目标制定与执行
主讲：蒋小华
行
课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
三星电子未来
10
年的目标是
“
激励世界，创造未来
”
。三星已经制定出了具体的计划，力争
2020
年收入达到
4000
亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针：创意，伙伴关系和人才。
作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为始终以“丰富人们的沟通和生活，提高工作效率”为愿景。
争取在
10
年内把营业收入提到四倍，到
2020
年达到
1000
亿美元。
未来
5
年赶超三星苹果，成为全球手机
。
2015
年智能手机目标为
1
亿部
.
伟大的公司，因目标而伟大
第一章 目标与目标管理
目标管理亦称成果管理。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。
目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据；
MBO
不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级；
参与管理的一种形式；
目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标手段；
强调
自我控制、
促使
下放权利、
注重
结果第一。
先有目标，后有管理。
目标是解决去哪里的问题，目标管理则是帮助你怎么去的问题。
何谓目标管理
1
工具：
PDCA
循环
2
目标管理中的问题
04
案例：某
互联网
公司
目标管理现状
目标管理中应避免的问题
08
目标不能躲在角落里；
跟进过程，该调整时就调整，避免挫伤大多数人；
目标实现与表扬、批评常在。
案例
讨论：某网络公司目标案例
简单确定目标，随后进考核环节；
认同管理欠缺，忽略过程的管理；
未能强化责任，仅用管、卡、压。
第二章 目标的制定
由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须
共同商量决定
。
案例
讨论：北斗公司目标案例
1
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则
——SMART
原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成
。
目标设定的
SMART
原则
有人说：
做公司高管
优秀的经理人
成为有钱人
拥有自己的公司
降低成本
争取明年有较
大改
善
拥有一个美好的明天
把部属培养成人才
提高专业技能
提高利润
让客户满意
天天快
乐
……
——
抽
象的、模糊的、不够具体的，让人不知到底该如何操作
。
——
好
的想法，但不是目标。目标一定要是具体
的。
——
比如，你
想要减
肥：我
要通过每周
3
次慢跑
30
分钟
3
个月内减肥
10
斤。
他对第一组说：你们能够跳过
米
他对第二组说：你们能够跳得更高
….
SMART
原则：具体性
目标
的描述要使用精确的、描述性语言，并采用简单的、有意义的衡量标准；
应避免使用形容词
/
副词、长篇泛泛而谈的话语或复杂、模糊的衡量标准。
如下表：
SMART
原则：衡量性
设定的目标要有
挑战性
，但要
符合客观
情况
。
目
标不是凭空想象的，是需要经过缜密的测算能达成的
。
设
定哪些无法实现的目标只能说是幻想、白日做梦
。
比如，
1958
年
6
月国家计委提出
《
第二个五年计划要点
》
，其中提出五年超过英国，十年赶上美国。
SMART
原则：达成性
组织目标与个人工作要一致，各部门目标要相关联
。
要
避免各部门目标互不支持，各自为政的现象出现。
SMART
原则：相关性
对设定的目标，要规定什么时间内达成。
比如
你说：我一定要拿到人力资源二级管理师证书。目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？
不但要确定最终完成时间，还要设立多个时间段上的“里程牌”，以便进行工作进度的监控。
SMART
原则：时限性
目标设定的小窍门
根据
SMART
原则对工作目标进行评价：
小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。
今天是
5
月
30
日，
6
月
3
日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。
今年将行政费用降低
20%
。
质检员一定要定期检查生产情况。
为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：
6
月
10
日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。
确定目标的四个方法
2
逐年递增法
据以往业绩定一个递增百分比，确定下一目标。目标总高于以往的成就；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的不适用。
目标分解法
根据总目标逐层分解，确定部门或员工目标。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏统一的分解指标。
上限平均法
取同岗位前
1/3
业绩优良者平均值，促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求；不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。
平均加合法
同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，以此作为被考核部门或员工的业绩目标。使业绩落后者看到实现目标的希望。但是它所确定的目标往往不够积极。
3
尽量压低工作目标，讨价还价；
对工作目标无所谓；
习惯于接受命令和指示；
个人目标与组织目标、部门目标发生冲突。
解释目标带来的好处
鼓励下属自己设定自己的工作目标
先易后难、
循序渐进
目标与绩效标准的统一
向下属说明你所能够提供的支持
如何与下属沟通目标
设定目标的七个步骤
