向流程要效益
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在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性
变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命
周期不断缩短、市场竞争日趋激烈……
我们怎么办？
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目录
一、流程是企业致胜的法宝
二、面向客户的流程设计
三、流程审查——让流程持续满足运营需要
四、流程优化——让流程不断适应环境变化
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随着市场竞争加剧、行业规范化进程加快，仅靠胆子、点子和个人脑子
谋求企业发展的时代已经一去不复返了，但不少企业主的经营思想仍旧
停留在胆子加点子的时代，仅凭个人灵感和大胆的短期行为来奋斗，当
企业目标无法实现时，不由得发出感慨：团队的执行力太差！
真的是因为员工执行力差？
一、流程是企业致胜的法宝
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案例：福特公司付款流程
福特公司传统的付款流程：
1、采购部门向供应商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；
2、供应商发货，福特的验收部门收检，并将检验报告送到应付款部门（验收部
门自己无权处理验收信息）；
3、同时，供应商将产品发票送至应付款部门。
当且仅当“订单”、“验收报告”及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。
而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成人员、
时间和资金的浪费。
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当时福特北美付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他
们最初制订的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到
裁员20%的目标。
但是参观了Mazda（马自达）后，他们震惊了。 Mazda是家小公司，
其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整后，福特公司
也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定重建其流
程。
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福特公司新的付款流程
福特公司新的付款流程：
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；
2、供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容吻合，如果吻
合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
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福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，
带来了如下的结果：
1、以往应付款部门在需求订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如
今只需要3项——零件名称、数量和供应商代码；
2、实现裁员75%，而非原定的20%；
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简
化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
原来，只要改变做法，效率自然高了。而不仅仅是“执行力差”这么简
单！
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执行力，受到系统的约束
员工只能在现有的工作平台上工作，不论员工的执行力如何，他（她）
永远也无法超脱系统本身的约束。就像是一列行进的队列，中间的人
想走快一点是不行的，他受到前面的人的制约。
对系统有重大影响的往往是少数几个约束。约束有各种类型，不仅有
物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如
后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规
范和工作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束 。
而所有这些体现于我们系统平台的约束，都是我们管理流程及其管理
思想的问题。
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流程，企业成功的深层次原因
所有的系统平台都是建立在流程思想上的，包括战略流程、运营流程、
人员流程，甚至ERP、SCM、六西格玛也不例外。
企业除了要有良好的流程管理思想外，寻求流程、组织、人员能力的
最佳匹配，更是重中之重。因为流程是要靠人来执行的，因为不恰当
的组织会制约流程的效果。具体而言，包括以下几方面：
流程符合战略需要
流程能充分满足客户的要求
流程能力与企业能力一致
人员能力与流程能力相一致
流程与组织结构的一致
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那么，我们应该如何设计和管理流程？
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二、面向顾客的流程设计
流程常见问题点
面向顾客的流程设计方法
流程设计注意事项
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流程设计常见问题
流程整体性规划问题
1、流程的整体性、系统性规划欠缺。流程的整体框架欠缺，该有的
流程没有，特别是关键流程缺失。比如战略规划流程、改善管理流程。
2、流程设计与组织发展阶段不匹配。照搬先进流程，而企业能力根
本无法匹配。或一些处于快速扩张期的企业，却在流程中层层设卡，
