顾客的声音
单元一
全面顾客中心
单元二
倾听顾客的声音
单元三
迈向喜悦之路
单元四
顾客中心的技巧
目次 顾客的声音
引介 序
研讨会概观
路线图
单元一 全面顾客中心
单元二 倾听顾客的声音
单元三 迈向喜悦之中
单元四 了解顾客中心的技巧
附录
术语及用法
顾客。任何从你那儿得到商品服务，或与你一起付钱、安排由别处得到商品服务的个体、
团体或组织。
顾客中心资料。关于什么对顾客是最重要的，在那些范围里，他们需要什么，目前他们
的满意程度如何，什么使你无法取悦他们，或者[强中之强]的公司怎么来取悦顾客等资
料。
收集资料方法。收集顾客中心资料的途径。包括直接观察、一对一言谈、中心团体及问
卷调查等。
取悦。超越顾客未言明的需求。
主要顾客。由于他们配合你们组织及他们依赖你们组织以达成功，而视其满意度为你们
组织高度优先事务的顾客。
通往喜悦之路。在传 商品服务之前、之间或之后，赋予你机会去超越顾客未说明之需
求的情况。
组织支持。在公司里——特别是管理者——协助或支持你取悦顾客的人。这些支持有很
多形式，如策略、标准、训练与发展、权限、回馈及奖励表扬等。
伙伴。与顾客或供给者合作以倾听及反应顾客声音的人。
供给者。你从该处获得商品服务，或者你付钱安排商品服务出处的任何个体、团体或组
织。
顾客的声音。顾客表达真正的需要及感觉。
工作流程。商品服务经由活动或程序的标准顺序而发展、制造、传 、管理、控制等。
单元二 倾听顾客的声音
概论 3
讨论：无声及聋耳 4
说明：行动化的顾客中心资料 6
练习：回应公司内现存的顾客中心资料 8
脑力激 ：找出主要顾客。 11
说明：顾客关注点 13
技术：评估需求技术 14
练习：练习评估需求技术 21
说明：你与顾客间的障碍 25
练习：找出你与顾客间的障碍 26
讨论：与伙伴合作扫除顾客中心障碍 28
规划活动：与伙伴合作一起取悦顾客 29
本单元重点 31
顾客中心资料工具 简介：顾客中心资料工具 35
应用：评估你的顾客中心资料 36
讨论：改进你收集顾客资料的机会 41
说明：收集顾客中心资料的方法 42
规划活动：收集顾客中心资料 44
追踪活动：找出改善流程的顾客驱动力顺序 51
讨论：改善流程的顾客驱动力顺序 54
全面顾客中心指的是对顾客完完全全地承诺。这些承诺驱策一切——包括个体思考方式、
工作方式、组织运作方式。只有当组织内部群体合作时，全面顾客中心才可能达成。
在这个单元里，你要探讨全面顾客中心及评估公司内顾客中心的程度，找出并决定公司
可取悦顾客的机会。
目标 完成此单后，你就能够：
认清顾客声音在决定你该做什么和如何去做上的重要性。
评估组织内全面顾客中心的程度。
决定公司本身取悦顾客的能力。
找出阻碍顾客满意的原因。
发掘公司取悦顾客的机会。
倾听顾客的意见可使你成为[强中之强]。在这个研讨会中，你开始明白顾客声音有多重
要。当公司内每个人都以顾客的声音做为原动力时，你的公司将可达到三个目标。
1、超越顾客的需求。
2、能够提供顾客谢对的保证。
3、成为领域中的领导者。
这个研讨会将协助你了解，要倾听顾客的声音，你必须做些什么。
这个研讨会能否成功，要看你与你的辅导员。你的辅导员必须找出超过你的需求得具备
什么样的条件——也就是说，什么可以使你感到愉快。在这个引介活动里，你要定义出
你对研讨会的要求，且设定目标来完成，使其成为你所参加过最好的研讨会。
指示 步骤一 在小组里，回答下列问题：
身为研讨会的学员，你最在乎什么？
在你最在乎范围内，什么能使你感到愉快？
在此之前的几个研讨会或训练课程中，有什么事情让你感到快乐？
在此之前的几个研讨会里，什么事令你感到不悦？
研讨会可加入什么，以助你成为[强中之强]？
步骤二 与全体学员分享你的答案
步骤三 在你使其成为最好的研讨会之前，应与伙伴及其他组员对所设定的目标达成共
识。
全面顾客中心是经营事业的一个方法。但是顾客中心是一种心态，与顾客满意度一样，
是一种先入为主的偏见。全面顾客中心是指组织中的所有人，一起寻找顾客的声音，并
用它来决定该做什么，及如何去做。
在这段影片中，乔治 拉巴维兹是 ODI 公司的总裁兼波士顿大学的管理学教授，将探讨
全面顾客中心的主要因素。
问题讨论 1、一流的企业有何共通性？
2、哪三个因素可能使一个公司建立全面顾客中心，因而成为[强中之强]？
3、全面顾客中心有何好处？
4、哪些顾客已给你回转的信号，如影片中的灯塔？
5、当你达成顾客的基本要求，到满足他们未说明的需要，最后完成取悦他们的目标时，
顾客满意度有些什么变化？
6、不管你卖给顾客什么，如果要提供无条件退钱的保证你必须做什么改变？
7、什么是顾客中心资料？
8、有什么东西，是你提供给顾客，而他们其实并不需要？像铃当、镜子、梯子等，你
如何改变指示，使消费者更满意？
全面顾客中心组织是以顾客的声音做为主要驱动力。组织的结构、决策及行动，都是以
顾客至上为基础。
为了达到全面顾客中心，我们也须注意提供顾客产品服务的那些人，同时满足这些人的
需要。当大家分工合作运用顾客的声音努力满足顾客的需要，我们就能提供比顾客要求
更好的产品与服务，给予绝对的保证，甚至保持佼佼者的地位。
以下介绍三个因素组成的全面顾客中心。
全面顾客中心
顾客关系 工作流程 完全顾客中心 组织支援
顾客关系是指建立顾客的信赖感，进而了解并且完成他们的需要。工作流程是指生产产
品与服务的顺序过程。组织支援指的是促成顾客中心关系与工作流程（策略、标准、训
练与发展、回馈、奖励及表扬）的要件。
消费者与生产者的关系随着时间在改变。传统上，顾客的声音一直被摒除在外，只有和
顾客直接接触的人，才了解消费者想要什么。
后来，为了吸引顾客，很多公司都已将顾客的意见列入考虑，使公司每个环节都能直接
听到顾客的声音。
现在，全面顾客中心不仅将顾客的心声带进组织内部，同时也用它来推展活动、工作流
程及整个系统。整个组织群策群力来满足顾客。
传统顾客中心
顾客声音被摒除在组织之外
顾客声音被带进组织
全面顾客中心
顾客的声音透过组织的团队合作，来推动该做什么及如何去做。
下列图表将传统顾客中心与全面顾客中心做个比较。
传统与全面顾客中心
传统顾客中心 全面顾客中心
沟通管道 由于抱怨或问题产生 连续的、多面的、恳切的、
鼓励的。
资讯收集者 策略人员与专家 组织中每个人。由领导阶层
指派与顾客最接近的员工。
负责顾客满意度的单位 顾客服务部门 组织中的每个人，由高级主
管顺序而下。
解决顾客问题者 严格、预设的政策及程序。 在明确的限制下，经公司授
权代表顾客的员工。
顾客需求之解释者 策略人员、专家或高级主管。 组织中以顾客声音为导向
的每个人。
回馈手法 预设的、静态的，且以供给
者中心。
连续的、动态的，且以顾客
资料为导向。
顾客满意度定义 由抱怨或问题而产生。 以实际的顾客资料不断进
行改进加以定义。
效果测量 内部为主 焦点放在满足顾客未言明
之需要。
全面顾客中心
与顾客的沟通是连续的、多面的、恳
切的、鼓励性的。
一家财务研究服务公司把握每个机会收集， 释，
建立顾客资讯。这项服务需不断地与外界接触。
除了收集当时所需的资料外，还收集能增加服务
范围及竞争力的资料。
顾客资料的收集是组织中每个人的责
任。由领导阶层指派直接与顾客接触
最频繁的员工进行之。
一家国内经纪业依顾客之喜好、要求收集资讯。
除了登录顾客要求之外，顾客服务代表及经纪人
还要依顾客的认知、反应及喜好来收集资料。
顾客满意度由组织内的全体人员负责，
从高级主管顺序而下。
一家全国性饭店连锁业，高级主管（CEO）定期
收到顾客意见卡，然后再将回应与建议分送个别
饭店。同时也亲自拜访这些饭店并与其进行正式
的沟通。
顾客的问题，在明确的限制下，经由
公司授权代表顾客的员工来解决。
一家国内连锁餐饮业已给予服务的员工替换任
何有问题订单的权利。员工在明确的标准下，不
需经上司同意，即可为顾客替换正确的订单。这
个标准使顾客有权利在此享受到点购的餐饮。
顾客的需求应由组织中，以顾客声音
为导向的人来加以解释。
一家银行支票的主要印刷商，多年以来领导这个
行业走向创新的指示。如印花支票等。其业务员
一向与顾客的需要紧密结合，且该公司已发展出
一套系统将业务员的意见直接反映到公司的商
业策略上。
回馈方式是连续的、动态的，且以顾
客资料为导向。
一家国际旅游服务组织持续地检查及反应顾客
所要的资讯。当顾客经常询问某一类的资讯时，
这个公司立即建立正式系统提供顾客查询，以减
少反覆作业的麻烦并增加顾客满意度。
顾客满意度是以实际顾客资料不断进
行改进而定义的。
有个大规模的城市儿童医院提供病人家属低成
本住宿待遇。根据访问与调查显示，许多病人常
因家属缺乏便利的住所而烦恼，因此医院将附近
的一栋房子改建成低消费，短期性休息区供病人
家属住宿。减低了病人的不安，也因此提高了顾
客满意度。
效果测量的焦点着重于满足顾客未言
明之需要。
有些汽车经销商建立一套系统，提供[专属]技师
以加强顾客关系。研究显示顾客倾向光顾小型、
较私人性的维修保养厂。因此，这些经销商改变
他们指派工作及排班方式。若技师获得个人顾客
的认赏，将得到经销商的将励和表扬。
在这个活动里，将评估公司中顾客中心的程度。
指示 步骤 1、各别阅读下一张工作单的每个问题。这些问题关系到前面谈到的全面顾
客中心的因素。
步骤 2、对每个问题，就组织表现出顾客中心的程度加以评分。用 0 到 10 分，0 表示无
顾客中心，10 表示全面顾客中心。以圈选方式来作答。
步骤 3、在一小组内，计算每一问题的平均分数。
步骤 4、讨论下列问题：
你的组织最重视顾客的部分，是那些？
你公司最不重视顾客的部分，是那些？
在你的公司最不重视的顾客部分中，谁（或什么）是决定做什么和怎么做的原动力？
全面顾客中心
在什么水准…… 完全不 完全
1、公司鼓励不断与顾客进行沟通吗？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2、顾客资料是否由公司内每位员工收集？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3、让顾客满意是否为公司中每位员工的责任？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4、员工有被授权解决顾客的问题吗？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5、顾客的需求是推动公司运作的原动力吗？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6、顾客资讯是否传遍整个公司？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7、顾客满意度是否基于真正顾客资料？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8、效果测量是否在于满足顾客未明示的需求？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
在今天快速变迁的工作环境里，顾客满意度不只是达成顾客的基本需要而已。顾客希望
你能满足他们未言明的服务，甚至提供超过这些需求来取悦他们。
顾客满意度模型
完成取悦顾客 建立顾客忠诚度 满足顾客未言明的需求 建立顾客信赖度 达到基本
顾客的需求 避免顾客抱怨
如果你努力使自己愈倾向顾客中心，会发现自己在顾客满意度模型上，已具备不同于往
常的程度。
在某些情况下，你的目标只需设定在满足顾客的基本需求，这样一来，就可避免顾客的
抱怨。
而在其它情况下，可试着去满足顾客未明说的需要，如此不仅可与顾客建立良好的关系，
更可增加他们对公司的信心。
若你的顾客已经达到一定程度的满足，我们就要设法超过这些需求，取悦他们。如此一
来不仅使你确信不会失去会他们，或许他们还会带些新的顾客来。甚至，这些喜悦的顾
客会保持着较宽容的态度，当出了岔子时，他们会认定你并非有意如此，这只是一次意
外，而愿意再给你补救的机会。
在每一个公司内，都有些范围的顾客已获得相当程度的满足，某些范围的顾客连基本需
求都得不到。无论如何，每个公司都以朝向金字塔尖端为目标，达到更高程度的顾客满
意度，尽力取悦他们。
即使你的公司已达到取悦顾客的目标，且成为这一行的领袖，你还是必须不断的找寻更
好的方法来达成顾客的满意度且反应顾客随时改变的需求。同时公司内部还是需要同心
协力，不断改进方法。
在你当试成为一个领导者，且尽力去取悦顾客时，只安排工作流程系统与顾客要求一致
是不够的，必须加上公司策略，明确的设定标的顾客以及提供良好的产品与服务。
你的最终目标是取悦顾客，为了更了解他们，最好的方法就是扮演他们的角色。在这个
练习里，你以顾客的身分亲身体验，供给者做什么，会让你感到愉快。
指示 步骤 1、若你是顾客，假想在什么情况下，你会因获得商品服务而感到满足？
步骤 2、分小组讨论下列问题
以一个顾客而言，你在什么时候感到愉悦呢？
供给者做什么事来取悦你？
供给者取悦你，跟供给者满足你基本或未说出的需求，这二者之间有什么不同呢？
从这个经验里，你认为组织取悦顾客的机会是什么呢？
步骤 3、预备将小组的结论简介给全体学员。
全面顾客中心比顾客满意度好，整个公司及员工也因此受益。
问题讨论 1、在一个重视全面顾客中心的公司里，顾客可得到什么好处？
2、在一个重视全面顾客中心的公司里，个人能获得什么好处呢？
3、在一个重视全面顾客中心的公司里，工作小组能获得什么好处呢？
4、做一个重视全面顾客中心的公司，能获得什么好处呢？
要取悦顾客，首先要知道他们是否对你所提供的商品服务满意。在这个练习中，若你的
顾客以歌曲表达对你公司的真正感觉，你将会听到什么歌呢？
指示 步骤 1、分小组并假想你们是公司的顾客。想想看他们对你的公司有哪些喜欢与
不喜欢的地方。建立他们过去与现在的满意度，并计划未来希望的满意度。
步骤 2、想像你的顾客要播放歌曲以表达他们对你公司的感觉，你想，在过去他们会唱
什么歌，现在唱什么歌，未来你又想听到什么歌呢？
步骤 3、介绍你的歌给大家。并讨论小组内所选的歌曲里所含的意义。
步骤 4、讨论下列问题：
顾客唱了什么歌是你从未听过的？
你认为顾客唱的歌有多好呢？
公司有能力听到且反应歌曲的变化吗？如果有，要怎么做？
每个与顾客之间的互动都是表现你关心的机会。在这段影片中，你将看到顾客与员工之
间一连串的互动。
问题讨论 1、影片中员工最关心的是什么？
2、什么阻止员工对顾客关心或表现他们的关心呢？
3、员工如何克服以上之障碍呢？
4、你的公司该如何克服类似的障碍呢？
取悦顾客与失去顾客往往只是一线之隔。在这个活动里，指出大大小小能取悦顾客的事
实。
指示 步骤 1、全体以脑力激荡方式列出一张主要顾客名单。
步骤 2、选出三个主要顾客，分别指派到三个小组去。
步骤 3、在下面一张工作单的上方，写出被指派至你这一组的顾客名字。
步骤 4、在你的组里，讨论下列问题且为你的顾客完成工作单。
你认为什么可取悦这个顾客呢？
为了取悦顾客，在顾客关系、工作流程及组织支援方面，你的公司该做什么改变呢？
要改变些什么才能让你的组织以顾客的声音做为推动力呢？（需改变的例子包括管理
层级、工作团体间的地理距离、部门与功能的障碍及沟通纲路。）
步骤 5、向全体简报结果。决定你如何与管理者及其他人进行意见沟通，以展开改进。
什么会取悦顾客？ 在你的…里，应作什么改变？
顾客关系
工作流程
组织支援
组织结构
在列出顾客名单时，你得找出正在进行的工作与顾客需求二者之间的差距。改进的机会
延着二条轨道进行。一条专注在你与顾客的关系上——每天的例行互动。另一条在流程
上，你将完成手头上的工作以及满足顾客的需求。
