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本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流
行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需
求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型
的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，
这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可
以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库 之一
督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）
为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级
做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
1． 给出非常具体的指导方向。
2． 清楚解释支持目标的原理/理论。
3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。
4． 检查员工是否知道对他们的期望。
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二级
有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，
有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：
对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：
1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4． 分配工作时，给予充分的自主。
三级
建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性
比较。
行为示范：
1． 设立可测量的员工绩效优良标准。
2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1． 抓住对质量负责的员工。
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2． 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
影响力（INFLUENCE）
说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。
一级
运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事
实与论据。
行为示范：
1． 清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。
2． 运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。
3． 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。
二级
用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。
行为示范：
1． 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。
2． 预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。
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3． 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。
4． 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。
三级
采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。
行为示范：
1． 运用新的宣传媒介吸引听众。
2． 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。
3． 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的
影响力。
四级
运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响
别人行为的有利形势。
行为示范：
1． 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影
响他们。
2． 通过确保他们的参与。
3． 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联
盟的提议，影响证言等）。
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预期应对能力（INITIATIVE）
一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级
表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任
务按照被认可的标准完成。
行为示范：
1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3． 受阻时要克服阻碍。
二级
积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解
决目前问题。
行为示范：
1． 在事情变得被动前行动。
2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3． 迅速采取行动解决当前问题。
三级
引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：
1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
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2． 提醒别人意识到问题所在。
3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级
推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他
人实干。
行为示范：
1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5 年的战略定位。
2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
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判断能力（JUDGMENT）
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客
观估计形势。
行为示范：
1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3． 保持客观。
二级
做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水
平。
行为示范：
1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2． 决策时考虑到方方面面。
三级
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
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3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有
未来的有关事宜。
行为示范：
1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
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倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）
一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
一级
倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：
1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3． 准确地记住和记录有关事实。
二级
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交
流。
行为示范：
1． 总结主要观点或问题。
2． 提出疑问以检验假设。
3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
三级
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示范：
1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2． 对对方的情绪、感受表示同情。
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3． 理解别人的观点和感受。
4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
四级
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势
向前发展。
行为示范
1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
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组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。
一级
了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。
行为示范：
1． 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。
2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。
3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。
二级
了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有
影响的人物。
行为示范：
1． 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
2． 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
3． 利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
三级
了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪
些能做，哪些不能做。
行为示范：
1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。
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2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。
3． 具体体现对业务一线的文化认识。
四级
了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。
行为示范
1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。
2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。
3． 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。
项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）
是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
一级
计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和
精力。
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行为示范
1． 高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。
2． 排好每天/每周必须完成的关键工作顺序。
3． 计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。
二级
管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。
行为示范
1． 确保计划有清晰的目标与里程碑。
2． 利用程序、系统有效管理项目。
3． 设计合理的行为顺序。
三级
管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。确保每组计划得以完成。
行为示范
1． 将商业战略转化为可操作的目标。
2． 在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。
3． 引导有效的计划回顾。
4． 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
四级
参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。为可能影响组织战略的突发事
件准备对策。
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行为示范
1． 创立跨越部门组织界限的项目的战略计划。
2． 创立或执行对业务有重大影响的计划。
3． 确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。
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积极主动性（PERSONAL DRIVE）
驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
一级
努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。
行为示范
1． 弄清客户、经理、同事期望的标准。
2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
3． 在期限之内实现公认的目标。
二级
建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
行为示范
1． 获得优于已定期望的结果。
2． 承担比以前更复杂更困难的目标。
3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会
4. 提前获得高质量成果。
三级
推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标
行为示范
1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。
2． 识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。
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3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。
四级
勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难
的目标。
行为示范
1． 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。
2． 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。
3． 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。
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关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）
指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的
能力。
一级
维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范
1． 建立、改善与团队内其他人的关系。
2． 参与同事们每天的交谈与来往。
3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
二级
促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。
行为示范
1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。
2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
