（目标管理）销售管理：宝
洁系列培训资料小店销售
管理小店销售目标及策略
宝洁系列培训资料
小店销售管理
目录
壹小店概述
小店定义
小店特点
小店重要性
二小店销售目标及策略
三小店管理动作系统
片区设置
覆盖方式
贸易政策
人员管理
目标
配置
招聘
培训
激励
工作制度
后勤支持系统
仓库管理
带货/补货系统
财务安全系统
分销管理
小店基本动作程序
检查制度
销售介绍
促销管理
店内形象管理
覆盖拓展
四小结
壹小店概述
小店定义
小店原指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端。对 P&G而言，
小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为运营品种，同时 P&G产
品月销量低于 5箱的小型商店、商亭及各种货摊。
小店特点
1便利性：和大店相比，竞争优势于于极大地方便消费者随时随地的
购买
2分布广泛：道路俩边，居民楼下，电话亭、报摊、烟摊均有我们的
目标小店。
3规模小：营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百
元日销售额。
4运营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主
小店的重要性
1对消费者而言：
-最方便地买到有购买冲动的产品。
-有效地改变消费习惯，提高生活质量。
2对 P&G客户而言：
-稳定的销量来源
日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾
斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是 P&G客户稳定
的生意来源之壹。
-稳定的利润来源
虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费
者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供
应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是 P&G客户的稳定
利润来源。
-稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础
通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高
P&G客户于当地，于日化行业中的知名度，从而帮助 P&G客户建立长
久生意的基础。
3对 P&G而言：
-使产品知名度及可购买性达到最高
使产品的广泛战事提高知名度及购买性的最有效方法。
-获得消费者的品牌忠诚，确保 P&G品牌的领导地位。
作为日用消费品公司，我们不仅需要消费者对 P&G产品产生购买冲动
且试用，更需要通过反复使用形成品牌忠诚，而最广泛、最深度的分
销确保这壹点的实现。
二小店销售目标及策略
-P&G深度分销目标
通过积极有效的方式把 P&G的主要规格分销进每壹家小店，具体来说
是指：
1于分销、货架、助销、定价上全面超过竞争对手。
2新产品推出 4周内分销且陈列于所有目标商店。
-P&G的小店策略
1建立壹支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖。
2建立壹个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。
三小店管理工作系统
销售队伍和覆盖系统是小店管理的俩大关键，其中以人员管理尤为重
要，建立、维护壹支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖
系统为支持，于小店实现公司的零售目标，是惯穿小店管理工作系统
的壹条主线。以下我们将就片区设置、覆盖方式、贸易政策、人员管
理、后勤支持系统和分销管理几方面对小店管理进行探讨。
片区设置
将目标城市的市区划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如
下几点：
1以不遗漏、不重复、不分散为原则。
2每个片区的店数应大约相同。
3尽量以主干线或河流，小山坡等天然屏障为片区界限。
4每个片区的商店尽量有相同的生意背景，如某片区以商业街为主，
某片区以大型厂矿宿舍为主，某片区是老城居民街，这样做有利于分
销卖进和销售代表培训。
5当壹个片区店数超过 150家，可考虑指导销售代表将片区分块。销
售代表每天访问以块为单位（每块店数于 30家左右），既有利于销售
代表实现安全库存（销售代表和店主均清楚知道下次拜访于哪天）也
有利于检查人员跟进检查。
覆盖方式
于既定片区销售代表进行分销量覆盖时，覆盖方式于如下有所规范：
-拜访频率：
合适的拜访频率，应以成熟品牌不脱销，新产品 4周内卖进达标，销
售人员拜访 90%之上小店需要补货为标准。壹般情况下，每家小店每
周被拜访壹次是比较合宜的拜访频率。于考虑到销售人员技巧熟
练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将
拜访频率于每家小店每周壹次到每俩周壹次之间调整。
-每日拜访店数
对小店销售代表来说，每天拜访 25家小店是基本的要求。
-成功率
于小店拜访中卖进 P&G产品（无论是新分销卖进仍是补货）应视为拜
访成功，壹个合格的小店销售代表每日拜访成功率应于 80%之上。
-周期性的覆盖计划
由于 P&G产品品类多（洗发水、洗衣粉、香皂、卫生巾、口腔护理），
小店分销要求高（80%之上到达或超过零售标准），仅靠小店销售代表
制定出自己片区小店，每月覆盖计划是不够的。应由 KAM或小店 TL
为小店销售队伍制定出每周或每俩周的分销重点品类，比如下表：
洗发水壹周——香皂俩周——口腔护理俩周——卫生巾壹周——洗
衣粉俩周
于实现正常补货的基础上，新分销卖进主要侧重于周重点品类上，于
是弓壹个销售理、促销支持等。
1供应价
小店供应价可高于批发市场的发货价，壹般以厂价加 5%为宜。（具体
情况视各地的实际情况而定）
2回款
小店回款应是 100%现款现货，于任何情况下任何形式的代销或赊销均
是不值得提倡的，因为这样做：
-对 P&G公司：损害了公司的良好品牌形象》小店店主是认为只有不
好卖的产品才会代销。
-对 P&G客户：增加了应收帐，降低了资金周转率，同时增加了巨大
的应收帐，和销售人员债务管理成本和销售人员流失时的风险成本。
-对小店可能会失去运营成功品牌的机会。因为对于小店店主来说，
如果该产品已经买断，他会发挥对目标消费者（或许就是他的左邻右
舍）的巨大影响力来说服其购买、试用该产品，使自己的资金迅速回
笼，同时实现零售利润，从而激发起该店主运营该品牌的兴趣。相反，
若该产品为代销，他就会发生“卖得出去就白赚壹笔，卖不出去就退
货，反正没有壹分钱本钱”这样壹种思想，没有推销积极性。作为日
用消费品的销售，不仅要作好四项基本原则，电珠的积极推销也是非
常重要的，失去了电珠的支持，该产品很可能相对滞销。长此以往，
店主会认为该产品不仅不赚钱，仍占了他的货架，于是不愿再运营该
产品，对于壹个商店不运营市场领导品牌的 P&G产品，对 P&G公司和
该店均是壹个损失。
3送货服务
P&G公司通过 P&G分销商向所有小店提供上门服务，也欢迎小店店主
通过电话，传呼方式订货。
4退货及残损处理
由于小店销量小，每次进货基本上均是开零货开箱验货，故壹般情况
下不受理退货及残损处理。
5销售支持
P&G公司通过 P&G分销商不定期地向小店提供支持。
详细讨论见 “促销管理”。
人员管理
目标
于销售过程中，比起批发销售代表对贸易政策（如价格、回款等）的
依赖，大店销售代表于货架上和竞争对手的激烈竞争以及改变大店业
务主管的思维方式的需要来说，小店销售代表对小店的分销覆盖更加
有着决定性影响。能够说，只要有了壹支踏实肯干、销售技巧过硬的
销售队伍，我们就壹定回取得优异的分销覆盖业绩。于是，我们对人
员管理的目标通俗地说就是：让销售代表愿意干，能够干好，同时有
部分人能胜任更大责任的工作。
要达到这壹目标，我们需要于人员的配置、招聘、培训、激励、检查、
工作制度等几方面做卓有成效的工作。
配置
1销售代表人数
销售代表人数可由以下公式确定：
销售代表人数=目标小店店数 x商店拜访频率（周）
每日拜访家数 x5天
其中，目标小店店数若暂无资料，可用城市（市区）人口/500这壹数
字临时代替，商店拜访频率于初始覆盖时建议每周 1次，每日拜访家
数建议每天 25家。
2小店组织结构
当配置的销售代表不足 6人时，建议设 1名不脱产 TL兼壹些日常管
理和培训工作。当配置的销售代表超过 6人时，能够考虑设壹名脱产
TL和设置不脱产的组长位置。组长至少应有 2名，销售代表人数超过
10人时可按每 5名销售代表中设 1名组长的编置依此类推。这种金字
塔形式的组织结构有利于销售人员的日常管理、培训、计划、的跟进
以及人员激励。
招聘
根据配置决定了销售代表人数以及组织结构，能够着手进行招聘工作。
作为小店销售代表的招聘，应注意以下几点：
1招聘人员的标准
诚实正直
积极进取
具有基本沟通能力的高中之上文化程度的年青人就是我们招聘的对
象。（这点也视各个地方的具体情况而定）
2招聘计划的指定
招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。首先是人
数，我们的招聘人数应大于配置时计算出的人数，这样做有利于人员
的自然淘汰、提升人员以及扩大组织，其次确定需要多少人招聘来长
期深度分销工作，多少人于壹段时间内只要技巧熟练，销售业绩好就
得到提升。
3根据需要招聘人员
大凡应聘壹家公司，无非有着生存（活下去）和发展（更好的活）俩
种目标。我们招聘俩类人：1满足于深度分销工作且稳定工作的人。2
将努力工作且于其中发展技能的以适应更具挑战性的工作的人。根据
招聘计划，我们于招聘第壹类人时重点考察其是否诚实正直，吃苦耐
劳，P&G这份工作是否是他生存的需要；于招聘第二类人时应除了诚
实正直以外仍需重点考察是否有潜力，P&G这份工作是否重点满足他
发展的意向。另外，从之上分析能够见出，学历且不是我们考虑的标
准，能吃苦耐劳或者有发展潜力才是我们关心的重点。
4招聘中的透明度
我们于招聘时应向应聘者清楚地说明销售销售代表的职责，工作性质，
待遇和可能的发展方向。否则即使我们能顺利实现招聘计划，那些壹
门心思只为做 P&G经理的应聘者于现实的深度分销代表工作环境中，