不管你的目标是增进关系或工作流程，都必须有资料提供顾客需要及组织支援让你专心
对待顾客。
顾客中心的双轨模型
资料 指出改进机会 定义顾客 定义需要与标准 确认差距 测量与监督 达成顾客
满足 分析流程 试行改善作业 分析关系 应用关系技巧 达成顾客满足 测量与监
督
在组织支援，你的顾客中心资料才可延着双轨道进行连续性的改进。
下列各项是前面介绍过的关键点，请加上你自己的意见。
全面顾客中心为顾客在推动顾客关系、工作流程、组织支援方面不断的改进。
组织结构可能是全面顾客中心的障碍。它必须是可反应且被设计为支持顾客中心的。
为了使组织成为该行之领导者，必须超越顾客未言明的需要。
在这个不断变化的市场里，能够存活下来且表现卓越的组织就是那些不管何人何事均以
顾客为主的组织。
仅达成顾客要求已不够完美。好的公司应不断地努力地取悦顾客且提供最好的商品服务。
籍由不断改进与顾客的关系及商品服务，持续提高基本顾客的需求。
或者，如果你是公司内负责收集资料的人，可利用本单元来帮助你收集完整的资料。你
也可以用这组小技巧来分析现有资料、找出差距及计划未来收集指示。公司同仁也可以
这小技巧来检讨目前工作上的状况，找出以顾客需要为优先顺序的流程改善指示。
迈向喜悦之路
本单元的重点放在能真正提高顾客喜悦的关系建立上。不管在提供产品或服务之前及之
后，都要掌握取悦顾客的机会。同时，我们也要运用顾客调查的资料和自我评估发掘改
喜顾客关系的机会列出顾客想要我们提供的服务，努力收集更多资料，来改善与顾客之
间的关系。
顾客中心的技巧
本单元介绍三大技巧可让你引导出卓越的顾客互动关系：让顾客的心、分析顾客需要以
及把回应顾客、满足他们需要视为自己的责任。你将以角色演练的方式来练习这些技巧，
扮演个案的情形，顾客的言行，及影片中的情节。这可以让你了解其他参与者如何处理
相同的情形，以交换心得，改善你的技巧。
研究会的目标
[顾客的声音]目的在帮助组织增加持续满意的顾客群。你可以学到这方面的技能、技巧、
知识及回馈方式。当你所做的每件事，目的都在取悦顾客时，就是在帮助公司发掘永久
性顾客。
概论
引介：顾客的声音
影片：全面顾客中心
说明：全面顾客中心组织
评估：顾客中心评
说明：顾客满意度
练习：什么能让顾客觉得满意？
讨论？从这里，你得到了什么？
练习：热门焦点
影片：谁在乎呢？
脑力激荡：确认愉悦顾客的机会
说明：顾客中心的双轨模型
本单元重点
术语与其用法
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全面顾客中心
因为有顾客，你的公司才存在。如果你达不到顾客的需要，那么公司就无法继续经营。
然而，只[达成顾客的需要]可能还不够，因为同业中有许多竞争者也在做这件事情。所
以，你的目标应该要超越他们：在你的专业领域内做个领导者，所提供的服务要超过顾
客的需求，且尽你所能来取悦他们。
问题是，顾客要什么？传统上，应该是由一些公司中负责倾听顾客的人来决定这些需求。
但今天，一些永续经营的企业，都将了解及反映顾客的需要视为组织中每个人的责任。
不仅要帮助顾客表达他们的需求，还要彼此合作，甚至超越这需求。
[顾客的声音]这本手册使你相信取悦顾客最为重要。在这个研讨会中，你必须找出有利
的条件，让顾客对你的公司产生兴趣，学习如何有技巧的运用顾客中心，有效建立你与
顾客的关系。
最重要的是，[顾客的声音]使你了解，把焦点放在顾客身上对彼此都有利。当顾客获得
的产品或服务比他们期望的更好时，你就有机会成为这一行的佼佼者。不满意的顾客减
少，伴随而来的压力也随之减轻，你也会为自己的成就感到荣耀。所以，呤听顾客的意
见实为公司稳健经营的重要过程。
[顾客的声音]探讨一流企业如何邀请顾客在决定公司该做什么和如何去做上扮演重要角
色。在这个研讨会里，我们将帮助你建立顾客至上的观念，以取代生产者至上的想法。
你的目标将由“我将尽己所能提供顾客最高级的产品及服务”到“我将发展与顾客之间的
互动关系，让他们告诉我，如何才能取悦他们，并建立顾客的忠诚度。
[顾客的声音]由四个单元组成，以规划好的前导作业及课后引导式活动做架构，包含了
发表、讨论、练习、脑力激荡、策划活动、应用及技巧。此外，运用影片介绍主要观点、
进行个案讨论，以及作为技巧演练的第一步。
全面顾客中心
第一个单元以模型图示来介绍顾客中心的主要概念。第一个模型提到顾客关系、工作流
程及组织的支援，这三个重要因素，如何连结起来创造一个全面顾客中心的组织。第二
个模型则在证明，由于你从满足顾客的要求进步到取悦顾客的结果所获致的好处。第三
个模型介绍顾客中心的双轨观点，用来区分取悦顾客时，以人情为主及以程序为主两者
间的不同。
这个单元同时提供你一些机会，以
探讨全面顾客中心的组织如何运作。
评估上前在公司内以顾客中心的所在位置。
确认全面顾客中心的组织运作所获得的好处。
倾听顾客的声音
本单元的焦点在运用顾客中心的资料来改进你的工作流程。这些资料告诉你顾客真正要
的是什么，怎么做才能满足，甚至超越这些需求。运用你收集到的资料，立即采取适切
的行动，同时技巧性发掘顾客的根本需要改善现有作法以取悦顾客。
想从顾客那里获知他们对你提供的产品服务看法实在很难。如果顾客不满意，他会告诉
别人而不会告诉你。若你确实听到他们的看法，那是无价之宝。他们等于给你一个机会
来改变你的商品服务或做事方法，来取悦他们。
倾听顾客的声音可提供你重要的资讯，但只有听是不够的。你必须与顾客合作，发掘要
采取何种行动才能达到甚至超越他们的需求，同时，运用这些资讯做为原动力，不断改
进，这也很重要。
在这个单元里，你将发现收集且运用资料来改善工作方式的重要性。找出你的主要顾客
且技巧性地发掘他们最重要的需求。你也将发展一套收集顾客中心资料的计划，可帮助
改变工作方法，以取悦你的顾客。
目标 完成此单元后，你将学到：
收集必要的资料以决定顾客需求、满意度及可改进的机会。
与顾客合作，找出他们的基本需要及优先顺序，以得知什么可取悦他们。
与公司内的特定人一起合作，以满足主要顾客的基本需求，且讨论可改进之处以达到或
超越这些需求。
选择性方案：分析公司内的顾客中心资料，并计划收集来资料，使你更有效的运用资料。
顾客中心资料告诉你顾客要什么，及如何达到这些需求。大多数的人相信这些资料有用，
但他们可能不会去收集。有些人试着去取得回馈，只发现到顾客一言不发。还有人或许
收集到资料，但因他们患有资料恐惧症——害怕知道有关他们不够完美的意见或无法对
听到的事情做有效的处理，而未开放心胸倾听或回应。所以，你的挑战就是去收集顾客
中心资料，倾听并且加以运用，来改善你的工作方式。
问题讨论 1、当你是顾客，并且对收到的商品服务有强烈的喜恶感时，你会告诉谁？
2、当顾客对你提供的商品服务有强烈的感觉时，他们采取什么行动呢？
3、什么情况下，你或组织内的人会因以下任一原因而拒绝倾听顾客或做出防御性的反
应。
你收到的资讯比处理的还多。
遇到冲突的资讯。
你对资质疑。
你无法或不愿意改变。
4、如何使顾客多告诉你一点关于你提供商品服务的感觉？
5、如何避免资料恐惧症，使你可以开放地倾听顾客及对他们的意见做积极地回应？
每家公司收集顾客中心资料的方法都差不多。有些人以正式的方法收集，采用顾客调查、
行销研究、品质评估、员工问卷及焦点团体。其它则采用较不正式，在日常接触中的口
语相传方法进行。
一流公司籍由正式与非正式的方法收集资料，指示他们做什么及如何去做。首先，他们
必须确定掌握的资料能回答下列五个问题。
五个主要问题
顾客中心资料
你的顾客最在乎什么？
什么会取悦你的顾客？
目前进行情况如何？
对阻碍你取悦顾客的障碍，你处理得如何？
[强中之强]以什么来取悦顾客？
一流公司同时也采用六个标准来判断其收集的资料是否可帮助他们采取行动。
顾客中心资料的六个标准
此资料……
1、 效度 你能了解且相信真正发生的事情吗？
2、 信度 如果再查证，会得到相同的结果吗？
3、 明确 你有足够的细目去决定该做什么吗？
4、 完整 资料是否完全获得理解而采行？
5、 即时 最近你是否查证资料以确定无任何改
变？
6、适当来源 资讯是否来自适当团体中的适当
代表？
为了取悦你的顾客，必须在永续经营的基础下，透过正式与非正式的管道来收集资料。
在这个练习里，你了解公司已正式收集的顾客中心资料，并且找出代可立即采取的行动，
以反应顾客的需要。
指示 步骤 1、再次听听公司的顾客中心资料，在第 9 页的工作单上做笔记。
步骤 2、提出问题以查清所提出的资料。
步骤 3、在顾客优先权、顾客满意度、阻止你达到那些优先顺序的障碍及可能使用的[强
中之强]所应采取的行动，提出你所有的资讯与大家分享。
步骤 4、自己覆阅公司的资料并与所做的工作串联，然后完成第 10 页的工作单。用所介
绍过的资料来回答有关你的顾客及工作上的问题。
步骤 5、与小组分享你的结论及所采取的行动。
步骤 6、与全体学员讨论你的结论。
笔记
1、以介绍过的资讯回答五个主要问题。
你的顾客最关心什么？
什么会取悦你的顾客？
你的工作进展得如何呢？
对于阻止你取悦顾客的障碍，采取了什么措施呢？
[强中之强]以什么来取悦顾客？
2、取悦顾客需要做什么？
3、你采取什么立即的行动？
3、你如何测量你采取的满足顾客行为对顾客产生的影响？
你已经明白，公司需要在正式的基础上收入顾客中心的资料。但对你个人来说，什么资
料需要非正式的收集，好让你更清楚地倾听顾客呢？你如何与顾客一起合作找出他们的
需要呢？在这个活动里，用第一个步骤来回答有关你该仔细倾听的顾客问题。
指示 步骤 1、在辅导员指示下，列出主要顾客。如果你与小组一起在简报架上以脑力
激荡列出一张顾客的名单。为了帮助你列出名单，先问自己两个问题。
a.如果你明天就去度长假，那些顾客会想念你？
b.在这些顾客里，那些顾客的满意度对我们公司最重要？
步骤 2、在下面工作单上列出主要顾客名单。
步骤 3、向全体学员报告你的名单。
你的主要顾客
顾客需求通常可分为八类。你可用它来决定什么对顾客最重要。——什么是他们最关心
的。常常与顾客联系，了解他们的需要与喜好，就会增加他们的满足感。
顾客关注的种类
沟通。你倾听、了解、提供资讯的程度有多少？
能力。对商品服务的研发与使用，你的知识与技巧如何？
稳定。你的商品服务预测性如何，顾客可否每次都拿到水
准统一，或者品质更好的商品？
弹性。对于某些特殊顾客的需要，你调整商品服务的意愿
及能力如何？
整合。在顾客说实话，或者需要你的时候你在场，并且以
坚定及体谅的态度反应任何问题时，顾客能信赖你的程度
有多高？
信赖。顾客相信你说的商品服务品质的程度有多高？
速度。你提供顾客产品的速度有多快？
价值。顾客相信你提供产品的价值程度如何？
它是什么 一种与顾客合作来发掘他们的需求及最关心事物的技巧。
他有什么用 需求评估技巧可帮助你
找出顾客第一优先、未说明的需要。
将顾客的一般需求视为基本需求——取悦的特别标准。
从顾客处获得你有把握的工作，来满足他们的基本需求。
如何用它？ 步骤 1、询问顾客什么样的产品服务及接受方式是他们最在乎的？（顾客
可为公司内或外的）你可以八种顾客关注点来引导这项讨论。
步骤 2、在需要评估表的第一栏里，列出顾客最在乎的事项（见第 19 页的例子）。
步骤 3、请顾客从最关心到最不关心的事项中列出等级。将这些事项记在表的第二栏。
步骤 4、从表上最关心的项目开始，请顾客详细叙述。
步骤 5、进一步研究顾客的关注点，请他更详细地逐面叙述。在表上，将较特定的需要
记在右栏。
步骤 6、继续上述步骤直到已完全了解顾客的基本需要。这些基本需求告诉你顾客最关
注的范围及他们如何在这个范围里测量其满意度。
步骤 7、将列在表上的每一个关注项目，依对顾客的重要程度顺序，重覆 4 到 6 的步骤。
步骤 8、与顾客再检视一遍基本需要，要求顾客列出等级（A—最高，B—次之，C—最
低）。
步骤 9、位目前顾客对你的满意程度，请顾客再评一次等级（H—最高，M—普通，L—
最低）。
步骤 10、最后，请问顾客两个问题，以了解改善的机会。
a.厂公司有什么地方使你觉得不被取悦吗？
b.[强中之强]是如何来取悦你的？
将答案记录在表的最下方。
千万记住 一定要问是否还有其他问题。每镒顾客回答问题的时候，一定要问清楚直到
顾客无话可说为止。
当你没有与顾客直接接触的管道时，与公司内有直接管道的人合作。如果你有直接管道，
与公司内供应商品服务的人合伙。
尽量用需求评估表的栏位。若顾客很快的专注在某种需求上，多花些时间找出其它领域
的需求。
例子 下面为一则关于你如何与顾客一起运用这些技七的对话。假设你量个汽车制造商。
你：你最关心什么？
顾客：信誉
你：当你说信誉的时候，是什么意思呢？
顾客：最少的服务。
你：最少的服务，还有呢？
顾客：有，低维修费。
你：还有吗？
顾客：保障汽车的安全。
你：还有呢？
顾客：我想就这些了。
你：我们先谈谈你说的第一点。你说最少的服务，是什么意思呢？
顾客：我不需要时常换机油。
你：除了换机油外，还有吗？
顾客：有。我不想买车后的头三年花钱修车。
你：除了换机油、修车之外，还有吗？
顾客：没有，就是这么多。
你：回到换机油的问题，你说的不常换，是指何种程度？
顾客：我想只要每跑 10,000 英哩才换一次油。
你：不超过 10,000 英哩。那么说到修理，怎么样才能使你满意？
顾客：我想要三年百分之百售后维修保证。
你：还有别的吗？
顾客：没有，就这么些。
你：与其它比较起来，维修保证的重要性有多高？你认为这是最重要，普通重要，还是
不太重要呢？
顾客：当然是最重要。
你：若以你最近向我们购买的汽车售后保证来说，你觉得满意吗？
顾客：我太满意了，你们的延长保证包含了每一项。真是太棒了。
你：好！再回到省油的问题上。与其它比较起来，你觉得它有多重要呢？
顾客：它不像其他项目那么重要，它的等级较低——我给它 C。
你：以你最近几年开车的经验，保持车况良好的机油更换次数，你的满意程度怎么样。
顾客：我得在大约 8,000 英哩时更换一次机油，所以我想应该是普通满意。
你：整体来讲，我们有什么让你觉得不愉快的地方吗？
顾客：你们好象与经销商在售后保证上沟通不良。
你：还有呢？
顾客：你们对推出新款式很在意，像我有两次新产品被回收的经验，我觉得你们做得太
仓促了。
你：对我们的运作方式，您还有别的意见吗？
顾客：没有了。
你：为了要在同业中做到最好，我们需要知道别人是否比我们做得更好。基于你看到或
听说关于其他汽车制造商的服务，是否能给我们一些建议呢？
顾客：我知道有一家公司提供的售后服务年限比你们长。
你：较久的售后保证。你还知道其他的吗？
顾客：知道。我朋友把车开到一家经销商，如果你的车子维修时间超过一天，他们可提
供免费租车的服务。
你：还有吗？
顾客：没有，谢谢你的访问。
汽车制造商所决定的买车者的需要
等级
基本需求的优先顺序：
A—最高，B—次之，C—最低
目前基本需求的满意度：
H—最高，M—次之，L—最低
关注点 重要等级 明确需求 更明确的需求 更特定的需求
信誉 可获度 整合 1 3 2 最少的服务 低维修费 低损坏率 一星期内可收到
有售后服务 若与经销商发生磨擦，制造商会介入
不常更换机油 前三年不需负担任何维修费用 不超过美国每年平均维修成本的百分之
十以上 重要性—A，满意度—L 若有事故发生，后座对小孩的安全性 从订货
日起算，可选择任何颜色 重要性—C，满意度—H 售后服务的保证不繁琐 有受话
方付费电话线，如此经销商的问题可在 24 小时内由制造商解决或支付费用 重要性—A，
满意度—M
只需 10,000 英哩换一次 重要度—C，满意度—M 百分之百的基本售后服务 重
要性—A，满意度—H 示范测试结果所显示的，若安全带坏了，也不会因翻覆而损