处处审批，部门之间壁垒重重。
3、流程设计与组织结构脱节。流程职能没有划入对应部门管理职能
中，或流程权责部门对应错误。
4、流程间的接口不清晰。某一流程结束后无法顺利进入下一流程，
或流程转换时的信息、实物、财务交接方式模糊。
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单个流程的问题
5、流程的起点和终点不正确。比如某企业的人员招聘流程，起点是
各部门提出的人员需求，而不是人力资源需求的规划。而人员招聘以
办理入职手续为结束，而不是以试用合格为结束。
6、流程的阶段划分及其顺序不合理。阶段划分过细，象记流水帐，
导致流程管理重点不突出。或者流程环节顺序不合理。例如各分厂先
向总部计划管理部门上报了计划初稿，再与设备管理、安全管理等部
门协商进行调整。
7、流程的输入输出不正确。上阶段的输出未转化为下阶段的输入，
最终的输出结果未得到充分利用。比如很多企业由于各种管理体系的
要求，进行了大量记录工作，却没有把这些充分利用，反而成了相关
岗位的负担。
8、流程的主体及其权限不明确。一是没有明确规定某一流程的负责
部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头
管理。三是赋予某一岗位的职能，但其权限却不足以完成相应的工作。
比如采购计划需要需求部门审批。
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9、关键控制点缺失。比如计量仪器的购买缺乏设备管理部门的审核与验
收。
10、流程信息反馈渠道不健全。比如特采流程中，计划部门未对对工程、
品质、生产、仓库部门进行信息反馈。
11、做什么、如何做和做到什么程度缺乏明确的规范。比如IPQC检查流
程，没有规定检查的内容、频度、措施等，使得这一工作流于形式。
12、流程阶段缺乏时间限制，部分流程节点之间的等待时间过长。比如
质量管理流程中，对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间
进行意见反馈没有规定，比如IQC来料检验的时间没有规定，无限延长，
从而影响了流程的整体效率。
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流程管理问题
13、流程能力超越职位人员能力，而未对职位人员进行相关流程及技
能训练。
14、流程权威性差。领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规
事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯。
15、流程执行缺乏相关制度保障。设计了较为合理的流程，却没有相
关制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定。缺乏考核措施：
与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执
行流程缺乏动力。
16、流程效益没有评价与实施改进。
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为什么会出现这么多问题？
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根本原因是没有弄明白流程的目的！
流程的目的，不仅是为了记录做事的过程，而
是思考为什么做事，以及怎么做事的问题。
流程是为了完成一些任务，这些任务不是来自
于职能，而是来自于“顾客需求”！
因为，顾客是为我们的工作付费的人。
只有关注“顾客需求”的流程，才是有效的流
程。
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首先复习两个概念
什么是顾客？
因为顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或
许不同而已，但他们都是顾客。顾客包括外部顾客和内部顾客。
什么是订单？
订单是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。 订单的
内容较复杂，包括：
以正式文件提出具有明确规定的请求；
顾客需求有口头直接提出来的请求；
流程规定的事项；
还包括目前的流程没有列出来，但工作职能要求的。
面向客户的流程设计法
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在满足订单的过程中，顾客对我们有哪些
要求？
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为什么许多人会说，中国的行政部门都是爷？
注册一家新公司，整个注册时间通常为15天左右，为什么？因为我们的登记
流程是这样的：填单——审单——办事处审核——市工商局审核——打印证书
因为大家的工作量都很大，所以每一次的审核都要有提前期，办事处审核3个
工作日，工商局审核5个工作日，打印证书2个工作日，节假日和周六周日不
算工作日。这样的流程会有顾客满意吗？
顾客的第一个要求——快（fast）
因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客： 要么使他因为没有及
时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的
损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。所以顾客
要求要快。
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注册一家新公司，你知道要填多少次单才能通过吗？
如果没有专业公司辅导，你可能要填十次单，到服务大厅等待召唤十次。因
为单据填写项目没有明确说明，也没有范例指引，而当你去咨询时，他会说“
我好忙”，根本不理睬你的咨询，所以你只有按自己的理解填单，然后拿到柜
台上去检查，他们每次会告诉你要修改的问题，一次告诉一个，所以，你不得
不一次又一次跑来跑去。为什么不能自己一次就做对，通过建立样板和流程说
明，让顾客也有正确的做法？
顾客的第二个要求——正确（right）
顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送
状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是正确的。一个
完美的订单才是顾客所需要的。