3． 建立并维持有用的联系资料库。
4． 与团队的外部人员维持联系。
三级
建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发
展。
行为示范
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1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。
3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。
4． 寻找交叉功能的合作。
四级
建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。
行为示范
1． 发展并维持有效的关系网络。
2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。
4． 与其它组织共享经验与专业技术。
自信（SELF-CONFIDENCE）
一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。
一级
自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。
行为示范
1． 自信地展示自我。
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2． 证明对自己独特能力充满信心。
3． 坚定而有建设性地提出观点和想法。
二级
自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。
行为示范
1． 没有明确的指示也能独立工作。
2． 突破明确指挥的传统和标准。
3． 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。
三级
正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。
行为示范
1． 接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态。
2． 积极对待困难任务/形势。
四级
敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突
中。
行为示范
1． 建设性地挑战决策、战略。
2． 提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议。
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3． 受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。
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专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE）
发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。
一级
知识深度：在专业方面展示基本的知识。使这些知识有效地用于实践。
行为示范
1． 运用专业知识实现近期目标
2． 与专业知识保持同步发展。
3． 运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。
二级
保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，
能够被执行。
行为示范
1． 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用；
2． 用技术/专业经验证实项目是否可实现；
3． 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。
三级
知识面宽度：利用本专业范围外知识来提升业务。
行为示范
1． 充当起团体外的资源或专家。
2． 利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率
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3． 寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。
四级
增强外部交流意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂
志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。
行为示范
1． 充当起最新技术的倡导者与传教士的角色；
2． 抓住机会了解外部公司的技术/进展；
3． 定期公布前沿性的课题。
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展望力（VISIONING）
理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。
一级
理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望。相应规范自身
行为。
行为示范
1． 调整个人行为与公司核心价值观保持一致；
2． 遵循公司法规；
3． 确保个人工作行为与公司远景保持一致。
二级
落实到行为： 依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。
行为示范
1． 开展能强化公司核心价值观的活动；
2． 在组织核心价值的范围内发展团队目标；
3． 设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。
三级
创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。
行为示范
1． 通过绩效管理来实现核心价值观。
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四级
实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。
行为示范
1． 依据公司远景发展出部门的远景以激励大家；
2． 让组员参与设定其远景与行动计划；
3． 在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。
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团队精神（WORKING WITH OTHERS）
与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
一级
信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。
行为示范
1． 大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；
2． 书面文件要准确，易于别人阅读与理解；
3． 推动团体会议与讨论。
二级
征求意见：评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决
定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。
行为示范
1． 确保每一个成员的参与与评论；
2． 确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；
3． 让员工参与。（如问题解决，计划、决策、目标设立等）。
三级
鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品
行和合作关系。把团队的冲突公开化。
行为示范
1． 为他人提供展示其成果的机会；
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2． 了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；
3． 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。
四级
解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。
行为示范
1． 亲自或通过第三人来劝告冲突当事人；
2． 必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；
3． 当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。
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分析能力
搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。
一级 二级 三级 四级
发现根本联系：迅速
意识到现状与过去形
势间的相似之处。找
出直接的因果关系，
得出可能的解决方案。
发现多元联系：透过
问题的表面现象，发
现问题的根源。发现
问题的发展趋势。分
析问题各部分间的联
系，拟定可能的解决
方案。
分析多维度问题：分
析产生问题的多方面
原因。必要时搜集一
定时期的信息，综合
分析。
分析不明确的问题：
分析复杂的涉及多方
面关系的问题。必要
时采取非正常途径搜
集必要信息。将多样
的信息数据综合在一
起以便有一个解决问
题的框架。
创新能力
创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力
一级 二级 三级 四级
借用其它领域的方法：
创立或引进新的观念
或程序：参照系统以
外的观点与方式。
打破腐朽：建设性地
促进不断进步，而不
受当前的问题的影响。
培养创新性：承认并
鼓励别人的创新性。
允许他人实验，尝试
新事物。帮助引进新
的观念、方式与程序。
创造利于培养创新的
环境：承认并奖励那
些有创造性的人；与
他人开诚布公地讨论
问题。
建立信任
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坚持原则且促进信任与尊重的能力。
一级 二级 三级 四级
实现承诺：追随公司
的标准、政策以及与
自己工作相关的目标。
只有能够实现时才能
做出允诺。
表里如一：少说多做；
行为与信仰保持一致。
对别人尊重、公平、
守信用。
在多元的环境中展示
你的品德修养：报忧
也报喜。危机时刻保
持远见。反对走捷径
行为。
培养别人的道德行为：
为他人充当起道德行
为的楷模；将员工的
福利和组织的成功放
在个人利益之上。找
寻解决问题的体制方
案，而不是指责个人。
适应改变的能力
一级 二级 三级 四级
改变个人工作方式：
积极应对变化，适应
变化了的方式。
适应团体的方式：确
保团体理解变化的必
要。重新确立团体方
向，发现团体的适应
新机遇的方式。
推动变化：促进变化
的进程尤其是在有争
议的时候。成功地将
新的目标转化成实践
程序。
预测并利用变化：预
测并做好变化的准备。
及时采取措施开发利
用变化的最大优势。
以客户为本
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帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
一级 二级 三级 四级
承担个人责任：追随
客户的需要与咨询，
有责任矫正客户服务
的问题。迅速解决问
题。要表现的有责任
感。
解决潜在需求：了解
客户业务。了解客户
现实的与潜在的需要，
提供与之相应的产品
与服务。
增加附加值：做出坚
实的努力为客户提供
附加价值，以某种的
方式改善客户服务。
以长远的眼光解决客
户问题。
做客户的同伴：主动
参与客户决策过程。
为了客户的最佳利益，
调整组织行为。为客
户提供专业的建议。
决策力
一级 二级 三级 四级
做出常规决定：利用
较为充足的信息，作
出常规决策
面对有竞争性的方案
做出抉择：及时不拖
延地做出决定。
做出有冒险性的决定：
当决策会带来一定的
风险时，及时做出抉
择。要衡量潜在的收
益。
做出有长期影响的决
策：在复杂，模糊风
险很高的形势下，毫
不犹豫地做出决策。
培训发展他人的能力
提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。
一级 二级 三级 四级
提供直接指导：给予
具体的指导、建议以
及工作示范。提供必
要的工具支持他人的
提供随时的辅导：识
别组员的长项与发展
需要，提供及时的反
馈与强化。挫折之后，
创造发展机会：安排
并开发恰当的任务、
正规的培训，促进个
人的学习与发展。
维护组织学习：识别
根本性的培训和发展
需要。为组织成员、
同事与客户创造一个
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发展。 重新确认并鼓励他人。 不断学习的环境。
核心能力模型库 之二
督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）
为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
做出指导：要给予充分的
指导。提出的需要和要求
要明确、具体。
行为示范
4. 给出非常具体的指导
方向。
5．清楚解释支持目标的
原理/理论。
6．提出要求时提供清晰
的目标和参数。
一级
典型行为
1． 制定 SMART 目标（具体的、可测
量的、可实现的、有结果的、及时
的）。鉴别和讨论主要工作要求和成
功指标（时间、数量、质量、行为）
实现的最终结果（是否得到了增加
或发展）。讨论为什么这些因素是重
要的。
2． 通过与员工当面确定目标，确保绩
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7．检查员工是否知道对
他们的期望。
效目标与期望的清晰。要求员工以
书面形式总结关于最低期望的协议，
并保留一份副本。为增加清晰度，
讨论任何你不同意或认为有必要增
加的内容。
3． 作出指示或提出要求时，要进行总
结或理解测试（要求他们向你反馈
对于要求的理解）。设法核实讨论的
方法、可利用的资源以及发送时可
能出现的任何风险。
有效分配任务：为了将个
人从常规事物中解脱出来，
以便进行更有价值的或长
远工作的考虑，明确地分
配常规工作细节。在分配
工作和从别人那里接受工
作时要坚定而自信（如：
对于不合理的要求要勇于
说“不”）。
二级
开发行为
1．寻找机会将你的工作分配给雇员，以
便腾出时间思考组织或部门所面临的
更广泛的议题。监督员工的进步，为
其提供指导，但允许雇员有尽可能多
的合理的工作自由。
2．保持一份可使用的部门技能清单，并
详细记录能力水平和是否愿意从事新
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行为示范
4. 为使个体可以从事其
他工作，进行任务或责
任分配。
5．给别人完成常规任务
的自由，不乱加干涉。
6．为避免个人或工作小
组的超负荷劳动，可以
拒绝额外的任务分配。
7．分配工作时，给予充分
的自主。
工作的倾向。工作分配要与个人发展
计划和个人技能有明显联系。然后分
配任务并跟踪雇员以确保任务正被正
确地执行着。
3．对过去有时会妥协的要求，尝试着稍
加解释便予以拒绝。你会发现这种为
别人设置防线的做法，只要做得适度、
合理，将有助于在你的小组成员中产
生一种更清晰和导向性的感觉。
建立明确的绩效标准：依
靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些
标准进行一致性比较。
行为示范
4．设立可测量的员工绩
效优良标准。
三级
开发行为
1．为雇员工作提供清晰、及时的反馈。
让他们知道什么事情做得好，哪些事
情未满足你的期望。明确可以或不可
以继续的行为。定期提供这样的反馈，
员工将能更迅速更准确地意识到你的
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5．根据被接受的标准和
目标，检查并反馈进度。
6．进行一致性的交流以
提供高质量的绩效、产
品和服务。
期望与标准。
2．更加侧重设立与协商关键职能的先后
顺序，将主要职责分配给下属，预期
分权结果。确立这些标准，将会更加
明确职责分配及其结果的重要性。
3．开发出判断所有员工工作的模式或系
统。用这种模式增加工作评价的一致
性，使雇员能够进行自我评价，提高
工作绩效。
采取有效措施，解决绩效
问题：直接、坦率的面对
别人的绩效问题。及时提
出问题
行为示范
5．抓住对质量负责的员
工。
6．告戒失败的后果或定
期预测的好处，来采取
四级
开发行为
1．保持一份与雇员间发生相互合作或绩
效问题的具体纪录。定期回顾这个纪
录和召开工作回顾会议。直接与雇员
探讨你担心的事件，这种探讨只针对
行为而非针对个人。
2．在会上要求有绩效问题的员工帮助你
为下一步工作设立绩效目标。清楚地
34
措施提高绩效问题。
7．采取明确的行动或坚
定的立场，纠正绩效问
题，保证制定出可行性
计划。
8．在适当时候，有效运用
纪律/惩处程序。
表述成功或失败的工作后果，为员工
提供一份被认可的文件副本。进行目
标追踪，以便及时应对继续存在的绩
效问题。
3．腾出时间坐下来谈论和检查每一位员
工的工作，总结其强项与劣势。与别
人交谈以寻求发展必要绩效品质的机
会或提供任何有助于提高个人绩效的
建议。
4．熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政
策。用你的人力专员讨论解决绩效问
题的最优/最佳策/战略。
过度依赖信任的后果
对指导他人工作过度信任的后果：将会造成独裁的、权威的工作
氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。
35
36
影响力（INFLUENCE）
说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体
行为的能力。
运用直接说服法以试图产生影
响。呈现合理的论据、数据和
具体的实例。并清楚地组织事
实与论据。
行为示范
1．清晰地解释相关事实；呈现
合理的准备充分的案例。