伤重要性—A，满意度—L 经销商与制造商间沟通良好，不会有拖延的现象 重要
性—B，满意度—M
我们公司有什么地方让你不满吗？ [强中之强]以什么来取悦你呢？
在售后服务的项目上，制造商与经销的沟通不良。
推陈出新的速度太快，以致有太多回收的情况。
制造商提供较长的售后服务。
本地的 Y 经销商提供免费租车给任何超过一天的维修日的车主。
在这个习题中，要练习要求评估技巧，做为将来用在主要顾客上的准备。
指示 步骤 1、找一个主要顾客，与他直接交谈，再选一个产品或服务项目，然后
扮演这个顾客的角色。
步骤 2、与一个同样选择主要顾客的参与者合作，决定谁扮演顾客，谁扮演供给者。这
个顾客得说明他或她希望从顾客处得到什么样的商品服务。
步骤 3、花 5 到 10 分钟的时间进行顾客与供给者的访谈。供给者以需求评估技巧来发掘
顾客的潜在需要，且完成 23 页的工作单。
步骤 4、角色交换。第一次扮演顾客的人，这次要扮演供给者，并以需求评估技巧来找
出第二个顾客的需要。
步骤 5、全体共同讨论需求评估技巧里，你学到了什么。
最成功的组织每天都呤听顾客的声音——不只是满足直接的顾客要求，也推动工作的完
成。提供给顾客简单、标准产品或服务的人，可能可以立即得到顾客反应因而获得改善。
但很多其它的人，提供复杂或定制的商品服务给顾客，供给公司中的人，再依次供给顾
客，进行一些连顾客都没察觉的工作，或者应付不同顾客的不同需要。这些人需要找到
创新的方法来倾听顾客的心声。
你与顾客之间障碍的例子
顾客 潜在顾客 复杂的商品服务 不同的顾客间相冲突的需求 你 未直接接触顾客
顾客看不到的程序 顾客的声音
在这个练习里，找出阻碍你听见顾客声音的障碍
指示 步骤 1、全体共同找出三个或三组你想服务的顾客名单。分成三组，每一组负责
一个顾客。 步骤 2、在小组里，想像顾客传达声音给你的路径。
步骤 3、在下页的工作单或简报架上，画一幅顾客声音的路径图，还有你与顾客之间的
障碍。每个障碍的大小、形状、位置都代表了阻碍了你听到顾客声音的障碍程度。
步骤 4、标上每个你画的图形，在工作单的下方，记录下产生每个障碍的例子。
步骤 5、向团体报告并解释你画的图案。
步骤 6、讨论如何使清除路径以更清爽地倾听顾客的声音。
顾客 你
障碍 因何而产生
在每个组织里，不同部门及工作单位聚集在一起提供产品与服务。为使每个人清楚听到
顾客的声音，合作的确很重要。你可能需要与某个传达商品服务的人合作，或者与可直
接接触顾客的人合作。合伙可帮助你扫除或排开阻碍你满足客户的障碍。
问题讨论 1、你需要与哪些可直接接触顾客的人合作，好让你更清楚的听到顾客
的声音？
2、你需要与公司里的哪些人合作以获得行动的承诺？
3、你还需与哪些能帮你扫除或排开障碍的人合作？
4、要使这些合伙关系成功，需做什么事？
需求展开技巧可帮助你找出顾客的基本需求及决定超越这些需求的最佳方法。但是这个
技巧只有在找到的资料具有确实的根据才有效。与别人合作就可以达到这个目的。透过
他们，你可以直接面对顾客、可以追踪你发现的资料并以其来推动工作。在这个活动里，
你策画与别人一起运用这个需求展开技巧。
方向 步骤 1、与伙伴一起完成下页的工作单
步骤 2、向全体学员分享及加强你的计划。
1、有哪些主要顾客你需要用到需求展开技巧？
2、你应与谁合作来得到接触与追踪主要顾客？
3、如何施行这些计划来取悦顾客？
什么？
与谁？
如何？
何时？
何地？
下面是一些在这个单元中介绍过的重点。请加上自己的意见。
倾听顾客的声音是指找出顾客最在乎的事项且学习去做改善以超越他们的需求。
定期收集正式的资料对公司来说很重要。你自己同样也要从日常与顾客的接触来收集非
正式资料。
为了使你的顾客中心资料可行，一定要回答五个主要问题并符合六大标准。
多数人不独力提供商品服务。通常他们透过别人或与别人合作来提供。与公司内部的顾
客或供给者一起收集并反应顾客中心资料，使其更加可行。
办有以顾客中心的资料作为改进的原动力，这些资料才有用。
这一节是针对你处理顾客中心资料而设计。用这些工具来复习、计划、分析目前的资料。
他们可引导你如何运用顾客的声音来改进流程。
为了解顾客所说的话，你需要正确的资料、正确的收集、正确的来源。每个组织都能够
改进它的顾客中心资料，在这里，你学的就是这个。
指示 步骤 1、与同伴一起，复习现存的资料。
步骤 2、看 37 页，那是你用来评估资料的工作单范本。
步骤 3、在第 39 页上空白工作单的左栏，用你的资料来回答五个主要问题。
步骤 4、对每个列出的答案评等级。看看你的资料配合工作单上方六大类的情形。将等
级标在种类下方的栏位里（H—最高，M—次之，L—最低）。
步骤 5、下一步，复习你评估过的资料以（1）找出任何你需要的额外资料来回答五个问
题。（2）确认改进资料的机会使其在未来的可行性提高。
步骤 6、如果你是在小组里进行，那么将结论告诉全体学员。
顾客中心资料工具
用你的顾客中心资料来回答下列五个问题
这些资料是否…… 等级：H—最高，M—次之，L—最低
1、有效的 2、稳定的 3、明确的 4、完整的 5、有时效性的 6、来自适
当来源
你的顾客最在乎什么？ 什么会取悦你的顾客？
目前进行情况如何？ 对阻碍你取悦顾客的障碍，你处理得如何？
[强中之强]以什么来取悦顾客？
服务电话的回应速度 技师的能力 公司解决问题的难易程度
一小时内回答最多通电话 服务电话不需纸上流程
回答时间不好 高技术的技师 太多纸上作业
员工的高流动率 回答服务要求花太多时间
电脑资料自动化处理订单
不可行的资料不值得收集。你已经检阅过资料，也许发现哪些资料是较可行，而哪些是
还需要收集的。
问题讨论 1、现有的资料中，哪些可回答那五个问题？
2、根据这些资料，你应采取什么行动？
3、还需要什么资料来完整回答这五个问题？
4、还另外去收集什么样的资料，以采取某些行动？（找出可改进的范围，而非方法。
下面的活动里将研究找新资料的方法）。
真正能取悦顾客的公司不用预测顾客的需要。他们每天皆从顾客或他处收集有关顾客中
心资料，这些资料推动他们去进行允许他们采取行动。
资料收集方法
这里有五个收集顾客中心资料的方法：
1、分析现有资料
2、直接观察
3、一对一访谈
4、焦点团体
5、调查
如下页所说的，每种方法都有优缺点。且每种方法都会适用于某些情况。为了选择最好
的资料收集方法，你必须回答下面五个问题：
我从什么管道及来源（不管是公司内部或外部）得到有关顾客的资料？
是否具有合乎可行资料的准备？（这些资料是有效的、稳定的、明确的、完整的、有时
效性的、且来自适当来源的？）
收集资料的成本是什么？
收入的速度怎么样？
我是否能拥有这些资料？公司里的人是否接受且认同这些资料？
不管你用什么方法收集资料，最可行的方法还是与公司内其它人一起收集。与人合作可
使你获得最好的资料，且支持你去回应所收集的资料。
优点 缺点
省时省钱。 资料可能不完全、不可信或已过时。
收集与关心这些资料的人会接受这些资料。 资料可能不易得到或被了解。
你可能不会再以其它方法收集到资料。 资料可能与你的情况不同。
直接观察
可相信你看到的。 可你无法接近需要观察的情况。
不必揣测别人的沟通方式。 你的存在可能使想观察的情况改变。
情况改变时可重新整理指示。 你能无法观察到所有足以一般化的情况。
一对一访谈
可建立关系。 直接访问必要的对象可能不是很容易。
可收集到语调及非语言的沟通讯息。 电话记问可能使受访者分心而没有真正在
作答。
可详细确认资料 需要有很好的访问技巧才能成功。
焦点团体
短时间可得大笔资料。 不易安排时间。
利用脑力激荡来产生点子。 个人可能会在众人之前检查自己所说过的话。
可把彼此无法沟通的人找在一起。 所收集到的资料可能不是你想要的。
调查
可从很多人身上，不多花钱的收集到资讯。 无法查清人们不明白的问题。
可从不易接近的人身上收集到资料。 无法找出回答的确实来源，因此不易解释。
匿名的资料可提高较大的开放性 很难说服受访者对资料保密性的考虑，所
以你可能无法得到坦白诚实的回答。
当顾客被取悦，他们的期望就会提高。为了满足顾客逐渐提高的期望，你必须掌握能推
动改进的顾客中心资料。在这个活动里，找出必须收集的顾客中心资料及收集的方法。
指示 步骤１、根据辅导员的指示检讨经确认的顾客中心资料的缺失。
步骤２、以现有资料为基础，检讨资料收集方法的改进目标。
步骤３、下页的例子告诉你如何发展自己的一套收集资料方法。然后，完成第 47 页的
空白工作单，确定你要从何人之处收集资料、与谁一起工作，及该用什么方法收集。如
果需要的话，抄下 49 页上的需求展开并用它来表示顾客的优先顺序。
步骤 4、指派资料收集的责任，并安排追踪会议来检阅所收集的资料。
步骤 5、如果你是在小组进行，请与全体学员一起分享及加强你的计划。
步骤 6、记得携带完整的需求展开表与其它新的资料前往所安排的追踪会议。
总 览 3
说明：B—D—A——三条通往喜悦之路 4
讨论：你的焦点——以前、现在、未来 5
脑力激荡：确认顾客的需求 6
习题：评估你的顾客关系——第一部分 8
习题：评估你的顾客关系——第二部分 25
活动策划：调查主要顾客 28
脑力激荡：写下顾客中心戒律 30
附录 重点 33
自我评估：你与顾客之间的关系 37
顾客调查：你与供给者的关系 47
当顾客告诉你他对你或你的公司很满意时，通常指的是顾客
喜欢你对待他们的方式。很多情况下，你和他们的关系与他
们获得商品服务所受的影响一样大。
在这个单元里，你将检查你与主要顾客的关系，并评估你对
待他们的方式。看看在提供商品服务之前、期间、之后，你
令他们满意的程度，并找出改善这些关系的方法。
目标 看完这个单元后，你将可以
了解顾客在获得商品服务之前，期间或之后所受到应有的对
待方式。
找出新的取悦顾客的机会。
评估在收到商品服务之前、期间或之后，你与顾客间的关系
令其满意的程度。
发展一套计划，找出改善你与顾客关系的其它机会。
为了建立与顾客的关系，你必须尽可能多方面取悦他们。掌
握喜悦的机会可能发生在三个阶段的关系上：传送商品服务
之前、期间、及获得商品之后。这个过程我们叫它 B—D—A。
每个阶段上，你都有两个取悦的机会。你可以确信提供的商
品服务合乎他们的需求，或发展维持一种信赖关系。若顾客
相信你，就会继续提供资料让你达到他们的要求，也可能给
商品服务较正面的评价。
下面的矩阵代表与顾客关系的每一个阶段，每一个范围里取
悦他们的机会。
在顾客关系上的取悦机会
之前 期间 之后
商品/服务
了解顾客的情形
证实顾客的需要
运用能力来传达
传送期望的结果，再
加上额外的
证实满意度
因应需求的改变而
做适度调整
寻求立即反应
确认表现
从问题中立即恢复
展示经验 展示技巧 对反应做正面行动
信赖 在工作关系上有共
识
表现你的关心
使顾客讯息畅通
给顾客特别的待遇
对任何问题提出道
歉
以顾客做承诺
当你与顾客的关系改善时，记住当初令顾客满意的服务会变
成一个基本的需求。只要不断与顾客保持良好关系，就能达
到持续取悦顾客的目的。
几乎所有的人都计划、传送、追踪顾客。但是不同性质的单
位花在商品服务 B—D—A 的时间不同。有些人专注在发现顾
客需要什么，并销售该商品服务。其他人则花较多精神在 送
方面。也有人专门在追踪顾客及反应问题，提供改进的机会。
因此，每个人，都有特别的机会来取悦顾客。
问题讨论 1、在这三个阶段——之前、期间或之后，你对哪个阶段花的
时间最多。
在这个阶段里，你安排了哪些活动与顾客交流？
每个顾客在 送之前、之间、或之后，都会有特别的需要。在
这个活动里，找出你认为主要顾客的需要及在三个阶段
B—D—A 上，他们与你的关系。
指示 步骤 1、在大团体中，以脑力激荡的方式列出主要顾客。记住
所谓的顾客是任何直接由你提供商品服务的团体或个人，可
能在公司内，也可能在公司外。
步骤 2、组成一个小组且在下页工作单上方写下分派到你这一
组的主要顾客或顾客群的名字。
步骤 3、在[商品/服务]的标题下列出你对顾客于 送之间、期
间、之后的需求认知，以确定你的商品服务符合他们的潜在
需求。
步骤 4、在[信赖]的标题下，列出你对顾客在三阶段内的每个
需求，因此可发展且维系他们对你的信赖。
步骤 5、把你的结果告知全体成员。就全体成员对你的主要顾
客需求的认知，加以讨论。
你的主要顾客
商品/服务
之前 之间 之后
信赖
之前 之间 之后
评估你与顾客的关系是改善关系的第一步。在做准备工作时，
就必须调查五个顾客且完成自我计量表。这个习题的第一部
分，你可以进行顾客调查及为自我评量打分数。（这些问卷附
于本单元之后的附录）。
指示 步骤 1、取出已完成的五个顾客调查并标上 A,B,C,D 和 E。
步骤 2、在 11 页到 19 页有五张标上 A,B,C,D,E 的纸，将每个
顾客调查的评等填进对应的栏位中。
步骤 3、在第一张评分纸上，对每个范围（商品/服务及信
赖），及每个阶段（之前、之间、之后），一共六个分别写在
栏位里。
步骤 4、同一张评分纸上，分别对[商品/服务]及[信赖]加上三
阶段的分数。将两项总分写在合适的位置。
步骤 5、将[商品/服务]及[信赖]两项分数加总记录在评分纸的
最下面。
步骤 6、在其余的评分表上重覆 3 到 5 的步骤。
步骤 7、把每一张评分表上的 9 项总分移到 21 页上的工作单
——[比较你的调查分数]。加在每一栏的分数并将其记录在适
当的栏位里。然后把它除以完成调查的顾客数目，即得每一
范围每一阶段的平均。
步骤 8、取出完成的自我评量表，然后翻到 23 页上的评分表
——[你的自我评量]，将表上每段说明的等级移到评分表上合
适的栏位里。
步骤 9、以步骤 3 到 5 计算出自我评量分数。
步骤 10、把自我评量表上的总分移到步骤 7 使用过的工作单
最下面那一行。
步骤 11、把名字写在工作单背面，然后交给伙伴。他会算出
这一组的平均数，然后在下一部分的习题里使用。
顾客中心守则
在第一部分的习题里，你计算了顾客调查及自我评量的结果。
现在将进入评估阶段，且开始确认改善顾客关系的机会。
指示 步骤 1、 步骤 1、检讨自我考核表里顾客调查及小组所得来
的成绩。以 21 页上[比较你的调查成绩]工作单最
下面的等级，来帮助你了解自己的成绩。然后回答
下列问题：
在哪些方面，顾客的认知与你的认知不同？
你的成绩与小组的成绩比较起来如何？
你在顾客关系中的实力如何？
你在担保顾客对商品服务的满意度方面较在行，还
是使他们对于的信任你方面较有把握？
你的实力在六大类中（商品/服务：之前、之间、
之后；信赖：之前、之间、之后）那些表现最好，
或最差？
在至少二位顾客对你所做的 36 项调查说明中，是
否有几项的评分较低？其内容为何？
步骤 2、 在小组里对于所收到之回馈的隐含意义加以了解。
找出任何可能代表改善顾客关系的形式。把你的想
法记录在下面的工作底稿上。
步骤 3、 全体成员前介绍并讨论你的发现。
以不同的方式提供商品服务达到或超过顾客的需求，来改善顾客关系
之前 之间 之后
以不同的方式建立并维持信赖感，来改善顾客关系
之前 之间 之后
只有顾客知道与你之间的关系以及令他们满意的程度。不断
努力改善关系是取悦顾客的方法。在这个活动里，复习一下
取悦顾客的方式，收集更多资讯加以整理，并找出其它可改
善的方法。
指示 步骤 1、 列出你想要改善关系的主要顾客名单。
步骤 2、 根据顾客的反应，回顾你改善这些主要关系的机会。
步骤 3、 为了理清所收到的反应，你或许想问问被调查的那
些人一些额外的问题，也想把顾客调查表发给其它
顾客。（调查表、评分表、及工作单在附录里，与
前面做的调查一样）。
用下页的工作单列出其它想调查的顾客或其它想
问的问题。此外，列出收集资料的特定方法以及采
取行动的计划。
