分销商管理和渠道冲突 - 实战与问题解决
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提纲
深度分销的意义
分销商管理
如何提高分销商利润
如何管理“窜货”
分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题
如何选择和更换分销商
如何开拓三四级市场
分销管理中其他问题解决
案例：凌志汽车如何靠经销商取得美国高档汽车销售冠军？
提纲
分销渠道的冲突和创新
分销渠道冲突和解决方法
创建混合型销售组织
案例：
Gino是否该与飞马签合同 ？
欧诗雅的渠道怎么变？
为什么要继续深度分销
市场变化决定
1%的现代通路商店占有了33%的FMCG零售总额。现代通路店数从2002年的28114增加到2004年的54471，年均增长率38%；销售总额从95亿元增长到136亿元，年增长率22%。而同期的传统渠道数目却略有下降（2002年比2004年下降了4%），零售总额下降1%。总体快速消费品的销售额的年增长率为8%。
3-5年内，现代通路会继续高速发展，并且占据更大的份额。但传统渠道依然还占有重要的位置。
重点城市（27个A类城市）零售商店将会以大卖场，超级市场为主连锁便利商店为辅的形式组成。
在非重点城市（包括县城）在此类城市，传统商店是主流流通渠道，同时批发和农贸市场是另一种重要零售形式。
在广大的农村市场，农村消费者消费水平有限，主要的零售商，是遍布乡村的传统“代销店”也就是食杂店。
为什么要继续深度分销
购物者需求决定
冲动性和即刻性需求的产品主要销售市场在传统渠道，比如饮料和零食。
单位价值低的产品人们更倾向于用方便简洁的方式购买。
亚洲文化加上中国家用汽车的不普及，消费者倾向于多次量少的购物习惯这种消费习惯让跟多的便利消费成为可能。
现代渠道针对城市高收入人群，传统渠道针对乡镇农村中低收入人群
如何才能更好的深度分销
消费者吸引力
知名度 – 疯狂广告（脑白金）
宣传单位成本低
受众广泛分布区域大
推荐 –促销人员/口碑传播（舒蕾）
宣传单位成本高
受众集中
陈列和包装 – 堆头和设计
最好位置陈列
包装漂亮
如何才能更好的深度分销
渠道推动力
利益吸引
该产品本身流通中的利润 – 挣钱
对于新产品来说，利润吸引力是关键。
该产品流通对他其产品销售的作用 – 跑量
库存压力
水源越高流的越远。只有批发客户有了高额的库存他才会去努力推动你的产品。
超过水管最大承受力时就会爆管。
深度分销
消费者吸引力 – 生产厂商
渠道推动力 –
分销商
！！！
分销商管理
分销商管理
建立分销商合作关系
分销物流管理
分销商人员管理
分销商生意计划与回顾
。。。。。。
分销商管理中的问题？？？
问题举例：
要求更高利润
缺乏资金
库存太低
送货不及时
仓储条件较差
冲货
价格太高
代理品牌太多
只销售畅销规格
难以获取信息和数据
如何选择和更换分销商
分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题
如何开拓三四级市场
。。。。。。
难题一：如何提高分销商利润
潜规则：市场的领先产品往往让客户无利可图，而落后者却利润喜人。
畅销品带动客流从而带动利润
由于畅销产品销量大、资金回笼快、销售容易，自然就有人愿意在一个更低的毛利点上经营
用市面上最畅销、价格最敏感产品的低价来吸引客流，从而销售其他高利润产品
难题一：如何提高分销商利润
事实上，这种利润的产生往往只是一种假设
不少客户等到年终的时候才发现，整体利润相当微薄。于是开始放弃畅销产品，从一个陷阱走向另一个陷阱。
那些以为渠道已经稳固、可以大肆独家代理高利润产品的经销商，只能是客户减少、生意萎缩，最终被市场用另一种方式淘汰。
难题一：如何提高分销商利润
渠道需要利润组合