2．运用直接的证明诸如关于
实质特征的数据、意见一致
范围与利益等进行说服。
3．提出有说服力的论据以支
持个人观点，要求对方做出
承诺或保证。
一级
典型行为
1．在提出论点之前，组织好观点。
列出提纲，确保论点清晰、简洁
和深思熟虑。提出问题的方式更
具影响力。
2．准备论点时，检查一下哪种强有
力的证据可以支持你的主张。找
出这些信息并在提出问题时使用
这些信息。当试图影响他人时，
数据总是有价值的。
3．开会时注意观察别人是怎么发挥
影响力的。记下他们诸如发布信
息或搜索信息，表达原理，证实
和总结的重点，对反对意见的处
理和建立联盟的语言行为。然后
37
判断你能否在必要时具体运用其
中的一些技巧。
采用行动或语言的方法以引起
别人的兴趣和想法。预测你的
语言或行动将会造成何种影响。
行为示范
1．通过指出他们的忧虑以及
强调共同利益来说服他人。
2．预期别人怎样反应，并采取
相应的表现方式。
3．根据相应的需要采取实时
的风格和语言应对。
4．用案例或论据创造出一个
“双赢”的解决方案实现双
方目标。
二级
典型行为
1．尽可能多地了解将要会见的人情
况，在第一次会面时运用。将兴
趣放到个人事务上，使对方将会
更易于接受你和你的观点。
2．预测听众的反应，为他们可能提
出的批评准备可供选择的论据。
既然不是人人都有相同的动机，
设计出偶然性论据是非常重要的。
通过大量的论据为你的观点辩护，
就增加了影响听众的可能性。
3．熟知听众的关心/忧虑的问题。试
图说服这些人时，应查明哪种资
料是最有影响力的。汇集这些资
料，以此提出你的观点。知道什
38
么能激发别人是很关键的。当试
图获得听众的支持时，诱发这些
动机极为重要。
采取多元化习惯化的影响战略：
采用多样的行为去影响听众，
每一种行为要适应其目标听众。
行为示范
4．运用新的宣传媒介吸引听
众。
5．开发有选择性的信息发送
媒介，每种媒介适应不同听
众的兴趣。
6．使用的宣传方式适于整合
关键听众的“兴奋点”，并结
合其它关键事件和策略以
提高你的影响力。
三级
典型行为
1．花时间准备可选择性的论据并应
用在说服性的努力上。优先使用
可能对听众最具诱惑力或影响力
的术语。
2．当设计一份提出决定性议题计划
时，要密切关注重要的股东。查
明他们的利益/动机和对其施加
影响的个人。利用这些资源，发
展你的论据。针对其需要设计你
的论据，还要获得那些影响股东
的人们的支持以确保成功。运用
大量的说服性资料将会让你产生
更多的影响力。
3．理解你的合作者和客户，查明每
39
一个合作者或客户独有的问题、
关心事件和动机。记录下这些信
息，在制定将会直接或间接影响
他们的决策时应用。
运用复杂间接的影响：通过第
三者或专家来施加影响。结成
联盟，建立幕后支持，构成影
响别人行为的有利形势。
行为示范
4．游说关键性人物，证实并解
决他们的忧虑和担心，利用
这些个人去支持自己的观
点影响他们。
5．通过确保他们的参与给人
四级
典型行为
1．当非正式影响他人时，采取更少
直接的方法。可以包括给出提议
预测，作些幕后工作以获取关键
人物的支持等。
2．在本组织内外与有影响的个人建
立联系。可以利用他们的影响和
声望来支持你的立场。
3．加深对非正式组织的理解。经常
40
们以结果的
6．精心策划事件以间接影响
他人（如计划时间的安排，
策划关键事件，预测有关关
键联盟的提议，影响证言
等）。
让同事了解组织内部工作运行的
实际情况。
过度依赖影响力的后果
将会不能研究或有效准备一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡
的领导力就能说服别人。默许的建立同盟的努力与幕后施加影响也可
能导致消级的反应。
41
预期应对能力（INITIATIVE）
一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和
挑战的倾向性。
表现出坚持性：在阻力和反
对面前要坚持住。当事情进
展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标
准完成。
行为示范
4．采取重复的行动以实现
目标；当事情进展困难时
千万不要轻易放弃。
5．表现出高度的毅力以确
保按要求实现目标。
6．受阻时要克服阻碍。
一级
典型行为
1．查明并除去影响工作绩效的障碍。
鉴别阻碍工作绩效的因素，制定并
实施计划除去这些阻碍因素。通过
系统鉴别问题，将有助于识别不同
情形间的相似之处，更为迅速地找
到解决办法。
2．对失败的项目进行适当分析与反
思。弄清哪儿错了，什么是本可能
成功完成的。分析错误可以帮你避
免再犯类似的错误。
3．与主动性高的人一起工作。讨论他
是如何发挥主动性的。别人对工作
的主动投入也许会拓展你的思路。
积极面对当前机遇与问题： 二级
42
不需提示就开始行动。意识
到并能根据当前的机遇行事，
或能迅速坚定地解决目前问
题。
行为示范
4．在事情变得被动前行动。
5．在被问及或受到指示之
前积极寻求解决办法。
6．迅速采取行动解决当前
问题。
典型行为
1．检查当前正竭力避免的问题。记下
发现的困难，然后请别人帮你想出
可能的解决方案。用一些观念创立
一份循序渐进的问题解决计划，随
后即实施这一计划。
2．在下一次小组会上向成员征求可
能在相对短的时间内解决的问题。
获取支持，设计制定解决方案。
3．核实当前能够迅速抓住的业务机
会。开发出一种系统的包括利用这
些机会的时间表的行动计划，然后
制定并通过该计划。
引发别人的行动：鼓励个人
和团体行动，为实现持续发
展帮助别人作出保证。采取
行动创造机会或避免他人还
不清楚的问题。
三级
典型行为
1．为自己和小组建立目标以帮助部
门和公司实现战略目标。
43
行为示范
4．通过有效运用认可、支持、
再分工等形式建立人们
主动性的信心。
5．帮助个人查明其自身并
不明确的行为需要。
6．促使个人和团体不坐等
指示，积极开始行动。
2．寻求你是传达紧急事务的反馈信
息。如：你是否给人一种每件事必
须立即解决的印象？请求别人提
供关于你何时正确处理了紧急事
件，何时没有正确处理紧急事件的
具体信息。给人一种能分清工作的
主次先后的印象，能促使他人必要
时立即采取行动。
3．在职能范围内成立创设一个使每
个人都有发表见解的机会的团队，
以提高组织绩效。
引发长期行为：提前一年或
更多时间考虑，采取行动影
响时间和创造机会。建立明
确的长期目标、发展以行动
为基础的渗透性的态度。
行为示范
4．通过预测影响组织内外
客户和关键性市场的趋
四级
典型行为
1．留出大量时间思考公司的未来需
要，以及怎样通过你的职责实现这
些需要。这将迫使你预测公司未来
需要，决定怎样使公司这些需要得
以满足。
44
势，并按照这一趋势采取
措施创立未来 2—5 年的
战略定位。
5．鼓励和奖励那些为长期
利益创造出解决途径的
人们。
6．详细说明并采取行动以
为获得长期战略的实现
打下坚实的基础。
2．检查下一个五年的发展方向，弄清
你的控制之下存在哪些会阻碍公
司发展进程的因素。明确鉴别发展
误区并制定对策。
3．识别近几年内组织可能产生的主
要需要。估计你是否有能力满足这
些需要。然后判定你需要发展的领
域。运用系统的计划实现你的发展
目标。
过度依赖主动性的后果
可能造成某些人未经认真考虑后果就采取行动，产生消极的结果，
甚至导致失败。
45
判断能力（JUDGMENT）
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
做出直接判断：考虑到必
要的事实、信息、决定了
的公司政策和纲领，进行
理性的直接判断。客观估
计形势。
行为示范
4．从不同渠道搜集相关
信息以得出合理的结
论。
5．思考可能性选择时要
考虑正反两个方面、风
险以及影响等因素。
3．保持客观。
一级
典型行为
1． 决策前广泛征求意见。试着从不同
角度陈述问题，以产生解决方案和
结论。
2． 要求那些深受特殊问题影响的人们
参与判断。向他们征集有关问题本
质和可能解决方案的建议与信息资
料。
3． 提出解决方案，而非仅仅提出问题。
当你接着要向经理提出问题时，应
推荐解决办法。请求关于你的意见
反馈以决定适当的下一个步骤。实
行方案开发将有助提高你的判断估
价技巧和识别不明确问题的能力。
做出深思熟虑的复杂判断：
认真判断复杂的形势，从
二级
典型行为
46
正反两方面客观衡量每一
个备选方案，判断出风险
水平适中的情形。
行为示范
3．决定具体的行动前系
统比较多种选择方案。
4．选择有风险较复杂的
方案时应保持客观。
5．决策时考虑到方方面
面。
1． 估计计划的成本和利益及计划的每
一步。包括有形和无形的成本。分析
关于计划的乐观的、保守的、悲观的
观点。为每一个观点提供恰当的数据
支持。
2． 设立工作优先时应集中辨别实践的
细节和形势的要求。
3． 致力于开发实用的偶发事件处理计
划，协调几种潜在的行为过程。这将
促使你思考被选方案和基于常规的
解决办法。
做出复杂判断：考虑多种
不同的被选方案，检查所
有假设，避免任何个人偏
见，认真评估风险。
行为示范
4．考虑不同的观点、选择
三级
典型行为
1． 运用详细描述观点和资料信息的系
统，如按实践顺序定货，按重要性的
顺序，以盈利或亏损的形式，或以满
足长期目标的形式。这一系统将有助
47
和不带偏见的倾向。
5．衡量被选方案时，应考
虑到各方案正反两方
面、风险以及影响。
6．在利益冲突的压力下
仍能保持客观。
你决策前更加明确地全面回顾到所
有的信息。
2． 请组织内外的其他人员参与讨论与
识别阻碍、评估决策后果以避免重要
的细节被遗漏。
3． 尽量避免过快做出结论。保证有足够
的时间搜集充足详细的资料信息为
你的结论提供事实依据。
判断长期影响：客观判断
那些对组织有长期影响的
因素。考虑到所有信息渠
道，估价风险和所有未来
的有关事宜。
行为示范
4．兼顾短期与长期方案，
决策时应考虑会给公
司造成的风险。
四级
典型行为
1． 鉴别你必需做的最关键的有长期影
响的决策。拟定出理想的决策进程和
在此过程中会存在的任何阻碍。与你
敬重的人讨论你的计划以获得他们
的指点。一但做出决策就应尽可能按
理想的计划行事。
2． 多花些时间坐下来与别人一起阐明
48
5．选择最优长期方案时
应参考大量的数据和
选择。
6．思考战略性的重要形
势时应包括所有方面。
与思考需要你解决的业务问题。强迫
你自己说出得出结论的思考过程。请
求别人的参与并帮助辨别你未能充
分考虑到的方面。
3． 实施前认真反省你的决策。一旦找到
解决问题的办法，回过头来评价一下
这个决策是否适合你。也可能需要你
将其暂时搁置几天，再回来重新估价
一下。
过度依赖判断的后果
过于依赖判断，将会浪费大量时间，这是不切实际的。你会让人
感到优柔寡断，迟疑不决，尤其在关键时刻会更明显。
49
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）
一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适
当反应的能力。
倾听：通过倾听获取与别人
日常生活有关的信息。
行为示范
4．运用非言语信号证明你
在注意倾听。（如眼神
接触、姿势、点头和微
笑等）。
5．用言语提示他你正在倾
听（如“对”，“我明白”
等）。
6．准确地记住和记录有关
事实。
一级
典型行为
1．别人谈话时，注意偏离主题的倾向，
或者只是倾听。用适当的技巧如接受、
提出相关问题或非语言信号来集中
倾听。强迫自己注意别人的谈话将会
发展你的聆听技巧。
2．与别人交谈后试着按照对他的重要
性列一份顺序清单。与其一起检查这
份清单以评估你的工作绩效。
3．会上限制你的评论，集中于别人是怎
么说的。将你的注意力集中到他人的
观点上，而不是你怎么反应上。
主动倾听：积极寻找有关他
人想法和观点的信息资料。
提出问题来检验你是否被
二级
典型行为
1．提出开放的要求不仅仅回答“是”或“不
50
理解。引发交流与相互影响。
行为示范
4．总结主要观点或问题。
5．提出疑问以检验假设。
6．用开放的问题增加他对
于形势、感觉与影响的
理解。
是”的问题。用其答案探究其兴趣与
目标。这种方法将会加深对别人的
理解，发展你的倾听技巧。
2．集中注意听众传达出的语言与非语
言线索。不仅要听其说什么，还要
关注他是怎样反映的。他们的眼神
躲闪吗？面部什么表情？利用这些
信息将使你更加深入地理解他们的
观点。
3．建立例会制，给员工提供表达其关
心工作及其进程的机会。实行提问
和调查技巧将能充分理解他人的观
点。
适当的反应：在认真、积极
倾听的基础上，对于会引起
更深的组织间和组织内部
相互影响的、会对别人行为
产生积极影响的想法与观
三级
典型行为
1．在指出你的观点与别人观点差异之
前，认清二者的相似之处。指出这些
相似以表明你在用心倾听，能理解他
51
点做出反应。
行为示范
1．促进开放的讨论。
7．对困难的或令人为难的
问题表示同情。
8．接受别人的观点和感受。
9．积极获取反馈：接受反
馈意见；保持冷静；承
诺在适当的时侯采取改
进措施。
的个人感受。这将有助于你们达成共
识。
2．注意倾听以清楚地理解对方的观点。
对其想法感受表达你的个人感受。倾
听和表示同情，无论在商讨问题和人
员管理还是在与国外呼吁尊重其价
值观及其关心事情的外国人经常打
交道时，都会极大地促成你的成功。
3．创设一个更易于接受的更加开放的
环境。热情迎接别人，花点时间聊聊
私人话题。创设一个鼓励开放、信任
的氛围。面临有压力的情形时，让人
感觉到可以得到帮助。
对潜藏的原因做出反应：准
确估计潜藏的影响个人、团
体或整个公司态度、行为、
或担心的原因。然后，已经
西南设计的方式推动形势
向前发展。
四级
典型行为
1．寻求了解形势产生的历史与背景的
人的帮助。用这些帮助确定解决问题
的可能办法。
52
行为示范
4．交流过程中，识别并调
整个人风格以适应不同
个性和不同的顾虑。
5．鼓励员工暴露其潜藏的
担心顾虑，并以此改善
工作关系。
6．总结或阐明讨论内容时，
应明确提出他人不明确
的潜在问题。
2．识别自己天生的领导力、管理风格和
同事们需要的领导风格。识别每一个
雇员独特的问题及其关心和动机。调
整你的个人行为以最好地反应这些
动机和需要。
3．保持一份与你相互影响的人们的意
见反馈日志。不断问自己与人交流的
方式上有些模式吗？用这种分析法
来解决正在发生的人际问题。
过度依赖倾听的后果
过于熟悉每个人所关心的东西，要考虑每个人的意见，会使人
犹豫不决；会使人不顾期限问题企图一下子满足太多人的利益。
53
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并
能鉴别出决策者及其影响者，预测个人或团体将怎样应对新事件新局
面的能力。
了解正式结构：通过识别和
运用组织的正式结构，命令，
制度与规则以及标准程序来
达到目的。
行为示范
4．通过内部人员的角色/职
责认识来了解
5．有效利用能使本单元、产
品和市场小组运作的关
键制度、政策和程序。
6．通过组织内外客户的对
正式组织结构的认识来
了解。
一级
典型行为
1．了解组织内正在发生的事情。阅读
组织著作，利用非正式机会与整个
组织的人员交流。了解到别人对解
决组织内部问题的想法。
2．准备一份主要的资源清单。列一份
能提供帮助和信息的主要人员清
单，提高你对那些能帮你避免失误
的人的了解。
了解非正式结构：识别并利
用组织的非正式结构，包括
二级
典型行为
54
了解组织内部的关键性人物
及对其有影响的人物。
行为示范
4．利用自己组织内有影响
力的人和对决策者有重
大影响的人物。
5．利用内部的其它组织内
有影响力的人和对决策
者有重大影响的人物。
6．利用客户组织内有影响
力的人和对决策者有重
大影响的人物。
1．致力于功能交叉的项目开发。参与
有其它部门人员加入的项目，以获
得职责以外的更为广泛的关于目
标的看法和活动。
2．寻找机会担任那些设置并采用新
体制新程序的委员会委员。
3．识别那些能支持你实施新理念、新
项目、新计划的人。在正式提出你
的计划之前，弄清每个人对你的计
划的想法，采取必要措施以确保获
得你需要的支持。
了解风气和文化：接受并运
用组织文化和组织语言以规
范自己的行为。了解特定的
情况下哪些能做，哪些不能
做。
行为示范
三级
典型行为
1．查明能在工作文化起重要作用的
人。列出其成功影响环境的优势。
把他作为你更为有效影响环境的
发展工具。密切观察那些你部门内
55
4．计划行为和战略以获得
最大成效时，体现对不同
文化（如种族、民族、地
域等）标准的认识。
5．具体体现对各职能部门
（如工程部、财务部等）
标准的认识。
6．具体体现对业务一线的
标准认识。
的成功人士，鉴别组织文化的价值。
2．请刚刚进入组织的人识别你的组
织与其前任雇主间的差异。这将利
于你以局外人崭新的眼光来识别
组织文化的独特之处。这种局外人
的眼光将助你识别以前忽视的问
题。
3．到其它职能领域之前，试着在其中
找一个能描述其细微文化差异的
顾问以便更加完全地理解组织文
化，使你在该领域更有效地发挥作
用。
了解组织的潜在问题：了解
组织行为的原因和潜在问题
或机遇或影响组织与外部关
系的政治压力。
行为示范
4．策划行为与战略时，具体
四级
典型行为
1．搜集组织和客户组织的历史材料，
着手提高对于复杂的潜在的或权
力影响的事务的理解。
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体现对长期决策有重大
影响的潜藏的文化和政
治压力。
5．利用对未宣布的议程、课
题和政治策略的了解策
划行为与战略。
6．利用潜在的文化和政治
因素/事件识别未曾意识
到的机遇。
2．找一个能提供高层管理的组织问
题与政策信息的良师益友。
3．分析近来可能被认为不合理的决
策。弄清潜藏在背后的可能想法或
政治策略。与你的导师或经理一起
讨论这个问题。
过于依赖组织意识的后果
过于依赖组织意识的人会被看作是一个有政治手腕的人或是一个
幕后操纵者，而决非是一个凭优良绩效达到目的的人。为了实现其积
极作用，组织意识总要与其它的绩效尺度相调和。
57
项 目 管 理 能 力 （ ORGANIZING WORK/PROJECT
MANAGEMENT）
是指为实现组织目标确立一种清晰详细的行动过程和组织工作
努力的能力。
计划与控制个人日常工作：
逐日计划并控制个人的日
常工作。预算准时间，高效
利用资源和精力。
行为示范
4．高效完成日常工作（如
列一份必做事务清单，
为 会 议 做 好 充 分 准 备
等）。
5．排好每天/每周必须完成
的关键工作顺序。
6．计划工作日程以最大限
度地利用资源（时间、
人力、设备）。
一级
典型行为
1．每周/每天开始之际列一个“要做”事
情的清单并排出先后顺序。
2．每天结束前，花五分钟时间回顾一下