步骤 4、 如果你是以小组或个人身份进行这些策划，将这些
策划分享给全体成员。
1、你会把这些顾客调查分给哪些顾客？
2、对于接受过调查的顾客，你会询问哪些问题以确定取悦顾客的机会？
3、你会采用哪些方法来问这些问题（一对一访谈，焦点团体，调查……等等）？
4、谁负责收集这些资料？
5、分发额外调查表及分析回馈结果的时间表是什么？
6、如何将你的发现与需要这些资讯的人沟通？
为了帮助你超越顾客的要求，必须有一套原则以引导你作决
定。在这个活动中，设计一套取悦顾客的守则。
指示 步骤 1、 想像自己是顾客，在小组里以脑力激荡想出取悦顾
客的守则。完成这个句子[如果你想要取悦我，确
定……]包括你该做及你不该做。
步骤 2、 再次确认你所列的表。修正或增减十条最重要的守
则。
步骤 3、 把小组列出的守则介绍给大家。
步骤 4、 从所有守则中，选出最受顾客重视的十条。
步骤 5、 把最后的结果记录在下页。撕下它并贴在你的工作
地点以提醒自己该如何取悦顾客。
下面是一些本单元介绍过的重点。请加上你自己的重点。
顾客中心的三个阶段——之前、期间、之后——分别提供了
特别取悦顾客的机会。
在每一个阶段里，某些你所做的事可使商品服务达到或超越
顾客的需要，也有些可使顾客对你产生信赖感，视你为供给
者。
在顾客关系方面获得反应后，可找出改善的机会以进一步取
悦顾客。
附录
改善顾客关系的第一步，就是要明察如何处理顾客关系及顾
客是否感觉你是值得信赖的人，会提供令人满意的商品服务。
自我评量表会帮助你理清对顾客关系的认知。
指示 步骤 1、 阅读下面的陈述。
步骤 2、 对每个陈述评估同意等级，将你的答案以对应的号
码圈选起来。用 0 到 10 分，0 表示非常不同意，10
表示非常同意
不要跳过任何一题。若你觉得某个陈述并不完全合
适，用判断出一个最能反映你与顾客关系的答案。
步骤 3、 带完成的自我评量到研讨会。
非常
不满意
中立
非常
满意
1、表现出顾客认为我应该有的
技术。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2、我主动询问顾客有关改善的
反应。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3、顾客相信基于过去的经验，
我能应付任何事情。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4、顾客相信我对他们的反应有
感觉。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5、我仔细倾听以找出对顾客最
重要事项。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
改善顾客关系的第一步，就是要明察如何处理顾客关系及顾
客是否感觉你是值得信赖的人，会提供令人满意的商品服务。
自我评量表会帮助你理清对顾客关系的认知。
指示 步骤 1、 阅读下面的陈述。
步骤 2、 对每个陈述评估同意等级，将你的答案以对应的号
码圈选起来。用 0 到 10 分，0 表示非常不同意，10
表示非常同意
不要跳过任何一题。若你觉得某个陈述并不完全合
适，用判断出一个最能反映你与顾客关系的答案。
步骤 3、 带完成的自我评量到研讨会。
非常
不满意
中立
非常
满意
1、表现出顾客认为我应该有的
技术。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2、我主动询问顾客有关改善的
反应。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3、顾客相信基于过去的经验，
我能应付任何事情。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4、顾客相信我对他们的反应有
感觉。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5、我仔细倾听以找出对顾客最
重要事项。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6、当我把商品服务传送给顾客
时，我提供他们特别服务。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7、传送服务之后，我立刻了解
顾客对我的表现的反应。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8、我完全了解顾客的优先需要。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9、顾客相信我是个有技巧的供
给者。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10、顾客相信我总是做的比他们
要求的还多。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11、我发展必须的技能以满足顾
客的需要。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12、顾客信赖我为他们做的任何
事。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13、我仔细呤听顾客的反应，而
不采取防御性的态度。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14、我不断检视顾客反应的程度。0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15、我的工作针对顾客需要而设 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
计。
16、我不断与顾客保持联系，使
他们在我的商品服务输送过程
中得到充分资讯。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17、我给顾客所期望的，再加上
增品。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18、我向顾客证明我也有类似的
经验
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19、顾客相信我会为任何产生问
题的商品服务感到自责。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20、顾客知道我在做什么，且为
何这么做。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21、我表现关心顾客的态度。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22、对任何产生问题的商品服务，
我郑重向顾客道歉。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23、我知道在商品服务输送期间，
顾客有多满意。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24、顾客觉得他们对我来说非常
重要。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25、我可从顾客处得到关于目前
表现的、最新客观的资料。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26、我敢担保顾客很满意。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27、我担保真正了解顾客需要。
28、顾客相信我对有问题的商品
服务做立即的处理。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29、我承诺顾客有关他们未来的
满意度。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30、顾客会事先预知我们合作的
情况。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
31、我会在商品服务运送期间做
调整以确实满足顾客的需要。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
32、我花时间与顾客在合作的方
式上达成协议。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
33、顾客相信我会对他们未来的
满意度负责。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
34、不管何时，只要顾客对产品
服务有问题，我会做任何事令他
们满意。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
35、我的商品服务能满足顾客随
时改变的需要。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
36、顾客确定我了解他们的需要。0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
这个调查足为协助公司的人与顾客建立长久的良好关系而设
计的。没有答案是对或错，你的答案将与其他人的答案组合
以产生小组分数。不要写下名字，答案必须是匿名的。
请对下面个人、团体、或公司表达真正的感觉：
指示 步骤 1、 阅读以下的叙述。每一个叙述都是关于上面提到的
个人、团体、或公司，你将针对这些人提供一些回
应。
步骤 2、 对于每个叙述同意的程度，在对应的号码上圈选答
案。以 0 到 10 分代表，0 表示非常不同意，10 表
示非常同意
不要跳过任何一题。若你觉得某种叙述不太适合，
用自己的判断选一个最能反应你与供给者关系的
答案。
步骤 3、 二个礼拜内交回完成的调查，放在附上的信封里。
非常
不满意
中立
非常
满意
1、他们表现出我认为该有的技
巧。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2、他们主动从我这里寻求有关
改善机会的立即反应。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3、基于他们先前的经验，我有
信心，他们能应付任何事情。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4、他们对我的回应有感觉。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5、他们主动倾听以找出什么对
我是最重要的。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6、当他们输送商品服务给我时，
提供我特别的服务。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7、运送之后，他们立刻了解我
对他们表现的感觉。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8、他们真正了解我的优先顺序。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9、我确信他们是有技巧的供给
者。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10、我确信他们是有技七的供给
者。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11、他们发展特殊的技能以满足
我的需要。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12、我可以信赖他们为我做的任
何事。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13、他们呤听我的反应而不采取
防御性的态度。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14、他们不断检视我满意的程度。0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15、他们的工作是为配合我的需
要而设计。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16、他们在运送商品服务的过程
中，不断与我沟通，以让我得到
充分的资讯。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17、他们给我该获得的，再加上
赠品。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18、他们表现出与我相似的有经
验。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19、他们对有问题的商品服务感
到自责。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20、我知道他们在做什么且为何
要这样做。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21、他们表现出对我的关心。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22、他们为任何有问题的产品郑
重道歉。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23、他们在运送物品服务期间，
了解我的满意程度。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24、我对他们很重要。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25、他们可从我这里得到最新，
最客观的资料，是关于他们目前
表现的状况。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26、他们可证实我很满意。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27、他们愿花时间来证实并真正
了解我的需要。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28、他们会立即处理有问题的商
品服务。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29、他们会对未来的满意度做承
诺。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30、我会事先知道彼此如何进行
合作。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
31、在运送商品服务期间，他们