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你知道公司注册业务流程的效率是多少吗？
注册一家新公司，整个注册时间通常为15天左右，而真正从审单到
录入系统、盖章、打印登记证的所有时间，加起来不超过30分钟。也
就是说，它的有效率是%，差不多%的时间都被浪费掉了。
而这些时间上的浪费，都是客户的成本。
顾客的第三个要求——便宜（cheap）
指满足订单的成本。顾客会对我们说，“你不可以少花费些钱来满足
我的订单吗？为什么不可以呢？”。为什么顾客会关心我们在满足他
订单上花多少钱呢？答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：要支
付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。
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顾客的第四个要求——容易（easy）
我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变
得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？价格？
我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，与
我们做生意越困难，顾客的所花费的时间、精力、金钱就越多，其求
购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的
成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但
我们的竞争优势还是很突出。所以，顾客要的就是"容易与之做生意"。
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面向客户的流程的特点
快、正确、便宜、容易与之做生意
说白一点，面向客户的流程就是公司所有的活动都必须围
绕客户需求转，所有的工作都是为顾客“增值”的。在部
门职能与顾客需求之间出现矛盾时，优先考虑顾客需求！
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流程设计的核心
流程设计的核心——顾客满意度
顾客满意度
流程导向，而
非职能导向
管理层
次精减
应用先进的管
理理论和技术
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面向顾客的流程应遵循的原则
流程是因顾客而存在的，流程的真正目的是为顾客提供更好更快的服
务。流程的起点是顾客，终点也是顾客，要避免由于部门的藩篱忽略
了顾客，甚至不知道顾客是谁。
面向顾客的流程应遵循如下原则：
◆树立以顾客为中心的理念。
◆明确流程的顾客是谁、流程的目的是什么。
◆在突发和例外的情况下，从顾客的角度明确判断事情的原则。
◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标，而不是针对岗位或个人。
◆使流程中的每个人具有共同目标，对顾客和结果达成共识。
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以顾客为中心的理念
顾客是为我们的工作付钱的人，顾客是我们的衣食父母，只有顾客满
意了，我们的工作才有价值。
任何对“提升顾客满意度”没有帮助的工作，都是我们需要去除的。
强调顾客满意，而不是上司满意。
强调内外部顾客满意相统一。
把整个供应链纳入“顾客满意”流程体系。
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谁是顾客
流程的目的是更好的服务顾客，所以必须知道顾客是谁，他的需求是
什么。
顾客是指产品/服务/信息的接受者，或者下道工序的使用者，包括上
级、下属和平行各部门/人员、公司外人员/厂商等，可一个也可多个。
顾客包括内部顾客和外部顾客。既包括最终产品的顾客，又包括流程
中间环节的顾客。但有相对重要顾客、相对次要顾客之分。
顾客需求有明示的，也有潜在的，还有约定俗成的。
只有找准顾客的需求，才能明白流程的真正目的。
顾客对“服务内容”的具体要求有那些？需要沟通得到。通常的沟通
方法有：问卷、电话访谈、面谈等 。
对顾客需求要按重要性分为ABC类，优先考虑A类顾客需求。
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掌握顾客需求的方法
调查和理解顾客的需求和期望，并主动确认（包括具体声明的需求与未具体
声明的需求）
了解可以符合的客户期望及无法满足的客户期望，确保组织的目标和顾客的
需求和期望相一致。
沟通无法满足的期望，满足甚至超越合理的期望与需求
测量顾客满意度并根据结果采取措施。
系统地管理与顾客的关系。
确保兼顾满意的顾客和其他利益相关方之间的利益，诸如所有者、雇员、供
方、金融机构、所在社区和整个社会。
客户要的是这些,
不用讲也知道!
+ = 客户需求
客户写在合约上,
很清楚他要这些!
放心!这些包在我身上!
合理需求
不合理需求
这些需求我们很抱歉!
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关注顾客的流程设计指导思想
从职能管理到面向业务流程管理的转变。
重流程，而不是重组织、重部门、重职能。
组织为流程而定，而不是流程为组织而定。
流程是面向生意环境而自然存在的，组织的设计是为了让流程运行效
益更充分。
通过使用绩效度量来保障组织在流程运作过程中的整体最优。
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关注顾客的流程设计指导思想
充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
强调高层管理者的推动和参与。
强调组织的扁平化，减少决策层级，充分发挥员工的作用。
强调团队合作。
客户与供应商是企业整体流程的一部分
信息资源的一次性获取与共享使用
借助IT，实现流程信息的组织共享。
强调并行工程。
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面向客户流程的设计要点
单点接触顾客，实行“首问负责制”，关注“端到端的单位成本” 。
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序。
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程，否则，间接成本会非常高。