第一步，应该是保留“客流产品”和“利润产品”，把那些既不畅销利润又不高的产品清理出门。
第二步，明确“客流”的代价，并让“客流”和“利润”之间产生联系。
第三步，从动态的角度去管理“客流”和“利润”产品。经销商应该主动地、有计划地去维持老产品，开发新产品。而生产商，在卖进新产品时应适当保护渠道客户的利益,让自己的产品成为“利润产品”。当产品进入成熟期后，尊重市场规律，适当放开市场，让它成为“客流产品”。
难题一：如何提高分销商利润
渠道促销减少各方利润-黑洞
“年底送车”、“事后公布返点”效果不大
新产品上市，渠道促销“双刃剑”
解决方法
稳定产生利润：信息的不对称、预期的不相同，是这种不正常价格存在的主要原因。在一个相对公开透明的条件下，经销商可以正确判断“客流”利益，从而在一个稳定的利润水平上销售产品。
利润来源于需求。直接的消费者促销，比如“加量不加价”、“免费试用”才是有效的方法。 “乡村大蓬车”、“分销竞赛”都是些不错的深度分销方法。
难题一：如何提高分销商利润
用投资回报率代替绝对利润率
衡量赢利水平的因素除了利润率外，至少还包括该产品的销量和经销该产品投入的资金。投资回报率指在某一固定的时间内，经营某一产品获得的纯利占资金的比例：
年投资回报率（ROI）= （年销量X 年平均毛利润率-年运营费用）/ 年资金投入
难题一：如何提高分销商利润
对于“客流产品”而言，它的低利润率是市场选择的结果，人为的力量很难改变。但这并不是说，在提高客户投资回报率方面无事可做
如何帮助客户进行库存管理
帮助客户降低物流成本
利用信用额度帮助客户减少占用资金
难题一：如何提高分销商利润
对于“利润产品”来说，关键是如何降低客户的市场开发成本
新产品市场前景不明朗，销量没有保证，却要投入大量的人力物力，经销商对此类产品基本上都持观望态度。很多客户在对这类新产品加价30%以后，就放在一边，“能卖则卖，卖不了拉倒”。
生产商在初期应承担更多的市场开发费用，减少经销商经营风险，才能重拾客户的兴趣和信心。
难题二：如何分析和解决窜货问题
窜货为什么会“野火烧不尽，春风吹又生”？
原因一：利润驱使
客源利润：低价的畅销产品能带来更多的客户，客户采购其他非畅销产品能产生更高的利润。
利润潜力：由于经销商众多，每个人分到的地盘有限，部分有潜力又有控制愿望的客户不得不伺机出击，寻求更大的发展，
销售量相关的返利:落后者采取主动出击的方法来扩大销量，为了不受市场领先者的反击，区域间的“窜货”成为最隐蔽和最有效的方法。
难题二：如何分析和解决窜货问题
窜货为什么会“野火烧不尽，春风吹又生”？
原因二：商业竞争所带来的敌对不合作
绝对的竞争关系让代理商无法说服对手来帮助其销售产品。
如果该产品好销，代理商的对手一定会想方设法从其他地方调来了更低价格的产品。
此外，品牌代理的分散性进一步加剧了这种不合作。城市A甲客户会用其代理的“高露洁”产品去交换城市B乙客户代理的“联合利华”产品，这种自发性的资源互换，让双方的采购价格都降到最低。
难题二：如何分析和解决窜货问题
窜货为什么会“野火烧不尽，春风吹又生”？
原因三：渠道间冲突
以批发、团购和专业用户为目标客户的麦德龙、万客隆，它现付自运（Cash & Carry）的客户定位并不太适合中国市场。基于业务拓展的压力，价格战就成了他们的救命稻草，而大批发商则是提供这些稻草的人。
事实上，部分寻求快速发展的大卖场，例如大润发和农工商背靠丰厚的零售利润，他们做起批发业务来，价格更是低得惊人。
另外，大卖场经常性的特价活动，也使中小型零售商不得不非常关注价格，这又为那些靠窜货取得低价的批发商提供了广阔舞台。
难题二：如何分析和解决窜货问题
窜货为什么会“野火烧不尽，春风吹又生”？
原因四：厂商关系不对称导致渠道商为生存而战
