© Copyright Haier Corporation 2008
海尔员工能力素质模型
张 萧
zhangxiao2967@
13325019367
*
© Copyright Haier Corporation 2008
★澳门大学经济管理硕士
★英国剑桥注册培训师导师
★美国国家大学客座教授博士生导师
★国家商务部“人才强商”工程专职培训师
★清华大学、中国海洋大学、山东大学特聘教授
★国家人事部人才管理中心专业培训师
★美国领导力协会授权讲师
★CMC国际注册管理咨询师
★资深海尔模式实战推广专家
★国际经理人联合会授权讲师
★IFC国际教练协会授权讲师
★2005、2006、2007中国企业教育百强培训师
★国家劳动部高级人力资源管理师资格认证资深专家评委
★国家劳动部企业培训师资格认证（山东省）首席专家评委
★100余家咨询培训机构签约培训师。
关于张萧
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
素质的提出
——为什么要关注素质?
企业是选对人重要还是培养人重要?
哪些是决定与影响个人绩效的因素？
个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？
* | *
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
容易发现
容易发展
是高绩效的必要
条件，但不足够
不容易发现
不容易发展
对长远的发展具
有更重要的意义
这些特征和行为：
★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征
素质冰山模型
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
素质洋葱模型
* | *
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
洋葱模型解析
知识/技能
促进团队
交流
影响
战略领导
网络
演讲
资源管理
专业
增进创造力和
知识
自我认知/
社会角色
客户导向
商业导向
建立关系
结果导向
社团导向
企业家定位
个性/动机
成果驱动
分析型思考
概念型思考
主动行为
弹性
判断力
系统思考
学习能力
* | *
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
适用于公司的所有人员
是公司价值在个人行为中的直接体现和反映
适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必须具备的能力/知识/技能要求
与族群、序列、岗位相联系
适用于公司的所有领导/核心人才
是牵引海尔迈向未来成功的力量
专业能力模型
（正在设计中）
领导力模型
核心能力素质模型
海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型
* | *
*
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
海尔领导力模型
海尔员工核心能力素质模型
海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
海尔领导力模型
领导力模型：一个核心、二个纬度
合格的海尔领导者的标准
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力
海尔员工核心能力素质模型
合格的海尔人的标准
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为
的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
对于企业:
将人员的能力和企业战略目标结合在一起
为特定的族群提供了共同的框架和语言
它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据
对于业务部门:
有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；
提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础
提供了员工绩效目标的标准
有助于在团队中识别人才
对于HR:
为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础
使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平 (使用学历、资历和经验以外的维度)
对于广大员工：
通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力
在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
如何利用全脑模型:
某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度
* | *
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
几种错配的情况
招聘经理平均图形
培训经理平均图形
人事错配的招聘经理
人事错配的培训经理
* | *
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
我在海尔的未来是什么
海尔新员工
海尔未来精英
入口
发展路线A？
发展路线B？
发展路线C？
谁来指引我？
向左转？
向右转？
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
岗位体系的基本原则
事业
为基
岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的层级和位置。
能力
为尺
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能力标准和要求。
目标
为要
岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块设计的平台
人力资源规划
职业生涯规划
招聘管理
培训管理
绩效管理
薪酬管理
岗位管理
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
营销管理助理
营销管理分析师
市场分析员
市场分析师
高级市场分析师
资深市场分析师
营销管理
市场研究
专业通道
管理通道
图例：
营销管理主管
营销管理经理
市场分析主管
市场分析经理
市场分析高级经理
岗位层级
职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了！”
市场--Marketing
产品销售
关系销售
销售--Sales
关系销售主管
关系销售经理
关系销售高级经理
关系销售总监
产品销售高级经理
产品销售总监
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质评估是一个持续循环的管理过程
网上沟通与评估
网下指导与监督
能力素质与业务绩效相结合的体系
上下级共同设定目标
日常工作指导与监督
半年评估
考评目标
调整
日常工作指导与监督
年终评估
与绩效激励挂钩
全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程
* | *
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
绩效管理的目的
发展目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
* | *
*
。
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合
素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。
通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。
* | *
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
海尔集团绩效管理特点
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：
持续改进
海尔集团绩效管理特点
战略导向
均衡发展
全员参与
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
个人发展目标
（Individual Development Goal)
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
绩效管理要素2－绩效评价指标
2、 定性指标
将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等
1、定量指标
将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等
A：绩效目标值 B：实际绩效值 C:绩效差异值 D:差异相对值 E:目标达成率
对应得分 描述
110 工作绩效远远超越绩效期望。
100 工作绩效明显超出绩效期望。
90 工作绩效基本达到绩效期望。
70 工作绩效与绩效期望有一些差距。
50 工作绩效与绩效期望有明显差距。
当实际绩效值与
业绩评价结果正相关时 当实际绩效值与
业绩评价结果负相关时
C=B-A
D=C÷A D=(C÷A)×(－1)
E=1+D
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
绩效管理要素3－绩效评价周期
定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月
至少进行1次辅导面谈
季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况
年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
定期
辅导 定期
辅导 定期
辅导 定期
辅导 定期
辅导 定期
辅导 定期
辅导 定期
辅导 定期
辅导 定期
辅导 定期
辅导 定期
辅导
季度/年
度考核 季度
考核 季度考核/
年中回顾 季度
考核
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效
等级 定义 描述 结果
确认
PBC＝A
PBC＝B +
PBC＝B
PBC＝C
PBC＝D
* | *
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆
2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆
2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
薪酬实施基本原则
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
薪酬管理年度节奏
* | *
*
© Copyright Haier Corporation 2008
* | *
Q&A
欢迎您随时提出宝贵的建议！
* | *
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
。
*
*
*
*
*
*