会做调整以配合我的需要。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
32、他们会花时间在彼此合作的
方法上与我取得协议。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
33、他们亲自保证我未来的满意
度。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
34、每当我对他们的商品服务有
意见时，他们会立刻做出令我满
意的回应。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
35、他们的商品服务能满足我不
同的需要。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
36、我确定他们了解我的需要。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
总论 3
说明：培养顾客中心 4
习题：评估顾客中心环境——第一部分 7
习题：评估顾客中心环境——第一部分 23
策划活动：倾听员工的声音 25
说明：如何游走四方，无孔不入 27
应用：创造顾客中心的服务标准 29
策划活动：实行顾客的声音 31
重点 33
附录 自我评量：管理及支持顾客中心 37
自我调查：管理及支持顾客中心 45
参考书目：顾客的声音 55
除非一个公司的管理阶层在顾客回应方面提供主动的领
导及支援以推动组织运作，否则一个公司无法达成全面顾
客中心。因为这经常牵涉到管理方式的转移。经理人员应
视自己为劳力的供给者，而非最终顾客。他们必须授权给
员工，赋予责任感，权限，及给予顾客最高利益的支持。
在这个单元里，我们探讨六项培养顾客中心的因素，及根
据自我评估和公司员工的反应，评估目前处理这些因素的
方式。然后考虑可采取何种行动以在你的工作范围内提升
较高的顾客中心，并且发展一套服务标准指导你的员工取
悦顾客。
目标 看完这些单元后，你可以学到：
培养顾客中心环境的六项组织因素。
评估处理这六项原则的效果。
发展一套理清计划及所需的手下动摇以取悦顾客。
创造服务标准以带领这些人运用最好的判断，尽其所能取
悦顾客。
发展一套计划与你的手下一起实行顾客的声音。
管理或督导的人需要公司支持来运用顾客导向的工作流
程及建立顾客关系。组织的支持有六大因素：策略、服务
标准、训练与发展、权限、回馈、奖励与表扬。你的角色
就是要管理这六个因素，以达到顾客与员工双方面的变换
需求及优先顺序。
顾客中心环境的六大因素
策略 服务标准 训练与发展 权限 回馈 奖励与表扬 顾客
其中一个用以驱策其他五项的因素则是专注在顾客身上
的明确策略。你的策略必须定义服务的对象、提供什么样
的产品，用什么方法确定顾客被取悦，并且使他们选择你
做为优先的供应者。这个策略最好的沟通方式是透过清楚
及稳固的服务标准，指导生产力上每个人的行为，同时这
些人需要训练与发展以达到服务标准的专业能力，而他们
也需要运用权限来判断该采取什么行动以取悦顾客，必须
籍助外力不停地从顾客处取得回应，还需要有力的奖励与
表扬，以鼓励并支持不断改善顾客的注意焦点。
管理顾客中心的方针
下面是管理每个六大方针所采取的行动，以在组织中达成
更高的顾客中心。
策略
定义组织的主要顾客。
对于该提供的商品服务，及运用在发展运送商品服务的处
理方式，拟定一个指示。
设定目标方法以成为公司主要顾客的优先供给者。
籍由直接与顾客沟通，以及与组织中了解并满足顾客需要
的人产生互动，来发展你的策略。
服务标准
建立明确的标准，指出工作人员取悦顾客的指示。
将服务标准定高一点，以提供顾客无条件的保证。
确定顾客对你们公司运送能力的发挥有很高的期望。
以激励的方式，定期且清楚的与员工沟通你的服务标准。
训练与发展
与员工一起确认取悦顾客所需要的权限。
花时间帮助一些人发展他们取悦顾客的技巧。
以身作则。
确定 确信手下有足够的时间给予支持以达到有效的顾客互动
关系。
权限
授权手下运用他们的判断，依循服务标准的方针，尽其所
能取悦顾客。
提供所需资讯在满足顾客方面做良好的判断。
在服务标准的指导下，不断鼓励大家担负起取悦顾客的责
任。
当有人以他们的判断及服务标准试着满足顾客时，应给予
他们支持
回馈
当有人将服务标准妥善运用在工作上时，应给予立即的回
馈。
互相帮助取得顾客回应。
提供组织一般指导的顾客调查及其它正式收集的顾客中
心资料中最新的资讯。
帮助其他人运用顾客回馈以找出改进的机会。
奖励与表扬
根据个人程度及顾客中心，选择合适的工作。
组织中针对应用服务标准最佳的人给予表扬。
奖励取悦顾客的人。
奖励及表扬组织中改善顾客关系或工作流程的人。
你可籍由不断地评估工作环境及决定策略以满足顾客及
员工的需求，来增加顾客中心。
在准备这个研讨会时，你将会被要求调查五个员工，及完
成有个培养顾客中心的自我评估。在这个习题的第一个部
分，你为评估及调查打分数。（调查资料附在单元最后的
附录里）。
指示 步骤 1、 取出手下完成的员工调查，标上 A,B,C,D 及 E。
步骤 2、 翻到 9 至 17 页，里面包含了标上 A,B,C,D 和 E
的分数页。对每个员工进行调查，把每个叙述
的分数转录到评分页对应的格子里。
步骤 3、 在每一张评分页里，分别针对六大因素——策
略、服务标准、训练与发展、权限、回馈、奖
励与表扬，把四个分数填进每个圈圈后再加总。
步骤 4、 把五张评分表加总的分数填进 19 页的工作底
稿比较调查成绩适合的位置，算出每个因素的
平均分数。欲求此一结果，只要将每个因素的
成绩加总，再除以个别完成的调查数目即可。
把这些平均写在合适的位置上。
步骤 5、 根据每个平均分数，由高到低记录在工作底稿
的左下栏里。
步骤 6、 拿出完成的自我评量，且翻到 21 页的评分而
——[你的自我评量]。像记录员工调查一样，把
自我评量记录进去。然后把这 6 个因素的总分
转记到步骤 4 到 5 使用的工作底稿最后一列。
在工作底稿的右下栏，把六个因素的自我评分
由最高到最低顺序列下。
步骤 7、 把你的名字写在背面，交给助理，他会计算出
你们这一小组的平均，使用于这个练习的下一
部分。
策略 服务标准 训练与发展 权限 回馈 奖励与表扬
调查 A
调查 B
调查 C
调查 D
调查 E
总分
平均
自我评分
员工评分 自我评分
高
Low
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
要取悦顾客，需要有效的工作流程，正面的顾客关系，且
支持顾客中心的环境。在适当的环境里，工作人员会尽其
所能改善顾客关系及工作流程。做为他们的领袖，你的角
色是发展及支持这个环境。
在这个习题的第二部分，检查员工调查的结果及自我评估，
开始着手找出如何发展更好的顾客中心环境的方法。
指示 步骤 1、 回顾你的自我评估，员工调查的成绩，及/或研
讨会小组的平均成绩，然后回答下列问题：
在你带领的工作人员中，人的认知有哪些方面
不同于其它人。
如果员工调查是由你带领的每个人所完成，比
较调查成绩与工作小组的平均成绩？
关于你为顾客提供的整体组织支持程度，在成
果方面告诉了你什么？
对于组织支持的六大因素之处理方式，其成绩
告诉你什么？
步骤 2、 籍由辅导员的帮助接收到讯息的隐含意义。在
你的工作环境里所培养的顾客中心中，与其它
人一起找出模式，并达成共识。
步骤 3、 与全体学员一起分享结果，且讨论下列问题。
在你已做及该做的，取悦员工和支持顾客中心
之间有什么代沟。
在组织中，哪一个支持因素是员工取悦顾客的
大功臣？而哪一个因素最需改善？
在你的工作环境中，如何把这些因素处理得更
好，且培养更多的顾客中心？
你所带领的人能提供有关授权取悦顾客的宝贵资讯。但你
得不断从他们那儿收集资料以确定你提供了所需要的顾
客中心。在这个活动里，回顾从员工调查中找出的资料，
且计划要从你获得更多的资讯。
指示 步骤 1、 依辅导员的指示，列出上你想培养更多顾客中
心的人，这些人可能是你正式或非正式的手下。
步骤 2、 回顾从员工调查中取得关于公司里顾客中心环
境的反应。寻找反应的形式，看看是否指向需
改进或澄清的区域。
步骤 3、 为了理清收到的回应，你可能想询问调查者几
个问题。你可能也会将员工调查表分给其它人。
（调查表、评分页、工作单，都在附录里，这
跟他们上一个研讨会的调查一样。）
用下一页的工作单，记录你在组织中会立即采
取培养较大顾客中心的行动，欲调查的对象，
你想澄清的回应。此外，决定谁负责收集这些
资料，收集方法，以及往后所计划采取的行动。
步骤 4、 如果你刚刚是独力完成，或在小组完成，现在
与全体学员分享以获得支持及更多改进的想法。
1、你会立即采取什么行动，以便于在手下之间培养较大的顾客中心？
2、你会把员工调查分给那些额外的人？
3、对于你已经调查过的，及想理清回应的那些人，会询问哪些同样的问题？
4、谁负责收集资讯？
5、你会用什么方法来询问问题？（一对一访问、焦点团体、调查等等。）
6、你对于所收集的资讯采取什么行动？
一旦建立了从他人处得到回馈的工作流程，下一步就是创
造一个顾客中心环境，发展服务标准以在顾客互动方面指
导这些人。提供做为决策的标准使负责生产的员工有责任，
且愿意运用最好的判断。他们依循你发展的标准，使其达
成并超越顾客的需求，最后，完成取悦的目的。在这一幕
里，服务标准能使你——及顾客的声音——无孔不入。
创造服务标准
有三种力量必须考虑在创造服务标准里：顾客优先顺序、
组织策略、财务目标。
驱策服务标准的力量
为建立顾客中心服务标准，必须先定义你的需要：根据你
对顾客及员工的了解；取悦顾客时，什么该做，什么不该
做？什么最重要？接着，你必须与公司的人谈谈，最好的
服务标准是与要求你跟随他们的人一起创造出来。
1、找出四到六个取悦顾客及达成公司目标最重要的需求。
2、叙每个需求，清楚且直接，做为正常的标准以指导每
日行为。
3、在某些情况下测试你的标准，在那里有最大的机会取
悦顾客，或者，可能无法满足他们。如果任何人都以取悦
顾客，且同时达到公司目标，你的标准就有了成效。
服务标准的例子
对玩具制造商来说
安全
创造力
可靠
价值
对一个电子公司的订单处理小组
弹性
回应
创新
效率
对一个财务公司的退休帐户部门
财务安全
机会
信赖
有效性
为取悦顾客，组织中的人需要方针以指导他们在每日的决
策及互动上，做最好的判断。在这个活动里，你开始为手
下发展一套服务标准。
指示 步骤 1、 依辅导员指示，找出三个手下可能取悦顾客，
或使顾客不满意的情形。这些情形可能是直接
的顾客互动，或其它的计划、支援，甚至影响
顾客的追踪活动。
步骤 2、 为选定的三种情况，脑力激荡列出顾客中心标
准，写于下页工作单的上方，以一两个字简单
整理出每个标准，记住这些标准的目的：为如
何取悦顾客及达成公司目标。
步骤 3、 选出三个主要情况，列于工作单的左下栏，小
组中有人会扮演你或其它人的手下，他会根据
这些服务标准来演练，另一个将扮演顾客。
步骤 4、 根据演练的结果，采用工作单的右下栏，描述
你的手下于选定的情况下所采取的行动，如果
他们真的遵行列于第二步骤的标准。
步骤 5、 如果时间允许，继续进行另外二种情况的演练，
与其它参与者合作扮演员工或顾客。
步骤 6、 修正、加上或删减工作单上方的服务标准，如
此你的手下便可在标准方针的范围内，做最好
的决策以取悦顾客。
步骤 7、 与全体学员讨论你的标准，做最后修正，使你
的手下可直接采用。
你的顾客中心服务标准
1
2
3
4
5
详细情况 依循标准时个人可能采取的情况
如果你希望顾客的声音持续并增加顾客的满意度，必须在
研讨会结束之后继续施行这个概念。在这个活动里，发展
一个实行计划，让你的手下参与顾客的声音。
指示 步骤 1、 依辅导员指示，回答下列问题：
在顾客的声音这个研讨之前、期间、之后，你
的角色是什么？
当你指派人员到这个研讨会时，必须考虑什么？
他们该以集体方式，混合团体或其它群体方式
参加？
研讨会之前必须先进行什么工作？（比方说，
收集或回头资料，分配顾客调查，沟通研讨会
目标）？
谁应该参与计划、施行或追踪工作店？这些人
该做什么？你需做什么来支持他们？
在研讨会之后，你该做什么，以处理顾客中心
资料，监督工作流程的改善及顾客关系，提供
手下永久的支持？
你需要手下提供什么样的讯息，以确定计划切
实可行？
步骤 2、 与全体学员分享及改进你的计划。
下面是这个单元介绍过的重点，请加上自己的意见。
有六个组织因素可能提升或阻碍顾客中心：策
略、服务标准、训练与发展、权限、回馈、奖
励与表扬。这些因素必须受到顾客的声音驱策。
当顾客或员工需要改变时，就必须调整你的支
持以持续提升改良。
创造全面顾客中心的环境，这对于从手下获得
持续的回应很重要。
顾客中心服务标准提供了部下主要的方针，使
他们能够自行决策以取悦顾客。
当你为手下发展服务标准时，必须考虑顾客的
优先顺序、组织策略及公司财务目标。
如果，遵守这些标准，你的手下就能无往不利，
那么，服务标准就产生了效用。
改良管理及支持顾客中心的第一步，就是要了解你目前的
工作情况，是否能使手下达到顾客的要求。自我评量将帮
助你查清对于工作环境的认知。
指示 步骤 1、 阅读下列叙述。
步骤 2、 以圈选来评定你的同意度，10 表非常满意。不
要跳过任何一项，如果你觉得这个叙述不是很
合适，以你的判断力来选一个最能反映对工作
环境的看法。
步骤 3、 把完成的自我评估表带到研讨会
非常
不满意
中立
非常
满意
1、从每天例行的顾客调查里，
我与员工沟通获得最新的资讯。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2、我花时间帮助员工发展他们
需要取悦顾客的专业技巧。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3、公司使自己成为顾客的优先
供给者。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4、我授权手下以他们的判断来
满足顾客。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5、公司中的人了解且尊重最能
满足顾客的人。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6、资深主管定期与顾客面对面
沟通。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7、我以身作则。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8、我给员工满足顾客所需要的
资讯。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9、我奖励且表扬最能满足顾客
的人。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10、我明确告诉员工，要取悦顾
客，什么能做，什么不能做。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11、员工能很快地解决顾客的抱
怨。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12、我主动请教员工满足顾客需
要的方法。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13、我选择关心顾客的人进行主