很多厂商为了阶段性的销量目标，经常性搞一些大型的渠道促销。很多“血淋淋”的案例证明，超过三倍销量的渠道促销，完成的惟一方法就是“窜货”，而且是越晚动手越遭殃。
促销方案的不透明性和不确定性，让更多的客户诚惶诚恐，落袋为安的想法让渠道促销形成一个巨大的黑洞。渠道促销费用越多，渠道价格越乱。
难题二：如何分析和解决窜货问题
目前解决窜货问题的一些“高招”：
一、保证金为基础的联销体制度；（娃哈哈）
二、产品包装区域差别化；（博士伦）
三、成立价格管理纠察队；（雕牌）
四、重罚严惩制度。（麦士咖啡）
难题二：如何分析和解决窜货问题
“高招”并不能解决目前的问题：
方法一更多是利益的暂时性组合。当产品紧俏利润高时才有效果
方法二三是为了查明窜货的来龙去脉。增加企业成本，更无法判断合理与否
方法四对于中小品牌没有作用
难题二：如何分析和解决窜货问题
改“堵”为“疏”：生产商应该是价格的引导者而不控制者
扶持跨区域的大经销商。
以产品来间隔渠道间冲突。
基于消费者拉动的渠道推进
难题二：如何分析和解决窜货问题
扶持跨区域的大分销商
按照运送半径、资金实力、合作态度、未来前景等的整体规划 - 大分销商规划地图
靠经济手段而不是行政手段自然淘汰小型和劣质分销商 – 按量作价
难题二：如何分析和解决窜货问题
由简单买卖关系成全方位合作
覆盖服务的供应商
储运物流的供应商
服务咨询的供应商
难题二：如何分析和解决窜货问题
用产品来间隔渠道冲突
按渠道特点来划分销售重点
C&C （麦德龙）：捆绑装
大卖场：大包装
传统渠道：简易包装
按照区域特点来划分销售重点
推广期采用限制或限量订货（条形码）
根据不同的销售重点考核
难题三：分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题
分销商覆盖K/A的过程中容易出现下列问题：
资金周转不畅；
费用过大，毛利很低甚至负毛利
无法达到要求的定单满足率
缺乏专业与K/A打交道的人员
难题三：分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题
造成经销商资金周转不畅的情况如下几种：
合同谈判的结款帐期太长
轻重不分，贪多求大
资金、商品管理不清
不了解KA卖场的货款结算制度。
产品组合没有优势。一般来说，容易获得较好帐期的商品有如下几类：
品牌性商品（如金龙鱼、伊利等）
保质期较短的商品（如冷冻食品、保鲜食品等）
卖场必须的结构性商品（如进口商品、特色商品等）
季节性商品（如粽子、月饼、凉席等）
难题三：分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题
KA卖场结款需要注意的几点：
正确理解帐期的概念。假设从3月1日开始送货至3月31日止的帐款，如果是月结30天则到五月才可以结到款。
请款单和票随货到
赞助金和库存天数
难题三：分销商如何解决K/A覆盖中的资金问题
应对方法：
卖场筛选及资信考察
调整谈判方向争帐期
强化财务管理体系
销售人员的管理及工作考核
为每个卖场设定放款额度
特殊商品争取特殊帐期
难题四：如何选择和更换分销商
分销商选择基本思路要点如下：
把分销商看成自己的员工
选择标准要有全局眼光
选择标准要有长远眼光：
客户网络要和设定区域匹配
选择最合适的而不一定是最大的客户
客户的渠道丰富程度了
难题四：如何选择和更换分销商
分销商选择具体标准-实力认证
难题四：如何选择和更换分销商
分销商选择具体标准-营销意识
难题四：如何选择和更换分销商
分销商选择具体标准-市场能力
难题四：如何选择和更换分销商
分销商选择具体标准-管理能力
难题四：如何选择和更换分销商
什么情况下要调整分销商？
分销商无可挽回的财务危机；
分销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施；