不久也会离去，给我们的日常管理带来更大的挑战。
5招聘的最后决定
通过了填应聘表、俩轮面试以后，且不能确定该应聘者的素质壹定满
足 P&G深度分销工作的要求，为期壹周左右的见习期能够让应聘者直
观了解深度分销工作，我们也能清楚见到该应聘者是否吃苦耐劳，是
否有培训、发展潜力。于是我们建议通过见习期的双向了解之后，再
做招聘的最后决定。
培训
1培训目标
任何销售人员，均是从小店做期的。为了使销售人员能有良好的发展
前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标：
A使小店销售代表认同公司的价值观，如（诚实正直，用正确的办法
做正确的事），用专业的方式、技巧做 P&G产品的生意。
B时小店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。
C向更高壹级销售队伍提供合格人才。
2培训题目
有鉴于小店销售代表的壹般技巧水平，接受培训能力以及小店工作对
技巧要求的熟练程度，没有必要把 P&G公司的每壹种核心技巧均彻底
地培训给每壹个小店销售代表，以下课题是小店销售代表的推荐培训
内容：
P&G公司简介、分销商的介绍、P&G的风格（热情、主动、礼貌、坚
持）、品牌知识、四个销售的核心基础、BCP、基本的沟通技巧（了解
沟通障碍以及敞开沟通窗户的几个技巧），基本 PSF（了解利益性销售
及满足客户常见的需求和需要的壹般性利益描述），基本处理反对意
见的技巧。
详细培训计划可参考（分销代表培训指南）。
3培训安排
每个小店销售代表均应有壹个培训计划，该计划应具体安排销售代表
于何时由何人进行哪个课题的培训。考虑到小店且不是每壹个销售代
表均需要承担更大的责任，因此，小店销售代表的培训更多是于养成
正确的销售习惯，初步培训销售基本技巧的范畴内，我们建议壹般性
的小店销售代表培训可由小店 TL执行，而 P&G经理能够考虑对小店 TL
进行“培训技巧”的培训，于做各种培训“演示”时对有发展潜力的
小店销售代表进行直接培训。
激励
如果说培训是使销售人员具备工作的技能的话，激励就是使具有工作
技能的销售人员自己愿意努力工作。
1了解销售代表的需求和需要
如同我们向客户卖进壹个分销以前需要有针对性地了解其需求和需
要壹样，面对我们所要激励“的客户”——销售代表，我们也同样需
要进行“渗透”。销售代表对工作有壹些共同的需要。比如，稳定、
高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，于不同的时期常有着不
同的需求和需求强度，这就要求我们对销售代表的需求有清楚的了解，
从而确定正确的激励措施。
2健全的激励机制
-级别制定（金字塔结构）
-职业发展计划
招聘小店 DSR升级 TL升级大店、批发 DSR
解雇降级降级升级
-工资评定制度（拉开差距，多劳多得）
-额外的竞争机制（如分销比赛、新产品竞赛、优秀 DSR评选）
3激励工作重于平时
激励工作且不是于销售人员工作积极性下降或是有销售人员提出辞
职时才需要的，激励工作更多的是于平时和销售代表壹般性的交往中
达成的。
例如，相互尊重是有效激发激励的前提。从激励的角度见，让销售人
员感到 P&G经理是他们的良师益友远胜过他们感到 P&G经理只是他的
老板或工资制定人。
又如，当有销售人员取得突出的工作业绩或进步明显时，不妨于会议
上公开表扬，不要小见受到尊重时壹个人激励的作用。
再如，和销售人员不期而遇时，除了简单的问候，若加壹句“最近工
作怎么样”或者“工作又什么困难吗？”，既能体现相互尊重和关心，
也可能让你得到意想不到的信息，为将来某些突发事件做好客户渗透。
工作制度
通过工作制度，能够把之上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。
作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各地具体情况有所不同，
不可能提出壹个工作制度的样板，但以下工作制度的基本框架仍是可
资借鉴的。
考勤制度
作息时间
请假制度
缺勤处罚
日常工作流程
每日工作安排（如出街前准备、每日工作总结等）
销售工具准备
固定访问：每日访问家数、访问频率、成功率
需填写的各种报表
小店零售标准
检查制度
检查队伍构成
检查方式
检查项目（覆盖、四项基本原则、拜访频率、促销跟踪等）
检查评分办法
工资级别制度
级别构成
级别评定办法
级别升降条件
工资形成办法
工资组成（如基本工资、固定补贴、岗位津贴、工龄工资、季度补贴
或福利、加班工资等以及考勤奖惩金）
工资形成（根据检查得分，覆盖店数、销量、本月拓展店数、报表真
实性、工资纪律以及突出贡献或合理化建议奖）
后勤支持系统
俗话说：“兵马未动，粮草先行”。壹个好的后勤支持系统，对小店
分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好多仓库管理，带货/补货
系统以及财务系统，不仅能够节省销售代表访问时间，提高工作效率，
仍能够避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。
仓库管理
小店仓管工作由于出货频繁，出仓规多，开箱拆零多，故须遵循以下
原则，必能达到提高库存准确度、销售代表提货手送简便，提高工作
效率之目标。
-设立小店独立仓库
-专人管理，责权分明
-分类管理：货物和 POP分类；品种规格分类；整件和拆零分类；
售货和赠品分类
-逐日管理，定期核对
带货/补货系统
1单人送货且销售
优点：成本低，责任明确，易于管理
缺点：带货量低使补货频率必须增加；每日访问数不高；人员素质难
于掌握，治安情况不好地区货物安全性差。
适应区域：中小分销商覆盖的大中小城市；大城市分区覆盖分销商费
用不足以支持更多的人员；城市不大，送货距离不长，因而路途时间
耗费。
2小组形式送货且销售
常见为壹名销售人员，壹名送货员外加送货三轮车。
优点：充足的带货量提高效率且降低劳动强度，销售人员素质能够提
高，货物安全性好。
缺点：费用高。
适应区域：大型分销商覆盖的大中城市。
由于有足够的费用支持，可考虑采取此方法使覆盖见效更快。
3对 DSR的再补货
-DSR直接由分销商仓库补货。
常用于分销商处于市中心，且城市不大这壹情况。
-DSR由分销商的二级仓补货。
常见于城市较大或较狭长且分销商处于城市的这壹边这壹情况。
-DSR由流动货车补货。
这需要分销商有充足的运输能力及严谨的管理。
财务安全系统
每个分销商有各自的财务系统，没有必要强求统壹，这里仅探讨具有
共同性的财务安全问题及对策。
1人员流动因素
由于小店 DSR的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，
最大限度地消除此类隐患的办法有如下几种：
-招聘易于掌握的当地人员：了解其背景，存留其住址、户口复印件、
身份证复印件等资料。
-强货培训：使 DSR感受工作的价值，减少流动的可能性。
-合理的报酬：使 DSR感受基本需求的满足。
2政策性因素
-为 DSR设置信用额：DSR的掌握货物及货款于设定值以内，例如 DSSR
日均销售额为 500-800元，由于销售结构的不同使某些货物未能完全
转化为货款及每日带货量于 800元之上，即可设置 1500-1800元的信
用额。
-每日交款制度：使 DSR手头存留的货款最少且时间最短。
-慎用保证金制度：《劳动法》中严禁任何形式的保证金或押金，但
可根据各地不同情况，制定诸如：销售员先款后货、销售员集资（分
销商年底返红利）等形式的约束。任何资金的占有壹定要有销售人员
“自愿“抵押”的文件。
.分销管理
小店管理的核心于于分销的卖进、维持和拓展。于本节里，我们将围
绕小店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管
理和覆盖拓展来探讨分销管理这壹课题。
小店销售代表依据小店基本动作程序进行分销卖进。
1基本销售工具
小店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料及工具、送货车辆
（自行车或三轮车）等基本工具。
2明确的访问计划
依据访问区域内的商店数每日拜访店书、访问成功率、拜访频率确定
每周或每月访问计划。
3固定的访问线路及 BCP执行
依据每月或每周访问计划确定每日访问线路且执行 BCP。
4报表填写及信息反馈
通过销售人员填写“每日访问方案”、“存货补货记录”、“竞争对手情
况”或“促销跟踪表”，P&G经理和分销商经理能够依据这些信息更加
合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作
重点。或者指定相应的促销计划以反击竞争对手的活动。
检查制度
检查制度作为小店分销管理的壹个极其重要的部分，不仅能跟进销售
人员的分销卖进和维持情况，仍能积极地为销售人员发现新的分销机
会。
1独立的检查人员：由于检查工作的工作量较大，也比较敏感，所以
建议由专人负责。同时应让检查人员树立起自己既是检查员又是分销
机会发现者这样壹种思想，才能使检查结果客观公正又能让检查员和
销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。
2明确的检查目标及详细的检查计划。
作为检查人员，同样应该有检查计划以保证于壹个月内不遗漏，按大
约相同的频率检查所有人员的片区。
3灵活的检查方式
抽查和普查相结合，跟踪和检查相结合：自己审报和随机抽查相结合
能够保障检查结果的客观和公正。事实证明，由销售人员每周报俩条
街（每周不可重复，除非本片区所有街道均已报过），让检查人员检
查和随机抽查相结合，极大地降低了检查街道选择的工作量。
4公正评定，及时反馈
检查人员应及时（最好于第二天）将检查结果通过 P&G经理或小店 TL
转达给被查片区销售人员，有利于共同认可检查结果。
5检查结果和工作业绩，工资评定严格挂钩。
销售介绍
于小店销售代表进行分销卖进的销售介绍时，需要利用区域渗透，基
本沟通技巧，基本 PSF和基本处理反对意见等技巧进行销售，相对于
前面几种技巧，找到真实反对意见且处理，显得更为有效和有章可循。
下面，就几类常见反对意见进行讨论。
壹不愿进齐全分销
1KDM：这个牌子不是你们这类产品中最好的，为什么我仍要进它呢？
DSR：不是每个品牌或规格均是同类产品中最好的，可是由我们生产
或推出的每个品牌或规格均能真正给您带来生意和利润上的增长，您
应该确信这壹点：P&G所推出的每壹种品牌或规格均已经过验证且被