清单，思考未完成的事情。列出意料
之外的其它事情，考虑明天怎样按计
划提高工作效率。
3．被要求完成别人的工作时，询问相关
人员完成工作的期限。尽量在期限内
完成工作。可能的话，记下完成工作
的时限，以便改善计划，以最有效地
利用时间。
管理短期目标：为自己及别 二级
58
人开发并执行预测未来短
期的、逐周的需要与目标计
划。
行为示范
4．确保计划有清晰的目标
与里程碑。
5．利用程序、工具与制度
有效管理项目。
6．设计合理的行为顺序。
典型行为
1．为自己建立一个有利于实现年度计
划的周目标。每周结束时花时间回
顾你是怎样实现目标的。确立短期
目标时不断提醒自己勿忘长期目标，
藉此使自己的行为不偏离主题和保
证行为的有效性。
2．管理项目或工作组时，让别人知道
你期望完成任务的期限。提前与小
组成员一起制定目标与期限。留出
时间解决意外事件。一起制定计划
能使你的项目经理更好地管理自己
的时间，提高及时完成项目的可能
性。
3．告诉邻桌同事你下周的日程表。带
上详细记录每周花在日常工作和前
三个月处理突发事件上的时间目录。
如有明显的模式出现，每周保证抽
出一两天时间解决日常问题，用一
59
定量时间具体解决偶发事件。会使
你更好地计划完成新项目的时间。
管理中期目标：开发与执行
计划，逐月预测未来中期的
需要及目标。确保每组计划
得以完成。
行为示范
5．将商业战略转化为可操
作的目标。
6．在计划阶段确定并考虑
到彼此间的相互依赖。
7．引导有效的计划回顾。
8．确保每个组织成员实现
计划目标和完成工作。
三级
典型行为
1．建立逐月的明确具体的控制措施管
理目前的项目。告诉别人你的具体
期望包括要完成的事情及完成时限。
2．以月为基础，回顾目前管理项目的
状况。提议并鼓励别人提出新的创
新性可行性意见以将问题降低到最
低限度，抓住机会积极保持对项目
结局的控制。
3．每季度都提出目前小组是否正遇到
实践上的需要问题。针对如何才能
提高生产率和工作满意度征求雇员
意见。在此基础上寻找必要信息和
利于小组实现目标的人员及其他资
源。
60
参与战略规划：开发执行包
括几种影响组织其它部门
的行动计划。为可能中断组
织战略的突发事件准备对
策。
行为示范
4．创立将多项跨越组织界
限的项目合并在一起的
战略计划。
5．创立或执行对业务有重
大影响的计划。
6．确保后备计划适于将变
化带来的影响最小化。
四级
典型行为
1．要求循环到公司其它任务上以求获
得对业务更宽泛的理解。
2．无论何时参与一个项目，一定拟定
出可行系统的解决方案。追踪可能
会对别的人或部门造成影响的暗示。
与该领域的人一同分享你的想法并
请求反馈，有助你跳出目前的框框
思考问题。
3．养成为关键的形势制定应对突发事
件的好习惯。这将有助你的思维摆
脱计划的束缚，更轻松地思考和评
论基于常规的改善办法。
过于依赖项目管理的后果
花太多时间管理自己和别人的工作，将会牺牲掉完成工作的时间。
弄清必做的事情以及时间是有益的。然而，管太多的事甚至每一件意
外事故，最终只会浪费时间，给别人带来麻烦。
61
建议阅读书目（略）
62
积极主动性（PERSONAL DRIVE）
驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
努力满足别人的标准：努力
工作以满足优良绩效标准。
行为示范
4．弄清期望标准与必须标
准。
5．定期检查个人进展，做出
必要改变以确保达到期
望标准。
6．在期限之内实现公认的
目标。
一级
典型行为
1．识别过于常规不再引起你的兴趣
的任务。问自己是否正在最有效地
完成这些任务。想出提高每一项工
作绩效的办法。
2．与你的经理交流，列出他的期望。
以此指导你的未来决定与行动。这
样可以调整你的行为以确保与目
标一致。
3．与客户讨论时，要求其清楚地列举
他的目标与期望。利用这些信息履
行职责能保证满足所有客户的需
要。假如一开始就能很好地了解客
户的期望，就更容易满足他们的需
要了。
建立挑战性的目标：设立优 二级
63
秀绩效标准，努力实现这些
意义重大又决非不可能实现
的目标。
行为示范
4．获得优于已定期望的结
果。
5．承担比以前更复杂更困
难的目标。
6．定期识别出优于原始/ 最
初计划/质量的机会
4. 提前获得高质量成果。
典型行为
1．花点时间弄清对你有促进作用的
业务挑战。以此决定你将承担的挑
战。
2．把绩效测量看作藉此比较你的工
作成果的基线，而非目标成果。
3．识别组织怎样利用与你的领域有
关的方式测量效率、生产率与质量。
回顾目前职责，确立能获得更高效
率、生产率与质量的目标。拟定出
实现渴望成果的计划。
推进业务发展：为自己或别
人设定界定出清晰、宽泛、
长期成功的目标和推动业务
发展的目标
行为示范
4．识别部门或组织的未来
机遇，将其转化为新的目
三级
典型行为
1． 识别对组织未来成功非常关键
的问题，确定你能承担的问题，
发展该方面的专门技能。这样，
可以增加你未来的适应能力，帮
你排列出即将来临的可能事件
64
标和行动。
5．识别高利润产品/方案/服
务，使其与新的或现有客
户的需要结合起来，将可
能性最大化。
6．调整个人与部门的目标
以适应其它组织，实现一
个更为强大、更广泛的战
略。
的顺序。
2． 调查客户需要，确定很有希望的
机会。鉴别这种机会的成本与利
润。用这种分析结果确定推动工
作的最佳方式。
3． 估价目前你用以纪录和证明项
目工作的方式的价值。在此基础
上建立项目绩效数据库。把此数
据设立的标准用于更高的未来
项目中。
承担企业风险：面对不确定
性，设法控制风险的同时，
利用重要的组织与个人资源
实现显著困难的目标。
行为示范
4．利用组织资源实现困难
的目标，获得重要的新业
务主动权。
四级
典型行为
1．分析选项时，利用有潜在利益、有
价值、有竞争力的价格等的工具与
信息。
2．保持对现有观念和变化的了解。列
出将由此产生的机会，拟定出具体
65
5．承担并管理对业务有积
极或消极影响的风险。
6．为遭到强烈反对或较少
支持的新业务提供有意
义的个人的或/ 和组织资
源支持。
的实施步骤以抓住机会。经过透彻
的分析，做出决定性的业务决策。
3．识别有导致巨大混乱的潜在性的
特殊风险。尽可能仔细地评估这些
风险。尽管并非所有的信息都有用，
应将注意力集中到关键变量上，才
能抓住机会。
过于依赖个人动力的后果
这种人可能为了尽力达到某一结果，而承担太多风险。他也可能
会成为一个孤独的管理员——与好的团队领导者是截然相反的。
66
关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）
指能创立一个联系那些在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面
有用或可能有用的人的关系网络的能力。
维持有效的工作关系：有效
参与同事间非正式交谈，与
同事建立非正式的相互往
来。
行为示范
4．建立、改善与团队内其
他人的关系。
5．参与同事们每天的交谈
与来往。
6．与他人维持积极有效的
关系（例如：对他人的
工作表示出兴趣）。
一级
典型行为
1．提出能引发他人需要、兴趣、关心与
目标的问题。在尽力理解他人的同时，
要对他们表现出你的兴趣，并且清楚
地知道如何和他们进行最好的沟通。
2．讨论时既要注意对方说话内容，又要
关注隐藏其后的情绪。把精力集中放
在他人身上，而不是自己该如何作出
反应。通过仔细的倾听，将能够在信
息和你的反应之间建立一致联系，并
能够与他人建立和睦的关系。
3．学会怎样解释非语言行为。关注发言
时听者发出的非语言信息（例如：眼
里流露出的困惑，姿势的改变和面部
表情的变化）。用这些信息解释你的
67
观点被接受程度。这将有助你正确地
估计影响他人的效果。
促进关系的发展：建立直接
联系之外的正式非正式关
系。
行为示范
5．建立与接近的团体之外
的人员的联系。
6．促进本团体之外的正式
的或非正式的接触联系。
7．建立并维持有用的联系
资料库。
8．与团队的外部人员维持
联系。
二级
典型行为
1．列出立即着手的内、外部联系清单。
在每个名字后面确定一个有助于建
立联系的个人。选出少量关键的潜在
关系请现有关系户推荐你。
2．运用社会活动扩展关系网络。借此类
活动了解他人，而并非商务事件。发
展工作之外的私人关系利于加强工
作关系。
3．利用开会时机扩展与客户的联系。当
你安排了会议时，要求参与者邀请他
们的经理和一个直接上司。注意保持
会议规模的可控制性。建立关系网络，
更加了解组织内部不同层次的人。
建立交叉职能的关系：与其 三级
68
他职能范围内的重要人物
建立有效联系。促进功能交
叉工作的发展。
行为示范
5．利用其关系网络将自己
的工作与公司内其它部
门正在进行的工作进行
整合。
6．发展并维持与其它部门
人员的有效联系。
7．适当的时候支持联合计
划和资源共享。
8．寻找交叉功能的合作。
典型行为
1．开发一份深入的计划以了解属于你
职责范围的业务目标。可以包括一
个又一个会议以扩展商务和财政相
关事件的发展和绩效。这将证明对
于商务目标真实的兴趣，并扩展在
公司中你的关系网。
2．邀请其它业务职能部门的合作者参
与工作外的感兴趣事情。以此更好
地了解现有的关系，扩展你的组织
内部联系网络。
3．与别的部门人员一起工作时，甚至
在参与有关工作讨论时，重在积极
聆听。通过搜寻一致的观点，努力
发现共同点与区别之处等办法证明
你在用心倾听，与其有相同的感受。
建立外部联系：与别的组织
内部有影响力的个人创建
有效联系。开发广泛的组织
四级
典型行为
69
内外部联系网络。
行为示范
5．发展并维持有效的关系
网络。
6．与外部同事共同推动能
促进双方业务发展的信
息与程序转化。
7．与外部有经验和专业技
术的人建立联系。
8．与其它组织共享经验与
专业技术。
1．积极投身于能解决职能外或组织外
问题的委员会或组织。有助你发展
关系网络，并延伸到你的职责范围
和组织之外。
2．与客户一起参与其计划过程，以证
明你的价值不仅限于可为其提供产
品。
3．在非正式场合下会见客户。着手发
掘有利你更好实现其目标的基础。
向客户证明你关心他们的诚意。使
其可能对你更感兴趣，更加忠诚于
你和你的组织。
过于依赖建立关系的后果
可能导致只注意满足别人的个人目标，而忽视了对业务目标的关
注，只可能给别人带来最大的商业利益。
70
自信（SELF-CONFIDENCE）
一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径
的能力的自我信仰。
自信地展示自我：表现自信
的个性，展示坚定自我。
行为示范
4．自信地展示自我。
5．证明对自己独特能力充
满信心。
6．坚定而有建设性地提出
观点和想法。
一级
典型行为
1．提出坚信的观点时更加坚持。确立
一次会议至少有一次陈述你的立场
或观点的目标。练习这种技能将会
使你更轻松自在地提出自己的想法。
2．定期搜寻反馈。定期请别人反馈你
的工作绩效。记下积极的反馈，以
此建立你的自我形象。
3．鉴别让你感到最不轻松的形势。分
析这些形势，记下让你感到不舒服
的事情。找一个顾问，帮你确定提
高轻松水平的具体行动。
自主的行动：适当的时候，
摆脱书本上的条条框框，愿
意自主地行动。
二级
典型行为
1．散播你的观点。请别人听听你发展的
71
行为示范
4．没有明确的指示也能独
立工作。
5．突破有明确指挥的传统
和标准。
6．必要时，即使别人反对，
也能独立行动并对后果
承担责任。
7．必要时能采取独立行动，
承担责任，为结果/后果
负责。
观点，强迫他们思考其价值。不断地
提出新观点，有利于更轻松地尝试革
新方法。
2．发现自己没有自信要打退堂鼓时，决
定研究一下这个问题。做好准备，积
累支持信息资料。较好的准备将使你
更为自信地坚持自己的观点。
3．设想一个更加自信的风格。确定一套
适合你树立更为自信风格的具体行
为。适时运用这些因素，评价自己的
绩效。这样，你将会对自身的强项以
及如何利用这些强项有一个更为全
面的理解。
正视挑战：承担有挑战，有
风险的工作，，因为有挑战
而兴奋，不断寻找和追求新
的责任。
行为示范
3．接受困难的人物、工作
三级
典型行为
1．采用领导的态度。确立公司目标，通
过传达实现目标的战略计划而展示
出更大的自信。这将使你更为了解领
导角色，发展你此方面的能力。
72
分配或事情出现问题时
仍保持积极的心态。
4．挑出/找到困难的任务。
5．积极处理发现的困难任
务/形势。
2．寻找出解决形势的问题。识别影响到
你但并非你职责范围的问题，通过努
力，想出对策以坚决维护自己的权利。
这将提高你分析问题解决问题的能
力，反过来也会使你乐意承担更为复
杂的任务。
3．寻求认可之前，自问有否必要。如果
因为信心不足，就考虑不要别人的认
可，执行你的决定吧。突破你的“轻
松区”，你将逐渐挑战自我，强化你
的弱项。
面对冲突：乐于挑战管理、
顾客和手中有权的人。清楚
自信地但礼貌陈述自己的
观点，哪怕是在冲突中。
行为示范
1、建设性地条展决策、战
略、为改善利益的行为
四级
典型行为
1．识别未能给公司或客户带来最佳利
益的政策。分析这些政策，提出改
变计划。到你的上司与客户那里委
婉地提出你的解决方案。通过检查、
挑战现有政策和程序，你将更加自
73
方式。
2、提出独立的观点，当面
对别人认为重要的问题
提出异议。
3、受到批评或被激怒时，
保持客气和建设性态度。
信地在职责之外的领域发挥作用。
2．适当时，质疑客户的抱怨/不满。分
析客户的抱怨，发现抱怨毫无根据
时，冷静地做出解释，清楚地表示
你不同意他的看法。这样，你可以
在适当时候，轻松地质疑客户的抱
怨。
3．分析其它职能部门，供应商及客户
与你的职能是怎样发生相互作用的。
鉴别出那些你认为并未积极推动合
作方案的个人。会见这些人，委婉
地提出你的担心，尽力扩大你的合
作伙伴。这样你将有机会培育出更
有效的业务关系。
过于自信的后果
过于自信的人对待同事和上司态度傲慢。傲慢的态度会疏远别人，难
以在自己的职能领域有效地发挥作用。
74
75
专 业 学 习 能 力 （ TECHNICAL/PROFESSIONAL
EXPERTISE）
发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。
展示知识深度：在各种专
业方面展示基本的知识。
使这些知识有效地实现目
的。
行为示范
4．运用专业知识实现近
期目标
5．与专业知识保持同步
发展。
6．运用专业知识与经验
解决问题，帮助他人。
一级
行为表象
1．列出自感需要专业知识才能提高工作
的技术领域。弄清有必要发展的专业
知识，与经理一起检查这些清单，找
出与经理想法一致项目以及存在的其
它阻碍。
保持专业知识的流通：与
他人分享经验，并在公司
众多的建议中，使自己的
提议与众不同，能够被执
行。
二级
行为表象
1．订阅高质量的专业期刊，以了解本专
业知识的最新改革与发展；
2．志愿参加内部职能交叉的项目以便在
76
行为示范
4．了解专业领域的最新
发展情况并思考怎样
运用；
5．用技术/专业经验证实
项目是否可实现；
6．运用技术与专业能力
促进项目与局面的拓
宽。
各种形势下运用你的专业知识；
3．担任新员工的教练帮助他们了解工作
程序与他们分享你的专业知识与经验。
展示知识面宽度：在自己
本专业范围外展示自己的
知识和成绩。
行为示范
4．充当起团体或但员外
的资源或专家。
5．利用本专业内能促进
其它领域工作或项目
的专业知识提高其他
三级
行为表象
1．让你的经理知道你对工作感兴趣并在
专业领域外运用你的专业知识；抓住
到其它领域工作的机会，哪怕起的作
用没到达你的期望；
2．参加其它领域的专门会议，提供帮助
或提出有关建议；
77
部门的效率
6．寻找能利用专业知识
促进项目发展的人。
3．定期展示公司内部各部门新的进展或
革新。
增强外部意识：在公司工
作范围外寻找机会以提高
自己新知识的水平，并通
过在专业杂志上出版自己
的文章来展现自己这方面
的能力。
行为示范
4．充当起最新技术的参
加倡导者与传教士的
角色；
5．抓住机会了解外部公
司的技术/进展；
6．定期公布前沿性的课
四级
行为表象
1．为商业期刊、报纸和其它刊物撰写专
业文章。或在有关专业领域的改革与
方法论的会议上发言；
2．请公司员工评论商业出版物以寻找陈
述自己观点的机会；
3．抓住在当地间接的教育机构教授课程
或任何担任访问学者的机会。
78
题。
过于依赖专业知识的后果
将会冒知识过于狭窄的风险。没必要组织内每个人都成为该专业的专
家；促使其它大多数人成为专家的能力经常更为重要。
79
展望力（VISIONING）
理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。
遵守公司的计划：理解并遵
守公司实行的法规、价值和
他人对于未来的展望。通过
公司的展望和任务统一员
工的行为。
行为示范
4．调整个人行为与公司核
心价值观保持一致；
5．遵循公司产品法规；
6．确保个人工作行为与公
司远景保持一致。
一级
行为表象
1．请经理具体反馈你的绩效详细反应
你将怎样更好地与组织努力保持一
致；
2．要一份组织远景与使命的副本；贴在
随时可看见的地方，以便你制定决策、
决定工作的重要性，适应总体的发展
需要；
3．与经理讨论之后，主动做好准备与小
组成员会上探讨研究工作情况。
80
发 展 业 务 行 为 ： 通 过
NORTEL 展望和价值来协
调团队，以达到团队的目标。
行为示范
4．开展能强化公司核心价
值观的活动；
5．在组织核心价值的范围
内发展团队目标；
6．设立团队与个人目标时，
确保他们支持公司的远
景目标与使命。
二级
行为表象
1．要求员工投身于实现组织目标的行
动中；
2．分享决策权；邀请下属参与主要问题
的决策。鼓励他们决定怎样做，这将
在总体上使你更好地应付这些问题；
3．邀请其它组织的人员，以了解别人提
高绩效的做法，更好地适应公司的整
体目标。
81
创始的发展：通过 NORTEL
展望和价值来改变行为和
促进系统的新的创建。
行为示范
2．发展调整行为以适应公
司使命的战略；
3．开发调整行为以适应组
织远景、使命与价值的
程序；
4．开发与采取能适应全球
多样化的行为变化的活
动。
三级
行为表象
1．建立详细的奖励制度，鼓励那些工作
突出的个人；这些奖励更重于奖励解
决问题的方法而不是行为结果；
2．为你的团体留出一段时间，摆脱日常
事务，解决战略性问题。
3．可能的时候，检查组织的目标质量。
设计清晰的目标责任，计划本部门成
果和搜集竞争对手的信息资料。
82
发展远景目标：参与公司的
运做和明确未来的展望以
创建一个另人瞩目的未来。
实行展望以实现有价值的
结果。
行为示范
4．设立、实施团体远景，
激发为实现组织的远景、
使命与价值的动力与热
情；
5．参与组员设定自己的成
功计划的行动；
6．在体现组织文化的价值
观与态度方面起主导的