分销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作；
分销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意
难题四：如何选择和更换分销商
如何调整分销商？
把握适当的时机
产品将进入销售旺季时不宜更换
拖欠企业的货款较多时不宜更换
分销商库存产品较多时不宜更换
分销商对企业和产品的兴趣依然高涨时不宜更换
难题四：如何选择和更换分销商
如何调整分销商？
抓紧下级渠道
强化区域品牌
逐渐树立不可完成的绩效
渐断物流
抓紧回款
借题发挥
显示我没有别的办法
留下活话
难题五：如何开拓三四级市场
市场特点对比
难题五：如何开拓三四级市场
开还是不开是个问题？
产品支持
成本核算
公司短期打算和长期策略
组织人员
难题五：如何开拓三四级市场
进入三四级市场的三个方法：
由二级市场的经销商发展县级经销商。
由厂家直接发展县级经销商，厂家直接给县级经销商发货
厂家直接在县级建立自己的售点或销售办事处。早期的三株公司曾经这么做过，后来，一些销量大的企业也曾经在局部地区这么做过，例如汇仁集团。这种做法要求产品必须是消费类产品、销量大、利润高。
难题五：如何开拓三四级市场
举例：
康佳在2004年推动“千县千店”计划，基本采取了第二种选择方案。康佳与直接与县级经销商建立关系，合作建立售点，售点的所有权属于经销商，但是康佳投入3－4万元，帮助售点按照统一形象装修，冠名为康佳专营店，依照大小分为三类，面积从30平方米至80平方米不等，专营店保证60%以上的产品为康佳品牌的手机。在铺货方面，康佳采取了一种“混合”做法，部分县级专营店由康佳直接铺货，部分县级专营店由地市级的经销商铺货。后一种情况下，这些专营店实质上是地市级的经销商的“下线”，但是康佳通过专营店的合作协议对这些县级经销商保持了一定的控制力。
难题五：如何开拓三四级市场
经销商管理模式 - 开发县级核心经销商
县级经销商的特点：
实力弱
忠诚度较低
不愿意多备货
不遵守厂家销售纪律，不配合促销活动
追求单个产品利润最大化，终端标价过高
县级核心经销商的作用
销售辐射基地
本地配送中心
本地服务中心
难题五：如何开拓三四级市场
市场推广
适当借用该三四级市场所属的一二级市场的广告辐射
以渠道推广为主
多做一些户外广告
根据产品特点，采取一些针对性的推广方式
例如惠普公司为了开辟打印机的三四级市场，尝试开展了一些新颖的售前咨询活动：如在江苏的昆山、无锡等地，开展的“中小企业研讨会”，邀请当地（包括县级市场）中小企业的代表人员参加，在现场了解惠普打印与成像产品的性能和使用
在一些企业、工厂密集，而又离IT产品专卖场较远的城市，特设了“大篷车”计划，产品展览车去定期巡展，由惠普的专业技术人员根据用户的应用环境和实际需求，提出购买建议。
难题五：如何开拓三四级市场
解决物流问题的6个方法
方法一：按需定制，即客户先下订单，再由经销商从厂家进货销售。这种做法适用于采购金额较大、且对交货期比较宽松的采购。例如，商业用户批量购买电脑、打印机、服务器、大量家具等，或者个人购买摩托车、笔记本电脑等单价较高商品。
方法二：推出一款或几款产品，而不是推出多款、全系列产品。产品种类少了，库存量相应也小，渠道压货也少，对厂家和经销商都是明智选择。
难题五：如何开拓三四级市场
解决物流问题的6个方法
方法三：以县级的核心代理或核心专卖店作为该县或邻近几个县的物流节点，其他代理商和零售店基本不存货或少量存货，而是在有了订单之后再直接从核心经销商进货。
方法四：建设营销信息系统，调剂几个县或更大区域内的库存，减少渠道内的货物积压或结构性短缺。
难题五：如何开拓三四级市场
解决物流问题的6个方法
与第三方物流合作
由县级经销商直接送货
分销商管理的难题与应对
情况 行动