发现是真正能满足消费者需求的，同时这种品牌或规格也受着 P&G强
大广告的助销支持。
2KDM：没有顾客提出需要购买这种品牌。
DSR：老板，今天我向你推出这种品牌的原因时顾客于别的商店已经
于购买这种品牌，您应该知道，冲动型购买强烈的影响着您的顾客的
决定。如果消费者于电视上已经见到这种品牌的电视广告，同时他们
于你的商店里也发现了这种品牌，那么他们大均会产生购买的欲望，
所以请您给消费者壹个机会，让他们能够于你的店里购买这壹品牌。
3KDM：我不能进这种规格的产品，我没有足够的货架位置。
DSR：老板，因为消费着有着各种各样的需求，即使你这里存于着货
架不足的问题，您也应该够进这种产品，以满足消费者于您这里购买
这种产品的需求，我已经检查过您的货架，这种产品刚好适合放于这
块货架上，所以请您先进 XX包。
4KDM：我以前进过这种产品，但我花了壹个月时间才卖光。
DSR：您上次进这种产品的时候，他的销售量已经于稳定增长，过去
您用壹周卖 3箱，那么我认为当下您将卖得更好。从您这里购买这种
产品的消费者或许愿意从各种产品和规格种做出选择，所以我建议您
于壹次尝试，购进这种产品。
5KDM：我当下已经有了这种品牌的三个规格，不想再进第四种。
DSR：1这种品牌销售量是相当大的，其中每个规格均是适应消费者的
某种需要的，请您记住这点：您有很多类型的顾客，他或许来自壹个
大家庭，或许是单身，或许是老年人，但您必须尽力吸引百分之百的
顾客，所以我建议您进俩箱这种规格的产品以满足您百分之百的顾客
的需求。
2我相信，您愿意你商店内的每壹种产品均能带来最大的销售量和利
益，所以您进这种品牌三个规格的原因于于这三种规格均卖得很好，
而我向您推荐的第四种规格也将给您带来很高大利益，据当地调查结
果显示，这种规格比您货架上现有的某些产品卖的均要好，所以您不
应该拒绝他给您带来的利益。
6KDM：我不需要这种规格的产品，他于我这里卖得不好。
DSR：老板，我认为每壹家商店均是不同的，但您应该感兴趣的是，
您对面的商店里正于运营着这种产品，且且这种产品使那家商店的生
意增加了 X%。让我们见壹见运营同样规格的其他品牌；根据我们的记
录这种规格的产品应占您同类产品总销量的 X%。
7KDM：我不想进这种大规格的产品。
DSR：老板，请您想壹想，大规格的产品吸引的是特殊的顾客，这些
顾客来自消费较多的家庭，据我们的调查，他们平均每周于您这样的
商店里要花掉 200元左右，这些顾客对您来说是最重要的。您应该得
到他们全部的生意，所以我希望您购进这壹箱。
8KDM：这种规格于我的店里卖不动。
DSR：老板，我知道这种规格于您的店里卖得不是最快的，但您应该
了解有些顾客喜欢这种规格，您不要冒险失去您的顾客，因为他们会
于您的竞争对手而不是您的商店里发现他们所喜爱的规格。
9KDM：我且不需要每种产品均要有俩到三个规格，我不能同大商店竞
争。
DSR：老板，调查表明：当消费者发现他们所要的产品没有货时，40%
之上的消费者或者推迟他们的购买，60%到其他的店里去购买，您是
否愿意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？
二不愿运营新品牌及新规格
1KDM：等你们的广告打响了之后我再进你们产品。
DSR：1老板，我且没有让你提前 6个月购进这种产品，我们将于 4周
后开始这种产品的广告，而您将于 10天后得到这种产品，这样您就
能够于广告开始之前布置这种产品的货架和陈列。
2老板，总是有许多新品牌的产品于做广告但只有少数产品才成为您
生意的重要组成部分，我们经过区域调查结果表明，这种产品将于短
期内成为销售量最大的品牌，让我们壹开始于生意上领先于您的同行
-那就是您先进 X箱这种产品且布置好您的货架，这样有助于您获得
本区域内的销售主导地位。
2KDM：当下我不想进，等有人来问的时候我再进。
DSR：1老板，您这种做法的后果不仅会使您于有人购买这种产品时失
去壹个销售机会，而且仍会使您的老顾客们去您的竞争对手那里去买
这种产品。请您用心回顾壹下，P&G 推出新品牌的记录：当我们推出 X
品牌和 Y品牌时，也且没有人事先提出要这种产品。而当下这些品牌
已经为您提供了很大的销售量和利润。所以，我们有充分的理由相信，
这种新品牌会获得同样的成功。让我们配合产品推出的广告且使消费
者了解于您的店里能够购买到这种产品。
2老板，您于这片区域内获得成功的重要原因之壹就是：您是这片区
域销售的领导者。消费者知道：他们能于您的店里买到他们所需要的
价格公道的产品。您购进这种新的品牌，将会使消费者加深这种印象。
所以您应该购进这种新的产品且摆放于货架上作为号召，那么，消费
者见了广告后，他就会说：OH，我上周于 XX商店就见到这种产品，
这对您来将是壹种无价的广告。
3老板，您知道您的消费者对心得产品是很感兴趣且乐于尝试购买的，
您的消费者壹旦听说过这种产品，他们就想到某个商店来购买。那么，
你应该为他们来购进这种产品。而不要把他们推向别的商店。
3KDM：我且不需要全部三种规格，我先进壹种规格，等它卖好了，我
以后再其他俩种。
DSR：1老板，我们的市场调查结果表明：三种规格的销售比例分别是：
X%，Y%，Z%。如果您只进这壹规格，您只能得到 X%的生意量，而您如
果能够进齐三种规格，你就会得到 100%的生意量。
2老板，我们的调查表明：于产品推出期间，进齐全部规格的商店的
销售量要比没有进齐全部规格的销售量高出几倍。如果消费者要购买
新产品中较大包装的规格时，而你只能提供很小的规格，您的竞争对
手就会有机可乘——因为他进齐了全部规格。
4KDM：新产品？我当下的产品均没有地方放！
DSR：老板，首先我非常同意您关于货架紧张的见法，同时我仔细研
究了壹下您的商店，我发现您只需进行壹至俩个产品的调整，您的货
架就会出现壹个适合新产品摆放的位置，这样也更好的利用了拟订货
架空间。您壹定不会拒绝壹个能够给您带来更新更多生意机会的品牌
安排壹个货架位置。让我们研究壹下吧。
5KDM：我为什么要帮助你们来推出这种产品呢？
DSR：老板，您且不是于为我们来推出新产品。当然有的生产厂家希
望通过零售商为他们推出新产品，那就意味着他们对这种产品的销售
潜力不了解，或者他们不愿意为推出新产品花费更多的资金，同 BL
相比，将新产品卖给零售店就意味着他们的工作已经完成了，而我们
壹直于进行各种形式的促销和提供强大的广告支持，消费者也会根据
广告或促销活动将新品牌同您的商店联系于壹起，他壹定会对广告介
绍中的产品特点感兴趣而进行尝试。所以您应该给他们壹个机会。
（三）认为小店供应价高于批发市场发货价不合理
KDM：你们既然是厂家直销，为什么小店供应价比批发市场批发价仍
高？是不是你们吃了太多提成？
第壹类回答（被动解释）
1由于我们是送货上门，甚至是随时随量地送货，不可避免增加了我
们的成本。
2批发市场也必须是到了壹定的量才会有价格优惠，而我们的送货上
门且没有量的限制。
3（通过把每日访问报表或促销跟踪表等有关报表展示给 KDM见，说
明）我们的工资和销量无关，也没有提成，主要是见我们分销进的商
店数，且帮助店主建立良好的店内形象。
第二类回答（主动陈述）
4由于我们是厂家直销，您不用担心买进了假货，既赔本又坏信誉。
5我们的货源稳定，定期的拜访后保证您不脱销，而是于货源紧张时，
我们总是首先满足我们的直接客户。
6我们的紧俏产品，于任何时候均以稳定的价格最大限制地满足您的
需要，而不是批发市场那样价格波动，起伏大。
7即使您只需壹只牙膏壹块香皂，我们也立即送货上门，能够不积压
您资金，增加资金周转。
8对于某些成功的新产品，您只;很多生意机会。
11我们会经常性有促销支持，如粉红色舒肤佳买六赠壹等，而且，我
们的销售人员会帮助您管理货架，贴宣传画，有效地提高你的店内形
象，增加生意机会。
12我们的各种宣传材料，能增强你商店出售真货的信誉。
小结：我们能够采用让销售代表强化记忆和周末例会抽问相结合方式，
让销售人员记住之上反对意见及处理，辅以其它基本技巧的培训和运
用，定能极大提高销售代表的拜访成功率。
促销管理
为了实现某些重点规格于目标区域的重点分销，或于新产品推出之际，
或者为了打击竞争对手，我们常于小店开展促销活动。
1促销计划的制定
对于公司负责的促销计划，我们需要根据当地的具体情况把促销活动
的目标分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销计划。
对于各地自己制定的分销促销，应充分考虑本地市场情况，设计出合
理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法以及 CPS，其中，使促
销办法对小店店主有吸引力尤为关键。
2促销办法的设计
促销办法壹般有俩种，壹种是针对小店的促销（如舒肤佳买六送壹）
壹种是针对销售队伍的促销。（如佳洁士牙膏买进壹家奖励 1元）
针对小店的促销设计常见的类型有：
-套装促销：小店店主于壹次性进齐指定的规格和数量后，可获得壹
定的赠。（如舒肤佳买六送壹活动）
特点：保障目标分销的卖进，但不够灵活。
适用：这类促销常运用于新产品上市或重点规格的分销促销。
-目标促销：该小店只要目标规格和库存达到促销目标即可获赠品。
（例如：为了使袋装洗发水、舒肤佳和佳洁士于某片区达到全分销，
可将促销办法设计为：只要该小店有袋装洗发水 4SKU、舒肤佳 4SKU
佳洁士 2SKU的分销就可获赠佳洁士牙刷壹把，而不必考虑该小店的
次进货量。）
特点：有利于销售代表主动灵活地根据各个商店的具体情况制定销售
目标和销售介绍，从而保障促销设计目标全面实现，可是对促销跟踪
检查及销售人员素质要求较高。
适用：常见于成熟的销售队伍进行分销的全面提高的促销和反击竞争
对手。
针对小店销售代表的促销中应将每店卖入奖励和优秀销售人员评定
相结合。
3促销培训
于培训时，让每位销售人员明确促销背景和责任，了解该促销对小店
店主的主要好处，提高给每位销售代表壹份说服性销售介绍资料（且
且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到，
于促销卖进时，首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客
户某种需求和需要，其次再强调促销赠品能够让客户得到额外利润以
及降低运营风险成本。否则，于销售介绍时只知壹味强调赠品的利益
只会让客户产生“东西不好才促销“的逆反心理。
4促销跟踪
分析促销跟踪表和实地检查相结合，随时了解促销进度及赠品派发过
程，既能及时发现促销中出现的各种问题且制定相应解决办法，也能