组织结构以产出为中心，而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽
可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起
来合并成单一任务，由单人完成。
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中。
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。
信息单点录入，避免重复录入。
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与组织结构匹配是最重要的
是流程决定组织，而不是组织决定流程。
传统的职能型组织会影响流程的效益：
它关注的是“老板”而不是“客户”。
执行、监督和决策严格分离。
“横向”流程没有统一的控制，难以协调。
对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问
题就必须去找财务部。
职能部门间会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公
司内部的需求。
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流程设计要善于借力
流程设计，实际上是一个再学习的过程。
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流程设计鱼骨图思考法
做什么
WHAT
为什么做
WHY
谁来做
WHO
何地做
WHERE
如何做
HOW
多少费用
HOW MUCH
何时做
WHEN
顾客需求
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流程图格式
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流程阶段划分的要点：
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流程阶段输出的管理要点：
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流程主导部门的选要求：
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三、流程审查
为什么要进行流程审查？
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流程的目的是不断提升内部运作效率，为企业和顾客增值。所以，流
程一定要追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，只会让企
业死得更快，而没有效率的提高也不可能保障流程效果。
所以一旦流程建立，就要依流程要求实施，确认其效益如何，在实施
过程中是否存在一些影响企业营运目标的问题，是否需要持续改进，
都是需要审查来发现的。
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流程审查的类别：
客户审查
内部审查
第三方审查
只有建立良好的内部审查机制，适时发现流程的适宜性和有效性，才
能充分满足客户要求，而不必在“外审”或“客户验厂”时抱佛脚。
所以，内部审查是流程审查的基础和核心。
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内部审查的流程
■审查计划
年度审核计划
单次审核计划
■首次会议
与会人员角色认知
会议成功技巧
■审查小组会
与会人员角色认知
不合格判定技巧
■末次会议
与会人员角色认知
会议成功技巧
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■审查问题解决
纠正、纠正措施、预防措施的区别
问题分类
原因分析
纠正预防措施制定及跟进
■管理评审
与会人员角色认知
会议成功关键
评审资料
会议议程
会议决议
决议追踪跟进
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各模块的流程内部审查要点
销售部流程审核要点
开发部流程审核要点
计划部门流程审核要点
采购部流程审核要点
生产部流程审核要点
品管部流程审核要点
工程技术部流程审核要点
仓库流程审核要点
人力资源部流程审核要点
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通过流程审查，我们发现一大堆的问题，特别
是当我们发现流程效率不高，已不足以支撑企
业发展需要时，我们怎么办？
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四、流程优化
流程优化的时机及优化项目的选择
ECRS在流程优化中的应用
流程效益评价法在流程优化中的应用
流程优化成功的关键
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我们必须不断寻找能够新的方法，让我们的服务在T（时间）、Q
（质量）、C（成本）、S（服务）四个方面更有效满足顾客需要。
流程的改善是我们首先要考虑的。
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流程管理的流程
ISO9000强调的是质量的标准化，而流程管理强调的是流程的建立和优化。
规范不是一成不就成，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化时需
要对流程进行系统改进，然后建立新的规范。
流程管理的流程：
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流程优化的心态
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流程优化的时机及优化项目的选择
流程优化项目选择原则
跟战略需要不配套
客户满意度降低
产品质量下降
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案例：波菲科图面食公司
波菲科图面食公司的资深经理关心销售额和收益的平衡增长，当其市场（在
商店里卖的袋装面条的数量）以两位数的增长速度扩大时，该公司的销售量
却保持不变，这意味着他们的市场份额已经从25%下降到13%。与其他生产
袋装面条的公司相比，波菲科图面食公司的边际利润是很低的。