影响作用。
四级
行为表象
1．重视定期拜访公司各部门。向该部门
员工了解其工作流程。抓住每一个可
以加强自己的远景目标的机会。尽力
帮助员工了解自己应怎样做。
2．设立一个能诱发员工畅谈公司该怎
样才能最好地实现目标、保持优势的
场所；
3．查明阻碍或促进远景的因素，与别人
一起制定行动计划克服这些障碍。
过于强调远景目标的后果
将回到在狭隘的远景目标；会帮助组织更快地满足目标，但也会无视
新的想法与机遇。
83
建议学习计划
实现优秀商业绩效的规划
商业管理评估领导研讨会
新员工方案
目标调整与发展计划
84
团队精神（WORKING WITH OTHERS）
与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
信息共享：使员工及时了解公司
的成绩，分享所有有关信息。
行为示范
4．大方地传播别人需要的信息，
让同事跟上自己的行动；
5．书面文件要准确，易于别人阅
读与理解；
6．推动团体会议与讨论。
一级
行为表象
1．定期举行小组会议，时限信息
与主意的共享；
2．鼓励成员提出问题；
3．为成员提供对其了解自己角
色有帮助的数据或资料。
征求意见：评价他人意见和经验
的价值。征求他们的意见、创意
和经验，通过这些来作出决定/计
划。要求公司的员工都参与到这
一工作中。
行为示范
4．重视确保每一个成员的参与
与评论；
5．确保每一个成员的参与经过
二级
行为表象
1．每一次会议上主要解决团体
的问题；
2．会上鼓励成员评价问题或提
出解决问题的办法；
3．只要有可能，就尽量达成一致。
避免在所有成员未达成一致
前就仓促做出决策。
85
深思的，请他们解释支持原理；
6．让员工参与能够影响他们的
活动。（如问题解决，计划、
决策、目标设立等）。
鼓励与授权：公开表扬工作有贡
献和有出色业绩的员工。鼓励并
授权给他们，促进良好的品行和
合作关系。把团队的冲突公开化。
行为示范
4．为他人提供展示自己成果的
计划；
5．了解能激励不同员工的动力，
有针对地选择最有效的赞誉
方式；
6．只要发现有冲突，就亲自过问
帮助解决问题，并弄清问题的
实质。
三级
行为表象
1．鼓励团体做出决策，允许成员
决定怎样达到目标；
2．在发现成员从事额外工作帮
助解决团体问题时，要提出表
扬与感激；
3．庆贺团体的成绩。计划一次活
动庆祝团体获得的成绩。
解决冲突：对于团队的冲突和问 四级
86
题，采取有益的解决方法。
行为示范
4．亲自或通过第三人劝告冲突
当事人；
5．必要时，重新分配工作、职责
和上下级关系；
6．当冲突因绩效问题引起时，搜
集所有相关信息，采取适当的
培训，或纪律程序。
行为表象
1．识别需要一起友好地工作才
能实现目标的两个成员。与他
们分别交流，找出问题根源；
2．与发生冲突的双方面谈，解释
对方需要彼此做的工作，建议
双方能够达成一致，以实现集
体目标；
3．设立一系列需要大家一起亲
密地工作才能完成的任务。
过于依赖合作的后果
可能会忽视个人的绩效问题；业务目标的实现也意味着有时候一个高
效的团体成员必需自己接管工作，自己做出决策。
建议学习计划
实现优良业务计划/通过授权获得成果
多样化计划/付出与获得/团队进展计划
管理领导场所/商议/目标协调与发展计划
87
88
分析能力
搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源得出解决实践问题
方案的能力。
一级 二级 三级 四级
发现根本联系：
迅速艘继信息，
意 识 到 现 状 与
过 去 形 势 间 的
相似之处。找出
直 接 的 因 果 关
系，得出可能的
解决方案。
发现多元联系：
透 过 问 题 的 表
面现象，发现问
题的根源。发现
问 题 的 发 展 趋
势 模 式 与 遗 漏
的问题。分析问
题 个 部 分 间 的
联系，拟定可能
的解决方案。
分 析 多 维 度 问
题：分析产生问
题 的 多 方 面 原
因。必要时搜集
问 题 产 生 实 践
外的信息，运用
综 合 的 概 念 或
方式解决问题。
分 析 不 明 确 的
问题：分析复杂
的 涉 及 多 方 面
关系的问题。必
要 时 采 取 非 正
常 途 径 搜 集 必
要信息。将多样
的 信 息 数 据 综
合 在 一 起 以 便
有 一 个 解 决 问
题的框架。
创新能力
创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力
89
一级 二级 三级 四级
借 用 其 它 领 域
的方法：创立或
引 进 新 的 观 念
放时或程序：运
用 本 参 照 范 围
以 外 的 观 点 与
方式。
打破腐朽：建设
性 地 促 进 不 断
进步，而不过于
受 当 前 的 问 题
的影响。
培养创新性：成
人 并 鼓 励 别 人
的创新性。允许
他人实验，尝试
新事物。培养鼓
励 尝 试 新 的 观
念、方式与程序。
创 造 利 于 培 养
创新的环境：承
认 并 奖 励 那 些
有创造性的人；
确 保 任 何 无 效
果 的 方 法 都 经
过分析，并与他
人 开 诚 布 公 地
讨论这些问题。
建立信任
坚持既能获得又能培养别人的信任与尊重的能力。
一级 二级 三级 四级
实现承诺：追随
公司的标准、政
策 以 及 与 自 己
工 作 相 关 的 目
标。只有能够实
表里如一：少说
多做；行为与信
仰保持一致。对
别人尊重、公平、
守信用。
在 多 元 的 环 境
中 展 示 你 的 品
德修养：直接准
确地谈论消息，
哪怕是个坏。危
培 养 别 人 的 道
德行为：为他人
充 当 起 道 德 行
为的楷模；将顾
客的服务、员工
90
现 时 才 能 做 出
允诺。
机 时 刻 保 持 远
见。反对不道德
短期行为。
的 福 利 和 组 织
的 成 功 放 在 个
人利益之上。找
寻 解 决 问 题 的
体制方案，而不
是 追 究 个 人 责
任。
适应改变力
一级 二级 三级 四级
改变个人方式：
积极应对变化，
适 应 变 化 了 的
方式与优先性。
适 应 团 体 的 方
式：并且奥政团
体 理 解 变 化 的
必要。重新确立
团体方向，改变
团 体 的 适 应 新
机遇的方式。
解 决 有 争 议 的
变化：促进变化
的 进 程 尤 其 是
在 有 争 议 的 时
候。成功地将新
的 目 标 转 化 成
实践程序。
预 测 并 利 用 变
化：预测并做好
变化的准备。及
时 采 取 措 施 开
发 利 用 变 化 的
最大优势。
91
以客户为本
帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要的意愿。
一级 二级 三级 四级
承担个人责任：
追 随 客 户 的 需
要与咨询，有责
任 矫 正 客 户 服
务的问题。迅速
而 不 抵 制 地 解
决问题。要表现
的有责任感。
解决潜在需求：
了解客户业务。
了 解 客 户 现 实
的 与 潜 在 的 需
要，提供与之相
应 的 产 品 与 服
务。
承担附加值：做
出 坚 实 的 努 力
为 客 户 提 供 附
加价值，以某种
的 方 式 改 善 客
户服务。以长远
的 眼 光 解 决 客
户问题。
做客户的同伴：
主 动 参 与 客 户
决策过程。为了
客 户 的 最 佳 利
益，调整组织行
为。为客户提供
专业的建议。
决策力
一级 二级 三级 四级
做出常规决定：
当 所 有 可 利 用
的 资 料 都 经 过
整 理 时 就 可 以
面 对 有 竞 争 性
的 方 案 做 出 抉
择：及时不拖延
地做出决定。
做 出 有 冒 险 性
的决定：当决策
会 带 来 一 定 的
风险时，及时做
做 出 延 伸 性 决
策：在复杂，模
糊 风 险 很 高 的
形势下，毫不犹
92
做 出 常 规 的 决
定。
出抉择。要衡量
潜在的收益。
豫地做出决策。
培训他人能力
提供恰当的需要分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能
力。
一级 二级 三级 四级
提供直接指导：
给 予 具 体 的 指
导、建议以及工
作示范。提供必
要 的 工 具 支 持
他人的发展。
提 供 随 时 的 辅
导：识别组员的
长 项 与 发 展 需
要，提供及时的
反馈与强化。挫
折之后，重新确
认并鼓励他人。
创造发展机会：
安 排 并 开 发 工
作经历，恰当的
任 务 正 规 的 培
训 或 别 的 经 验
促 进 个 人 的 学
习与发展。
维护组织学习：
识 别 基 础 广 泛
的 培 训 和 发 展
需 要 以 满 足 未
来需求。为组织
成员、同事与客
户 创 造 一 个 不
断学习的环境。
核心能力库 之三
1、 主动能力
工作努力；做事情充满精力并看作是挑战；不畏惧做有最少的计划性的工作；善于比别
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人抓住更多的机会。
不当的主动能力
可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；
可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重
要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。
不具备主动能力
对于机会反应很慢；做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险；没有设定有挑战性的
目标；可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫。可能没有很大的积极性；
可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。
2、 处理问题的能力
可以很有效的应对变化；可以很很有自如的改变方式；没有总的蓝图时，能够做决定并
且实施；当事情悬而未决的时候不会焦躁不安；在继续前进之前，一定会把现有的事情做完；
可以很自如的
应对危险和不确定因素。
不当的处理问题的能力
在没有足够的资料之前容易做决定；由于一些根本不存在的事情的增加而陷入险境中；
在没有获得明确的充分的资料之前，就阻挠别人；有可能的低估了问题的解决；有可能对惯
例和历史不予理会；有可能犯新的和冒险性的错误损害已被证明的解决方法；有可能会过分
的把事情变得复杂化。
不具备处理问题的能力
不能很自如的应对变化或不确定因素；在没有很明确的解决方法或结果之前，不能很好
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的处理有困惑的问题；在不定的因素下做事情，愿意获得比别人更多的资料；更愿意事情被
确定下来，很明确；在意图不明确的情况下，做事效率低；做事太快而不能接近；有很强的
需要完成每一件事情；愿意一次次重复的按照同一种方式做事情。
3、 亲和能力
容易接近和交谈；花费很大的气力让别人感到舒服；能够做到很热情，高兴，谦和；对
待人与人之间的焦虑会很敏感和耐心；会很好的构建和谐的关系；是一个好的倾听者；是一
个先知者，可以在获得不是正式的和不完全的信息时及时地作一些事情。
不当的亲和能力
可能在会晤中花太多的时间构建和谐的关系；儿戏的、轻易的误解了影响力；有太强烈
的愿望而不能被别喜欢；避免了必要的否定的或者不愉快地交涉；有可能尽力的掩饰真正的
问题和争论。
不具备亲和能力
疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触；可能害羞，冷淡，或者是少言寡语；不
能显现出努力的要知道他/她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是“随它去的”
类型；不是一个很好的倾听着或是表现出不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人认可的社会看法；
会很紧张；交往不顺利。
4、 与上司的关系
能够很好的附和和结交上司；愿意为一个好的上司努力工作；有宽阔的心胸向是一个好
的教导者和能提供宽容度的上司学习；愿意向那些曾经是那的人学习；愿意接受挑战和显示
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自己；能够自如的进行教导。
不当的结交与上司的关系
可能过分的依赖上司，并以较高的地位的方式提出意见和建议；可能排除其他渠道来源
的反馈和知识；可能选错了上司当作学习的模型。
不具备与上司结交的关系
不能很好的应对上司；在上司在场时会紧张；不能很好的接受来自上司的教导和指导；
处理问题时凭借职位；与上司的关系不好会影响工作的效率。
5、 商业的敏锐力
知道商业怎么运作；具备当时和可能在未来出现的，在 e—商业和信息化方面影响他/她
的公司和组织的未来政策、常规、倾向和发展的知识；懂得竞争；知道在市场中运作的方式
和策略。
不当的商业敏锐力
过度的显现或依靠企业和商业知识会损害在个人、人际关系、管理和领导关系的能力。
不具备商业敏锐能力
不知道商业怎么运作；不知道当时和可能在未来出现的，在 e—商业和信息化方面影响
他/她的公司和组织的未来政策、常规、倾向和发展的知识；不懂得竞争；不知道在市场中
运作的方式和策略。
6、 职业规划能力
知道他/她在职业中想要得到什么，能够继续积极的工作；具备职业知识；能够使事情
为自己而做；能够适时地推销自己；不会等待其他人开门。
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不当的职业规划能力
不能很好的意识到职业机会；只能在能够做的、自如的区域选择工作；可能视野心为多
余的；手边的工作不能给予足够的重视；不能充分的接受职业建议；不能相信别人为他/她
所建议的职业规划。
不具备的职业规划能力
不知道他/她在职业中想要得到什么；可能会厌倦或者选错职业或是选错公司；不想为
了前进而做出牺牲；不懂得职业实际上是怎么进行的和人们是怎么前进的；不能很好的推销
自己；不知道怎么能被受到注意；对大声地说出职业需要和需求会犹豫；坚守在他/她自己
的职业舒适地带；不愿意冒职业风险。
7、 关心相关信息的能力
关心和工作有关的与和工作无关生活的相关信息；关心他们的计划，问题和愿望；知道
他们所关心的问题；可以听一些个人的问题；能监督工作量和认识到额外的努力。
不当的关心相关信息的能力
对于坚定相关的信息有困难；为了得到原谅他们给自己太多的空间；越他们舒适的区域
就不愿意挑战自己；在他们的生活中陷得太深；在成绩和潜能方面不能做出客观的需求；
当努力被不予与理会的时候，不知道什么时候停止表现出关心。
不具备关心相关信息的能力
不是很关心与个人需要有关的直接信息；太忙而不知道相关的信息；相信工作和个人的
生活应当是分开的；工作和任务比其他更重要；紧张与个人无关的相关信息；缺乏倾听的技
巧，缺乏兴趣知道人们的希望和问题。
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8、 应付自如高级管理者的技巧
能够很自如的应对更高一级的管理者；在更高的一级领导面前能够没有过多的紧张和不
安；懂得高级经理是怎么想的和怎么工作的；通过与他们交谈和对他们需要的反应，能够决
定用最好的方式做事情；做事情容易接近很容易被看作是正确的和积极的。
不当的应付自如高级管理者的技巧
可能管理的太多；很可能被看作太有野心；可能花太多的时间应对更高一级的管理者和
模拟他们的位置，过高的估计了关系的重要性和意义；职业中更多的依靠优胜者；对待机密
的消息太随便。
不具备应付自如高级管理者的技巧
在更高一级的管理者面前自己缺乏自信；可能会显得焦虑和紧张，没有表现出最好的一
面；当被执行官提问的时候，缺少沉着或是很荒；不知道怎么影响或是留有印象给更高一级
的领导；不太知道最高一级的执行官要什么；说和做一些不太合时宜的事情。
9、 统帅技巧
喜爱领导；如果必要会站在不受欢迎的一方；鼓励率直的和有感觉的争论但是不担心结
束和继续下去；善于在危机中寻找方向；能迎面面对逆境；会被有挑战性的挑战所激励。
不当的统帅技巧
不是一个很好的团队成员；不能忍受其他人的做事情的方法；其他更多的基于团队的策
略会很好或者更好时，可能会选择强有力的领导措施；不能开发其他的领导者；有可能变得
有争论性和被人不予理会。
不具备统帅技巧能力
更多的愿意顺从；尽可能的避免冲突和危机；不愿意接触热点和持强有力的观点解决问
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题；可能总是被放置在后面，很安静；太关心其他人说什么或是想什么；太过于担心喜欢的，
正确的或者是有关的批评；很可能会逃避或是缺少毅力；在压力下会变得冷淡；不能表现出
急迫感。
10、同情能力
真诚的关心别人；关心他们的工作和非工作问题；有空并愿意帮助别人；对别人在不幸
运的困境下富有同情心；对别人的高兴和痛苦流露除真实的情感。
不当的同情能力
为了和谐而尽力消除矛盾；不能够足以面对逃避责任者，会作出太多的让步；和人们这
么接近以至于会影响公正性，使他们能够侥幸逃脱；对于人们的迫切的需求矗立起来会有困
难。
不具备同情能力
和大多数人相比缺少关心和同情心；不问个人的问题；当发生什么事情时，不会有很
大的反应；只关心那些相关的事；其他所有人的事情会有所妨碍；深信个人的生活和事业是
分开的；在工作时会发现别人处于不合时宜论题的困境；在别人紧张和痛苦时不能很好的对
待别人；不知道怎么表示同情心或者是对待处于困境的人；对于其他人的缺陷和问题，相对
于大多数人来说缺少同情心。
11、冷静能力
在压力下能抱出冷静；在时间紧急的时候；不会变得具有防守性或是急躁；被看作是成
熟的；能够在紧急的时间内，依靠他将事情结合在一起；能够处理好压力；在意想不到的情
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况下，不会失去平衡；当遇到阻力或受阻的时候，不会表现出挫败感；会在危机中很好的解
决问题。
过度的冷静能力
可能不能表现出合适的情绪；可能被视作冷淡、漠不关心；在别人表现出感情的地方，
看起来很平淡；很容易被误解；不能和那些行动和决定都基于情感比理智多的人相处的很好。
不具备冷静的能力
在压力和紧张状态下，会变得慌乱不安；易怒，说他/她不愿意；变得很无法控制，很
情绪化，具有防守性，孤僻；对于危机具有敏感性；会变得愤世嫉俗或是喜怒无常；由于意
外情况的出现，会失去平衡，变得很慌乱；容易失去冷静或是慌乱不安；容易表现出生气，
失败，焦虑。
12、处理冲突的能力
接近冲突，把他们看作机会；很快会读懂形势；善于集中精力倾听；能够发现共同点，
以最小的不和谐进行合作。
不当的处理冲突的能力
可能会被看作过于气势汹汹和过分自信；在其他人的问题上，处于中间立场；在其他人