避免销售人员于赠品管理上出现问题。
5促销总结
促销活动结束后，既时总结经验教训，表彰优秀销售人员，同时做好
促销赠品清点和报销。
店内形象管理
1重要性
于小店，店内形象管理或许不及于大店重要，但由于良好的小店店内
同样有利于消费者视别，形成购买冲动，帮助小店尽快实现出仓，从
而有效维持该 P&G品牌于该店的分销，因此小店的店内形象管理也是
小店分销管理中不可缺壹部分。
2目标
货架：站于小店门口就能清楚地见到所有分销。每个规格要有 1个之
上面味陈列，任何品类产品的货架面积均要绝对优于竞争对手。
助销：每个小店均应有现阶段公司提供所有 POP；所有的挂牌、挂钧、
挂袋上均应陈列我目标产品而不应有竞争对手产品陈列，POP张贴醒
目、明显、整洁、绝对优于竞争对手。
定价：严格按 P&G公司建议零售价出售。
3培训销售代表要点
P&G的店内形象必须全面超过竞争对手。
良好的店内形象也是工资衡量的重要部分。
覆盖拓展
于基本完成了市区目标小店的分销覆盖工作以后，能够考虑进行覆盖
拓展。
1目的
将尽可能多的 P&G品牌分销到每壹个可能运营日化产品的销售单位中
去。
2拓展小店类型及目标品牌
烟摊（袋装洗发水、护舒宝、洗衣粉、牙膏牙刷）、美容美发店（洗
发水）、公共浴室（袋装洗发水、香皂、沐浴露）、公共厕所（护舒宝）、
药店（舒肤佳香皂、卫生巾、袋装洗发水）。（此处也视乎各地情况而
定）
3拓展小店区域目标
市区-环市区-郊区
4于覆盖拓展的第壹次卖进时，最好有壹定促销支持。
四小结
-深度分销能确保消费者知晓且能随时随地买到 BL的产品；
-对小店的分销和覆盖能帮和长久的生意；
-有效的销售队伍管理及动作系统管理是有效地进行深度分销的基础；
-应依据不同的生意情况，于各市场确定各自的覆盖模式。
助分销商建立
大店销售管理
目录
壹大店概述
大店定义
大店特点
大店类型
二大店重要性
三 BL大店销售目标和策略
四大店管理运作系统
区域商店划分
销售政策
销售人员管理
建立和完善拜访制度
店内管理
客户渗透
库存管理
回款管理
店内形象
生意回顾
有效
大店管理趋势
壹大店概述
大店定义
于当地具有壹定规模和知名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、
运营日化用品的商店
大店特点
相对于小店而言，大店有如下主要特点：
1销量：根据不同的城市，壹般应大于 5箱/月，约 1500-2000元之上，
即使连锁店某单店＜5箱，也应按大店对待。
2营业规模/面积：应大于 20平方米之上，这是保证基本日用消费品
陈列的最小面积。
3知名度：于当地，地区内应有较高知名度，附近消费者应很清楚地
将它和路边小店区分开。
4产品线：应比较齐全。壹般至少有食品、洗涤用品等日用消费品，
能够有机会达到或超过 C点零售标准。
5营业地点：商业区或居民稠密的小区内，有较大的消费群。
6营业能力：同附近小店相比，无论于店堂环境，产品系列，仍是竞
争能力均应有较大的优势。
大店类型
今几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货
店为主零售商业格局被渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。目前国内
主要零售业态有：
1百货商店；
2超级市场；
3连锁店；
4平价仓储商场；
5食杂店；
6国际连锁店及价格俱乐部等。
这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈，比如于北京，前十家日化
销量最大的商店当中，仅剩壹家百货商店，其余全部为新兴的连锁店
和平价超市；而且新兴商店的发展，也使市场划分越来越细，商业格
局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展
路上大大迈进了壹步。
二大店管理的重要性
巨大的生意潜力和最重要的分销渠道
以目前生意中的品类洗发类为例：根据最新的零售调查方案中，能够
见出大店于同类产品中占有很高生意比例：
北京 515上海 51%广州 59%
而且就发展趋势来讲，由于竞争的原因，分销渠道于逐步宿短，比如
越来越多商店倾向于从产家直接进货！而且，有些大型超市已经于承
担着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来见，批发有萎缩趋势，
而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。
重要客户利润来源
从当下生意情况分析：
批发：由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争激
烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。
小店：由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。
大店：由于面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定：3%之上。
能保证各项分摊费用之上的可靠利润，通常占到客户总体利润 50%之
上。
生产商建立企业形象、品牌形象的有利场所
因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告
作用，而且由于越来越多的消费者（超过 70%）购买是冲动型购买，
所以优秀的店内展示不仅是壹种强有力的宣传，仍是壹种极有价值的
促销手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有很大的益
处。对于日用消费品，这方面作用更为突出，因为消费者不会象买房
子壹样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽壹切办法来
争夺有限的货架空间了。对 BL来讲，良好的店内形象是配合我们强
大的广告攻势的最有力的销售工具。
三 BL大店管理目标和策略
-BL大店管理目标是非常简单明确的。
就是建立优于任何竞争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、
助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、业最具有挑战性的方
面。壹言以蔽之，就是达到或超过 BL零售标准。
-BL的策略是：
1通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和
销售。
2通过先进的商店管理技术和技巧于零售商店达到优于任何竞争对手
的店内形象且和零售商店建立长期的良好的合作关系。
四大店管理运作系统
大店管理的运作是非常复杂的，因为商店类型不同，条件不同，处理
方法也各有差别，可是从普遍意义来讲，大店管理仍是有其规律的。
本节将从大店管理的程序入手，于区域划分，贸易政策、人才管理、
店内管理等几个方面进行论述。
区域商店划分：
当你负责壹个城市，或壹个区域大店时，同壹城市可能有俩个或之上
的分销商客户于进行商店覆盖。
对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处于于能够弥补单壹
分销商于服务、价格方面的不足，能够促进分销商于生意管理上不断
努力，不断挖掘潜力。但从长远来见，弊大于利。弊处主要有以下几
点：
1分销商对大店控制力减弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商于零
售管理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、
助销、价格管理失去信心、耐心和兴趣，和此同时 P&G公司的竞争对
手越来越多的进入。长此下来，对 P&G 公司的生意发展回产生极为不
利的影响。
2浪费了宝贵的人力资源。于重要商场的重复覆盖，使分销商销售代
表工作效率降低，销售费用增加。
3损害了 P&G公司和客户间良好的合作关系。由于分销商客户渠道的
不稳定，也会影响客户于生意长远发展的投入，影响了客户发展的实
力和动力，从而最终影响了 P&G公司利益。
鉴于以下几点，我们建议尽量避免多重覆盖情况，严格单壹分销商供
货政策。
1根据商店历史生意背景和目前生意情况比例将每壹家商店划给某壹
个具体分销商，同时其他分销商不得介入。
2明确分销商大店管理责任及考核标准，制定有关约束措施（比如三
个月大店形象很差，P&G公司将鼓励其他分销商接替该商店）。
3控制商店唯壹进货渠道，减少商店于谈判桌前的无理要求，对安全
库存和回款等工作顺利进行提供了良好的保障。
贸易政策
壹般来讲，贸易政策主要包含供价、回款、送货服务、退款、残品、
促销支持等，其中核心内容是价格和结账期限。
贸易政策的制定壹方面要参照商店实际情况来制定，也要参照 P&G公
司对分销商的政策来确定整体供价体系。目前来讲，由于市场竞争，
商店普遍存于资金紧张，库存周转变慢问题。因此合适的供价体系，
壹方面能够让商店对 P&G产品尽可能投入更多资金，而且能够保证商
店合适的加价率，能使产品按照公司建议零售价执行；另壹方面，也
能够使分销商加快资金周转，获取合理利润。
销售人员管理
销售人员是执行分销商对商店政策，帮助商店达到 P&G公司零售标准
的宝贵资源，管理好销售代表，具有非常重要的意义。
大店队伍建设
大店销售人员素质相对要求较高，因此要选择最稳定的销售人员组成
大店队伍。
作为大店人员，除了壹般要求外，以下三点要特别注意：
1要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神
由于大店店内形象、库存、收款等问题均比较突出，而且需要不断跟
进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表于压力下厌倦和懈怠。
因此，始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。
2要有较强的沟通能力和客户渗透能力
大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多，竞争对手促销活动层出
不穷。这些均会对商店负责人决策产生很大影响。而且，大店的经理
往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观念不容易、。因此若我