一位顾问向波菲科图面食公司的高层管理人员介绍了改善方法，向他们保证
可以在6个月内给该公司带来大额费用的节省。公司高层很受鼓舞，决定实施
三个项目来提高效率：
减少三号细面条 生产线上的浪费（估计每个季度可以节省10万美元）
使定购进货程序和填料流程流畅化，包括实施新的、适合工业生产的定购软
件系统，可以解雇25名员工（估计每个季度可以节省25万美元。）
加快开票流程和现金周转流程，以加速现金流动，减少逾期未收讫的应收款
（估计每季度可以节省8万美元。）
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股市对此革新方案欣然接受，其股票价格两周内上涨了15%。当项目
回报期到来时，公司上下一片欢腾，总计节省费用大约每年200万美
元。但是好景不长，波菲科图面食公司的市场份额仍然持续下降，此
时已经低于10%了。
事实证明：竞争对手通过针对不同的零售商发送不同的产品以满足各
家商店顾客的不同偏好，从而战胜了波菲科图面食公司（一些地区的
顾客偏好波纹贝壳通心粉，而其他地区却喜欢番茄沙司烙通心粉和蝶
型领结面条。）而波菲科图面食公司却始终只是供应那几种老式面条。
最后，波菲科图面食公司只好整体售给了一家竞争对手。
选择有效的项目实施改进，是成功的前提。
实施改进时首要考虑的问题，不是效率，而应该是顾客忠诚度！
为了追求快速回报，会延缓长期回报的实现！比如顾客满意度、服务
水平、价值 、产品绩效。
要平衡好项目，内部改进机会和外部改进机会协同发展。
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流程改进项目选择的三个前提：
当前绩效和预期或期望的绩效之间存在差距。
不清楚问题产生的原因。
解决办法无法预先确定。
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案例：唐维尔银行
唐维尔银行的设施部正在加班工作以寻找并租借10个新的办公的
点作为银行扩展计划的一部分。由于唐维尔镇的商业区缺少商业
门面，他们打算把几个支行建立在附近的伯格唐镇。
问：此时存在问题或机会吗？
答：可能有，我们拥有的银行网点比我们规划所需要的少，因此
我们要为新的网点寻找办公场所。
问：产生问题的原因是不是清楚？
答：是明确的。因为本镇缺少网点。
问：解决方案是可以预先确定或显而易见的吗？
答：是的。已经计划好。
——此项目不适合应用流程改善手法。
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流程改进
找到目标方案
建立更好的业务
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X海岸运输公司流程再设计案例
一、流程设计与流程改进
假设你处在航运部门，市场就是用小般把人们运过一条1/4英里宽的
海峡。你典型的顾客是那些参加工作日野餐和周末郊游的人，那么，
让他们缓慢闲适地渡过海峡就非常符合其愿望。
但是在某些工作日，你这样的一些顾客越来越多，他们为了避免桥上
的交通拥挤浪费时间而转向使用渡船。他们的时间要求更加紧迫一些，
想更快地渡地海峡，而你的小船一次只能装载3人，在桥的两边，又
有一条新的航线准备投入使用。
当你收集好数据之后，你发现从任何一岸通过海峡的平均时间都是
分钟——漫长的周期造成了岸边人们的等待，你的问题很明显：
现在看来，你的船速太慢。
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在你和你的管理小组（实际上包括你的配偶、孩子、邻居等）进行头
脑风暴式的讨论会后，你列出一些能改进流程的方法，这样你就能加
快船速，增加运输能力。这些方法包括：
更用力地划桨（你很惊奇：难道他们说我懒吗？）
增加一个人划桨。
换大些的桨。
给旅客几把桨。
挂上帆。
刮掉附着在船上的藤壶（一种水草）。
减少般的额外负担（你想：但是我喜欢在划船时带上一瓶啤酒。）
在船弦外加上一个马达。
在船弦外加上一个大马达。
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刚开始时，你并不知道哪条意见最好。于是你收集了更多的数据，发
现从成本-效益上说有两条意见最好，同时，他们也从根本上解决了
船速慢的问题。你决定刮一刮船体并加快划桨的频率，每分钟划10次，
当然，你的渡河周期减少了3分钟。
在几个月里，你吸引了更多的业务，但是仍然出现了问题：仍然有人
在岸上排队等侯。你下一个解决办法就是买一个中等大小的外挂马达
——你现在可以负担得起了，这都归功于你增加了业务。马达工作得
很好，它大大改善了你的工作效率。你已经成功地把来回一个周期的
时间由15分钟减少到5分钟。
你的公司兴旺发达，渡河的人也很高兴。
你已经成功实现了两轮流程改进。
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二、流程再设计
在航运业中实施流程改进的效果已经超出了你的想象。在岸边等待的
人甚至比以前更多了。同时，你还收到了新的请求：把顾客顺着海峡
运送到海湾——不仅路途漫长，对你的小船来说，也太危险。很明显，
你的小船/流程不再适合现在的工作了，已经到了这条船设计能力的
极限。当一个工作流程遇到了这种障碍，也就是说，当流程的结构或
基本前提不能满足变化的需要时，惟一的解决办法就是设计一个新的
流程，也就是说：买一条新船~！
仅仅是做出这样一个简单的决定就能使你摆脱“修理”这个难题，面
对一个全新的革新局面。在这里，流程设计/再设计的含义（买一条
新船）非常深远。首先，一条新船，或者一个新的流程，是一笔大投
资。但这里还存在着许多其他考虑：
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技能：你知道如何操纵一条大船吗？你或是你找作同伴，需要经过培
训甚至需要某些证书才能被允许操纵这个新设备或管理新流程。大家
会发现自己面对着一个从未想到的全新的工作，或者是根本不想做的
工作。
顾客：他们会对一条新船做出什么反应？他们会想念在划桨的小船上
的亲密无间吗？他们会想念划桨船的简易性吗？你还能继续吸引足够
多的顾客坐你的船过海峡吗？顾客们为什么坐你的船，是为了节省交
通时间还是为了获得乘从“划桨船”的经历？
竞争者：其他的大型渡船公司或船运公司会侵占你的市场吗？你能否
吸引足够多的顾客在维持你的新大船？
其他的过程和设备：现在，你和一些帮助你的人可以完成售票、预订、
靠岸和离岸等事项，也能完成你的外挂式马达的维修。但是，换一条
新船后，岸两边的工作流程都需要进行改进或者再设计了。