A、资金不足 1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期
2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转
3、多批次、少批量送货
4、设立专用资金
5、鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品
6、以私有资产作为抵押担保
7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保
8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做
9、加强/改善客情关系
10、在合理情况下，提供适当的信用额度
分销商管理的难题与应对
B、库存太低 1、如由于“资金不足”，以“第一情况处理”
2、调查及讨论销量流失问题
3、强调客户不满的后果
4、以加强促销力度来提高其积极性
5、重申公司的立场
分销商管理的难题与应对
C、送货不及时 1、分析产生问题的原因
如因“库存太低”，以“第三情况处理”
2、讨论问题的后果及严重性
3、制定明确的配送目标要求
4、帮助重组走访问路线及送货路线
5、确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解
决困境
6、培训相关人员
7、建议提高现有车辆效率的计划
8、加强内部管理，设立奖罚系统
9、合理的调整经销商库存及施压
分销商管理的难题与应对
D、仓储条件不良 1、分析及讨论哪方面需改进
2、不良条件所带来的负面影响
3、如何改善以及怎样才算条件好？
E、价格太高 1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货
2、制定最高价位并达共识
3、建议双方共同投入
分销商管理的难题与应对
F、削价竞争 1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点
2、制定市场最低价格并确保各方面赞同
3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成 的弊害
4、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁
G、代理品牌太多 1、提出选择我们这个品牌的好处
（我们销量比例少） 2、分析公司能给予的支持
3、协助其开发网点、收款、理货等
4、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心
5、安排老板拜访，建立友好关系
6、提供达标奖劢计划并协助他完成
分销商管理的难题与应对
H、只选择畅销的规格 1、确定这产品的铺市率
2、尽量做好这产品在货架上的陈列位置
3、针对不畅销产品提供奖励计划
4、联合客户促销这产品以提高市场需求量
5、提高当地活动
6、协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心
I、提出无理要求和条件 1、聆听他的诉说，找出可推翻的要点
2、分析经销商的盈利状况
3、让他充分了解公司的制度和规定
4、展望长期合作计划，强调双赢局势
5、提供可能及合理的交替方案
分销商管理的难题与应对
J、难于获取信息 1、先认清对方是“不能”或“不为”
2、制定相关政策，说明立场
3、积极商量，讲明益处
4、加强与内外提供信息人员的关系
5、帮助经销商分析信息，共享反馈成果
6、如“不为”，必要时可拒绝提供支持
K、对方内部不协调 1、了解对方情况，找出问题的症结
2、列举出哪方面不规范，告诉他不规范所带来 的负面影响
3、利用客情关系来解决对我方不利的因素