们的销售代表对大店情况壹无所知，或知之甚少。比如（产品知识均
不如商店清楚），就很难于商店经理面前树立“专家“形象，销售难
度会加大很多。
3要有创新精神
不管是销售观念仍是销售技巧，均不会是壹成不变的。作为工作于第
壹线的销售代表，能否出色地完成公司促销计划和日常的销售目标，
很大程度上取决于他如何将公司的基本方法和要求创造性地适用于
不同商店，这需要销售代表对自己客户不断研究，深入讨论，才会有
针对性地销售，就象时装设计师壹样，同壹种理念能设计出适合不同
客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇壹律。
大店队伍的培训
大店销售代表的培训是极具战略性和挑战性的。壹个优秀的销售代表
为公司创造的价值是不可低估的。他通过强有力的综合知识和技巧能
够说服经理和我们合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付
出了比我们高几百元甚至上千元的费用。
我们拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着于大店的生意发展中，
我们拥有更多的优势和机会。
但同时，必须见到系统培养壹个合格的大店销售代表是很有挑战性的。
首先培训内容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：这且不是
几个月就能够完成的，需要投入更多的时间和精力去传授他给他们知
识、技巧和经验。
另外，培训内容必须要结合当地实际情况，才能达到良好的培训效果，
壹般来讲，除了基本的内容：“销售的四项基础，基本访问步骤，货
架管理”之外，库存管理和客户渗透能力的提高也是极为重要的。详
细的培训计划能够参考《分销代表培训指南》。
大店队伍目标制定和跟进督促
随着更多的竞争对手涌入，我们的货架空间比例可能于不知不觉中于
缩小，而销售代表可能会视而不见，熟视无睹。对于壹些有挑战性的
分销卖入（比如：玉兰油于 C店的分销），销售人员可能会知难而退，
或很满足于现状，而不再作进壹步努力。这些均需要经理人员于设定
销售目标时要有挑战性，且且要紧紧跟进和督促。只有这样，才能有
壹个强有力的队伍出色完成我们零售覆盖工作。
建立拜访制度
建立拜访制度的必要性
拜访制度的必要性是显而易见的。它确是大店管理中不可缺少重要环
节。因为商店日化柜组约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理
的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清楚地了解我们品牌的销
售情况、库存情况、分销、货架情况，而我们的销售人员应是这方面
的专家，只有坚持定期拜访，销售员才能及时了解品牌各方面信息，
从而减少生意损失机会。
另外，由于市场竞争活动的日趋激烈，以及商店内部策略的不断调整，
如果我们不、能及时跟踪到这些变经，如果不能亲身去调查工作，不
能进行定期的拜访，我们就不可能于商场保持领导地位。
其三，定期拜访制度也是体现 P&G公司对客户的尊重，对客户提供良
好服务有力措施之壹。定期拜访，不仅能够及时帮助客户解决问题，
更重要的是能够和客户建立壹种积极的合作关系，增加客户对公司服
务的满意程度和信任程度。
拜访制度主要包含内容
壹制定定期拜访制度
实践证明：拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合作关系就会
越好。
那么多大的拜访频率是合适的呢？
我们所说高频率拜访，且不意味着天天拜访或是壹天几次拜访。关键
是要有目的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力资源。通常来讲，拜
访频率如下：（参考）
A店：2-3次/周
B店：2次/每周
C店：1次/每周
这是根据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以
及促销活动频率等综合考虑的。
合适的拜访频率应是意味着：
1保持全分销（C店零售标准之上），没有脱销情况。
2货架空间达到且保持和时常占有率壹样。
3能够及时解决客户的问题。
简而言之，既要达到生意目标，又要让客户满意我们的服务水平。
二确定合理的拜访路线及每日拜访家数
合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更多的拜访，而不是把更
多的时间用于途中，或者用于等候 KDM上。有资料显示，销售人员有
70%之上的时间是用于类似之上方面的。这需要大店销售代表必须要
掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账
时间等等。此外，仍要了解自己区域大小，交通道路情况，交通工具
情况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时间于销售上，而不
是浪费于途中和等候或见不着 KDM上。
每日拜访家数同样要根据当地交通情况，区域大小，商店分布，商店
类型来确定，壹般来讲，于交通堵塞、区域相对较大区域，每日拜访
应不低于 6家，壹般于 8-10家，这样才能较好指导大店销售代表更
好地分配时间。
三要确保有目的拜访，提高拜访效率。
“罗马非壹日建成”，生意的不断发展，店内形象的不断提高均是于
壹次次有效拜访计划出上获得的。期望“壹劳永逸”、“壹次而搞定”，
从长远来见，是不现实的。不要轻易去说什么“例行拜访”，“只是随
便见见”。只有每壹次均有目的拜访，才会壹步步完成即定目标，从
而于壹段时期内，引导商店不断成功。因而要让大店销售代表意识到，
只有有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使生意
真正稳定快速提高。
几点强调：
壹有效拜访是什么？
A见到商店负责人
B找到生意机会
二打个电话、报个到≠有效拜访。
由于销售人员职责是多方面的，且不仅仅是订货收款，因而打电话起
的作用是极有限的，而且这也无异于主张销售人员的惰性。因而壹定
要“走出去，把客户请进来。”
三避免拜访流于形式。
销售人员于和客户熟悉之后，往往自认为了解客户很多方面。因此监
管有时也去拜访客户，但往往没有什么目的，仅仅是例行公事而已。
这需要经理人要认真监督和指导方他们的工作方法和工作态度。
四定期调整拜访步骤/拜访路线/每日拜访家数。
根据地区生意发展，商店情况变化进行调整、优化，对于不断增加防
范能力和数量是很有意义的。
店内管理
客户渗透
客户渗透的重要性，主要了解内容以及如何衡量客户渗透结果，已有
专门章节介绍。这里就大店管理中最重要几个环节左翼具体解释。
壹理解客户渗透重要性。
要让销售代表充分理解客户渗透的重要性。很多有壹定大店经验的销
售代表往往自认为和柜长或经理很熟悉了，就简单地认为已经客户渗
透得很好了，客户无非就是想提高销量/利润目标等等。这壹点壹定
要从思想观念上得到改变，否则随着市场竞争，大店更深层次的管理
就很难进行。
二客户渗透内容：
壹般来说，于客户个人风格、客户组织结构上，销售代表会比较注意，
但于获取是生意数据，比如月销量、利润、库存、资金信贷等方面却
存于较大问题，其中壹个主要原因是不能够分析这些数据，更不会用
数据来支持自己的主意。比如：针对某些品牌毛利率较高（35%之上），
而 P&G产品毛利较低（10%-30%）情况，如何利用我们的库存周转率
很高的数据来证明 P&G投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈，“我们
产品周转很快”。
此外，应该了解那些信息和数据有助于大店更深的了解呢？下面几点
供大家参考。
1商店年度/季度/月份销量利润指标。
2销量：商店总销量/日化组总销量/P&G销量/主要竞争对手销量。
3利润及毛利率：商店总利润/日化组/报界/主要竞争对手/及毛利率
（加价率）
4库存情况。
1库存周期。
2库存结构：各主要品牌的库存和理性。
3库房面积。
5竞争对手促销活动情况。
1）促销品种，方案，投放量、投放时间、投放周期。
2）同期我们关联品牌销量活动情况。
3）促销费，陈列费情况。
4）商店态度及配合情况。
6资金情况：
1)商场贷款情况，投资情况。
2)商店结款信誉，借款方式，结款原则
三客户渗透结构分析：
之上几方面数据能够帮助我们分析：
1P&G品牌于商店业绩地位、作用。
2P&G品牌分销维持及减少断货情况。
3竞争对手活动及对 P&G影响
通过不断积累和认真分析，我们能够相对容易地获得很多有价值的信
息，从而完成我们的分销覆盖及店内管理起到积极作用。
库存管理
大店管理中，库存管理是直接影响销量的基本原因之壹，即使于管理
技术先进的零售店，也存于着由于库存原因造成的脱销情况：这是由
于零售商店自身特点造成的。
同批发相比，零售店每笔销售额较低，消费者平均壹次购买仅几十元
钱，而批发商客户至少是壹箱或几箱，价值几百元钱；此外由于消费
者冲动性购买（缺乏计划性），因此这就给零售店订货、库存管理带
来较大困难，这意味着零售店必须降低成本，花色品种齐全（也就是
分销规格要多、要全），周转率必须提高。这也说明目前于大店库存
管理中存于着巨大的生意潜力和机会。
壹库存管理的必要性。
过低或过高库存均会对生意造成不良影响。
库存太低
1导致商店因脱销损失销量和利润。
2库存太低直接会影响良好的店内形象，造成货架空间减少。
3脱销也会给消费者不良印象，不能满足消费者需求。
4脱销也会导致商店和分销商的合作，因为这意味着服务水平的欠缺。
库存太高
1带来仓储压力。
2高库存也会带来资金上的压力，影响回款
3货物因积压时间过长影响销售（比如玉兰油），甚至会损坏。
4库存太高会导致商店对分销商的步信任，影响分销商及 BL产品信誉、
从而影响进壹步合作。
二定义：
通过壹系列和库存关联的因素，如进仓数，出仓数及销售量等，，合
理的控制库存水平，从而达到壹种理想状态，以最合理的库存投入，
达到最大产出。
三库存管理（控制）目标：（ICO）
通过库存管理所达到的合理库存，商店应达到：
（1）100%满足消费者需求
（2）减少库存投资，扩大库存利用率
四减少库存管理目标的应用和分析
计算公式应用：
（天数）=安全库存+订单间隔+送货时间
（箱数）=ICO（天数）x实际销售/天
3.订单=ICO（箱数）—期末库存—于途订单
名称：
安全库存：保证客户从订单至送货期间均不脱销的库存。
订单间隔：俩次订单到送货时间。
期末库存：每次下单前所得库存数据。