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尽管存在着这么多需要考虑的因素，但你意识到这是你的惟一选择。
如果不能使你的绩效显著提高（你的新船将会带给你），你的业务将
会停滞不前，也有可能在当地的运输市场上遭到失败。于是，你投入
大量的时间、金钱和创造力改进工作流程， 买了一条崭新的、30座
的新渡船。通过精心设计、计划和测试，新的海船成功开始营运——
你达到一个全新的绩效阶段。
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三、新流程管理的建立
换完新船、完全修整了你的业务和流程后，你宣称：“从今以后，我再也不会让
这样的机会溜走。”于是你开始采用一种令人激动的以顾客和流程为中心的方法
来管理整个业务。你任命你的高级管理人员管理以下关键事项：促销、顾客订票
以及上船、船上操作、靠岸和下船。你用“流程”而不是“部门”来形容这些过
程，同时用流程图和一些主要的评，估标准加以详细规定。
在渡船上，每个经理追踪自己的关键过程，也其他同事进行交流，保证平稳地操
作（特别是关于顾客的），并分享数据。你的“顾客获取”（即销售）部门吸引
了更多的顾客并且进行了详尽的调查分析，使坐镇获得了更好更新的信息：你的
服务提供得怎么样？你面临着机会还是威胁？用以下这些作为关键的评估因素—
—到达时间、服务因素、顾客上下船情况、船的运行效率（燃料使用等），使你
在顾客满意最大化的前提下获得了很大利润。你的组织再也不会在危机和危机之
间跌跌撞撞了，它成了一台运转良好的机器。
随后，你固化了你的管理系统，并对新的雇员也进行了培训。
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ECRS的应用
1、Elimination 取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？
1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；
2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形
成习惯性机械动作；
2、Combination 合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工
作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。
3、Rearrangement 重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。
4、Simplification 简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。
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流程效益评价法
1、名词：
机会（opportunity）：
是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件 。
缺陷（defect）：
缺陷是由客户定义的，而不是企业自身定义的。不能满足客户的需求就
是出现了缺陷 。
例如：一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度其
绩效的一个标准：对于其客户来讲，每一分钟电力可用是一个机
会（opportunity），而一分钟断电则是一个缺陷（defect）。
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2、流程效果的σ测试
第1步：定义机会（opportunity）
机会在这里的意思是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生
的事件。比如说，一个员工每天的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，
而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。那么，如果这个员工每天
不出错或者出一次错就可以定义为一个机会。超出的出错就被认定为缺陷。
换句话说，就是业务流程中找出来的“考评对象”。
第2步：定义缺陷（defect）
缺陷是由客户定义的，而不是企业自身定义的。不能满足客户的需求就是出
现了缺陷。定义缺陷并非易事。你首先必须与你的客户进行沟通，了解什么
事件发生会引起客户不满意，这些事件都是缺陷。对于Motorola来讲，客户
认为的缺陷就是手机不能正常工作。
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第3步：测试你的机会与缺陷
确定了什么是机会、什么是缺陷后，你便可以度量他们。电力公司的例子相
对比较直接而且简单，但在很多情况下你可能需要一个正式的数据采集计划，
并周密地组织数据采集过程。一定要注意你所采集的数据是可靠的并且是在
统计上有效的。
回到的电力公司的例子。采集的数据是：
机会（去年）：525,600分钟 、缺陷（去年）：500分钟
第4步：计算产出率（yield）
从机会总数中减去缺陷总数，再除以机会总数，再乘以100，即可得到过程产
出。
回到电力公司的例子，流程产出率为 ：
((525,600-500)/525,600)*100=%
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第5步：找出流程的σ
如果不使用6σ计算器，最后一个步骤就是利用上述第4步计算出来的
流程产出率，从对照表（概率与数理统计中可以很方便地找到有关表
格）中方便地查出σ值。但是这里需要一系列假设，才能对最终结果
进行分析，包括假设数据是平稳的、服从正态分布等。
对照自己的管理水平，测量该流程是否达到了公司整体的σ水平或公
司对该业务流程的特别要求，否则，就要建立专案进行改善。
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流程优化成功关键
选对时机、主题
高层重视
与组织结构匹配
先僵化，再形式化，再固化
注意员工培训
建立相应的奖惩机制
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Q&A
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谢谢！
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