OKR分享
什么是OKR？
OKR定义：即目标和关键结果（Ojective and Key Results），OKR是在一定周
期内为企业和团队设定的战略和目标。
OKR最初由英特尔首创，随后被包括谷歌和摩托罗拉在内的大公司广泛应用。
OKR的价值
在每一个周期结束的时候，OKR能够帮助你评估团队目标的执行和完成情况。
投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种
接地气（Face on the floor）的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清
公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着
统一的目标出发，这就是OKR的价值所在。
OKR与KPI有什么区别？
方法 OKR KPI
特点
简单：操作简单，每个被考核者的目标不超
过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。
每个目标不超过4个具体KR，抓住重点。
直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应
的目标，而不是间接，更不是协助完成，最
不能接受的就是通过帮助完成。
透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及
最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人
都是公开和透明的。
细化：KPI指标量化不是目的，验证才是目的，
因此KPI指标量化程度要求高，指标数量往往
控制在5-10个，每个指标的权重一般不超过
30%，不低于5%，但容易陷入量化之困。
流程化：KPI的运行需要良好的制度环境和平
台，流程相对较长，涉及范围相对较广。
行为化：KPI常把对员工的考核转变为对其行
为的考核，灵活性不足。
相同点
前提假设
企业存在明确的价值取向和目标，员工职责明确，企业愿意支付一定的考核成本。员工会采
取积极的行动来努力达到事先确定的目标。
目标/指标产生 在组织内部自上而下进行，公司与个人同事参与，共同确定目标/指标。
不同点
界定
是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理
工具和方法、工作模式
是根据企业（功能）结构将战略目标层层分解，
并细化为战术目标来实现绩效考核
实质 管理方法（测量员工是否称职） 绩效考核的工具
聚焦 我要做的事 要我做的事
关注点
关注的是员工有没有好好干活，OKR存在主要
目的不是考核某个组织或员工，而是时刻提
醒每个人当前的任务是什么
关注的是量化的和非量化的指标，默认工作完
成的情况直接或间接能够对公司的财务结果产
生影响，侧重考核工作完成情况
导向性
产出导向，关注做事情输出的成果，而不是
仅仅关注事情做了没有
结果导向，关注事情做了没有及其产生的直接
或间接结果
OKR案例实践（Google ）
设定目标
•目标务必是确切的，可衡量的，例如：不能笼
统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如
“让网站速度加快30%”或“融入度提升15%”之类的
具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月
上线Gmail在11月有100万用户”。
设定关键结果
•设定若干个关键结果，用来帮助自己实现目标。
例如：某员工在谷歌负责博客平台Blogger时，每个季度
都会制定几项具体的目标，其中一个季度的目标是“增强
博客平台的声望”，这位员工列出了3个非常容易衡量的
关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调
Blogger十周年庆典公关活动、创建官方Twitter账号并定
期参与讨论等。
自上而下开展
•目标的设定顺序由公司到部门，再到团
队及个人。在过程中，个人与管理者进行一对
一的交流尤其重要。尤其是在一个季度结束，
另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
不仅个人要说明自己想做什么，同时管理者也
要表达清楚他想要员工做什么，双方充分沟通。
某种情况下，员工想要做的事情很有可能变成
公司未来发现新的客户和持续改变的发展方向。
1、制定OKR的基本方法
OKR案例实践（Google ）
2、OKR的主要特点
•季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。
•季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。
•构建谷歌从公司到团队、从经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共
同确保公司按计划正常运营。60%的组织目标（O）最初应来源于基层员工，
他们的声音应当被听到，以促进员工更有工作动力
谷歌员工通常每季度会制定4-5个目标（O），确保目标聚焦。每个目标下面最
多4个关键结果KR ，所有OKR一项纸写完最好，两页是最大限值。
文化
OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。
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目标必须是要有野心的，有一些挑战性的，会让人感到不舒服的，一般而言，
OKR在评价时以1分作为总分，能够达到分已经是较好的了，这样才会
不断推动员工就目标而奋斗，而不会出现期限未到就完成目标的情况
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OKR案例实践（Google ）
3、OKR的评价与运用
个人OKR评价：每季度未，谷歌的员工需要给自己的KR打分。打分过程往往只需要花费几分钟，分
数的范围需控制在0-1分，最理想的得分是在分。
如果达到1分，说明目标定得太低；
如果低于分，则说明工作的方法可能存在问题。员工就应该思考，这个项目究竟是不是应该
继续进行下去。
需要注意的是，以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现背后的问题。分数在
OKR中永远不是最重要的，只有在KR仍然很重要的情况下，才值继续为之努力。
部门OKR评价：部门的OKR评价以全公司的会议进行，对部门内团队的OKR评价，则以部门会议的形
式进行。部门和团队的负责人参加会议并介绍自己部门或团队的OKR及其完成情况，最终由大家一起
来打分评估。
OKR的结果运用：OKR并不是决定员工加薪、晋升的关键，但它可以帮助员工关注自己取得的成绩。
在员工为加薪晋升做准备的时候，只需要看一下看自己过往的OKR，就能对自己为公司做出的贡献一
目了然。公司也可依据员工的OKR来判断其是否符合加薪和晋升的标准。
OKR案例实践（Google ）
4、实施OKR的难点与应对策略
难点①：OKR的实施如何确保高效，尤其是在部门和团队层面需要大家共同评价时？
应对策略：谷歌建立了电子表单系统，以方便多人一起评估，并在谷歌内网内放出公司、部门、团
队、个人每个季度的OKR情况和评分，通过公开、透明的信息化方式来提升效率。
难点②：如何确保组织的OKR按计划执行，且员工的OKR及时与组织OKR挂钩？
应对策略：谷歌在OKR的实施过程中建立了一个委员会组织，来关注并确保组织当中的每个人都朝共
同的目标努力。同时，如果员工没有及时展示其OKR，管理者可定期发邮件，列出黑名单。
OKR案例实践（Google ）
5、OKR模板示例
OKRS (1/2)
目标1: 提升Quorum用户基数
关键结果: NIKET, MATT
增加平均每日访问数到2,000
月度独立访问量达到45,000
目标2: 从用户那里得到Quorum有用的佐证
关键结果: MATT, NIKET, REED
提升升级转化率到10%
提升月活用户率到30%
70%的新用户至少回答10个问题
目标3: 改进基础设施
关键结果: NAT, REED
使用Hubot自动发布工具
降低请求延迟50%
OKRS(2/2)
目标4: 改进提问命中技术
关键结果: KAREEM, REED
尝试5种重要的算法改进
开发一个算法准确度衡量工具，实现80%的
正确命中率
目标5: 更新Quorum App的交互设计
关键结果: XANDER, NIKET
做一个全新的版本，100%的团队一致认可
至少90%的当前月活用户同意这是针对现有
版本的明显改进
发布新的Logo的应用图标，同时使用到网
站，社交媒体和博客上
更新应用商店的截屏和文案