要工作。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14、员工知道顾客对他们商品服
务的满意度如何。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
附录
非常
不满意
中立
非常
满意
15、顾客的期望经过设计，因此
不会要求我们做不到的产品。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16、我的手下会尽力满足顾客。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17、我提供个人时间及支持以发
展并不断增加满足顾客的技巧。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18、员工为顾客的满意度负责。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19、我设定高标准，以提供顾客
无条件的保证。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20、我帮助员工取得顾客的回应。0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21、公司的主要目标是扮演主要
顾客的优先供给者。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22、我的手下拥有满足顾客的专
业能力。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23、手下了解我希望他们做什么，
不做什么，来取悦顾客。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24、我的手下知道该做什么以增
加顾客满意度。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
这个调查针对你需要什么样的支持而设计，以满足顾客需求。
无所谓对或错的答案，你的回答将与其它人的回答一起产生
一个组的分数。说出你真正信仰的管理/监督方式，及你工作
的环境，不要写下你的名字，回答必须是匿名的。
指示 步骤 1、 阅读下列叙述
步骤 2、 以圈选来评定你的同意度。以 0 到 10 分表示，0
表示非常不满意，10 表非常满意。
不要跳过任何一项，如果你觉得这个叙述不很合适，
以自己的判断力来选择一个最能反映你对工作环
境的看法。
步骤 2、 缴回完成的调查，放在信封内，两个星期内收回。
非常
不满意
中立
非常
满意
1、我的上司从每天例行的顾客
调查里，与我沟通最新的资讯。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2、我的上司花时间来帮我发展
取悦顾客的专业知识。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3、公司使自己成为顾客的优先
供给者。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4、授权予我以自己的判断来满
足顾客。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5、公司中的人知道且尊重最能
满足顾客的人
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6、资深主管经常面对面与顾客
沟通。
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7、我的上司以身作则。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8、我的上司提供给我取悦顾客
所需的资讯。
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9、我因为能满足顾客需要而受
到奖励。
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10、上司明确告诉我，要取悦顾
客，什么该做，什么不该做。
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11、我很快就解决顾客抱怨。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12、我的上司选择关心顾客的人
进行主要工作。
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13、我的上司选择关心顾客的人
进行主要工作。
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14、我知道顾客对于我提供的商
品服务之感觉。
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15、顾客的期望经过处理，因此
他们不会期望我们做不到的事
情。
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16、我主动尽其所能取悦顾客。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17、我的上司提供时间与支持以
不断改善我取悦顾客的技巧。
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18、我负责保证满足顾客的需要。0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19、我的上司设定高目标，以能
无条件给予顾客保证。
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20、我的上司帮我取得顾客的反
应。
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21、公司的目标是成为主要顾客
的优先供给者。
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22、我有满足顾客的专业能力。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23、我知道上司希望我做什么，
及不做什么，以满足顾客。
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24、我知道我该做什么来改善顾
客满意度。
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策略 服务标准 训练与发展 权限 回馈 奖励与表扬
调查 A
调查 B
调查 C
调查 D
调查 E
总分
平均
自我评分
员工评分 自我评分
高
低
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
当顾客与供给者产生默契良好的互动时，顾客就能获得想要
的服务且对供给者有好感。做为一个供给者，可以采用有效
的沟通及建立深厚的关系来达到成功的互动。你必须表现出
真正关心顾客，找出他们所需要的，及实现个人承诺来完成
或超越这些需求。
在这个单元里，你将学习三个可帮助你与顾客建立深厚关系
的技巧。这些顾客中心技巧为研究顾客、分析他们的潜在需
要、及有效的回应。确实改善这些技巧，且把所学的应用到
工作上。
目标 读完本单元后，你将可以
了解如何改善顾客中心技巧以增加顾客满意度。
用不同的方法研究顾客、分析顾客需要、回应并且确信能够
取悦顾客。
运用顾客中心技巧，即使是难以应付的顾客。
完成搜寻主要顾客的个人计划且使用改善技巧以取悦他们的
计划。
你有无限的力量。你是公司的声音及门面。当你与顾客发生
互动时，就会影响他们对公司的感觉。同时也影响他们与你
分享资讯的意愿——这个资讯是你用来满足他们需求的。如
果他们感觉你很在乎，就比较倾向于提供资讯给你。你的关
心一定得出自真心，而且必须表现出来。你的关心——或不
关心——表现在所说的每句话、肢体语言及腔调上。
问题讨论 1、如何表现出你在意顾客，且希望他们满意你提供的商品服
务？
2、是什么阻止你表现关心？
3、你如何克服这些障碍？
顾客中心技巧
有三个技巧可帮助你专注于顾客潜在的需要。这三个顾客中
心技巧为研究，分析，回应——使你找出潜在的顾客需要，
清楚地了解并负责满足顾客的回应方式。这三个技巧以图形
方式说明于下。
研究 分析 回应
专注于顾客 澄清顾客需要 实现个人满足或超越顾
客需求的承诺
建立信赖及找出顾客需
要
了解顾客基本需要及优
先顺序
建立或重建顾客信心及
发展顾客忠诚度
不分心 询问引导性的问题以发
掘特定资讯
郑重道歉
保持眼神接触
注意
反映顾客态度
询问开放式问题
观察且正确传达肢体语
言
倾听且正确传达说话时
的语调
鼓励顾客多说话
理清思想及感受
覆述以确定相互的了解
探讨隐含的讯息及潜在
需求
建立优先顺序
将相冲突的资讯分类
将资讯局限在可被接受
的范围内
解决冲突
强调什么可做，什么不可
做
基于顾客满意度的长期
影响，采取大胆行动
明确指出该做什么且何
时去做
保证及确认顾客满意度
想像你是顾客而且不被提供商品服务的人所了解。这个人是
否不够注意你真正的需要呢？想想你的感受。你的经验可能
显示，顾客满意度靠个人的注意与了解。只要一句话或一个
手势就可以破坏连接良好顾客关系的信赖感。
在这段影片里，你将看到即席的创作来引发如何不去研究顾
客的想法。
指示 步骤 1、 看影片[如何不去研究你的顾客。]
步骤 2、 根据影片中人物的表现，脑力激荡列出不该研究顾
客的事项。
在你满足顾客的需要之前，必须确认这些需要的存在。必须
了解顾客的沟通方式且建立信赖感。当你这么做时，顾客可
放心说出他们最关心的事情。为了进行顾客研究，要记住他
们有不同的背景，使用不同语言及非语言的方式传送讯息，
且习于不同阶层及形态的互动关系。为了了解顾客且令他们
感到舒适，你必须研究他们之间的差异性。
下面列了七个研究顾客的有效行动，解释于后。
研究
1、不分心。
2、保持眼神接触。
3、注意。
4、反映顾客态度。
5、问开放式问题。
6、观察且正确传达肢体语言。
7、倾听且正确传达说话时的语调。
1、不分心。如果你一直被其它事物打断，顾客可能觉得你并
非真正在意他们。为了避免这种情形，不要接电话、关上门、
或在隔离的环境中见面，避免回应其它的事情。
2、保持眼神接触。在面对面的互动里，你的眼神及脸部表情
传达给顾客的讯息比你说的任何话还要多。为了表示关心，
直视顾客的眼睛，且保持眼神接触令顾客感到舒服的程度。
3、注意。如果顾客认为你不是很专注的话，会觉得无法信赖
你。仔细听、仔细看，点头以示同意，或重覆刚刚所说的，
以表情及言语表示兴趣，并保持开放的姿态。
4、反映顾客态度。反映并非摹仿顾客的每个动作，是指你看
到的及你做的来反射顾客的心理状态。如果顾客表现得开放
且热诚，你必须保持低调及采取保留。反映顾客的态度显示
你能体会并与顾客保持连系。
5、问开放式问题。封闭式问题倾向于确定你所问的问题。开
放式问题则牵涉较广，希望顾客能说出他们心理所想的，且
给顾客需求及优先顺序一个开放的空间。开放式问题通常以
[如何]及[什么]做为开端。
6、观察及正确传达肢体语言。顾客的需要常籍由肢体语言来
传达。如果你谈起他们不愿或无法回答的话题，他们可能采
取防御的态度，应付非语言讯息的最好方式就是询问开放式
问题，找出顾客心中的意愿。
7、倾听且正确传达说话时的语调。顾客的潜在需求通常不是
经由言语，而是以说话的语调来表达。因此，你必须仔细倾
听透过语调、声音传达的表达方式。只要一发现潜在需要，
你就可以透过鼓励及问题来证实。
学习技巧的方法就是以行动来表示。在下面的影片里，你将
看到布莱福公司的员工，他们在前面[全面顾客中心]单元里的
[谁在乎呢？]单元也出现过。这次，员工神奇地学会如何运用
研究顾客中心技巧。
指示 步骤 1、 影片播放的时候，连同下面五页的剧本一起看，还
有七个研究顾客的动作也会顺便提到。当你发现一
个研究顾客的动作时，注意看剧本上的动作号码，
同时注意该发生却没有发生的动作。
步骤 2、 回答下列问题
布莱福公司的员工在这段影片里，做了什么不同于
[谁在乎呢]那段影片的事，以便有效的研究顾客，
建立信赖感，且让顾客分享重要的资讯？
他们原本该怎么做可以更有效的研究顾客？
你该做什么不同的事以建立信赖感并找出顾客的
需要？
电话系统广播：[汤姆 雷诺，342 线上有你的电话，汤姆 雷
诺。]
汤姆：喂，我是汤姆 雷诺。
珍妮：我是豪威药局的珍妮 辛普森，我得马上找人谈谈有刚
刚拿到的订货。
汤姆：我能帮你什么忙吗？
珍妮：我不知道，辛普森小姐，但是我很抱歉你碰到那样的
事情。事实上，葛瑞格先生正在休假，但我们是一起工作的
伙伴。
珍妮：真不敢相位葛端格正在休假，我把所有的时间都花在
这个订单上，我要一些答案，而且现在就要。
秘书拿着一封信走向汤姆要他签名：
汤姆：第一下，凯罗，谢谢！
秘书离开。
汤姆：请稍等一下，我签一些文件。好了，到底是什么问题？
珍妮：我订的货应该是 20,000 个单位。
汤姆：请继续说。
珍妮：可是我只有拿到 5,000 单位，这种事情不应该发生的啊！
汤姆：当然，当然。你是说 20,000 单位的货只拿到 5,000 单
位？
珍妮：对，我想知道你们要怎么处理。
汤姆：对，我想知道你们要怎么处理。
汤姆：我很抱歉发生这件事，辛普森小姐，请相信我们会做
妥当的处理。
珍妮：我要原订的货，20,000 绿色单位，且要星期五之前，
那是我所能允许的时间，而且我不接受任何理由，清楚了吗？
汤姆：好，不会有任何籍口，看起来我们已经让你为难了。
珍妮：没错，我本来对你们公司的期望很高。
汤姆：我会负责处理所有的事，辛普森小姐，你能告诉我怎
样使事情进展较快吗？
消失。
乔：你们这几天真是卯足了劲。
哈利：真忙，但是，喂，你知道这是什么滋味。什么事？
乔：谁说我有事来着？
哈利：得了，说吧！我以前也看过你这样的表情。
乔：什么？
哈利：我知道你高兴时是什么德性，乔，这个不是快乐的表
情。
乔：好吧，事实上，我是有个问题——一个大问题。
哈利：继续说。
乔：他们全靠我处理搞砸的紧急订单。
哈利：谁是[他们]？
乔：爱丽丝和她老板，鲍伯，前面公司来的。
哈利：告诉我，你需要什么？
乔：15,000 绿色单位，豪威药局
哈利：还需要别的吗？
乔：还要在星期五之前拿到，我只能靠你帮忙了，他们告诉
我要竭尽所能。
哈利：那我们就竭尽所能吧！可以申请额外的员工费吗？
乔：他们只说赶快想办法完成。
哈利：看起来好象你已经有些复案。
乔：其实，我也是那么想，看你赞不赞成而已。
消失。
唐：我知道你们都认为我接受了一份签署过的合约，可
是……。
秘书：（在门口）艾丽丝，你的电话在线上……。
艾丽丝：请他等一下，我正在开一个重要会议，（转向唐），
抱歉打断你，请继续说。
唐：这件事不像我原先想的那么简单。
爱丽丝：哦，不要紧，先告诉我们是怎么一回事。
玛丽：对。
唐：我真的很抱歉。
爱丽丝：我明白。
唐：真不知该从何说起，或许认同……
玛丽：看起来你上个星期好像不太顺利，是吧？唐？
唐：一点也不错，我不知道，也许把一些事情视为理所当然，
我想需要在付款之前多建立一些认同的保证。