准备好之前，就迫使得出结论；在公开的讨论中，有失意的感觉；对待固执己见的人和难以
解决的问题，花费大量的时间。
不具备处理冲突的能力
在工作中和对待人避免发生冲突；想让每一个人都相处得很好；在对待冲突的反应上容
易变得烦乱，把它变得个人化；在冲突之下，不能运作以获得大量的信息；不能预见到将来；
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13 面对直接领导的人的能力
已经坚定的和及时的方式处理直接领导的问题；不听任问题变坏；定期的检查业绩，及
时地进行讨论；当所有其他人努力失败时，能做出否定的决定；对惹是生非的人能有效的处
理；
不当的面对直接领导的人的能力
可能对直接领导的人对问题太快地采取行动；对问题可能没有进行足够的有发展的努力；
可能会期望在太短的时间有转变；可能会期待出现奇迹。
不具备面对直接领导的人的能力
对直接领导的人不能自如的传递消极的信息；拖延和避免问题直到强迫采取行动；可能
不能交流清楚的标准或是提供多地反馈；让事情变遭，希望他们赶紧走开；有藉口可能会太
快的屈服；可能会给人们太多的机会；甚至当所有其他的失败时，也不能引起触发；有低的
标准或是只凭兴趣
14 创造力
能够很快的产生很多新的和独一无二的想法；能够很容易的再现前毫无关系的想法中找
到联系；能尽力显得象是崭新的和绞尽脑汁的有价值的。
过度的创造力
可能昏头昏脑的得出一些不是很有用的主意以至于还浪费了很多的时间；会很快的卷入
太多的事情；可能不大愿意遵从一些想法；在一些细节上有可能会杂论无章或不是很好；可
能不是一个很好的独立者或团队成员；可能会和那些缺乏创造力的人想出的不是很好。
缺乏创造力
狭隘，善于策略的，谨慎的和保守的；对于过去出现过的应付的更自如，更愿意应付尝
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试过的和已经是对的事情；狭隘的眼光导致有狭隘的前景；避免冒险，不愿意变得大胆和有
些不同；不能将外界的想法和自己的有所联系；对于有创造性的工作没有想法；对待新的问
题是永久的解决方法；对于其他人的创新才能吃冷淡的态度。
15 以顾客为中心的能力
能尽力的满座内部的和外部的顾客的期望和需求；能够获得第一手的顾客信息，使用信
息以提高产量和服务； 和顾客建立和保持了有限的关系，并且获得了他们的信任和尊敬。
过度的以顾客为中心
对于客户的要求反应过度；太刻意变化已经建立好的过程和时间表以满足客户的不合理
的要求；有太多的期望，不能形成一致性的，其他人能够学习和遵循的政策，常规和过程；
这么坚持密切的满足客户的要求以至于错过了成功。
不具备以客户为中心的能力
不能首先想到客户；可能认为他/她已经知道了他们需要什么；只能关心到公司内部的
运作，而对客户的问题却视而不见；不能做出第一反应的行动—不能迎合和了解用户；不能
和自如的和新顾客接触；不愿意处理危机，抱怨和特殊的要求；可能会不能很好听取客户的
意见，很保守；不能为和客户接触留出时间。
16 适时的做出决定的能力
有时候在仅有不完全的信息，很紧的截止日期和大的压力下，能以适时的方式做出决定；
能够很快的做出决定。
不当的适时的做出决定的能力
在没有经过对信息的合理考虑之前就很快的得出结论和采取行动；为了自己的目的，可
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能太快的做出决定；在做出决定之前，对于每一个人的投入抱以冷淡的态度；可能会被认为
以冲动和没有耐心；在一些问题和观点上有困难；可能会很快的做出决定以避免争论和个人
的不舒服。
不具备适时的做出决定的能力
慢的做出决定或是断言；保守和谨慎；可能会拖延，寻找更多的信息已建立信息，避免
冒险；可能是一个至善至美者，需要正确，强烈的保护反对批评；可能会无组织性，经常应
付到最后决定的截止日期；可能会在更复杂的争论上，慢的做出决定。
17、做有质量的决定的能力
做基于需要大量的分析、智慧、经验、判断的好的决定（不考虑要花多少时间）；随着
时间的过去当时他/她的大多数的解决方法会被证明是正确的；是被他人寻求建议和解决方
法的对象。
不当的决定能力
可能是他/她看起来过于聪明或接近完美，好像他们不可能犯错误；看起来像是很固执，
不愿意妥协或协调；当建议被拒绝就会感到有挫败感；和缺乏实际基础的人相处不好。
不具备有质量的决定的能力
在分析之前，会很快的初解决方法、决定和结论；太过于依靠自己——不请求帮助；当
做出决定时，可能会情绪波动和不耐烦；不能有序地用决定、模型或是方法去想问题；基于
偏见的、以前的解决办法或是狭隘的眼界，就很快得出结论，在做决定之前不花费时间明确
问题，对复杂的事物有困难；可能会等很长的时间，很苦闷的等待每一个细节，以避免冒险
或是犯错误；当五个小决可能会更好时，宁愿做一个大的好的决定。
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18、委托的能力
当惯例或是重要的决定和任务需要时，会清楚自如的授权；会很广泛的分担责任和义务；
会愿意相信人们去执行任务；让直接的领导完成他们自己的工作。
不当的委托的能力
授权不当，没有给予足够的指导或是帮助；对于直接领导有不切实际的期望或在委派他
们之前过度的构建了任务和决定，限制了他们个人的创造性；他/她没做足够的工作；
不具备委托的能力
不相信或是信任授权；在直接领导的才能方面，缺乏信任或是尊敬；做大多数事情时依
靠自己或是已经做过的，把最好的材料留给自己；不知道怎么授权他人；可能会授权，但是
只有很少的管理和察看；或是授权了但是没经过上级；通过他人怎么工作，缺乏计划；只是
把工作抛给他人；不能传达到更大的范围。
19、发展直接领导的能力
提供挑战和扩展性的任务和工作；时常举行讨论；在意直接领导的每个人的职业生涯
的目的；强制性的构造发展计划并执行；为了接受发展步骤，推进直接的领导；对需要工作
的人，给予直接的领导；是人的缔造者。
不当的发展直接领导的能力
在团队的建设上，只集中在少数几个直接领导的发展上；当挑战性的工作被分派时，可
能会创造工作的不公平；对于直接领导怎么发展过于乐观。
不具备发展直接领导的能力
不是一个人的发展者和缔造者；很受现实的驱动和有策略；不把长时期的发展看作是他
/她的工作；为了保险起见——不能将他/她自己带入真正的伸展性工作；认为发展只是一个
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过程——不知道发展是怎么发生的；可能不知道直接领导的人的渴望，不举办直接职业讨论；
不能促使人们很严肃的是使他们的发展；可能更愿意选择才能而不是发展它。
20、指导他人的能力
能够很清楚地实施指导；制定扩展性目标；能够正确的分派工作；能过以很好的计划
和组织方式开展工作；能和其他人在工作和结果上维持两天的讨论；在人们中能显示出最好
的；是一个清楚地传达者。
不当的指导他人的能力
过度的控制：对其他人，受到挫败的结果、想法和不可忍受的争论，抱有冷漠的态度；
只能代表部分，而不能分享大的美景；有过分的指导性，压制创造力和进取心。
不具备指导他人的能力
对于直接的领导的人来说是不清楚或是隐蔽的传达者；不能设置目标、里程碑、方针；
不能很有计划性的给出工作——只给出目标；通常是描述和销售；听不进去很多；对其他人
严格；对于其他人抬不耐心，而不能建设好工作；不能很好的授权；不肯花时间管理；在管
理上缺乏兴趣，并且急切的愿意为自己的任务而工作。
21、管理多样的能力
能够公正的管理各种各样的人；能有效的应对各种种族、民族、文化、有残疾、各种年
龄的、两性的人，雇用各式各样的人而不针对类别；支持公平和对待所有的人都有公平的待
遇和机会。
不当的管理多样的能力
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为一个特殊的类别的几个人作出太多的宽限；不能对所有类别的认识是相同的标准和尺
度；只给予单独的一类人以不恰当的优先权；为达到多样性而向标准妥协。
不具备管理多样的能力
对于与他/她有很不同的群体不是很积极地对待；对于和自己不太像的那些人不能自如
的应对；可能会对待与他/她不同的那些人做事不恰当；方为自己的草皮一面受到外界的侵
害；避免冲突和不同的观点和议程的争吵；不能看到多样化的价值；不管每个人的不同之处，
对待每个人都相同；非常的狭隘和以自我为中心；相信他/她的团体是优秀的；可能会奉行
他/她很那消除的消极地、贬低的方式。
22、道德规范和价值观
在好的和不好的时代都能坚持正确地（制定的）和有效的核心价值；并立竿见影的实现
它；酬谢正确的观念，不同意其他人的；实践他/她所坚持的。
不当的道德规范和价值观
当不是恰当的时候，可能会陷入给予信念和价值的战争；对他/她看作是原则，价值和
信念的测试的情形会过度的敏感；对于变化和协调的需要会被看成是固执和不敏感；对于那
些持不同的价值观念的人过于吹毛求批；有常见的价值观念隔离讨论。
不具备道德规范和价值观
价值观与那些组织不同步；强烈的个人主义，对其他人的价值观很少关心；制定他/她
自己的规则；可能会使其他人不舒服；对于组织太近或是在边缘；对自己的价值观不做太多
的思考，对他/她怎么交付没有想法；行为太过于依靠形势；价值被视作太为自己服务；他/
她不能变走和边说；说一样，做另一样。
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23、公平的对待直接领导的人的能力
对待直接领导的人公正；做事公平；能够进行坦率的讨论；不隐藏议程；不会给予特惠
待遇。
不当的公平的对待直接领导的人的能力
花太多的时间取悦每一个人；可能会担心工作分配的平静；他/她对公平的需要可能会
掩盖真正的问题和区别。
不具备公平的对待直接领导的人的能力
对待直接领导的人不公平；不听取直接领导的人的关心和需要什么；不能很好的读懂人
们需要什么不能判断他/她对待他们的待遇怎么反映；隐藏或者保留他/她的人有权利知道的
事情；可能会不一致或是凭兴趣；可能会不能仔细思考或是太忙而不能对公正给予太多的注
意；可能会笼统地把人分为好和坏，而对待他们。
24、功能/技术能力
具有高水平完成工作的功能和技术的知识和能力。
不当的功能/技术能力
可能会认为狭隘；在使用个人的、人们之间的和管理的能力上过度的依赖于技术和功能
知识和技能；可能会用深奥的知识和技能以避免含糊不清和冒险。
不具备功能/技术能力
对于功能或技术不精通；会犯功能/技术错误；因缺乏知识而作出不在行的判断和决定；
坚持过去的技术和技能；对于一个领域不熟练，是新的或是缺乏兴趣；对深入进去缺乏细节；
可能不花时间去学。
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25、雇用和安置职工的能力
对才能有敏感的嗅觉；从外部或是外部雇用最好的适合的人；不担心挑选强大的人；能
聚集有才能的人。
不当的雇用和安置职工的能力
没有注意到低的起动钮；只挑选表面的特性；可能会集中一个人化成员的团队，这些成
员却不是好的团队成员；可能更喜欢当前有才能的而不能有更足够发展的人；宁愿一个人工
作也不愿意太快而取代。
不具备雇用和安置职工的能力
在雇用或是安置职工方面没有良好的记录；可能会克隆自己或是集中在一种或是俩中喜
欢的性格上；对和他/她相似的人看起来勉强；对待选择安全起见；不选择太多的多样性；
不太知到能力的特征是什么，缺乏标准；假定他/她知道；缺乏耐心等待一个更好的候选者。
26 幽默的能力
有积极的和建设性的幽默的感觉；能因他/她和对待别人发笑；合适的幽默，能用幽默
缓解紧张。
不当的幽默能力
可能会以不及时或是不合适的幽默打断团队过程；可能会用幽默偏离真实的争论和问题；
可能会用幽默批评他人和掩藏攻击；可能会用幽默传达讥讽或是讽刺；可能会使做不成熟或
是缺乏恰当的严肃；他/她的幽默可能会被曲解。
不具备幽默能力
显示无幽默感；不知道怎么或是不想在工作中用幽默；可能会讲笑话有困难；对待其他
人冷幽默；在工作场所想幽默不合时宜；可能会太严肃，想避免看起来或是听起来无聊；缺
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乏轻松的接触；可能会用讽刺或是政治性的讨厌的幽默；在错误的时间或是错误的地方或是
错误的方式可能使用了幽默；
27 提供信息的能力
提供给人们需要知道的做他们的工作和作为一名团队或是组织成员感觉很好的信息；能
提供个人信息以便让他们做出精确的决定；能够及时的告知信息。
不当的提供信息的能力
可能会提供太多的信息通过告诉人们不能操作的信息或是最初的信息证明是错误的信息
扰乱了他们。
不具备提供信息的能力
不是一致的传达者； ；告诉的太少或是太多；说的太晚；没有时间的选择；不是很清
楚，会比其他人告知的好；不能得出谁什么时候需要知道什么的结论；不能获取或是听取其
他人的需要的有关资料；会通知但是缺乏低姿态；可能会储藏信息或是没看到通知的重要性；
可能只有一种模式—写或是口头说或是 E-MIAL。
28 改革管理能力
善于将对于市场的创造性的想法带来；对于有创造力的想法和建议的事实有很好的判断；
对于管理其他人的创造性的过程有判断力；能够推进有效的创造性意见；能够策划尤其那里
的想法在市场上怎么操作。
不当的改革管理能力
可能会在新的事物方面犯错误和拒绝旧的事物；可能更喜欢有创造性的人，低估了那些
缺乏创造性的人；在思考和计划时，在别人面前显得过于了解；
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不具备改革管理能力
对什么是创造力不能很好的作判断；不懂得有关市场的改革；不能从众多的创造性想法
中挑选出能一个能更好的起作用；对其他人的创造性想法不能采取开放性的态度；坚持在他
/她合适的任务区域和完成任务的方法上；不太懂得创造力或是改革的过程；对于解决方法
和结论过早的结束判断；是一个完美主义者，避免冒险，害怕失败和犯错误；可能不会做试
验区学习和提高，还可能会阻爱其他人的改革。
29 正直和诚实
被广泛的信任；被看作是一个直率的，诚实的人；能够以正确的和有用的方式呈现原本
的事实；能够保持信心；承认错误；对于自己个人的收获不会说假话；
过度的正直和诚实
有时候太直率，破坏了人的防卫，使人们不舒服；增加的公开和诚实会促进破裂；可能
会认为只是一个事实而忽略了得出合理的结论，表达的意见，或是责备，即使它是合情合理
的；
不具备正直和诚实
不能被广泛的信任；会避免作正面答复或是不保持立场；有时对待人不相同或是冷淡；
不能延续他/她的谈话，被视为不一致；很难保守秘密，谈话脱离学习；他/她做不到或是不
能保守所作的承诺；缺乏交流，会引起其他人的问题；对于自己的错误责备别人；对他/她
自己太明显。
30 智力能力
聪明有智慧；能够自如的处理复杂事物和观念；被形容为智力显著，有能力和敏捷。
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不当的智力能力
用智力支配和胁迫他人；和那些智力欠缺的人不能相处好；只能接受自己的解决方法；
对正当的过程没有信心；
不具备智力能力
智力上懒惰或是紊乱；不仔细考虑事情；经常相让每件事情都简单化；情绪会阻碍仔细
考虑；智力上缺乏灵活或是陈旧—相信他/它的方式最好的，是实际上做事情或是解决问题
的最好方法；当其他人概念性的谈论实惠有挫败感；理解事情慢。
31 人与人之间了解能力
能和各种各样的人，上，下，一旁的， 组织内部和外部的；建立和谐的氛围；建设建
设性的和有效的人际关系；用外交和策略；能够轻松的缓和偶然的高度紧张的形势
不当的人与人之间了解能力
能处理圆滑的人际关系；花太多的时间建立网络；被一些人认为不太真实；当需要的时
候不是一个能信任的负责领导；当遇到严重的矛盾时会有困难。
不具备人与人之间了解能力
不能和各种各样的人产生关系；不能轻松的建立联系--可能缺乏可接近的或是好的倾听
能力；不能花费时间建立信赖；有时可能太不成熟或直率；可能过多的有工作倾向性或是强
烈性；对进行议程不耐心；对待其他人具有审判性或是高傲；在面对冲突、攻击或是批评是
可能会沮丧或是恐慌；对周围的人可能会害羞或是缺乏信心。
32 轻松学习的能力
当面对新的问题时，学得很快；一个无情的和多才的学习者；适应变化；分析成功和
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失败的得到线索以提高；试验和试任何事物已找到解决的方法；享受不熟悉的工作带来的挑
战；能很快抓住任何事物的实质和潜在的结构。
不当的轻松学习的能力
可能会把别人放在后面；为了他/她对变化的需求可能会阻挠别人；可能会趋向于变化
事情太经常；人们可能会将他们的率直解释为优柔寡断或是缺乏决心的；不管形势，为了变
化的目的寻找变化；可能不善长常规的管理或布局挑战性的任务和工作。
不具备轻松学习的能力
在学习处理首次遇到的或是不寻常的问题时不机敏或是能变通；不能仔细的分析问题或
是找出多重线索相似点；可能会害怕在不知道的领域冒险；学习新东西慢；可能会坚持历史
的，尝试过的和争取的方法，对模糊不清不能自如应对，很快得出结论；不能看到底下，只
坚持在表面；太快的寻找最简单的解释；放弃的太快，棘手边缘的解决方法；在表面上的功
能 ，不能深入。
33 倾听能力
实行恳切的和积极的倾听；有耐心听完人们所说的；能精确的重新叙述其他人的观点，甚至
是他/她不同意的
不当的倾听能力
可能绘画太多的时间倾听；可能会避免必要的行动；其他人可能会对持同意意见的倾听迷惑；
不具备倾听能力
不能很好的倾听；当人们犹豫的时候，就打断和结束他们的话语；中止以做发言或是表示解
决方法或决定；不听取太多来自其他人的影响；显得不能听取或是太忙而不能做出他/她的
反应；太多次错过别人正在努力做出的意见；显得高傲 ，没有耐心或是缺乏兴趣；可能会
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听取一些团队/人的而不是其他人的；在重新叙述别人的案例中不准确；
34 管理的勇气
需要说的任何事情不会踌躇；为他人提供现实的，直率的，完全的，”可行的”正面的和正
确的反馈；让人们知道他们支持什么；对任何人或任何情况能快速的和直接的勇敢的面对人
们的问题(不包括直接的领导的人)；当必要的时候不害怕做出消极的决定
不合适的管理的勇气
过于挑剔；当提供反馈或是发表观点时，太直率和严厉；可能会提供太多的幅面的和太少的
正面的反馈；在悲观的一面强调太多的重点；可能挥发太多的战斗；
不具备管理的勇气
对他人不能采取强硬的立场；在强硬的反馈的形势下踌躇；不知道怎么表达强硬的立场；知
道但是不显露；对有权力的人胆小；退缩，让其他的人领导；是一个冲突的避免者，不愿以
接触争论的热点；害怕犯错，进入赢取/丧失的形势，或是做出强硬的个人请求
35 管理和度量工作的能力
