领导力体系建设
分组环节
请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息：
1、团队名字
2、团队队长
3、团队的秘书长
4、团队今天来参加培训学习的目标
5、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？
请带着问题来学习
现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结
束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！
请将你桌前的A4纸平均裁成上下两部分
一半折叠后写上名字，将成为你的名牌
另一半写上今天来的问题
七巧板
请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长
组
请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘
书组
要求：
1、除了队长组，所有人不得离开座位
2、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递
3、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以）
4、每组尽全力完成任务，时间限时40分钟，总分达到
1000分视作项目成功
七巧板带给我们的思考是什么？
请每组指派两名成员进行分享
积分制
我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和
主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着
你！
M的角色与定位
一线管理者的人才与组织发展
团队内部文化体系构建
目录 / contents
M的角色与定位
Manager
管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的
人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献
的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达
成成果的能力者。
人员流失快，如何更好留住人？
不知道如何发现并提升团队核心问题？
怎样让大家的目标感强？
如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？
大家是否有以下困惑？
M应该具备怎样的能力？
领导力
领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够
统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。
当领导=有领导力吗？
有权力=有领导力吗？
个人魅力=有领导力吗？
领导力的特质
2015年4月22日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里
巴巴CPO彭蕾提到，阿里巴巴未来的Leader,需要具备四个基本的特质：
聪明
乐观
皮实
自省
聪明
反应快、一点就透；
接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信
息，能快速内化成自己的东西；
有强烈的好奇心，不拘泥与规则；
直觉灵敏，或体系化思考能力强；
心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动；
乐观
天性开朗，心性单纯；
面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试
自身正能量能感染带动周围人，使众人行
皮实
大条、敢于自嘲、自黑；
不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰
呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓；
经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如
何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。
自省
对自己有高要求，希望持续修炼、成长；
心态OPEN，善于发现，乐于欣赏；
好琢磨反思，善于取长补短。
综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力
我们将以下几种能力称之为领导力模型：
学习力，构成的是领导人超速的成长能力；
决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；
组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；
教导力，是领导人带队育人的能力；
执行力，表现为领导人的超常的绩效；
感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的Manager？
不好意思，你可能还差很远---
管理视角的看与思
其实：你已经决定好了
你是不是常干这样的事儿？
为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不
同？
协同能力
有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调
整，并取得预期结果；
能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果；
对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配
合，并能推动跨团队业务交流；
人员培养能力
新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员
有成长；
有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长；
能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队；
团队建设能力
能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团
队；
能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程
拿结果；
管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人；
能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，
培养人才，把团队价值最大化。
综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块：
我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为：
自我领导力：
沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养
团队领导力：
团队建设 沟通管理 工作授权 激励管理 教练技巧
树立威信
业务领导力：
项目管理 目标管理 问题解决 会议管理 业务指导
业务监督 业务绩效管理
Q：
管理的核心
管理的最高境界是人心，其次是制度
在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀......
我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领
M的角色和定位，总而言之言而总之就是：
胜任力>领导力>岗位
领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法
就是给予不断的实践和历练！
塑造方法
第一步：为下属制定合理的工作目标
第二步：帮助下属实施制定计划
第三步：辅导下属掌握工作技能
第四步：制定高效科学的工作流程
第五步：制定、检查、督导下属的工作进展
第六步：实施公平、合理的绩效评估
第七步：指导下属撰写工作报告
第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告
一个M如何培养自己？
一线管理者的人才与组织发展
组织管理学
树人篇：
企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！
人力资源到底是什么？
挑选、聘用、培养、成长
选
员工入选流程：
邀约---面试---面谈---回访---Offer
面试工具
性格色彩（30道选择题） 生活性格测试-适用于一线岗位
MBTI（28/40道选择题） 职业性格测试-适用于技术管理岗
笔迹心理学 心理学测试-适用于分析型面试官
PS：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息
身份证、毕业证及相关证书
Q：
用
合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇
合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共
同利益
合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准
Q：
育
明道+树人篇：
培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成
本更高，收获的作用和价值越大！
第一步
自我领导：
所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和
行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己
约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目
标的一个过程。
包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等
第一步
自我领导：
一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值
二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重
三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养
四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的
机会
第二步
愿景比管控更重要 平等比权威更重要
第二步
信念比指标更重要 均衡比魄力更重要
第二步
人才比战略更重要 理智比激情更重要
第二步
团队比个人更重要 真诚比体面更重要
第二步
授权比命令更重要
第三步
打造学习型组织
第三步
学习模式
个人训练模式：
特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练
第三步
学习模式
团队学习：
特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习
第三步
如何计划？
第三步
第三步
第三步
第三步
第三步
《入职培训》
月度评估考核
季度复训
《岗位技能培训》
第三步
完善每门课程：
包含（课程介
绍、PPT文件、
教师手册、学
员手册、培训
辅助资料等）
依据类别建立
课程库
课程库
依所用类别、
案例、管理游
戏、故事、视
频资料等进行
整理入库
素材库
依企业自身案
例为素材，自
主开发课程
（如核心能力
课程和新员工
入职培训）
设计、开发
在讲师团中成
立课程研发小
组，给予成功
研发并使用课
程者适度奖励
管理激励
第三步
流程
A
培训需求调查
培训需求分析
培训目标设立
流程
B
流程
C
流程
D
流程
E
策略制定
课程设计
师资管理
培训前期宣传
培训实施组织
培训档案建立
培训激励
培训实施
培训考核
复训/复盘
培训效果评估
第三步
什么拜师仪式啊、师傅交流会啊
员工技能交流会啊，技能PK大赛啊
电话技巧交流啊
方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果
做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！
第三步
月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久
第三步
月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久
第三步
月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久
第三步
如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划
Q：
留
马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实：
1、钱，没给到位
2、心，委屈了
如何让员工留下？发展和成长！
搭建合理的薪酬及考核制度
第一步：建立可执行和落地的晋升通道
M-P
晋升的方式
如何公平？
如何合理？
如何持续？
如何落地？
如何做好薪酬绩效？
核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为7：3）
如何做好薪酬绩效？
考核的方式？
如何公平？
如何合理？
如何持续？
如何落地？
Q：
团队内部文化体系构建
企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化
的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有240多种，而且这个数字
还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。
看看我们能列举出哪些中国企业的文化？
这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析
1984年成立的----海尔集团----张瑞敏
海尔文化----民族文化典范
创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动
国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性
永远不会过时。---任正非
华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋
斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的
战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀
华为7000人辞职规避劳动法无固定期限合同---人力资源史
阿里文化---颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。马
云
千变万化的互联网，及企业思维
企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队
的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。
所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡7S模型，在这
个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。
德国学者Martin、paulnc在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业不仅
仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等级划
分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次为：“
保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管理“、”创造与革新
“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓识”、“全球意识”。同时，在每个
等级中注重七个要素的提炼，即：战略、结构、制度、人员、风格（调
性）、技能、最高目标。
企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换代、
延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。
中国5000年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺
乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。
如何构建你的团队文化？