订单：客户已下订单，但仍未送到的货。
举例分析：
假设：订单间隔是 3天，送货时间 2天。壹般安全库存等于送货时间，
亦为 2天，那么 ICO（天数）=2+3+2=7（天）。
这意味着，客户仓库应有 7天库存量，少于 7天库存量就要订货。
假设每月销量 120箱，则每天 4箱，那么 ICO（箱数）=7天 x4=28箱。
实际运作中，ICO（天数）和 ICO（箱数）均不是固定不变的。它会随
着生意的发展不断变化。
比如：订单间隔由 3天减为 1天，那么 ICO（天数）=1+2+2=5天。
之后，每月销量增加 30箱为 120+30=50箱，则每天为 150/30天=5箱。
ICO（箱数）=5天 x5=25箱
由此可见，若提高服务水平（减少送货时间，增加订单频率），即使
生意量于增长，仍能够使商店库存水平控制于较低水平
ICO（天数）=5天＜ICO（天数）=7天
ICO（箱数）=25箱＜ICO（箱数）=28箱
因此为准确把握库存水平，定期要根据实际情况调整 ICO水平。
五订货基本技巧：
1ICO是订货的基本依据，可保证较高库存利用水平。
2实际订货中仍要考虑以下因素，适当调整 ICO水平。
影响因素：ICO（箱数）ICO（天数）
A：季节因素旺季↑不变
淡季↓不变
B：促销活动有↑不变
无↓不变
C：送货时间长↑不变
短↓不变
3订货中仍要考虑商场实际情况，选择合适订单量。
商店情况订单量
回款好↑
差↓
*商场回款较差，要降低订单量，且且应于结帐后下壹笔相对较大订
单。
*有货架外堆头陈列时，要单独计算促销产品库存量。
*商店月末盘点期间，壹般均不订货，所以之前最后壹次订单量要充
足。
*有些商店月末指标考核实际库存数，因而应月初，或月中订单量加
大，而月末时几乎不订货。
*畅销品种 ICO（箱数）可酌情考虑加大，因为这些主要 SKU脱销机率
最大，脱销损失也最大，于系统管理不完善时，尤其要注意这壹点。
4每天查见分销商库存表，了解是否有货，以及分销商于途订单情况。
这些能够帮助销售代表于和商场订货时不会出现订而无货情况，或者
有货不订情况，而这些均会造成销售损失和客户抱怨。
回款管理
作为壹个完善的销售过程，没有回款的销售不能成为真正意义上的销
售。这是每个销售员应该牢记的。特别是于竞争日趋激烈的环境下，
无论是分销商，仍是零售商，均不可避免地存于着资金周转变慢，回
款信誉下降，零售风险增大的问题，这也将成为今后零售商店管理的
极其重要课题之壹，因为回款问题不能很好解决将牵涉到订货，店内
形象，销售等壹系列问题。所以对零售业回款问题的深入研究将是十
分迫切和必要的。
壹回款问题产生原因：
1零售商店运营情况不佳，且趋势恶化。
于大中型城市，由于零售商店越来越多，营业分流现象非常突出。从
上海、广州、北京三大城市近俩年变化，尤其于日用消费品领域能够
明显见出，位居前十几位的商店已有很大变化。生意急剧下降（特别
是那些中型商场），但相应的管理水平依然停留于低水平上，库存积
压明显增大，人员费用也于增加，导致利润减少，资金流动减慢。因
而商店整体来讲资金明显不足，付款期限加长，有些甚至濒于倒闭。
2新商场资金负担较重。
于 1995年前，全国零售企业形势非常乐观，几乎所有商店均能够获
得非常好利润。但近俩年来，由于竞争原因，新商场投资回收期明显
加长，壹般均要三年之上才能开始盈利，但投入却有增无减。所以相
当壹部分新商店不得不把有限的资金用于广告宣传，偿仍货款利息，
开更多新店以达到规模效应等等。因而应该用来付给供应商的货款被
挪用了。
3商店付款方式和结构不合理。
常见的现象是商店错误认为大公司实力较强，能够承担迟付货款的压
力。先给小厂家结帐或是每壹个厂家均结帐壹部分，以求得和每个厂
家保持合作关系，平衡不同厂家，却没有考虑这些厂家实际销量，所
以会出现有很多积压货品没有卖出，却已先付款，有些货早已卖完，
却没有钱结帐现象。
4销售人员失误造成汇款期限过长。
由于销售员片面最求销售额，追求分销或促销结果，于没有了解商店
实际销售情况下，订货很不合理，造成商店库存偏高和有些规格积压
时间过长，这也是导致商店结帐困难的原因。
此外，销售人员的懈怠和不负责任，比如自己对商店结款票据不清楚，
结帐期间内没去拜访，均会造成回款问题。
5其他原因
（1）由于商店结帐手续过于繁杂，不具备合同的履约能力。（比如货
到付款等等）
（2）由于不可测因素，临时性出现收款延迟问题。（如负责经理休假，
或出差，票据开错等等）
此外，仍有多种影响因素，这里不壹壹赘述。
二主要解决手段：
1信用哦制度：
信用额是指客户以先货后款方式从分销商处购如产品最大限额。
它的计算是以客户连续三个月平均销量为基础，同时考虑客户信誉程
度，结帐时间，以及客户安全库存所需产品价值而制定的。信用额壹
般要定期调整。（建议每季度壹次）
实际运作中，可根据实际情况，划分不同信用额度等级。比如 A、B、
C类。A类客户不限，B类，C类客户不同额度水平。
此方法好处是：对于分销商整体应收款有较好控制，能够帮助分销商
合理安排资金，同时，对于减少商场欠款额，降低坏帐风险很有帮助。
不足之处是：对商店销量以及店内形象会有较大影响，特别是对于那
些暂时性资金短缺的商店，比如壹般商店，年底仍货款，新商店资金
暂时不足等，如处理不当，仍会影响双方合作关系。
建议：这种方法要于原则基础上，适当进行壹定调整，以适应不同客
户，以不直接告诉客户实际信用额，内部控制较好。
2提前回款优惠/逾期货款罚金制度。
对于不同结账期限的客户给予不同折扣优惠政策，对于超期货款滞纳
金制度。
比如：根据商店实际情况分成不同帐期优惠/滞纳金。
货到 7天内付款，3%优惠奖励
货到 14天内付款，1%优惠奖励
货到 30天内付款，无优惠
逾期 30天之上，%滞纳金/天
此方法优点非常突出，能够充分鼓励客户积极付款，以获得优惠，而
且客户能够根据不同条件，选择不同优惠政策，超期部分滞纳金也能
够是很好督促。
缺点：操作上相对复杂，而且需要预先谈好合适的基本扣率，才有足
够的折扣优惠给客户。
建议：付款优惠以银行利率为基准 %/月和资金每月周转次数为
基础，以不低于 3%为宜。
3防患于未然。
有些时候回款问题是由于当初贸易条件不明确，或不切实际造成的。
目前于中国，商店的普遍信誉或履约能力较差，使很多合同、条件流
于形式。因此需要销售员事先要做深入调查。有些商店经理为了急于
进货或获得到最低的供货价格，明知无法实现却满口承诺，之后百般
拖延。所以，事先做些侧面了解，会对提高履约能力有帮助。
4要加强销售人员回款的管理和监督。
要给予销售员适当的压力，让销售人员高度重视这壹项工作。实践证
明，如果销售员能够合理订货，认真及时对帐、收款，且且始终坚持
原则，有足够耐心和韧性的话，回款情况会好很多。有些销售员有时
和客户合作时间很长，碍于情面，甚至完全站于客户利益而忘掉了基
本原则，也会导致回款不畅情况。
5逐步灌输客户“集中资金做品牌“的观念。
从长期来讲，只要运营情况基本正常的商店，总会有资金付款给供应
商，只是资金结构不合理。因此不断教育商店：“优先付款给销量大
周转快的品牌是提高生意的根本途径之壹”的概念，也会逐步改善回
款情况。
这是因为尽管 P&G生意量大，付款额大，但由于 P&G产品周转率非常
快，因而所需资金相对要少得多。
三判断客户的运营情况和回款趋势信号：
你是否注意到：*经理经常借口不于。
*经理或组员突然精神萎靡，不专心工作。
*付款壹拖再拖。
*商店有新的投资项目，比如房地产投资等。
*商店被同行批评得壹无是处。
*商店整体形象突然变差.＝
之上均造成付款困难甚至出现呆帐（死帐）的信号，遇到上述情况，
销售人员壹定要紧追不舍，抢于竞争对手之前把货款收回。
四主要收款技巧：
1开新店时，必须明确付款条件。
2找到商店最适当的收款时间，事先联系，养成：定期收款：的原则：
必须让商店习惯于每月定期壹来，就能够结清货款。
3收款时，要态度坚决，不可低姿态：比如：“不要说：经理，您今
天结账方便吗？方便的话，把账结清吧。”否则，容易让商店找到借
口拖延。
4销售人员和商店合作关系较好，则收款会比较顺利。
5对于回款较差的店，销售员必须要增加拜访频率，重点拜访。
6销售员必须要帮助商店做好产品销售，确保库存是比较合理的。
7该付给商店的陈列费，换残等壹定要及时处理。各种票据准确无误，
以减少商店的借口，节省时间。
8掌握好订货和收款的规律。
9销售员必须准时收款，不能拖延。
总而言之，逐步增加对回款的重视，不断摸索，总会找到壹些行之有
效的办法，以减少分销商不应有的资金占压和坏帐风险。
销售代表的招聘和培训
目的、目标、策略、衡量
总述
OGSM系统对于整个组织来说，是传达它要达到什么信息的最基本的方
法。
定义
让我们给 OGSM下定义：
目的：目的是指你想完成的“大概什么”的壹个描述，且不壹定要根
据细节或时间去作规定。
“目的”的例子如：
——增大市场占有率
——促进小店分销
——更常去访问大店
目标：目标是“具体什么”的壹个描述，它需要精确到时间和数字。
“目标”的例子：
目的目标
促进小店分销促进小店分销于财政年度我们公司所有产品的分销量
需达到 60%（对比目前的 30%来说）
策略：策略是“大概如何”的壹个描述。它解释了你所选择去做的达
到目标的事情。下面是“策略”的例子：
目的目标策略
促进小店分销于财政年度末我们公司产品的分销量需达到 60%（对比
目前的 30%来说）促销部增加促销以建立分销我们会增加更多由指定
的分销商覆盖的商店我们会增加平均日访问量以提高覆盖能力
衡量：衡量是指用于衡量你的策略能否达到你所建立的目标和数字目
标。
下面例举壹个“衡量”的例子：
目的目标策略措施
促进小店分销于财政年度末的分销量需达到 60%（对比目前的 30%来
说）*促销部增加促销以建立分销*我们会增加更多由指定的分销商覆
盖的商店*我们会增加平均日访问量以提高覆盖能力每季度小店加权
分销的调查数据
销售人员的招聘
众所周知，的成功很重要的原因之壹就是因为它有壹个让同行敬佩，
富有效率的销售网络。而分销商的销售代表是这个网络中最敏感的神
经末梢。这些末端神经的数量多少，工作业绩的好坏，均会直接影响
到 P&G公司这个神经中枢对市场反应的胜利运作。
因此招聘足够数量的销售代表是销售工作顺利开展的重要环节。实践
证明，分销人员增长壹定会带来销售业绩的增长。这里有壹个铁的运
营法则：“销售人员的多少就是业绩好坏的答案”。有适量的人员是
我们开展生意的基础。因而，招聘这壹工作就显得特别重要。
DSR销售人员条件
请永远记住壹点：为分销商招聘素质高的人员，但也是适合职位的人
员。
不要企盼壹个跨国公司总裁会来作你的分销商销售代表，因而根据生