能为任务和决定清楚的分派职责；清楚的设置目标和尺度；监督过程，发展和结果；设
计工作中的反馈环；
不当的管理和度量工作的能力
可能会过分的控制；可能会小心提防其他人；可能会指挥太多，不能授权他人；
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不具备管理和度量工作的能力
不能用目的和目标区管理自己或是其他人；不能有效的分派和度量工作；不清楚什么应
该负责；杂乱无章，仅是把工作抛给其他人，或是缺乏目标或次序；管理时间差，不能以有
条理的方法进行管理；在反馈过程中不能提供工作；不能为人们度量自己建立基准和方法
36 促进他人的能力
能创建人们相尽自己最大的努力的氛围；能激励各种直接领导的人，团队和工程人员；
能估定人们的激动的按钮，用它使他/她从中受益；推动任务和决定前进；授权他人；从每
个人那引得投入，分享所有权和可见度；使每一个人觉得他/她的工作是重要的；是人们愿
意为之工作和相处的人
不当的促进他人的能力
因为强调个人可能不善于构件团队精神；个人化的对待每一个人会被视为提供了不公正
的待遇；当形势需要时，没有采取强硬的立场；花太长的时间获得投入；不情愿以困难的最
后截止日期分派工作。
不具备促进他人的能力
不知道促使他人什么或怎么做；在他/她之下的人不尽最大的努力；不能授权，不是一
个很多人员以为他工作，围着他/她或对待他/她的人；可能会用一种方式去适合所有的人，
用简单化的模式激励，或是关心的与大多数其他人做的相差；仅因为对做出工作感兴趣而是
一个监工；对不想他/她的人相处起来有困难；不是一个好的其他人的阅读者，不能熟悉其
他人的要求和提示；可能会抬举审判性，把人们归为立体的种类；有意或是无意的刺激
DEMOTIVATESOTHERS 其他人
114
37 协商能力
在团队内部和外部能够巧妙的在困难的情况下协商；能够以最小的喧闹解决分歧；在不
破坏关系的情况下，能够赢得退让；能够直接和有说服力的，又有策略；在协商中能够很快
赢得他人的信任；有好的选择时机的感觉。
不当的协商能力
可能会在激发人们的过程中留下伤害；可能会利用人们的感情；可能会经常需要赢；可
能会可望一个位置太久；可能会过度的随和，不太愿意
轻易的走开；需要消除每一件事情；可能绘画太多的时间去决定事情。
不具备协商能力
不是一个好的制造者；离开时不能留下太多的印象；可能会使用无效的策略--太硬或是
太软；可能会不得不赢得每一场战斗或是放弃太多以达成协议；不是好的冲突管理者，对攻
击，争论，或是不可协商的观点处理起来有困难；可能会阻止或是担心采取强硬的立场；不
是好的倾听者；不能找到或是知道怎么找到共同的立场；对于关系太喧闹或是多了太多的伤
害；不知道怎么老练，直率和礼貌
38 灵活组织的能力
知道组织怎么工作；知道怎么通过正式渠道和非正式的网络做事情；懂得关键政策、实
践和程序后面的起因和缘由；
懂得组织文化
不当的灵活组织的能力
115
为了利益花太多的时间经营；在缺乏支持的观点上花费太多的时间和精力；可能会被看
作太政治化；
不具备灵活组织的能力
在他/她的领域之外在组织中不能作事情；缺乏跨边界作事情的人与人之间的能力；在
组织内不能很好的协商；可能会太胆小，[[[[，可能抵制组织的复杂性；可能缺乏经验或是
简单的不知道和谁去哪；不太耐心的去学；既不知道也不关心也不关心事情在组织中怎么工
作的缘由。
39 组织能力
能配置资源(人，资金，原材料，支援)去事情；为了达到一个目的能立刻做很多的事情；
能够有效的使用资源；能够以有效的方式安排信息和文件。
不当的组织能力
不能忍受正常的混乱；太经常想以他/她自己的方式做事情；对于建议和结果不坦率；
当事情不能按照计划运行时会失去他/她的效力。
不具备组织能力
不能有效的把资源合在一起；可能会不知道怎么找出和安排人员，材料，预算等；可能
不是一个好的代表和计划者，不是很能促进工作；当同时发生的活动增加时，性能会降低；
太过于依靠自己；可能会在最后一分钟争取，不得不工作很长时间去完成；可能不会预期或
是不能了解多项活动怎么集合在一起
40 处理自相矛盾的能力
能够以看起来对立的方式做事情；但遇到困难的命令时会很灵活；能联合表面上对立像
116
是可富于同情心的艰难的事物，支持自己，不轻视对方，设置强有力的但是灵活的标准；能
够依据形势行为不同；纵使与形式的要求有冲突也被视作能平衡的。
不当的处理自相矛盾的能力
可能被视作两面派或是缺乏决心或是特点；太轻易的从一种形式或是方式变化成另一种；
可能错误解释能力需要什么；会使从不同环境观察他/她的人迷惑；可能会被误解；
不具备处理自相矛盾的能力
不是很灵活；不能敏；捷的转变；ONE-TRICK PONY(ALTHOUGH MAY BE VERY GOOG
AT THAT ONE TRICK)；强烈的相信个人的一贯性，遵循几个原则；设法用一种方式做每
一件事情；不采取平衡的途径；被视为僵硬的和过度的做他/她的一个最好的方式；可能会
太过于依靠个人力量；在相同的会晤或是形式中转变行为的方式有困难。
41 耐心的能力
对人和事宽容；在行动之前，能够听取和检查；在做出判断和行动之前能努力理解人们
和资料；在行动之前等待其他人去追赶；对正当的事情和合适的速度敏感；遵循已建立好的
过程。
不当的耐心能力
可能会不能等太长去行动；可能会努力去取悦每一个人；对于他们的位置的接受，其他
人会混乱仔细的倾听；当面对争论太接近 50/50 的比率时可能会浪费时间；
不具备耐心的能力
在该行动之前就行动了；不能忍受慢节奏和其他人的讨厌的事情；可能被看作以自我
为中心以我的方式和我的速度做事；不能花费时间听取或是理解；想几乎每一件事情都需要
117
更快一点和更简短一点；为了他/她的需要更快地完成打断那些有促进的会晤；经常会大段
和结束其他人的语句；制定他/她自己的事情规则；不能等待其他人；对其他人显得自大、
不感兴趣或是一个知道所有的人；行动有方向性，拒绝复杂的事情和问题；会很快做出结论
而不是想清楚事情。
42 peer relationships skilled 同事关系
能够很快的找到同事的基础，为了所有人的利益解决问题；能够主张自己的利益，对待
其他的团队仍能公平；能够以最小的骚动以同等的态度解决问题；被认为是一个团队成员，
具有合作性；会顺利地获得信任和同事的支持；鼓励合作；能过公正地对待同事；
不当的同事关系
和太多的同事接触重点，太过于关心使每一个人高兴；太过于随和；在对待其他人的同
事关系上投入太多；在其他人不公平的地方不能自在的对待。
不具备同事关系
对于横向的关系不能很好的处理；不能发现公平的交易或是不能懂得同时期待或是需要
什么；不能公开的磋商；一个独立者，不被看作是一个团队成员，在思想里没有更多的美德；
可能会抑制来自其它团队成员的资源；不能尊重他们的功能或是方法和设法同他们交流；
可能非常具有竞争性，为了利益想方设法，压制信息；因为他/她不愿意做，而对整个部门
冷淡；对横向的矛盾处理起来吵闹或是不合作。
43 坚忍不拔的能力
有精力、动力和需要去完成继续每一件事情；尤其在面对阻力或是挫折时，在完成之前
很少放弃。
118
不当的坚忍不拔的能力
在面对有压倒优势的纷争和有相反的证据前，在合乎逻辑之外还坚持努力；可能会被看
作固执和强硬的；不能设置合适的优先权；会发现变化方向有困难；可能会对人不得不作的
最需要做的感到困惑；
不具备坚忍不拔的能力
放弃得太快或急需会变得更好一些的事情上；不能足够努力的前进，做事情；可能会太
个人化的拒绝；当遇到矛盾，不同的意见或是攻击时就会犹豫前进；太轻易的同意把事情了
事；可能会小于最初的目的或是目标而妥协；可能简单化的不想负责和站在前面。
44 个人的开诚布公的能力
分享他/她关于个人的力量、弱点和局限性的想法；承认错误和缺点；对于个人的信
念和感情开诚布公；很容易了解那些一丝不苟的影响他/她的人；
不当的个人的开诚布公的能力
可能会由于过多的直率是一些人讨厌；对于批评，因为他/她的诚实可能会太开诚布
公；公开和直率实际上可能会导致缺乏信任；公开的方式可能会缺乏某些人的可信性；
不具备开诚布公的能力
一个隐秘的人，不愿意讨论个人的信息；对大多数人来说是一本合着的书；很难判断
他/她来自哪；可能会不相信分心个人的观点和弱点；工作愿意保持个人和生意分开；如果
他/她表露可能会害怕会发生什么；可能会害羞；不问其他人关于个人的信息；不知道什么
事情分享是有益的或是人们为什么发现它是有价值的；可能会相信他/她有些事情应该隐藏；
可能有抵御性，不愿意分享更多
119
45 个人学习能力 PERSONAL LEARNING
能很快熟悉个人的，人与人之间的，管理上的行为变化的需要；观察其他人他们对他/
她试着影响，执行和调整的反应；寻找反馈；对变化个人的需要和要求敏感，并因此而变化；
不当的个人学习能力
被看作太容易变化；可能会变化形势太轻易，留下缺乏特点或是决心的印象；可能会犯
做事情不同而不是保持原来相同的错误；试验性和这么容易通融可能会使人们感到困惑，
不具备个人学习能力
不能变化或是适应周遭的情况或是形势；认为对自己来说是对的就事关一切；可能会将
对他人的调整看作是弱者的信号；每次是只想到他/她正在做什么的人，而不想其他人正在
怎么反应或是需要什么；不熟悉个人变化的需要；不能抓住或是听取个人的及时的反馈；不
是人的观察者或是研究者，不能看到或是懂得对他/它的反应；可能会高傲或是有防御性；
46 展望的能力
朝向争论/挑战最广阔的可能的观点；有广泛范围的个人和生意的兴趣和研究；能轻易
提出未来的情景；能够全局的考虑；能够讨论争论的多重方面和冲突，并将他们投入未来的
计划
不当的展望的能力
可能会对集中到现在有困难；当他/她推测到争论的广阔前景时可能会把别人抛到脑后；
不能制定有效率的优先权；可能经常会是为了太多的或是理想的去达到；可能会看到不存在
那的联系
不具备展望的能力
是狭隘和偏狭的；对争论和挑战有狭隘的观点；只用一个或是几个镜头去看问题和机会；
120
没有广泛的兴趣，没有好的学识；前景狭隘；不善长进行”如果什么”的情节；对可能性和未
来，世界的事情将会怎样和将会怎样影响他/她的公司缺乏兴趣；将不会是好的战略家或是
梦想家；对不能预料的变化经常会弄得很吃惊的人；可能是单一的功能/专业/技术领域/技能
的人
47 计划能力
能精确观察出任务和工程的长度和困难；设定目标和目的；把工作分解成过程的步骤；
发展计划表和和任务/人们的任务；为了问题和障碍参与和调整；衡量行为而不是目标；评
价结果
不当的计划能力
可能太过于依靠规则，规定，过程和组织；可能会遗漏工作的人的因素；可能不灵活和
随快速的变化有困难；
不具备计划能力
不能计划太多；是在最后一分钟将它划去的裤子表演者；不能遵循制定的目标和安排好
的工作的有序的方法对结构和过程流程可能不太适应；可能会轻视计划，给其他人留下太松
散或是太简单的印象；没有耐心建立目的和目标，观察出困难，为了任务的完成而计划，发
展计划表，和做障碍管理；对其他和他/她工作的人可能会独裁。
48 政治能力
能有效和平稳的用策略通过复杂的政治形势；对任何公司怎么起作用敏感；预期自己的
土地在哪，并因此计划他/她的接近途径；将团体的政治视做公司生活必要的部分，工作以
适应现实；是对迷惑明了的人。
121
不当的政治能力
可能被看作有过分的政治性；可能不被信任；可能会告诉别人他们想听的而不是他/她
知道什么是真的；可能会夸张他或她知道的；可能被看作诡计多端的，用手腕的。
不具备政治能力
不知道怎么顺利和平稳通过政治潮；说和做会导致政治问题的事情；不懂得怎么处理不
是虚构的和领地的保护；拒绝政治，视自己是非政治的；其他人可能会是这为天真；可能会
不能有劝导性的处理上级管理；可能会不耐烦的处理政治过程，犯程序性错误；可能会太直
率，不能考虑对其他人的影响；可能不能将影响很好的投射到他/她的行为上。
49 展示能力
在各种正式的展示环境下是引人注目的:一对一，小的和大的团体，和同时，直接领导
者，老板；在公司内部和外部，在冷的材料和热的有争论的论题前，都是引人注目的；在展
现过程中，要求注意，能管理团队过程；当有些不起作用时，能变化中流策略。
不当的展示能力
可能会在事实和材料基础上一形式和展现能力设法获胜；可能会没有真正的准备就跳舞；
可能会把不应该卖的卖掉。
不具备展示能力
在变化的形势下不是一个熟练的展示者；可能会害羞；可能没有组织性，展示缺乏焦点；
可能会有无味的或是讨厌的形式；
50 次序设定的能力
花费他/她和其他人的时间在重要的事情上；很快集中于少数重要的问题上，把许多无
122
关紧要的放在一边；能很快知道什么要帮助或是阻碍了达到目标；消除阻碍；设立焦点；
不合适的次序设定的能力
可能会将许多无关紧要的事聚集在重要的问题里；太快的拒绝其他人的次序；在要求把
每一件事情减少到简单的程度这个必须的复杂的方面，有不好的影响；可能会把简单和过分
单纯化混淆；为团队设置次序方面太占主导的力量
不具备次序设定的能力
有很少的感觉意识到什么任务重要和什么最好去做；不能为自己或是其他人很好的确认
少数几件重要的；详细所有事情都同等重要，可能会用不集中的活动压倒其他的；可能会沉
迷与行动，很快的每件事情做一点；不是一个好的时间管理者；可能会说不；相左每一件事
情；不善于合计出怎么消除阻碍
51、问题解决能力
用有效的方法、严格的逻辑和方式去解决困难问题，为了答案探寻各种有效的资源；能
看到隐藏的资源；在真诚地分析方面是出色的；能看到显而易见的以外的方面；不停留在最
初的答案上。
不当的问题解决能力
没有分析能力；等的太长而得不出结论；不能作出优先的分析；可能会在过程中受阻，
错过了美好的前景；可能会把事情变得过度的复杂；不会亲自的作过多的分析。
不具备问题解决能力
不是一个有规律的问题解决者；如果在过去受到阻碍，就去做以前做过的；很多时候不
得不重新做工作和解决问题；不能在岩石下观看；有一大堆的对策，并从这些上面得到不是
很合适的解决方法；遗失了问题的复杂性，并按照他/她最合适的方式强迫的做事情；不愿
123
意提出二次和更好的解决方法，问深入的问题、或看到隐藏的模式。
52、过程管理能力
善于指出过程的必要性，已完成要做的事情；知道怎么去组织人和调动积极性；知道怎
么去分离和协作工作已形成有效的工作流程；指导衡量什么和怎么衡量；为了融合，在别人
做不到的地方，能够看到机会；会简化复杂的工程；能够从少量资源中获得各更多的。
不当的过程管理能力
经常修补和改善——没有什么能长久的相同；对解释他/她关于过程的想象有困难；；
不能完成所有的事情；因为自己或是他人的不合理的高标准和期望经常会很不满意；会立刻
尝试将很多的东西放在一起；错误的判断了别人吸收变化的能力。
不具备过程管理能力
不擅长找出有效的方式去做事情；以一种无序的方式做工作；对待其他人，为了效率，
并不能利用好各种机会；不能使用自己的头脑想象有效的过程；为自己和他人会以慌张的方
式布置任务；不能做简化事情工作；做同一件事情会用比其他人更多的资源；对细节缺乏关
注；不能预期将会出现的问题；不是有计划的思考者。
124
125
技术人员职务管理、晋升制度
第一章 总则
第一条 为进一步充分调动公司专业技术人员的积极性和创造性，
特制定本办法；
第二条 本办法中的“职称”仅指公司内部自行制定的技术人员职
务称谓，与社会中的职称评定无关;
第三条 各职称为浮动职称，根据员工的表现，职称可以随时升
降;
第四条 技术人员职称分为技术职称和管理职称两类。
第二章 技术职称
第一条 技术职称级别共分为四级：
1、初级工程师(JSE / Junior Software Engineer)
2、工程师：软件工程师(SE)、测试工工程师(TE)、网络工程
师(NE)
3、高级工程师：高级软件工程师(SSE)、高级测试工程师
(STE)、高级网络工程师(SNE)
4、技术专家(ARC / Architect)
126
第二条 技术职称的范围涉及安全产品开发部、电信产品开发
部、实验室、测试部、系统部及其它部门技术岗位的正式员工；
第三条 各职称工作职责和任职资格详见《技术人员职称一览
表》。
第三章 工程师
第一条 工程师分为三类：
所属部门 称 谓
电信/安全产品开发部、实验室 软件工程师（SE / Software Engineer）
测试部 测试工程师（TE / Test Engineer）
系统部 网络工程师（NE / Network Engineer）
第二条 软件工程师分为三级、二级、一级三个级别。
第四章 高级工程师
第一条 高级工程师分为三类：
所属部门 称 谓
电信/安全产品开发部、实验室 高级软件工程师
（SSE / Senior Software Engineer）
测试部 高级测试工程师
127
（STE / Senior Test Engineer）
系统部 高级网络工程师
（SNE / Senior Network Engineer）
第二条 高级软件工程师分为三级、二级、一级三个级别。
第五章 管理职称
第一条 具有“高级工程师”或“技术专家”职称的技术人员有资格
申请管理职称；
第二条 管理职称分为以下四种：
所属部门 称 谓
电信/安全产品开发部、实验室 产品开发组长
（PGM / Program Manager）
产品开发经理
（PM / Product Manager）
测试部 测试组长
（TGM / Test Group Manager）
系统部 工程经理
（EM / Engineering Manager）
第六章 职称调整程序
128
第一条 职称调整分为职称晋升和职称下调两部分；
第二条 调整时间：
1、加入项目组的技术人员，在项目里程碑（或结束）评审时
进行职称评审；
2、未加入项目组的技术人员，每年 6 月下旬、12 月下旬进行
职称评审；
3、对于工作业绩特别突出的员工，可以随时进行职称调整。
第三条 职称调整标准：各职称的岗位职责和任职资格，参见《技
术人员职称一览表》；
第四条 调整程序
1、项目经理（部门经理）结合职称调整标准，根据员工工作
业绩，填写《职称调整建议表》，并经主管经理审批；
2、主管经理审批后，由企业管理部发布职称调整通知；
3、相关材料由企业管理部存入员工档案。
第七章 职称晋升标准
凡符合以下条件之一的员工，在职称晋升时优先考虑：
第一条 在项目中，工作表现突出，业绩优秀；
第二条 进行技术创新，取得重大科研成果；
129
第三条 在产品化过程中做出突出贡献的；
第四条 提出关于技术开发流程的合理化建议；
第五条 发现重大技术隐患。
第八章 各职称的相关利益
第一条 在薪酬调整、奖金分配、员工持股、继续教育等方面，
优先考虑职称较高的员工；
第二条 在同等需求下，优先安排职称较高的员工参加外派培训；
第三条 高级工程师和技术专家，根据项目需要享有一定的资料
购买自主审批权；
第四条 技术专家可以根据研究需要向公司申请研究经费。
第九章 附则
第一条 本制度由企业管理部负责解释；
第二条 本制度自 2001 年 4 月 20 日起执行。
表单 1：技术人员职称一览表