4、提供培训，提高规划管理意识
5、提供成功的管理模式作为参考
6、协助他建立管理制度系统
分销商管理的难题与应对
L、业务管理思路/观念不同 1、真城的沟通，分析不同思路的差距及利与弊
2、以较新的观念来引导并举适当的成功例子
3、说明不能解决的后果
M、处理客户投诉不当 1、建立处理投诉手续及负责人员
2、培训对方人员有关处理方法及整体的意识
3、告知处理不当的负面影响
4、定时与有关人员讨论投诉的事件及处理方案
分销商管理的难题与应对
N、经销商业务人员素质差 1、针对性的提供培训
2、加强陪同走访
3、制定奖罚制度
4、建议及提供征聘标准
5、研究及调整待遇问题
6、建立绩效评估系统
7、协助培训新进业务人员
8、优胜劣汰的局面
O、开发网点速度慢 1、要求客户指派专人负责
2、协助设定目标及开发计划
3、公司短期内派人协调/协助
4、对人员提供相关产品及开发新客户的培训
案例1：凌志汽车靠经销商取得美国高档汽车销售冠军
2003年，凌志在美国共销售了近26万辆车，超过第二名宝马万辆，以14％的美国市场占有率领先于其竞争对手，这已是凌志连续四年蝉联全美豪华轿车销售冠军了。不仅如此，凌志车销售势头的增长也远远领先竞争对手。以2004年四月份的销售数字为例，凌志比去年同期增长了21％，远高于卡迪拉克的5％，宝马的2％，奔驰的 3％。凌志车在顾客中赢得了高达53％的品牌忠诚度，更是远远领先其竞争对手们。
问题：如果你是凌志汽车的销售总监，你如何制定和执行渠道和经销商策略？
分销渠道冲突和创新
分辨隐患
这些渠道是否服务同样的最终用户？
有些新的渠道貌似冲突，其实却可能是一个满足新的市场需求
可口可乐在日本安装的自动售货机虽然服务的是同样的客户但却在不同场合发挥作用
Charles Schwab用电子商务的形式来满足“自己服务自己”的个人金融需求
分辨隐患
有些是互利于双方的渠道是否被错误的认为是相互竞争？
有时候新渠道表面上看上去和旧的渠道冲突其实它是在拓展产品的应用领域或者帮助扩大产品的品牌效应
耐克专卖店的诞生其实帮助其他经销商发展的生意
雅芳的网上销售帮助销售代表更快的向销售者传递信息
分辨隐患
分销商不断下滑的利润是否由于另一种渠道进入引起？
是否是本身经营管理不善？
郑百文和长虹的合作
渠道本身丧失竞争力？
大商场的电器专柜
分辨隐患
一个分销渠道的衰退是否会影响制造商的利益？
有的时候一个渠道由于消费者喜好的变化和科学技术的发展，一个渠道的消完是正常的
美国烟草分销系统
何时动手？
目前或潜在销量和利润受影响程度
高 低
放手让受威胁的渠道自行衰退
不做任何事情
采取行动，以避免灾难或解决冲突
寻找机会安慰受威胁的渠道
破坏性冲突的可能性
高
“起火”
低
“冒烟”
避免渠道灾难
解决渠道冲突的十个方法
2个或者2个以上的
渠道瞄准同样的客户群
渠道经济恶化
受到威胁的渠道
拒绝合作甚至报复
1、给不同渠道提供不同产品
2、明确定义各分销渠道销售领域
3、加强或者改变渠道的价值定位
4、改变渠道经济方式
给予完成特定要求分销商回扣优惠
调整不同产品的利润以支持不同渠道的经济模式
5、制定依据不同细分市场的不用经济模式
6、通过引进新的分销渠道来补充现有渠道的不足
7、协助整合日趋衰落渠道中的分销商
8、利用实力（大品牌）
来对抗报复行为
9、将销售量转移到业绩较好的渠道
10、撤退
创新：混合型销售组织
背景：
现代零售的发展传统的区域覆盖已经无法和K/A（重点零售客户）合作
全国性品牌，K/A一般都采用全国联采
即便区域谈判也处于极端劣势
分销商向重点零售客户供货矛盾重重
独立的重点零售队伍人员素质高、费用昂贵
由于店面分布很广，覆盖效率很差
物流储运是最大瓶颈
创建混合型销售组织
简单的说就是“全国谈判，区域分销”。