意需要和职责需要，确定人员招聘条件也同样显得非常重要。
只有合适定位，才会避免人员较高的流失率，才会避免培训无效的烦
恼。
壹般认为，不管是零售覆盖，仍是郊县拓展，销售代表应具备壹些最
基本的条件：
1积极进取，踏实肯干，吃苦耐劳。
2身体健康。
3学历：原则上高中毕业或之上。
4年龄：18-30岁。
5良好的沟通技巧。
之上五点是考虑到销售工作本身的艰苦性、挑战性，同时也考虑到接
受培训时人员接受能力，以及发展潜力而制定的。
和分销商壹起制定招聘政策
当你和分销商确定好要招聘的人数和条件后，你们就要开始制定有关
政策和整个招聘计划。
招聘政策主要指要招聘人员的工资福利政策，以及招聘活动中各种有
关费用的控制。
1工资福利政策于整个招聘前期的准备工作中占有非常重要地位。因
为作为销售人员，自然希望收入越多越好，但可能有的分销商管理人
员希望费用越低越好。工资福利政策不合理，对于有效地鼓励以及奖
勤罚懒，防止人才流失均会有很大的消极影响。因而，“人马未动，
粮草先行：。销售代表作为分销商的雇员，我们需要和分销商协商确
认他们的工资福利和待遇。
那么，如何制定工资福利政策呢？下面给大家几点参考意见：
1工资福利的总额要参照当地同行业人才市场工资水平，高于竞争对
手。
2要参照目前于职 DSR工资福利水平，避免差距太大或太小。
起薪太高，会造成以后 DSR的不满足感以及激励不够。因为工资不可
能无限制大副上涨，而且也容易使于职 DSR产生心理不平衡，从而影
响工作热情和积极性。
起薪太低，显而易见，是无法留住比较优秀的人才的。
3确定工资/奖金方法
于你和分销商初步确定工资总体水平后，仍要根据你们对他的工作期
望，将他应承担的职责纳入工资奖金系统中。工资制度要体现出吸引
性、激励性、相对稳定性、公平性、可操作性。
壹般来讲，要工资制度有以下几种：固定薪水制，薪水+佣金，薪水+
奖金，以及薪水+奖金+佣金制。这几种方法各有利弊，我们建议大家
可实行薪水+奖金制，这样即能够保持壹定程度的稳定性，又有壹定
的灵活性，壹般比例 70%—30%较为合适。
主要工资奖金结构可分为：基本工资，销售提成，分销奖金，工龄奖
金，突出贡献奖等。
4要有壹定的福利政策
由于目前招聘 DSR越来越多，特别是所有的销售代表且不是 P&G公司
员工，或许也只是分销商的临时员工。对于这批人员管理和激励是有
很大难处（比如小店 DSR）。因而，遵守《劳动法》的规定，要求分销
商为新招聘新员工购买的各种保险就显得尤其重要。特别是人身意外
伤害保险，养老保险等，这些必须要单独购买，而不要纳入工资里面。
2关于招聘活动的各种费用。
本着精简节约的原则，招聘费用预算壹定要实现计划好，确保整个过
程均于控制范围内。主要费用有：广告费，面试场地租金等。
人员招聘途径：
可供我们招聘的途径很多，主要有：
1通过报纸、电视台、电台、刊登招聘广告。它的特点是传播覆盖面
较广，可吸引众多的应征者，其中报纸招聘是最常见也较容易的壹种
途径。它比较适合大规模招聘时，（比如，当地刚建运营部，需要大
店、小店等各种销售员）。
它目前存于的主要问题是；1费用较高。2位置不醒目，篇幅内容千
篇壹律。3招聘来源数量不稳定。
为了解决之上问题，提高效率，需于以下几点注意：
1刊登媒体选择
应尽量选择当地发行量大的报纸。
2版面位置及大小。
招聘广告壹般刊登于分类广告版，其他版面而效果较差，所以尽量不
要选于其他版面，除非刊登于特殊的显著版面，那费用就要更高了。
3刊出日期。
刊出日期壹般于周五，周六，周日效果较好。因为国内报纸，周末版
知识性、趣味性较强，而且双休日，读者有更多闲暇时间阅读。
4招聘方式和期限。
对于 P&G公司来讲，我们壹般要参和分销商招聘销售代表，这样能充
分满足双方的需要。首先要安排面试，所以壹般要求应聘者先寄回简
历，初步筛选后再安排面谈，
应聘期限壹般以壹周至二周较好，而且阴平期限应聘期限应包括壹个
周末或周日，因为有很多人是再工作同时寻找更合适的工作，他们只
有周末才有时间。此外，仍应注意准备要充分，各项工作井井有条，
以免应聘者有不良印象。面试地点安排于公司运营部为好。
2当地定期招聘会或人才交流会。
各地区每年均要组织几次大型人才交流会。因为参加单位很多，因而
规模和针对性均较强，而且时间短，见效快。
参加这种招聘会，应注意以下几点：
要尽量安排醒目的招聘台，同时要准备较充分的公司宣传材料，安排
人员接待，解答应聘者问题。
3大中专院校及职高、技校。
这是招应届毕业生人才的主要途径。这对于有些分销商定期补充人才
有很大帮助。分销商能够有选择地去某校物色人才，派人和学校召开
招聘会，为鼓励学生到企业中工作，应向学生详细介绍企业情况及工
作性质和要求。但需注意分销商没有能力解决应届毕业生当地生源的
户口、档案接洽落实工作。
4职业介绍所。
这种方法特点是简单易行，费用较低，适于小规模招聘。但这类介绍
所待业者多为能力差而不易找到工作的人。不过如果有详细工作说明，
让介绍所专业顾问帮助挑选，也能找到合适人选。
5内部同事和朋友。
内部职员既可自行申请适当位置，又可推荐其他人。比如小店中优秀
者提升为批发或大店人员，这样做既能够调动员工工作积极性，又能
够降低招聘费用。可是要注意有严格的标准，以免营私舞弊，将来裙
带关系引起的纠纷。
6其他
通过业务接触，工作中接触到的顾客供应商，非竞争同行及其他各类
人员均能够成为销售人员的可能来源。
人员挑选过程和方法。
分销商销售人员的素质高低，稳定性直接关系到 P&G公司分销覆盖任
务。好的开始是成功的壹半，因此分销商分销人员的挑选，是 P&G公
司业务于当地发展好坏的非常重要的壹环。
1人员挑选程序：
1先阅读简历，通过年龄、性别、体格、教育情况淘汰壹批。
2面试。
面试是整个挑选过程的核心部分。其目的是进壹步相互了解情况。
首先能够从简历上所述资料询问更多关联情况。对简历的资料有不明
的或可疑之外，通过面试能够证实和加以讨论。
此外透过应聘者表现，能够判断他未来实际工作情形。
下面是 P&G公司通常面试程序。
步骤内容时间（分钟）
介绍建立关系（介绍自己，问应聘者）5
收集信息问问题
作记录 15
结束回答问题 5
谢谢应聘者到来
说明下壹步安排
评估对照（评估表）记录和标准进行初步评估 5
面试原则：
A：准备好问题
—问题应明确和简短
—问题应有针对性
比如：了解应聘者动机，能够问：——为什么要加入 P&G公司；
——为什么要交换工作；
——你最喜欢的工作是什么
了解应聘者壹般能力能够问：——以前做过什么重要工作
——你觉得自己有哪些长处
也能够参照 P&G经理面试试的问题来问。
B：让应聘者有更多时间向你表达，而不是让你滔滔不绝。
C：收集资料完整后才进行评估。
面试技巧：
1仔细阅读应聘者简历或申请表，准备问题。
2要努力创造轻松气氛。
3面谈记录适而可止。
4P&G利用沟通技巧控制面试。
5避免壹些面试者易犯的面试失误：
——说话太多
——无足够依据就下结论
——暗示正确答案
——不赞同求职者的观点
——根据自己的经验提问题
6圆满结束
2实地工作
耳听为虚，眼见为实。和通过面试的应聘者到商店，让他们每人做壹
个简单的销售访问，这样能够进壹步观察他的主动精神，言语表达能
力，以及发展潜力。同时，也让应聘人员对他/她即将承担的工作有
壹个感性的认识，让他/她于壹个真实的基础上做出抉择。
3综合评议，填写评估表。
4招聘合格的应聘者。
录用
壹旦录用就要开始履行下列手续。
1由分销商发录用函。
2由分销商和录用者讨论工资待遇。
3由分销商和应聘者签定劳动合同。
4办好机关人事行政，工资关系，办理有关各类保险。
最后录取的工作也不可忽视。因为于这壹步开始，分销商要履行对应
聘人员工资、福利等各项待遇的责任。若不能准确到位，很可能造成
接受率低或流失率很高。特别是要注意按照中国合同有关劳动用工政
策办事，尽量劝说分销商给录用者办理相应保险，比如说各种保险，
人身意外伤害保险，养老保险，以及挂靠关系等等，否则，新招聘人
员就很难踏踏实实地尽快工作。
培训概述
分销商计划的成功给我们的生意带来了发展的动力。这个动力是俩个
基本职责的结果：
1培养这个组织的人；
2建立，发展这个组织的生意；
这是俩个不能独立完成的职责，建立和发展生意最有效最迅速的方法
就是培训做这些生意的人。
这样，我们把人见得特别重要，且且完全相信人的主要力量是和他得
知识、技巧，和态度紧密相联的——不管是对壹个人仍是对壹个集体。
所以，我们对人得职责必需时刻尽到，这是基本的。
而要尽到对我们员工的职责，就意味着把他们发展成为有生产力的个
体。从根本上来说，这就是培训。
培训就是把人发展成为有生产力的个体
培训 1发展知识、技能和态度 2结果：挖掘出壹个人全部的生产力潜
力 3双向过程 4持续过程（周期循环）5周密的计划且执行教学 1知
识的传达/输送 2结果：信息 3“填鸭式“灌输 4单向过程
培训的重要性
有俩个因素使员工能够去做好他的工作。
1技巧
2工作的意识
*通过培训他能得到技巧，通过激励来建立他去做好工作的意原。
*你的下属得成绩就是你得成绩。因此，通过培训能够使他们达到满
意的结果。从而也使你得到满意得结果。
*培训是使培训者和被培训者双方共同胜利的。
*你的下属得到工作技巧和工作得满足感，而你得到出色的成绩，这
样你才能得到提升，你得下属也才能得到提升。
*培训将帮助你和你的下属于销售技巧上均得到进步。
对培训者的要求
壹个好的培训者必须具备三个基本素质
*知识/技能
*正确的态度
*领导才能
A知识/技能有俩个方面
第壹是对所培训的工作有专业知识。要保证你对当下得工作程序和基
本职责了解得非常清楚，尤其要注意细节。
第二方面对培训和教学方法相当纯熟——能将专业知识和概念传送
给受训者。这就要求培训者具有培训原则方面的知识。
B正确的态度是你作为壹个优秀的培训者所需具有的几项个人素质得
总结。
*避免极端
*不要专横，压制
*不要武断
*不要急躁，不耐烦
相反，培训者应该培养自己能忍耐，具备领导才能，友好，理解别人
的困难，而且欣赏对方得观点。尽力使下属热心去做他们得工作。更
重要得是，要有热情，你得热情能够感染和激励你所培训得人对他们
得工作热情。
C敏感
于你的示范访问时对机会保持敏感，你能给销售人员留下这样做的好
处的深刻印象。观察下属的表现时也要相当敏感，你才能控制整个培
训，确保正确的理解，同时保持对他们的壹种挑战。你对优点和缺点
的敏感会使你能即使纠正他们的错误，让他们重新尝试去做得更好。
长期下去，这样会养成他们的好习惯。
D领导才能
*培训者也是个领袖。他的工作是指导于引导受训者得工作和思想向
着壹个方向努力——产生壹个好的结果。