艾丽丝：好吧，为什么那么重要呢？
玛丽：对啊！
唐：我知道听起来很不好意思，过支你们布莱福的人为我们
所做的一切，但是……
艾丽丝：听好，只要是对你，或是你们公司员工很重要的事，
对我们也很重要。
玛丽：没错。
艾丽丝：多告诉我们一点吧！
唐：首先，有新的竞争对手出现了。
玛丽：新的竞争对手？
唐：对。
艾丽丝：你说的是谁呢？
唐：他们组成了一个委员会。
消失。
研究顾客所采取的行动，与你认为重要的人建立信赖感所采
取的行动差不多。改善你研究顾客的能力可能表示改变你一
向与人交流的习惯，使你看清楚正在做的事，了解你需要做
什么改变，练习新的行为模式，在你正在进行的事情上得到
反应。
你在这个活动里，扮演供给者及消费者之间的一个互动角色。
做一个供给者，你检视目前与人交流的情形，练习使用这些
研究技巧，得到改善的回应。做为顾客与观察者，你的角色
就是观察这些技巧如何运用，且学习如何以它来加强与顾客
的关系。
指示 步骤 1、 确定你了解正在练习的技巧，复习研究顾客的七个
动作。
步骤 2、 在辅导员的指示下，分出三个供给者小组和一个顾
客小组。每一组供给者都会分到以下三页的个案。
顾客小组则被分到 19 页的三个个案。
步骤 3、 阅读与该组相关的个案，发展一套角色扮演的策略，
然后选出代表来引导个案中的顾客——供给者之
间互动关系。只须阅读指定的资料即可。
步骤 4、 在全体学员前，供给者一组的代表与顾客组代表扮
演第一个个案里的互动角色。
步骤 5、 在角色扮演期间，所有参加者需在个案资料的观察
页上做记录。之后，他们将提供研究技巧如何运用。
步骤 6、 在辅导员的指示下，继续下一个案，或重覆上个个
案，以新参与者来扮演顾客与供给者。
步骤 7、 重覆步骤四到六进行其它两个个案。
马里运输公司
你是派特，马里运输公司内的电脑服务部程式设计师。你与
专案经理，巴比，开了一个会，他要你们为他的部门里的会
计功能设计一套软体程式。
你从没见过巴比，但是同事告诉你巴比是个很难缠的顾客。
不断要求且在专案进行后不停改变他的需要。与巴比建立信
赖对你来说是很重要的，你必须了解程式的目的以避免重覆
作业。
RTI
你是克里斯—里斯邦电传公司（RTI）的顾客代表。你接到安
迪的电话，他是胜家财务服务公司的营业部经理。
你租给胜家一套复式电传系统，目前已装设完毕。并且了解
安迪已经受够了公司老旧的机型而想要换一套新的系统。安
迪的支持对你来说很重要，因为这个顾客很大，而且可能保
持长久的关系。
汽车登记处
你是东尼—汽车登记处的主要部门主管。这个登记处最近由
于预算及人员的裁减，几个分支部门关闭了。但是，你还是
继续提供与从前一样的服务。
当你被唤去与一个叫雷斯力的顾客洽谈的时候，你正与州审
查办公室的职员一起审阅文件。虽然你不确定到底什么事，
但似乎与学习驾照有关。
个案一 马里运输公司
你是巴比一马里运输公司的区域性经理。今天你跟派特开会，
他是马里公司内部电脑服务部门的程度设计师。你希望派特
那一组人发展出一套软体程式来管理这个部门的会计功能。
你从没见过派特，但你有一连串不愉快的经验。过去，设计
一个文件晚三个星期完成，而且还不包含你要的细节。此外，
必须收到的大部份内容都必须再修改很多次。你听说派特很
能管事，但还是不太相信事情会有所改变。
个案二 RTI
你是安迪—胜家财务服务公司的营业部经理，你打过电话给
克里斯—里斯邦电传（RTI）的顾客代表，讨论关于新电传系
统的装设。
你不确定 RTI 是否最适合胜任这个工作。这是一家没有任何
记录的新兴公司，而你的旧系统有很多问题，大家常常接不
到电话或无法持话筒通话，进入语音系统很难，而且常常有
人一直打不进来。你希望跟较有经验的公司工作，但总公司
不答应。
个案三 汽车登记处
你是来斯里，到机车登记处更换学习驾照。你上个月才领到
新驾照，但昨天你的皮夹被偷，驾照也不见了。由于下星期
要路考，所以你得赶快办一张新的。再两个礼拜就要上班了，
而那家新公司需要有驾照的人。
因为预算删减，所以区登记处关了，而这里的办事员人手不
足，队伍排得很长，你得见见负责主管，因为身分证同时被
偷了，你需要帮忙。
1、检查下列各项是否运用到：
不分心。
保持眼神接触。
注意。
反映顾客态度。
询问开放式问题。
观察且正确传达肢体语言。
倾听且正确传达肢体语言。
倾听且正确传达说话时的语调。
2、写下研究顾客动作来加以运用的例子。
3、叙述使用不同的方法来建立信赖及确认顾客的需要。
研究顾客对你来说也许不是个很容易学习的技巧。不过与其
他研讨会的同仁交换意见，就可加强这些技巧，且增进你与
顾客之间的实力。
问题讨论 1、在角色演练中，你与同组的其它成员做些什么来研究顾客？
2、你认为最困难的步骤是什么？需要做哪些不同的尝试？
3、你有哪些见解可与其它研讨会的伙伴分享，并帮助他们有
效的研究顾客？
有些顾客无法接受你的服务——或者说很难被取悦。其实，
在你一生中，可能偶尔也扮演难缠顾客的角色。在这个练习
里，回想当初你是一个令人不信赖的、挑寡的，或防御性很
强的顾客，研究当时供应商该做些什么以便于彻底了解你，
建立信赖，且发掘你真正的需要。
指示 步骤 1、 在一个小组里谈谈一个难缠顾客的立场——当初
你不相信供给者，不接受服务的情形。
步骤 2、 讨论当时你的供给者可用哪些研究技巧有效处理
你的问题。
步骤 3、 与全体学员分享你的结论。
为了让你在这个单元里学以致用，必须先拟定一个计划。这
个单元里最后的计划，将指导你如何把顾客中心技巧应用在
工作上。当你开始这项计划时，想想与顾客的互动关系上做
什么改变。计划的第一个部分，就是设定应用研究技巧的目
标。
指示 步骤 1、 翻到单元最后个人计划的第一部分。自己选择某一
类型的顾客，与他（们）合作，对你改进顾客的技
巧助益很大。
步骤 2、 找出一两个着手改进研究顾客技巧的情况。
步骤 3、 完成计划的第一个部分。在你刚才找出的情况里，
设定运用研究技巧的目标。
供给者常常自以为了解顾客的需要，而不去确定真假。当你
在做假设的时候，可能已经让顾客感到不满。
在这段影片里，你可以看到供给者试着去了解顾客特定的需
要，但不是做得非常好。
指示 步骤 1、 观赏影片[如何不去分析顾客的需要？]
步骤 2、 根据影片中人们的行为，以脑力激荡列出在分析顾
客需要的时候，有哪些事情不该做。
这个分析技巧帮助你与顾客合作，以了解他们说明或未说明
的需要。藉由引导、探究、及澄清，可以对顾客的基本需要
及优先顺序建立相互的了解，同时也可以学到取悦顾客必须
牺牲什么。
下面列了七个有效分析顾客需要的动作，分别解释于后二页。
分 析
1、询问引导性问题以发现特殊的资讯。
2、鼓励顾客多发言。
3、理清想法及感觉。
4、改写以确认相互的了解。
5、探究隐含的讯息及潜在的需要。
6、建立优先顺序。
7、将互相冲突的讯息加以分类。
1、询问引导性问题以发现特殊的资讯。引出一些问题，让顾
客把他或她所说的解释更详尽。这些问题常常是以重覆，或
是修饰顾客的话来进行，经常是以[你说的……是什么意思
呢？]，[若以……来满足你，你觉得如何？]，[以什么方
法……？]做为开头
2、鼓励顾客多发言。顾客可能欲言又止，然后看看你是否想
再多知道一些。可以言语或肢体语言表现出你感兴趣。鼓励
性的表达像[然后呢？]，[还有吗？]，[多说一点！]，[是
的。]，[嗯哼。]等等。鼓励性的肢体信号，像点头、将头部
稍斜、或扩展手势等。如果你真的想听，只需做鼓励性的表
达就足够了。
3、理清想法及感觉。顾客的讯息有两种：相关的想法，及顾
客对这些想法的感觉。当你假设知道这些想法与感觉，而不
花时间去了解，就会犯了一个大错。为理清这些想法与感觉，
鼓励顾客发言，问一些引导性的问题以改善你对顾客的了解。
4、复述以确认相互的了解。改写的意思是将说过的话加以整
理。试着去表达顾客言语中的重要主旨，且保持开放正确的
态度。不要使你的了解程度蒙上防御的阴影。
5、探究隐含的讯息及探究的需要。顾客可能藉由暗示或建议
的方式来表达需求，而不直接说出真正的意思。这种情况经
常在顾客不确定该说什么，或不善表达自己的时候发生。碰
到这种情形，就要小心地以开放式问题起头，然后随着顾客
的反应，做鼓励式或引导式的询问。如果你慢慢来，以顾客
的反应做为是否继续研究的讯号，就可能得到你想要的资讯，
又不会让顾客有防备心。
6、建立优先顺序。你很少有时间、资源、及弹性，提供顾客
任何想要的东西，特别在他们需要的时候。然而，达到顾客
的要求很重要，为了找出这些重要的需求，你必需询问顾客
他或她的相对优先顺序，及所根据的原理。当你在探究这些
优先顺序的时候，千万不要对顾客所说的或暗示的施以价值
判断，否则你将无法达到这些需求。
7、将互相冲突的讯息加以分类。顾客很少受到误导，但是常
常不清楚自己到底要什么，及为什么需要。有时候对你而言
可能是矛盾的，对顾客却不见得是。为了避免混淆的情形发
生，你必须把混合的讯息加以分类。不要与顾客发生正面冲
突，相反的，将你听到的讯息加以改写修饰，然后询问顾客
以帮助你澄清疑惑。
在这段影片里，如同前面一段，你回到布莱福公司。这里，
员工已学会如何去分析顾客的需要。
指示 步骤 1、 播放影片的时候，连同下面六页剧本一起看。当你
看到某个动作被拿来分析顾客的需要时，剧本上记
录这个动作的号码。同时记下在哪个地方应采取什
么动作，而实际上并未立即做到。
步骤 2、 回答下列问题
这段影片与[谁在乎呢？]那一段影片比较起来，布
来福的员工做了什么不同的事以分析顾客，并提供
较有效的需要？
他们原本应该怎么做，可以更有效地分析顾客需
要？
珍妮：我想事情很明显。
汤姆：什么事？
珍妮：你知道我们刚转到你们新的生产线上——绿色。而且
我们才刚刚把系统改装到新的规格上。
汤姆：哦，我不知道你已经装了，跟这个有什么关系吗？
珍妮：我觉得葛瑞格在你准备移交之前，就应该处理好了。
汤姆：是啊！我了解你为什么会这样想。但首先，帮我想出
解决问题的办法好吗？
珍妮：告诉过你，我要在星期五之前拿到 20,000 个单位。
汤姆：为什么一定要礼拜五呢？
珍妮：因为我已经答应别人了。而且那刚好是很认真的承诺
——所以你一定要履行。最好不要影响到葛瑞格和我谈妥的
折扣，我不要因为你们的差错而支付任何额外的费用。
汤姆：不会，绝对不会，我了解你为什么生气。
珍妮：我不是生气，我只是不喜欢你们不按照我们的约定做
事。
汤姆：好，我想弄清楚一下，请多告诉我一点。
珍妮：我得表现一些成果。这个专案已经落后很久了。请注
意，你们知道所有的事情，我只要求你们把它处理好。而且
告诉你，我答应人家整整 20,000 个单位。
汤姆：我明白。你的意思是说要在星期五的时候处理 20,000
个单位，是不是？
珍妮：事实上，不是这样，我们一个礼拜只能处理完 5,000 个
单位。
汤姆：好，我想搞清楚什么事对你最重要：结果？成本？星
期五送件？
珍妮：
珍妮：
珍妮：都很重要，你知道的，汤姆。可是在下星期之前所提
出的简介，一定要有一些成品。
汤姆：所以，如果我在礼拜五之前先给你一半的货，你就能
准备好简介，然后我们再来安排下次的货物运送时间。
消失。
哈利：我直说吧，汤姆。我一直想办法在星期五之前把货赶
出来，那是我最后听到的话，可是你现在告诉我不用那么做
了，那我们到底该怎么办？
汤姆：我刚刚与顾客谈过，决定不用立刻交给她全部的货。
哈利：为什么不用了呢？订单上写的是一共 20,000 单位，而
且手册上说顾客应该对于所提供的服务感到满足。
汤姆：他们好像无法一下子处理完那么多东西。
哈利：所以如果没办法处理那么多，我想他们也只有把我们
送去的货大部分堆在仓库里，对吗？
汤姆：没错。
哈利：所以，藉着延后船期及帐单，我们其实是在帮他们一
个大忙。
汤姆：而且可以做得较有效率，也不用增加加班费用的支出。
哈利：那你要我们做什么呢？
汤姆：我们必须看紧这批货，以确定顾客完全满意。所以，
我想要最新最确实的进度。
哈利：最新的？你要我们多久点一次呢？
汤姆：每个步骤都点一次。在葛瑞格结束休假回来之前，我
得与史基一起负责这件事情。
哈利：对，葛瑞格在休假。额外的专案一定搞得你头痛死了，
汤姆。
汤姆：没办法，职责所在。
哈利：好，你要些什么样的资料？
汤姆：首先，我必须知道什么时候可以安排下一次的货物运
送时间，我才能通知顾客，我知道她正在等……
消失。
唐：一个月前，当我们在处理这个交易的时候，所听到的都
是价钱，降低成本，省钱。你知道我在处理什么。
爱丽丝：我当然知道你在处理什么，强调价钱改变了吗？
唐：这么说好了，我们忘了把注意力集中在其它事情上。
爱丽丝：什么其它事情？
唐：跟供应者有很大的关系，我们要求相当严格的品质标准。
玛丽：需要在合约上强调明确的品质标准吗？
唐：没错，我知道这是一项更改行为，我会负全责。
爱丽丝：你老是在负责任。真是我所见过最负责的人，你要
我们怎么办呢？
唐：我们可以在契约上多要求一些品质保证吗？
玛丽：噢，当然可以，这就是你所要求的吗？
唐：对，如果它有明确标准的话，那真是突如其来的大事了。
爱丽丝：好，品质标准，我们可以做到，对我们而言绝对不
是问题。但你告诉我，价钱不重要了吗？
唐：不是，我没那么说。我们还是像以前一样在意价格，只
是得注意品质而已。没有品质，价格优势也没什么意义了。
别人就是这么告诉我，那就是我必须正理的事情。
爱丽丝：太好了，这真是给我们一个机会表现这个价位所能
具有的品质，你说呢？
唐：如果你能做到这个案子，就等于帮我们一个大忙。
玛丽：噢，我们做得到，而且我想我们还有一些其它方法可
以用来加强品质。
消失。
当顾客不确定他们真正需要什么的时候，这个分析技巧可让
你帮助他们正确的表达需要。在这个活动里，你用这个分析
技巧帮助其它参与者整理出他或她的基本需要与优先顺序。
步骤 1、 独力完成[这是你的人生！]的工作单，帮助你理清
人生目标、需要、及优先顺序。
步骤 2、 组成一个三人小组。其中一位参与者访问另一位参
与者，第三位参与者观察访问者使用分析技巧，并
记录在 43 页的观察页。访问者应在下列的问题中
找答案：
你一生中最在乎什么？
你必须在一生中完成什么事、才能感到愉快？
你会做过什么令人特别满意的事？
你想做什么还没做的事？
什么阻止你去做想做的事？
你想效法最崇拜的人所做的哪些事？
步骤 3、 访问之后，听听观察者的反应，在小组里讨论访问
者如何使用这些技巧。
步骤 4、 如果时间允许的话，变换角色然后重覆步骤 2、和
步骤 3、，如此所有的组员都有机会访问对方，接
受访问及获得回馈。
步骤 5、 在全体学员前讨论你观察到的现象。
这是你的人生！——今天
想像你的电视摄影棚内的观众，播报员突然叫唤你的名字，且大喊：[这是你的人生！]。
你是这个节目的幸运观众，这个节目与你的一生及成就有关。完成以下的句子，并指出
你想要的节目内容。
没有什么事对 来说是像
一样的重要 你的名字
他/她的人生目标一直是
他/她所完成最重要的事是
他/她只希望他/她以前能够。
这是你的人生！——在 100 岁的时候
想像您目前已活到 100 岁，而播报员再度叫唤您的名字，且大喊：[这是您的人生！]完
成以下的句子仿佛您已经渡过了所期望的生活方式，那么您的回答会有所不同吗？
没有什么事对 来说是像
一样的重要 你的名字
他/她的人生目标一直是
他/她所完成最重要的事是
他/她只希望他/她以前能够。
1、检查下列各项，是否运用到：
询问引导性的问题以发现特殊的资讯。
鼓励顾客多发言。
整理想法及感觉。
改写以确认相互的了解。
探究隐含的讯息及潜在的需要。
建立优先顺序。
将互相冲突的讯息加以分类。
2、列出在什么情况下，分析需要的动作应被利用到却没运用到
3、叙述原本可做什么事以彻底了解顾客的基本需求及优先顺序。