“全国性谈判”是指在客户总部所在地建立专职销售队伍。销售人员的主要职责就是代表公司和该客户的全国采购部进行贸易谈判、促销新品卖进、订单跟踪、货款回笼等系列工作。
“区域分销”是指，该客户在总部下单之后，该订单被分解往相应的分销商处，分销商负责给对应的门店送货。而店内的执行问题，由当地区域经理负责。该K/A直接向公司回款。分销商在这里的角色真正变成了仓储物流供应商，它对K/A供货收益来源于它和公司签定的K/A供货服务合同。
创建混合型销售组织
流程图举例：
创建混合型销售组织
绩效考核和组织管理
在混合型销售组织里，区域经理不仅仅是分销覆盖，它包括K/A门店的执行。负责K/A门店的销售代表会向他汇报。而执行的结果会影响到区域经理的业绩平分和收入水平。
K/A经理工作对该K/A的全国生意全权负责。包括谈判，卖进，货架，堆头，促销，供货，回款，等等。即便是分销商的供货服务出了问题，他也必须对此事负责。由他联系到相应的区域经理,迅速解决。目前流行的平衡积分卡是一个很好的考核工具。
在混合型组织里，全国K/A总监是所有区域经理的虚线上司。区域经理对K/A门店执行由全国K/A经理考核，根据实际生意情况占他们总业绩的20%~40%不等。同理全国渠道总监也是不同K/A经理的”虚线上司“。
组织变革需要与时俱进
案例2：Gino是否该与飞马签合同
周大卫是法国企业Gino公司中国区的销售经理，他刚与上司——亚太区销售经理吉恩·米歇尔通了电话。“你在等什么？大卫，马上去签合同，我们需要更多的客户，但不需要经销商告诉我们该怎么做。另外，我们与经销商之间的确出现了问题，但我不希望看到他们在10月份的全球经销商大会上当着老板的面抱怨。”
Gino公司是一家燃烧器制造企业，在中国有三家经销商：广州、上海与北京各有一家。按照约定，经销商负责销售，承担信用控制、仓储及销售服务等功能。他们完成指标后，将获得订单金额的1%作为奖金。上述三家经销商的收入分别有10%、50%和100%来自Gino公司产品的销售；其中，北京的经销商叫京华公司，是其最重要的经销商。最近几个月，三家经销商开始要求获得更优惠的价格和更低的销售定额，而且不愿承担库存成本，有的还抱怨其他经销商以优惠折扣来“窃取”生意。周大卫感到经销商对企业的压力越来越大，但他又不能与其决裂，因为眼下没有更理想的候选经销商。
案例2：Gino是否该与飞马签合同
飞马公司的介入激化了这一矛盾。飞马公司是一家大型企业，他们曾向Gino购买了350台燃烧器。当时，经销商京华为了吸引这家公司，在公开报价的基础上给其打了一定折扣。但飞马为了拿到更低的优惠价格，找到了Gino公司，要求更低的价格，并承诺购买更多的燃烧器作为回报。这样一来，Gino可以很快实现其在新兴市场上的增长目标，这令周大卫十分兴奋。他认为，这是增强自己与经销商议价能力、寻求抗衡的一条途径，因此很希望做成这笔生意。对此，京华公司坚决反对，其总经理甚至威胁说：如果飞马介入的话，京华将重新考虑与Gino的合作。他们认为，Gino不应该把分销商的现有客户发展为公司自己的客户，那样会破坏双方的信任。尽管在经销合同上写着“制造商有权在指定经销商的负责区域，不经该经销商同意发展业务”，这种做法理论上虽不为过，但现实中并不妥当。数周后，经销商将去巴黎参加公司的全球会议，同时将与Gino的主管吉恩会面，于是出现了本文开头的那一幕。
周大卫该如何决策呢？
案例3：欧诗雅的渠道变革
随着欧诗雅-全球最大的化妆品公司之一-产品价格的调低，其渠道由百货商店扩展到了大卖场和一些深度分销渠道，顺利侵占了竞争对手的市场。现在欧诗雅大中华区总裁要求进一步拓展分销深度，要进入超市，化妆品店、街边小店乃至每一个中国乡镇。
但是，此前的降价已经产生了负面影响：欧诗雅在中心城市已经沦为“二线”品牌，失去了一些高端客户。因此总裁的决定引起了经理们的争议…(完整案例见会议材料）
如果你是全国渠道总监马得其，你会怎么做？