正确
理解公司整体的目标，并向下属进行
传达；
制订
符合
SMART
原则的
目标；
检验
目标是否与上司的目标
一致；
列出
可能遇到的问题和阻碍，找出相应的
解决方法；
列出
实现目标所需要的技能和
授权；
列出
为达成目标所必需的合作对象和外部
资源；
确定
目标完成的
日期。
4
第三章 目标分解
对
总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标。目标分解结果
：
千
斤重担人人挑、人人肩上有
指标！
目标分解的方法
1
02
、目标分解树状图（举例）
集团目标
本部目标
下属公司目标
部门目标
员工目标
销售额
10
个亿
平均市场份额提升到
30%
销售额
3
个亿
事业二部市场份额提升到
35%
销售额
1000
万
当地市场份额提升到
40%
销售额
1000
万
当地市场份额提升到
40%
骨干员工流失降低
2%
销售额
100
万
开发新的代理商
2
家
营销经理
大区经理
营销代表
细分
细分
目标无法量化怎么办
3
第四章 计划管理
案例
讨论：某销售部目标计划
关注核心要素
辅以备用计划
做好细节工作
应
表述
清楚具体实施过程的每一个要
素
:5W2H
。
应对
未来的不确定性，甚至要辅以其他备用
计划。
举大而不遗细，谋远而不弃近
。切莫忽略细节。
制定计划的原则
A
软件公司计划管理案例
制定计划的步骤
从目标到计划，如何切入？
对
事项
/
任务排序以后，要对
每个
事项拟定具体、清晰的行动方案。行动方案的七大要素
为
“
5W2H”
，一般可以采用
《××
行动方案表
》
的方式简要描述。
What
——
做什么？事项清单？
Why
——
为什么做？目的是？
Who
——
谁去做？联系谁？
Where
——
何地做？
When
——
何时做？何时完成？
How
——
怎样做？实施战术？
How
much——
所需资源？需多大代价？
确定行动方案
《××
行动方案表
》
注：此表中，也有的要素可以适当省略，如“
Why”
。但也可以根据计划追踪的要求，再增加一栏“执行反馈”。
工具一：
××
行动方案表
工具二：
目标
管理
卡
工具三：
PLAN—
计划
5M1E
法
目标
环境
(environment)
设备
(machine)
资源
(material)
方法
(method)
人员
(man)
管理
(management)
工具四：甘特图
第五章、目标的执行
案例讨论：
K
公司
目标执行案例
如何在目标执行的过程中追踪和修正目标？
让下属了解工作
追踪的
必要性
，
让下属
了解工作追踪不是简单的监督工作
情况，关键在于辅助。
及时
发现
存在
的
问题，及时
进行相关
调整，找到
解决问题的方法和
措施。
在
追踪
时，切忌
以权威的形式或以命令的方式进行追踪
。
牢记
目标管理中主要角色是完成各项工作的
下属，自己
承担的
是引导
、辅助的
任务，以便
充分发挥下属的工作积极性及潜能。
对事不对人，评价
标准
的尽可能
公平
合理，不能
与员工算旧
帐。
对
下属在执行中遇到的
问题，主管
应表示充分
理解，并
针对
不同情况，努力
帮助下属解决问题
。
对于
较困难的与不可避免的问题要
有弹性
。
注意事项：
观察
他们在执行的过程中是否有偏差，是不是能
理解制定
的计划，如果不理解，则要立刻作出调整和改变，并且进行再次确认和沟通。
找出
在实施计划过程中的问题，并且通过会议、培训的形式解决这些问题，如果管理者自己不能解决的可以向前辈们请教，但是一定要解决问题和困难，才能离目标更进一步。
对
阶段性计划实施过程中表现的好的执行力强的人员进行奖励，对完成的不好的团队成员进行鼓励，并且帮他们努力的寻找方法。
第六章、检查与督导
员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。
每日、每周、每月、每季、每年目标评估
两会制度：晨会＋夕会
3
每
3
对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果
5
定原则
：
定时、定点、定人、定量、定责
如何检查部属的工作？
检查部属工作的
7
个细节
每天花
30
分钟检查部属工作
；
每
周召开检查例会
；
成立
检查小组和设计查检表
；
布置
工作安排检查人
；
设置
“红绿灯”协助检查
；
重新
检查发现的问题
；
对
检查的结果进行公布和考核。
报表：①一定要
排名；②
一定要上
墙（透明）。
短信：①数据要
排名；②
要简短
易懂。
邮件：要有
回执。
电话：先沟通，后追踪。
现场：①要会
提问；②
要有
记录。
会议：
①
质询；
②培训。
督导追踪形式：全方位立体式
实施走动式管理
等候部属报告
——
到下面走动走动（至少
有一半以上的
时间）；
不是走走而已
——
了解
员工
的实际状况
，并给予加油
打气；
避免例行视察
——
搜集
最直接的讯息
，弥补沟通的
不足
，发现并解决问题。
第七章、绩效考核与改进
案例：为什么绩效
大
不相同？
标准：精确的量词而不是形容词；
时间：即时奖罚，决不过夜；
安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；
效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
目标考核必须把握四个方面
如何用“问的方式”进行过程辅导？
如何进行绩效面谈？
与问题型员工沟通：
留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；
停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；
发现真正的问题：将问题与表象区分开；
肯定对方的感受，争论是没有赢家的；
解决问题而不要归咎他人；
如何运用八字
要
决进行绩效辅导？
望
闻
问
切
退
让
舍
给
总结：目标管理的
9
个关键点
总结思考
在部门及下属的目标管理过程中，你是否遵循了
PDCA
的循环？计划在今后的工作中如何改进？
结合今天课堂上你学习到的内容，以往部门或者下属制定的目标存在什么问题？接下来你将如何改进？
在与下属沟通目标的过程中，今后你会特别注意哪几点？
在计划执行的过程中，你会如何追踪和辅导下属有效执行？
对于绩效结果不同的下属，你会如何进行绩效面谈？