造成难以了解顾客需要的原因有很多。有些顾客不知道自己
需要什么，还有人不能或不愿告诉你。你也可能因为偏曲子
而阻碍自己放开心胸去倾听，或者可能急着把事情做好，以
致无法花时间与顾客交流。
问题讨论 1、什么是阻止你了解顾客潜在需要的障碍？
2、有哪些障碍是你可以排除或降低的？
3、你需要在与顾客合作的方式上做些什么改变，以有效的分
析他们潜在的需要？
为了不断改进你的分析技巧，设定一个计划很有帮助。你的
个人计划第二部分将指导你与顾客应用这些分析技巧。
指示 步骤 1、 翻到本单元的个人计划第二部分。自己选择某一类
型顾客，你认为他们最能帮你改善分析技巧。可能
会与你在计划的第一部分所选择的顾客一样。
步骤 2、 找出一个或数个情形，开始分析刚才所选的顾客的
需要，然后加以改进。或者可跟第一部分的情形相
同。
步骤 3、 完成计划的第二部分，在你刚才找出的情况中运用
这些分析技巧，然后设定改进目标。
最后，顾客由你回应他们的方式来判断你。当你并不注意他
们的需要，而且好像一点也不在乎，你的顾客关系就亮起红
灯了。
指示 步骤 1、 观赏影片[如何不去回应你的顾客。]
步骤 2、 根据影片中人物的行为方式，以脑力激荡列出你认
为在回应顾客时，不该做的事。
成功的顾客关系必须要靠实现你的承诺，不顾一切代价来达
成或超越他们的需要。当你的工作[圆满达成]时，就等于创造
了一个建立顾客自信及发展顾客忠诚度的机会。
下面是七个有效回应顾客的动作，解释于后面 2 页。
回应
1、郑重道歉。
2、把资讯局限在可被接受及了解的范围内。
3、解决冲突。
4、强调什么可做、什么不可做。
5、基于长期在顾客满意度上的实力，采取大胆的行动。
6、明确指出要做什么及什么时候做。
7、保证及确认顾客满意度。
1、郑重道歉。当顾客不满意的时候，你可以郑重道歉来取悦
他们。除非时机适当，否则不要为了一点小差错道而道歉。
相反的，当顾客对你们所提供的产品不满意时就必须感到遗
憾。不要犹豫，不要自我防备，而要以诚挚的态度道歉，并
成为顾客的发言人。
2、把资讯局限在可被接受及了解的范围内。每一个顾客都有
不同的心态，不同的生活经验，不同的思考及沟通模式。如
果你希望想法被接受并了解，就必须把它们局限在适合顾客
心态的范围。运用顾客的语言，举出他们能够体会的例子，
及所知道的背景环境。
3、解决冲突。在有冲突的情况下，顾客必需永远是赢家，虽
然并非意味你是个失败者。为达到皆大欢喜的结果，强调你
们之间的立场相同，而非相异。探究为什么两个明显冲突的
例子可以同时被接受。当冲突无法解决的时候，不要试着去
证明自己对，顾客错。可以的话，接受顾客的价值判断。
4、强调什么可做，什么不可做。你永远可以做些事情来帮助
你达到顾客的需要，回应顾客时，强调你能做的，而不是你
不能做的。用正面的说辞，像[看看我们能做些什么。][绝对
是。][我们可以帮你一点忙]
5、基于长期在顾客满意度上的实力，采取大胆的行动。你的
行动目标是籍由超越顾客的需要来赢得顾客的尊敬，及建立
他们的忠诚度。然而，有时候这意味着在顾客身上立即投资
时间与资源，而希望长期之后能对你或公司有所回馈。有创
意的寻找你能做的大小事物来取悦顾客。把握机会，且依照
经理、主管或公司给你的指示来采取大胆的行动。
6、明确指出要做什么及什么时候做。顾客评断责任与行动。
当你明确说出要做什么，且何时要做时，顾客会比较相信你。
籍由整理达成的结论及采取某些行动的承诺，就可以结束顾
客的交流。
7、保证及确认顾客满意度。保证是蛋糕上的糖霜。给顾客予
取予求的安全感。你的保证可以像正式书面合约，或不正式
的口头保证。但不要落入假想的陷井，认为一旦做了保证就
等于把自己置于危险的情况中。一定要实现你已答应顾客达
成他们需要的承诺。
在影片中，你最后一次看到布来福公司的人。他们现在已知
道要如何有效的回应顾客。
指示 步骤 1、 影片播放时，连同下面 4 页的剧本一起看。当你看
到某个动作正在回应顾客的需要时，请在剧本上记
录这个动作的号码。同时记下哪些地方该采取动作
却没有进行
步骤 2、 回答下列问题：
比较这段影片与[谁在乎呢？]那一段，布来福的员
工做了什么改变以更有效的回应顾客。
他们能做什么以更有效的回应顾客。
你会采取什么不同的方式重新建立顾客信心及发
展顾客忠诚度，籍由实现个人承诺来达成或超越顾
客需求？
唐： 大概就是这样了。
爱丽斯： 那正是我们所需要的刺激、唐。希望你了解我们
会做任何事来达成新的需求，同时也在任何方面
支持你。
唐： 太好了，再说一次，我了解我已经改变了与你们
的约定。
爱丽斯： 事情都会改变的，回应你就是我们的事了。
唐： 我非常感激，如果你愿意给我重新执行这些契约
所造成的费用帐单……
爱丽斯： 不会的，我们很高兴与你合作，而且，毕竟你也
花了很多时间为我们解释这种情况。
唐： 很好。
爱丽斯： 好。
玛丽： 那么，不搞定了。我们得找个时间重新起草。星
期四如何？而且我相信你说的标准与保证都会包
括在内，要我把草约直接送给你吗？
唐： 好啊！
爱丽斯： 礼拜四您方便吗？
唐： 哦，好的，没问题。
爱丽斯： 我们礼拜五早上会打电话跟你确认一次。这样我
们就可以得到你的回应且让事情开始运作。事实
上，如果你希望我们下回再来公司讨论；我会很
乐意这么做的。
唐： 何不等到我看到草约再说呢？
爱丽斯： 好主意，但随时可与我们联络，好不好？
玛丽： 太好了，谢谢你，唐。
消失。
汤姆： 不，我真的很感谢你在这件事情帮我的忙，哈利，
下礼拜怎么样？
哈利： 我想有人来这里看看我们为顾客做了什么事的确
很重要。所以我已经为这批货组了一个小组。他
们都知道该做什么，而其中一个人担任队长。
汤姆： 听起来不错，可以让我们知道是谁吗？万一发生
问题，而你又不在的时候。
哈利： 每一个船期的前两天，就会有人打电话给你。可
能是我，可能是卡尔、或玛莉莲。不论如何，他
们会确认数量、部分数目、或船期。我已经拟了
一份订货格式，和你的顾客的订货形式一样，这
样比较容易识别。
汤姆： 很好，那么额外费用呢？你已经处理了吗？
哈利： 事实上，那方面我需要一点帮忙。如果你能找到
人帮我轧货，明天之前我就有好主意。
汤姆： 我问问看，现在可能会有问题。
哈利： 嘿，我有另一个主意，如果能设定一个固定额并
保持在 20%以下，我就能在下礼拜之前给你另外
的数目。我相信你可以做得更好，但那可能是一
个最高价。
汤姆： 那就够了，我去跟鲍伯及爱丽斯谈谈看。
哈利： 让我知道。
汤姆： 好，我会的。嘿，我觉得你真得把这件事处理得
很好，我很感激，多谢你了。
哈利： 好。
消失。
总论 3
讨论：他们知道你在意吗？ 4
说明：研究——分析——回应 5
研究 影片脑力激荡：[如何不去研究你的顾客]？ 6
说明：研究顾客的技巧 7
影片个案：[研究顾客] 9
技巧练习：研究顾客 15
讨论：将顾客研究得更彻底的技巧 26
习题：研究难缠的顾客 27
个人计划：研究你的顾客 28
分析 影片脑力激荡：[如何不去分析顾客需要]？ 29
说明：分析顾客需要的技巧 30
影片个案：[分析顾客需要] 33
技巧练习：分析顾客需要 40
讨论：了解顾客潜在需要的障碍 44
个人计划：分析顾客需要 45
回应 影片脑力激荡：[如何不去回应顾客]？ 46
说明：回应顾客的技巧 47
影片个案：回应顾客 50
技巧练习：回应顾客 55
脑力激荡：发展一套取悦难缠顾客的原则 57
个人计划：完成个人计划 61
重点 62
第一部分：研究你的顾客 65
第二部分：分析顾客需要 67
第三部分：回应顾客需要 69
第四部分：检视你的计划 71
史基： 我很抱歉造成订单上的混淆，珍妮。我知道葛瑞格
可能希望亲自处理这件事，而我却要越俎代庖。
珍妮： 我不是要找褓姆，只是希望问题能妥善的处理。
史基： 我了解。
珍妮： 不，你不了解，你不了解通过这个要花多少功夫。
史基： 你是对的，我不了解。但我希望能与你建立足够的
信赖感以继续合作。我想我们的解决方法对你来说，
真的比原定计划行得通。
珍妮： 好，我已经在电话中说过了，现在我准备要听你说。
史基： 如同汤姆应允的，我们即将开始装船了。下一批
5,000 单位会在星期五出来，而且到时我会在这边监
督，我们会延迟另一半货的帐单，一直到下一个
5,000 单位出来为止。而且把那些货装在延期的船上。
珍妮： 但是，我们真的做得到吗？
史基： 是的。事实上，我已经授权来做担保，这是书面文
件。我们有问题，但你也看到，我们正在设法解决。
珍妮： 看起来不错。这个书面保证是很好的想法，但是真
的具有任何意义吗？
史基： 是的。它是由布来福所签署的，他是公司总裁，而
且计划在礼拜五亲自打电话给你。
珍妮： 船期、品质、允诺折扣，还有你对我们服务的满意
度。
珍妮： 好，如果你真的做到刚才所说的，那就非常理想，
而且我会告诉我这边的人。
史基： 同时我想开始计划下个 5,000 单位的船期，并履行
这些折扣与保证。
消失。
长期性的顾客关系需要比从前花更多功夫建立。他们依赖你
担负责任，确信取悦顾客在运送商品服务之前、之间及之后。
在这个活动，你用回应技巧实现取悦顾客的承诺。
指示 步骤 1、 与另外两位参与者合作。选择以下其中一个来练习
回应技巧。
选择 1、从刚才看到影片中的情形，你认为供给者
在哪些地方更有效的运用这些回应技巧。
选择 2、在你的未来工作里，这些回应技巧可能在
哪些地方帮助你取悦顾客？
步骤 2、 在你的组里，先决定谁扮演顾客，谁扮演供给者，
第三组的组员负责观察这些角色演练，并提供有关
运用这些回应技巧的意见。以在步骤 1、选择的情
况为主。
步骤 3、 以供纵练习回应技巧表现出他们的互动关系。顾客
必须实际的交流，使供给者运用这个技巧时不至于
太难或太容易。观察者需将其记录在下页的观察页
上。
步骤 4、 在你的组里讨论这些顾客关系，且分享对于所发生
事情的感觉。询问相关的反应，供给者如何更有效
的使用这些回应技巧，以重建顾客信心，实行满足
顾客需要的承诺。
步骤 5、 如果时间允许的话，转换角色重覆刚才的步骤，再
练习一次加回应技巧。可使用同一个，或另选一个
情况。
1、检查下列各项是否运用到：
郑重道歉。
把资讯局限在可被接受及了解的范围内。
解决冲突。
强调什么可做，什么不可做。
基于长期在顾客满意度上的实力，采取大胆的行动。
明确指出要做什么，及什么时候做。
保证及确认顾客满意度。
2、列出在哪些情况下未加以运用回应顾客的技巧。
3、叙述供给者可采取什么不同的作法，以藉由达成顾客需求来重建顾客信心
及发展顾客忠诚度。
对于愿意合作的顾客使用顾客中心技巧相当容易。但对于顽
固的顾客，你就得特别花工夫了。在这个活动里，你将列一
张以顾客中心技巧应付顽固顾客的方针。
指示 步骤 1、 在总组织里以脑力激荡列出一张你必须应付的最
顽固顾客，或这类型的顾客名单。
步骤 2、 看年你的单子，选出 12 名经常提到的，把他们列
在下页工作单的左栏。并把这些顽固的顾客分到三
个组里。
步骤 3、 在你的小组中，于分配到的顾客身上使用这些技巧，
以此发展出一套方针，并将其记录在你的工作单上。
步骤 4、 把你们方针介绍给全体学员。把其它小组发展出来
的方针记录在你的工作单上。与全体学员一起讨论
并加强或改进这些方针。
在你的个人计划最后两部分里，设定改进使用回应技巧的目
标。确认方法监督应用这三个顾客中心技巧及获得你需要的
支持。
指示 步骤 1、 回顾在这个单元后面你已经完成的两组个人计划
部分。
步骤 2、 翻到计划的第三部分，自己选一个特定或某一类型
的顾客，能在改进回应技巧方面受益最大。你可选
择与第一/或第二部分相同的顾客。
步骤 3、 找出单一或多个可开始改进技巧以回应你选择顾
客的情况。同样的，你可以选择前面选过的情形。
步骤 4、 完成计划的第三部分，在你找到的情况里，设定改
进回应技巧的目标。
步骤 5、 接下来，完成计划的第一部分。设定应用这三个技
巧的标准，建立明确的计划以收集且回应顾客持续
的反应，找出你所需要的他人的支援以实行此计划。
步骤 6、 选择：与另外两位参予者分享并加强计划。
步骤 7、 与全体学员讨论你的计划。
下面是一些在这个单元里已介绍过的重点，请写下你自己的
感想。
顾客中心技巧协助你表达对顾客的关心，找出他们真正的需
求，以实践达到顾客需要的承诺。
当你真正想取悦顾客，且关心他们的需求时，保持微笑及做
正确的事才会成功。
研究顾客是表现关心的关键，发掘潜在的需要，且与顾客一
起分享资讯，以有效回应。
强烈的沟通技巧帮助你分析及澄清顾客真正的关心，而你要
做些什么来取悦他们。
当你不计一切达成或超越顾客需求时，就以建立顾客信心及
发展顾客忠诚度的方式来回应他们。
个人计划
第一部分，研究顾客
1、你需要哪一些或哪一类型的顾客，以改进研究技巧？
2、你需要哪一种顾客互动及情况以着手改进这些技巧？
3、有哪些研究顾客的行动会使你改变，是哪些改变呢？
动作 你会做什么改变？
不分心
保持眼神接触
注意
反映顾客态度
询问开放时间
观察且正确传达肢体语言
倾听且正确传达说话时的语调
第二部分，分析顾客需要
1、你需要哪一些或哪一类型的顾客，以改进研究技巧？
2、你需要哪一种顾客互动及情况以着手改进这些技巧？
3、有哪些研究顾客的行动会使你改变，是哪些改变呢？
动作 你会做什么改变？
询问引导性的问题以发现特殊资讯
鼓励顾客多说一点
理清想法及感觉
改写以确认相互了解
探究隐含的讯息及潜在的需要
建立优先顺序
将互相冲突的讯息加以分类
第三部分，回应顾客需要
1、你需要哪一些或哪一类型的顾客，以改进研究技巧？
2、你需要哪一种顾客互动及情况以着手改进这些技巧？
3、有哪些研究顾客的行动会使你改变，是哪些改变呢？
动作 你会做什么改变？
郑重道歉
把资讯局限在可被接受及了解的范围内
解决冲突
强调什么可做，什么不可做
基于长期在顾客满意度上的实力，采取大
胆的行动
明确指出要做什么及什么时候做
保证及确认顾客满意
第四部分，监督你的计划
1、你会以什么做为计划成功的标准？
2、依据你的标准何时从顾客处收集反应的资讯来测量自己？
3、你如何回应这些反应？
4、需要从谁身上取得支援来实行你的计划？
4、你需从这些人身上得到什么样的支援？如何取得这些资源呢？
在这里，将以收集到的顾客中心资料为依据，建立工作流程
改善的优先顺序，看看顾客最重视且最不满意的地方在哪里。
然后，在这个范围里，找出改变工作方法之后可能导致的最
大影响。
指示 步骤 1、 自己或与他人一起检讨顾客的特定需要（这些资料
是以需求展开表或其他方法收集）。注意顾客的基
本需要、优先顺序、满意度之间的差异。
步骤 2、 下页例子告诉你血清实验室里的工作责任如何影
响实验室满足顾客的能力。现在，看看自己能否找
出工作流程上的顾客导向变化。在第 53 页上的空
白工作单前三栏列下顾客的基本需求，设定优先顺
序及每个需求的满意度。
步骤 3、 确认自己的工作责任及团队的分工（工作活动、流
程及系统），记在工作单最上方那一栏。
步骤 4、 评定影响公司满足顾客能力的责任有多强。以 0
到 10 来评分。0 表示没影响，10 表示影响很大。
步骤 5、 检查已完成的工作单，找出顾客导向的优先顺序以
改善工作流程。依据顾客的优先顺序、满意度及满
足他们所产生的影响来作决策。
步骤 6、 以你从顾客或其它地方收集到的资料，来发展一套
改进的计划。
步骤 7、 建议：集体讨论来整理及达成改进顺序的共识。
5、有哪些改善作法需与他人沟通，以协力推动这些改变？你
如何与其沟通并对于他们的努力给予支持？
6、如何监督你的计划及满足顾客随时在改变的需要？如何保
持顾客对你所提供的商品服务感到永久的满意？
7、你们何时再聚在一起检讨进度，建立永久的资料收集计划，
及找出改善流程的先决要件。