表单 2：《职称调整建议表》
130
技术人员职称一览表
一、技术职称
1、初级工程师
职称名称 任职资格 工作职责
初级软件工程师
JSE/Junior
Software Engineer
1、计算机及相关专业本科以上
学历；
2、缺少项目开发经验；
3、尚未通过公司工程师任职资
格考核。
1、参加公司岗前培训；
2、在公司培训指导的辅导
下开展工作。
2、工程师
（1）、软件工程师
职称名称 任职资格 工作职责
软件工程师/SE
Software Engineer
（一级）
1、已通过公司工程师任职资格
考核；
2、掌握公司产品开发与设计所
使用的软件及语言；
3、能够依据产品的设计文档，熟
1、在进入项目组期间从
事软件开发工作；
2、主要负责根据设计文
档完成编码及单元测
试工作；
131
练从事公司软件产品复杂度
一般的软件模块的开发；
4、熟悉公司软件工程管理。具有
按照公司开发管理制度完成
自己份内工作的良好习惯。
3、在未进入项目组期间，
根据软件开发部的要
求参加培训、或者加
入核心小组从事开发
工作。
软件工程师/SE
Software Engineer
（二级）
在具有 SE 一级任职资格的
基础上，符合以下要求：
1、熟练掌握公司产品开发与设
计所使用的软件及语言；
2、能够依据产品的设计文档，熟
练从事公司软件产品复杂度
较高模块及核心模块的开发。
1、在进入项目组期间从
事软件开发工作；
2、主要负责根据设计文
档完成编码及单元测
试工作；
3、根据设计文档完成复
杂度较高模块及核心
模块的编码及单元测
试工作。
软件工程师/SE
Software Engineer
（三级）
在具有 SE 二级任职资格的
基础上，符合以下要求：
1、本科毕业后具有一年以上工
作经验；
另外，具有以下技能之一：
2、在与公司产品方向相关的某
项软件开发技术方面有专长；
1、进入项目组期间从事
软件开发工作；
2、根据设计文档完成编
码及单元测试工作；
3、根据设计文档完成复
杂度较高模块及核心
模块的编码及单元测
132
3、可独立完成某个方向技术预
研和技术突破工作；
4、具有初步的系统需求分析与
设计能力。
试工作。
4、根据需要进行技术预
研和技术突破工作。
5、参与系统需求分析与
设计工作。
（2）、测试工程师
职称名称 任职资格 工作职责
测试工程师/TE
Test Engineer
（一级）
1、已通过公司工程师任职资格考
核；
2、熟悉所负责产品的业务背景，
掌握业务知识；
3、了解初步的测试理论与技术；
4、能熟练完成公司产品的环境搭
建、产品安装和产品使用；
5、具有编写产品功能黑盒测试方
案和测试计划的能力；
6、掌握对所负责产品进行黑盒测
试的技术要求和业务要求；
7、熟悉公司软件工程管理。具有
按照公司开发管理制度完成自
己份内工作的良好习惯。
1、编写产品功能黑盒测
试方案与测试计划；
2、搭建和维护测试环境；
3、完成公司产品的单元
测试和集成测试（黑
盒）；
4、提交产品 Bug 和缺陷
分析报告；
5、根据产品过程管理的
要求完成份内的管理
工作。
133
测试工程师/TE
Test Engineer
（二级）
在具有 TE 一级任职资格的基
础上，符合以下要求：
1、基本掌握公司某项产品开发与
设计所使用的软件及语言；
2、能够根据测试要求，制作测试
用数据或用例；
3、具有根据产品的设计文档编写
完整的产品黑盒测试的测试计
划和测试方案的能力。
1、在进入项目组期间从
事软件开发工作；
2、主要负责根据设计文
档完成编码及单元测
试工作；
3、编写完整的黑盒测试
方案；
4、对产品的友好性、易
用性等方面提出改进
意见；
测试工程师/TE
Test Engineer
（三级）
在具有 TE 二级任职资格的基
础上，符合以下要求：
1．了解公司某项产品的技术平台
和技术路线，并掌握在此平台
与路线下的各种性能指标的测
试方式；
2．能够编写系统的性能测试方案，
设计并搭建性能测试环境；
3．具有产品性能测试方法或工具
的选取和开发的能力；
4．具有根据上一阶段设计文档审
1． 编写产品的各项
性能指标测试方案；
2． 产品性能测试工
具的选取；
3． 可以根据方案设
计测试方法（必要时
包括测试方法或工具
的开发）；
4． 根据上一阶段设
计文档审查本阶段开
发工作与上一阶段工
作一致性和完整性；
134
查本阶段开发工作与上一阶段
工作一致性和完整性的能力。
5、根据测试情况，提出
产品各项性能改进意见。
（3）、网络工程师
职称名称 任职资格 工作职责
网络工程师/NE
Network Engineer
1、熟 练 掌 握 常 用 的 工 具 软 件
（Netxray、Visio、Office、
Outlook 等）。
2、常用网络设备、服务器设备的
安装、调试、维护能力。
3、熟悉常用的网络标准、协议、
技术规范。
4、熟 练 掌 握 常 见 操 作 系 统
（ Linux 、 Windows NT 、
Solaris 等）。
5、熟练掌握自有产品的安装、调
试、维护、使用；能从机理上
进行全面理解。
6、能够按照工程方案设计进行
工程实施，能够排除一般性的
技术问题。
1、根据技术方案进行工
程实施；
2、已成形方案的修改、
售前支持；
3、及时处理客户的问题
或投诉，并加以解决；
4、将具有通用性质的问
题整理到 FAQ 中在网站
上发布，同类产品比较在
内部网，解决方案在外部
网。
135
7、具备一定的方案设计能力。
8、具备较强的学习能力。
9、工作积极、主动、能按时完成
任务。
3、高级工程师
（1）、高级软件工程师
职称名称 任职资格 工作职责
高级软件工程师
SSE/
Senior Software
Engineer
（一级）
在具有 SE 三级任职资格的基
础上，符合以下要求：
1、本科毕业后具有两年以上工作
经验；
2、有丰富的编程经验和技术经验，
能够排除项目中较难解决的问
题。
具有以下技能之一：
3、熟悉公司某方面产品的技术路
线，对产品及其所采用的技术
1、进入项目组期间从事
软件开发与设计工作；
2、根据设计文档完成复
杂度较高模块及核心
模块的编码及单元测
试工作。
3、根据需要进行技术预
研和技术突破工作。
根 据 技 能 完 成 以 下
工作之一：
136
具有全面的认识，能够规划非
创新性产品的体系结构、开发
平台；
4、具有技术方案或产品方案的编
写能力，能够独立完成非创新
性产品的初步方案；
5、对于公司产品方向的技术有较
全面的了解，能够形成完整的
性能优化方案或技术改进方案；
6、具有较强的系统分析能力和设
计能力；能够主持系统的设计
工作；
1、规划非创新性产品的
体系结构和技术路线；
2、完成非创新性产品的
初步技术方案或产品
方案；
3、完成产品的性能优化
方案或技术改进方案；
4、主持或者作为主要人
员参与系统的分析或
设计工作。
高级软件工程师
SSE/
Senior Software
Engineer
（二级）
在具有 SSE 一级任职资格的
基础上，符合以下要求：
1、本科毕业后具有两年以上工作
经验；
2、具有较强的系统分析能力和设
计能力；能够主持系统的设计
工作；
具有以下技能中的至少两项：
1、熟悉公司某方面产品的技术路
1、进入项目组期间从事
软件开发与设计工作；
2、主持或者作为主要人
员参与系统的分析或
设计工作；
3、根据设计文档完成复
杂度较高模块及核心
模块的编码及单元测
试工作。
4、根据需要进行技术预
137
线，对产品及其所采用的技术
具有全面的认识，能够规划非
创新性产品的体系结构、开发
平台；
2、具有技术方案或产品方案的编
写能力，能够独立完成非创新
性产品的初步方案；
3、对于公司产品方向的技术有较
全面的了解，能够形成完整的
性能优化方案或技术改进方案；
研和技术突破工作。
根 据 技 能 完 成 以 下
工作：
5、规划非创新性产品的
体系结构和技术路线；
6、完成非创新性产品的
初步技术方案或产品
方案；
7、完成产品的性能优化
方案或技术改进方案。
高级工程师
SSE/
Senior Software
Engineer
（三级）
在具有 SSE 二级任职资格的
基础上，符合以下要求：
1、本科毕业后具有三年以上工作
经验；
2、熟悉公司某方面产品的技术路
线，对产品及其所采用的技术
具有全面的认识，具有规划创
新性产品体系结构和技术路线
的能力；
3、具有技术方案或产品方案的编
写能力，能够独立完成创新
1、进入项目组期间主要
从事软件设计工作；
2、主持或者作为主要人
员参与系统的分析或
设计工作；
3、规划新产品的体系结
构和技术路线；
4、完成新产品的初步技
术方案或产品方案；
5、完成产品的性能优化
方案或技术改进方案；
138
性产品的具体实施方案；
4、对于公司产品方向的技术有较
全面的了解，能够形成完整的
性能优化方案或技术改进方案；
能够提出有创建性的建议。
6、对公司现有产品提出
未来发展路线及版本
规划方案。
（2）、高级测试工程师
职称名称 任职资格 工作职责
高级测试工程师
STE/ Senior Test
Engineer
（一级）
在具有 TE 三级任职资格和
SE 三级技能的基础上，符合以下
要求：
1． 本科毕业后具有一年以上
工作经验；
2． 能够根据产品测试情况和
产品试点情况，提出产品改进
和优化意见；
3． 熟练掌握公司某项产品的
开发技术。
具有以下两项技能之一：
4． 掌握相关测试理论并可以
将其应用到产品的测试工作中；
1、参与系统需求分
析与设计的评审工作。
2、对测试结果进行
分析，提出改进或优化意
见；
3、根据需要对核心
模块进行白盒测试。
根据技能完成以下
工作之一：
4、分析测试结果，
形成缺陷分析报告，分析
形成缺陷的原因，提出对
开发过程或开发技术的
139
5． 某种业务领域的知识丰富，
能够根据业务领域知识检查分
析和设计工作结果的是否满足
需求；描述是否翔实。
改进意见；
5、检查分析和设计工作，
提交缺陷分析报告，分析
引起分析和设计缺陷的
原因，提出开发过程改进
意见。
高级测试工程师
STE/
Senior Test
Engineer
（二级）
在具有 STE 一级任职资格和
SSE 一级技能的基础上，符合以下
要求，并同时具有以下两项技能之
一：
1、本科毕业后具有两年以上
工作经验；
2、掌握相关测试理论并可以
将其应用到产品的测试工作中；
3、某种业务领域的知识丰富，
能够根据业务领域知识检查分析
和设计工作结果的是否满足需求；
描述是否翔实。
1、完成 STE 一级的
主要工作，并可以担负以
下两项工作内容：
2、完成对系统需求
和设计的检查工作，确保
通过检查的分析和设计
与需求的一致性，完整性，
并描述充分详细；
3、将某项产品的测
试工作理论化和量化，并
能根据量化的测试结果
改进开发过程。
高级测试工程师
/STE
Senior Test
Engineer
在具有 STE 二级任职资格和
SSE 二级技能的基础上，符合以下
要求，具有以下技能：
1．本科毕业后具有三年以上工作
完成 STE 二级的主
要工作，并可以担负以下
工作内容：
改进和优化测试过
140
（三级） 经验；
2．有至少一年专业测试的工作基
础；
3．熟练掌握全面的测试理论，并
能够结合公司实际情况改进测
试过程，改进测试技术，形成
测试体系；
4．在对某类产品非常娴熟的情况
下，对公司其它各类产品也要
有一定程度的了解。
程和测试技术，形成完成
的测试体系，并能够根据
各种产品的差异性，有针
对性地细化测试方法。
（3）、高级网络工程师
职称名称 任职资格 工作职责
高级网络工程师
SNE/
Senior Network
Engineer
除应具备所在工作定位的工
程师职级技能要求外，还应在自己
的工作定位范围内具备以下工作
技能：
1、独立工作的能力；
2、工程实施方案、技术方案
的设计、规划能力；
3、能够对深度技术故障进行
分析、定位，并提出解决问题的建
1、根据用户要求，
进行需求分析、设备选型、
方案制订；
2、向用户、合作伙
伴、销售经理讲解公司的
解决方案；
3、收集竞争者产品
的功能、性能信息，比较
各产品的优缺点，对客户
141
议或办法；
4、能够准确反馈公司产品的
问题；
5、能够将公司自有产品和同
类产品进行深度分析对比；
6、根据产品、技术方案的特
色引导客户的能力；
7、具备较强的学习能力，能
够针对公司的工作提出具有建设
性的意见。
和竞争对手的数据进行
深入的分析，提出比较报
告，规划公司产品在竞争
环境下的牵引方向；
4、将整理的产品信
息在系统部内部进行知
识扩散；
5、定期在专业性大
众期刊上、web 站点发表
与公司产品、技术方向相
关的文章。
4、技术专家
（1）软件技术专家
职称名称 任职资格 工作职责
软件技术专家
SA/ Software
Architect
在具有 SSE 三级任职资格的基
础上，符合以下要求：
1、精通某一技术领域内的所有相关
技术，有丰富的技术经验；
2、能够针对公司产品提出有建设意
1、对公司某一技术领域
进行深层次的研究；
2、设计公司某个项目的
技术体系或进行系统
分析；
142
义的发展道路和技术思路；
3、能够提出新产品规划的思路，能
够主持完成新产品的初步设计方
案和核心技术预研。
3、规划公司产品未来的
发展道路、版本规划
和技术思路；
4、规划新产品，主持完
成新产品的初步设计
方案和核心技术预研。
（2）测试技术专家
职称名称 任职资格 工作职责
测 试 技 术 专 家
TA/
Test Architect
在具有 TSE 三级任职资格的
基础上，符合以下要求：
具 1、两年以上专业测试的工作经
验，曾经负责某类产品的专业测试
工作，具有深度问题定位能力；
2、熟悉公司的技术体系和技
术发展路线；
3、能够根据特定产品系统地
规划测试方案。构建测试模型。确
定测试方法，选择测试工具。
4、 4、能够根据公司产品测试特性，
规划和主持开发较通用的测试工
具。
1、负责公司测试技
术平台的规划与构建；
2、针对产品，规划
整体测试方案和测试模
型；
3、牵头对产品深度
问题的定位与分析；
4、抽象通用测试工
具模型、牵头测试工具开
发。
143
（3）网络技术专家
职称名称 任职资格 工作职责
网络技术专家
NA/ Network
Architect
除应具备 SNE 职级的技能要求
外，还应在自己的工作定位范围内具
备以下工作技能：
1、熟练掌握应用主流 IP 网络、
操作系统及支撑系统技术；
2、深度挖掘自有产品的功能特
色，针对不同的行业需求进行方案包
装，为市场销售提供有力保障；
3、针对不同的行业应用，将自
有产品和同类产品进行方案级功能、
特色对比；
4、精确把握市场需求，从系统
的角度对产品研发规划提出建议；
5、具备一定的技术前瞻性学习
能力，能够对部门的技术更新提出建
设性意见和进行引导；
6、精通熟悉用户群的行业背景
和技术体系。
1、研究用户需求，
规划行业及各种网络状
况下，公司产品的解决方
案，并将该方案在部门内
扩散，同时提供给销售部；
2、根据市场情况，
深度分析对比竞争产品，
为公司产品方向、功能性
能提出建设性建议。
144
二、管理职称
1、产品开发组长
职称名称 任职资格 工作职责
产品开发组长/PGM
Program Manager
1、具有公司 SE 三级以上
职称；
2、具有工作认真、耐心、
踏实的特性；
3、有技术经验和产品开发
经验；
4、熟练掌握公司的产品开
发管理体系，能够依此进行严
格的监控与开发管理；
5、能够有效地检验开发人
员工作结果，及时发现和解决
问题；
6、善于把握产品开发的进
度，能够根据实际情况及时解
决影响进度的问题，及时调整
开发计划；
7、善于沟通，有一定的管
1、负责整个产品或产品某
项功能的开发；
2、参与系统的分析与设计
工作；
3、管理产品的开发团队，
根据项目计划制订具体
的产品编码计划并跟踪
进度，能够根据实际情
况及时解决影响进度的
问题，及时调整开发计
划；
4、根据产品开发管理体系
进行严格的监控与开发
管理；
5、检验开发人员工作结果，
及时发现和解决问题；
6、适当的时候与开发人员
145
理技巧，能清楚了解开发人员
工作状况、工作表现和思想活
动；
8、能够依据具体产品，制
定相关的开发模板，管理流程、
以及考评标准。
进行沟通，了解开发人
员工作状况、工作表现
和思想活动；
7、对开发人员的工作情况
进行考评。
2、产品开发经理
职称名称 任职资格 工作职责
产品开发经理
PM/
Product Manager
1、具有公司 SSE 或 SA 职
称；
2、具有产品开发组长的任
职资格；
3、在公司曾担任过产品开
发组长；
4、熟练掌握产品开发管理
与过程管理的技术；并能够据
此形成本项目组的管理规范；
5、熟练掌握软件工程方法，
能够确定项目所采用的软件工
程方法、技术与工具；
1、在产品可行性研究完成
之后，负责公司某项产品
从设计到测试完成，直至
产品交付通过内部验收
的全部过程；
2、主持或主要参与产品的
分析与设计工作；
3、制订项目计划，跟踪并及
时调整项目计划；
4、根据公司相关规范制定
适合本项目的产品管理
规范；
146
6、了解测试技术和测试方
法，能够组织协调产品的测试
工作；
7、善于沟通，有很强的管
理技巧和领导水平，有很强的
执行能力。
5、按照产品的开发管理规
范组织产品的过程管理；
6、主持或主要参与项目采
用软件工程方法、技术和
工具的方案；
7、组织产品的测试工作；
8、主持产品各阶段工作的
评审工作；
9、在适当的时候，与项目组
内员工进行工作沟通，及
时了解下级人员工作状
况、工作表现和思想活动；
10、 对下级人员的工作
情况进行考评。
3、测试组长
职称名称 任职资格 工作职责
测试组长/TGM
Test Group Manager
1、具有 TE 二级以上技术
能力；
负责 1、整个测试项目的实
施管理，负责测试组的人
147
2、丰富的测试工作经验，
熟悉公司产品的测试方法；
3、熟悉公司的测试项目管
理；
4、善于沟通，有一定的管
理技巧。
员管理与任务分配与监
控；
参与 2、讨论公司的测试项
目管理方案；
测试 3、方案框架与测试计
划的主要编写；
根据 4、产品具体情况，裁
减测试要求和测试项目
管理。
4、工程经理
职称名称 任职资格 工作职责
工程经理/PM
Project Manager
1、具有 SNE 职称；
2、熟悉公司的工程项目管理；
3、丰富的网络实施经验，熟
悉用户的网络及服务环境；
4、善于沟通，有一定的管理
技巧。
负责 1、负责整个项目的实施
管理；
2、参与讨论公司的工
程项目管理方案。
148
晋升建议表
填表时间：200 年 月 日
被调整人 所属部门
现职称 调整后职称
调整原因：
部门经理/项目经理签字：
主管经理意见：
签字：
149
备注：
注：1、该表由部门经理/项目经理填写；
2、主管经理审批后，交于企业管理部人力资源经理。
