省人化 少人化 无人化
零灾害 零不良 零故障
机
厂长的责任
设备保养
（1）预防保养
以预防故障而实施的保养
（2）事后保养
发生故障才修理
（3）改良保养
主动改善设备的本质
（4）保养预防
新设备对日后保养先做好规划
机
厂长的责任
一、实现自主品管的境界
☆杜绝前不良
协调相关部门共同提升品质
☆主动参与首件检核,共同抽验
☆全方位提升品质
内在品质
外观品质
料
厂长的责任
二、成本不只是原物料超耗，还包括
能源（人、水、电、气、汽）
三、用财务最终核算之成本数据来衡
量我们所做的工作是否取得精进
料
厂长的责任
四、学会控制成本的能力，加强成本的观念
◎人力运用是成本!
◎加班工时是成本!
◎工作效果是成本!
◎品质失败是成本!
◎安全保障是成本!
◎设备故障是成本!
◎观念过时是成本!
料
厂长的责任
◆充分运用ISO—9001-22000,各科工
作的开展均可围绕这个法宝
◆每个动作均需制定标准化、规范化、
制度化
◆只有这样才能使各项工作转变为习
惯化
◆灵活换产的方式和方法
法
厂长的责任
◆新人上岗教育训练的快速,简洁方法
◆合理化改善提案的提报和实施
◆消除安全、品质的隐患和不良作业习惯
◆各级主管应重视各种各样的教育训练
◆管理方法运用的好,会收到意想不到的效
果
◆克服人性的弱点,大胆去尝试管理
法
厂长的责任
◆学习,借鉴,观摩,照做,灵感,幻想都是你
走向成功的秘诀!
◆学会舒解压力，将压力转为动力。
法
厂长的责任
●持续精进“5S”工作,让车间面貌焕然一新让
大家有一个良好的工作环境,乐于在此工作
●由ISO--9000逐渐向GMP、HACCP认证
取得上不断改善
●车间是我新买的三室一厅，装修好她是家
庭成员每个人的责任
环
小 结
厂长要做的四件事
成本精进 技术精耕
品质精心 人力精实
如何激励部属
良性的鼓舞士气方法
→ 明了每个员工的不同需求
→ 满足每个员工的个别需求
→ 不要吝啬于赞美和欣赏
→ 即使没有功劳，也不要忘记他们的苦劳
→ 对于他们的辛苦与建言，能常给予惊喜的小礼物
→ 建立经常性双向沟通管道
→ 在适当的情况下，邀部属参与决策过程
→ 当员工出现士气低迷现象时，能洞察先机，防范于未来
如何激励部属
鼓舞士气的错误做法
★ 以“大锅饭”的方式来请求赏罚之平等，忽视个人在
需求上的差异
★以“成者为王，败者为寇”的激进方式来塑造英雄
★以下达“最后通牒”的猛药来刺激部属的工作士气
★以责罚代替鼓励
★对员工的士气不振现象视若无睹，不予理会
★乱开空头支票，定出了奖惩却不能兑现
如何激励部属
对于新观念，尤其是有助于提升思维能力的创新
实验及奇特言行要十分宽容
高明的表扬可以达到这样的结果：
使下属偶然的良好行为变为持久的良好行为，当你
看到了目标就看不到障碍
如何激励部属
上层的领导技巧
能依据情况之不同,而适时改变领导方式
在下达任何指示前，都能对所有部属的优缺点了然于胸
只要状况许可,就邀部属参与决策过程
让每个部属都清楚自己的任务是什么
要全心全意做部属在工作上的后盾
让每个部属都明白你对他们在工作上的期许
除了是主管之外,也必须是团队中的一员
愿意去聆听部属的心声与建言
能在达成任务、维系团队士气、以及满足部属需求三者之
间求取最适当的平衡
如何领导
拙劣的领导方式
时时刻刻不忘提醒部属：“搞清楚，谁才是老板？！”
以铁碗统治来管理部属
选定一套固定的管理模式，然后就以不变应万变
官架十足，动则搬出“乌纱帽”来胁迫部属就范
只要能跟上级交差，把部属逼得跳楼也无所谓
另一种极端：为了让部属的日子好过些，工作的品质打点折扣并无大碍
培育部属是管理者永远的责任
有能力，但没有意愿是毫无意义的
培 训 升 迁
调职（下岗） 激 励
意
愿
能 力
意愿＋能力=效益＋效能
培育部属是管理者永远的责任
作为专业经理人的你怎样部署2016年的团队呢？
1、2016年谁还愿意做2015年的老套子事情呢？
2、我们如此快速成长，走的却依然稳健，思考一下更
深层的原因！你的部署真的是为了找一份工作？还是找一个
展现自己的舞台？
培育部属是管理者永远的责任
3怎样来对待自己的部署呢？
（1）不断的在职训练（一师一徒、手拉手）
（2）一直让他有新鲜感，给予他具有挑战性的任务
（3）重新进行工作分配，不适合做主管的试着去走专业方向
（4）做主管的要学会扮演多种角色（父母、兄长、朋友、教
练、严师……)
培育部属是管理者永远的责任
企业真正的资源那就是人，如果企业员工
是高速运转的齿轮那么培训体系的建设就
是确保齿轮精密缝合的润滑剂
警语
永远不能忘掉艰苦创业的精神
突破我们当前现有的基础管理水平，实现
科技创新跨越式发展
讨论一
企业文化在一定程度上成为企业兴衰的关键因
素之一；
在一定的发展阶段，企业的文化素养，智慧
总量和他们的发展速度不相匹配，需要持续充电学
习才能满足发展的需要。
讨论二
人们可能会花费很长时间去构建一个系统，
可是破坏它只需一秒钟
决定企业成败不仅是企业的配置，它也
取决于人和资源的高超的统筹管理
企业的成功仅靠人们满腔的热情是远远不
够的
莫失良机
人生如果可以一分为二的话，那么…
前半段的人生哲学是：
不犹豫
后半段的人生哲学是：
不后悔
谢 谢！
2016年1月11日 于 中粮营养健康研究院