*作为壹个领导者，必须去承担壹些风险——于你预料会很困难或有
更多反对意见得地方去作示范访问。
*于培训中，壹个领导者应该定期得作示范访问，去显示壹些我们希
望他们掌握得技巧。
职责
对培训者——培训是壹项费时，费钱得活动，你仍必须帮助公司保证
这种投资得质量。有效的培训将带来良好的工作秩序，从而保证我们
有持续得发展。
对受训者——受训者投资了精力，时间和金钱于正规教育和其他壹些
他们想要获得经验。这个投资是很大的。他们渴望去做壹个有成效的
工作，但也希望他们的职业会是壹个能够满足个人工作成就感的职业。
他们希望有壹种成就感。壹个被恰当执行得培训计划保证了公司，受
训者和我们得客户的利益。
对客户——壹般说来，顾客把 P&G的销售组织见作是他于使用我们产
品方面的顾问。履行承诺，明智的处理问题和公司交易被认为是 P&G
服务的组成部分。这也是公司得壹种投资——多年发展的结果。我们
努力的把 P&G每壹种所希望的高水平的工作方式灌输且保持于客户系
统中，从而保证公司于客户的共同发展。
培训的基本原则
我们努力不懈地培训我们的每壹个销售代表，无论是有经验的仍是没
经验的，只是为了壹个主要目的。去帮助他们把工作以容易得方法做
的最好。
销售人员工作得基本目标是：
1推销产品（销量和分销）
2帮助我们得客户再销我们得货品
3建立商誉和良好得客户关系
4维持高效率和经济的工作
我们要时刻记住这些基本目标且围绕他们来开展培训。教导他们以最
佳得方法来达到这些目标，清除那些对目标没有贡献的事情。
培训得基本原则
找到最简单的学习方法，你就有了最可靠的培训方法
你会发现这壹点是培训原则的基础，这些原则均是以对学习进行过程
得科学分析为基础的。如果你想成功地培训别人，如果且且运用这些
原则不仅仅是需要的，而且是必要的。你学习以下十条培训原则时，
要考虑你如何才能将每壹条运用于日常培训中。要习惯性地运用它们。
对这些原则的忠实运用将保证你能成功地将知识和技巧传递给受培
训者，且且迅速而成功地引导他们形成正确的习惯和态度。
1预习要培训得内容
给受训者提出你要讲得内容的提纲，激发他们得学习愿望。这个总的
提纲应建立起壹些目的和目标。你将根据这些目的和目标来知道他们
的培训。
2将培训的内容分解为便于讲授的小的组成部分。
把要讲述的内容划分为容易理解的晓得组成部分。
3新旧观点结合
当你将壹个新的观点和受训者已经了解且接受的壹个旧观点联系起
来时，你就将这个新观点的直接含义放到它的头脑里去了。将你当下
正于讲的观点和已经讲过的部分联系起来了。这种关联将于他们头脑
中留下长时间的印象。不时地穿插壹些和培训内容有关系、简单、有
趣的小故事，能够抓住受训者的兴趣。
4使第壹印象成为壹个好印象
第壹印象的重要性且非言过其实。因为第壹印象是保留得最长久的，
所以于培训之前要作好培训计划来保证第壹印象是壹个正确的印象。
每次你介绍壹个新的培训课题时，均应该运用这种原则。例如，你于
培训他们去卖进壹个陈列时，要确保你选择的是壹个合法上的客户，
这个客户至少能给受训者时间，愿意去听他们的销售介绍。如果对壹
种新的做法的首次尝试得到肯定，会马上树立起他们的自信心，且且
将长期的影响他们的态度。
5加强深刻印象
用壹些具有戏剧性的、有力的语调来造成深刻的印象。将具有吸引力
的和精彩的例子注入到关键问题的讲述中，会给受训者留下壹个鲜明
而长期的好印象。
6经常重复良好的印象
用重复来讲清楚你要说的东西，使你良好的第壹印象有壹种积累效果，
久而久之，能够帮助他们培养许多正确的工作习惯。
7利用最近的印象
留下印象和重新唤起这壹印象之间间隔的时间越短，这个印象就越有
效。于给任何壹个弱点出现之前的时间就讨论它。对壹个不成功的尝
试，要趁受训者仍记得它的时候讲解它；对于壹个好的表现，也要趁
它于他们头脑中仍很清晰时去表扬它。尽可能的缩短讨论壹个新课题
和你运用它之间的时间。
8肯定培训结果
如果受训者知道这壹行为的结果，他们会倾向于根据这个来相应地调
整未来的行为。特别要注意肯定他们于学习中的每壹点进步。
如果它于处置壹个问题时非常困难，告诉它为什么会这样。如果它能
够理解不成功的原因，他会放弃不成功的方法而很乐意地接受你的建
议以求取得进步。要使他们乐于接受建设性的批评，就要先指出他们
好的壹面；然后再分析处理得不好得部分，且解释怎样来改进。于你
批评得时候，不要批评那个人，而只要批评处理这个问题得方法。
9跟进且保证工作顺利进行
当壹个人进行壹项工作或其中壹部分时，会不时出现薄弱环节。这些
弱点得出现常常时对壹些相对不重要得部分过分强调得结果，从而影
响了整体得表现。或者，或许是壹项工作得某壹部分比其他部分要困
难得多。不管是什么原因，你必须对任何影响工作得因素保持警觉。
10将部分重整为整体
最后这壹个培训原则是前面壹个原则的逆过程。前面我们将课题分解
为易于讲授的小的组成部分。当讲授完所有这些部分后，你应该总结，
把这些部分重新变为整体。这会使整个受训者更容易理解整个工作过
程。
例如，假如你将“销售介绍”这壹主题分解为以下易于讲授的部分：
使用销售手册、图表、样品等等，当你完成了所有的部分后，就应解
释他们如何于壹起组成壹个整体——销售介绍/用这种方法，你给受
训者壹个清晰的图象和壹个完整的概念，便于他们方便的记忆。
通过对组成壹项工作的各部分的重新组合和总结来使其简单化，使受
训者见得到壹项工作的所有行为，大的和小的均是用来达到壹些基本
的目标——销量。好的分析，帮助我们品牌的再销售，建立良好的客
户关系，有效而经济的工作。
于每天培训结束时，我们必须花时间总结当天的工作。
培训周期
目的
于于给予培训销售人员某个特定主题的培训提供壹个全面的程序，经
常使用及不断重复能促进对培训主题的认识及掌握。
培训周期的步骤
1阐述什么/怎样/为什么
2示范演示如何
3尝试销售人员尝试
4修正回顾优点，讨论不足之处
如何使用培训周期
1蘐醊
*给出清晰的培训目的
*鼓励提出问题
减少你个人销售能力的影响
当和销售人员壹起分析销售访问的时候，重点突出那些因为按照工作
程序而取得的结果，而不是那些通过个人特殊能力取得的结果。指出
于运用相同的步骤，销售人员本人也能够得到良好的结果。
培训销售人员设定每日的销售目标
例如：今天我要说服商店经理进齐所有的洗面奶规格
今天我要访问 10个客户。
4技巧的修正错误
要批评及修正的地方首先表扬那些作得好的地方；
就事论事，间接的修正错误，运用商店的情况作为基础；
使错误听上去比较小；
不要于其他人面前修正错误；
5培训壹个有壹定经验的销售人员
于培训壹个有壹定经验的销售人员的时候，培训壹个主题或更正壹个
缺点，注意技巧，避免以推出壹个新的概念的形式，而是作为壹个需
要更好组织熟悉的内容来提出。
6避免“挑剔”态度
不要挑出每个细节，指出销售人员做得不好的细微部分，让他感到他
做的每壹个地方均是错的，这样的话，会让他们忽略培训的主要问题。
7保持幽默感
不要取笑你所培训的销售人员，可是找出壹些有趣的事情使工作变得
轻松有趣。8当你于做壹个客户访问的时候，让销售人员尽量靠近你
这样不但能够让销售人员听得最清楚，而且能够感觉他于处理同壹问
题。而当销售人员自己于尝试做客户访问时，确保你站于靠后的地方，
不要拉进正于进行的交谈。
站得太近，可能会影响壹些有经验的销售人员，有时候，销售人员或
是客户就有某些事情询问你，这样你就会参和进壹起讨论，于是你就
不能真正地观察他们的工作。
9留意他们应有的仪态及外表
10不要说别人的闲话
11若你不是受训者的上司，避免和他们讨论人事制度及政策，薪水及
提升等问题，最好将问题交给所属地上司处理。
12时常给受训者发问的机会。
培训周期的好处
对销售人员对培训者 1提供完整的学习程序 1提供能够执行的步骤 2
从听觉和视觉上加强印象 2确保每个培训程序是壹致的 3提供需要其
完成的标准，且证明其是正确而且可实现 3是你能够观察到受训者是
否所要学的 4表示培训员也愿意来完成任务
于实地中的接触
目的：
实地接触的目的是为你创造壹个和 SM于他的环境中工作的机会。
实地接触包括俩种类型：
评价式接触工作/培训式接触仅仅是观测计划壹个使你能协助壹位 SM
去面对且实现目标没有进壹步的关注另壹个目的是提高技巧通常于
第壹步时就能得出是好是坏的结论于实地接触中较重要的壹个类型
怎样来完成壹个实地培训的接触
为接触制定壹个计划
确定是培训的要求
*检查 SM的成绩/方案
*考虑其长处及短处
*分析于培训中的机会点
*于先期培训中要有进度表
制定壹个明确的目标。
*项目的结果是必须另人满意的
*制定的计划是切实可行的
给予至少壹个星期的时间去进壹步观察以确认培训的进程且提醒他
去阅读那些明确的项目计划
注意点：如果培训接触是于重温及先培训计划的第壹天上午，你必须
做到：
*确保 SM知道目标
*分析从上次接触以来目标和结果的达成率
*确定额外的培训需要
*制定壹个建立于以掌握的基础上的计划和目标
接触时处理方法
确保有壹个清晰的轮廓
*解释清楚比为什么要于场
*陈述你的目标和计划
*使 SM感兴趣
*回顾 SM的目标或项目
跟随培训的周期
*解释
*讨论
*尝试
*修正
始终保持和 SM有壹个良好的沟通氛围
*鼓励 SM能发现问题的想法
*获取且验证从 SM处得来的有助于将来培训的信息
拜访演示
目的：
拜访演示的目的是给 SM见到怎样去履行壹个确定的任务。
通过实例，这个技巧能够提高领导气氛
什么是拜访演示
讨论壹个完整的拜访
和 SM壹起总结出拜访的目的
和 SM壹起计划拜访
和 SM壹起回顾于拜访中的长处和短处
怎样来完成壹个拜访演示
预先计划你将要演示的拜访
SM壹起讨论拜访演示
-你所以要亲自演示的原因
-你将要指导的是什么样的拜访
-给 SM见到可取之处
-于拜访中你和客户之间的关系
-于拜访中其他和客户之间的关系
和 SM壹起订出拜访的目标
和 SM壹起制定实现目标的计划
和 SM壹起处理壹个完整的拜访
和 SM壹起对此拜访进行回顾
提问 SM以确定其明白你要实现的是什么，如何去实现的
向 SM解释，拜访演示是系统化和规律化的培训方式
拜访演示的好处
对 SM
展现你的领导能力
给 SM展示怎样去完成壹项任务
展示你期望的工作领域
给予直观的工作认识
使 SM有干好工作的动力
使 SM见到你对工作的热情
对培训者自己
确立壹个你期待标准的机会
使你始终和 SM参和于壹起
使你意识到 SM的需求改进
分享你的技巧给其他人的方法
漫谈的方式
拜访回顾
拜访回顾是提供你机会使你于始终保持新鲜感的情况下去讨论培训
情况
拜访回顾要你能做到：
称赞
改进的建议
鼓励/动员
其它
拜访回顾的三个步骤
1确定拜访的目标
于做拜访前制定，这壹步是整个回顾过程的基础
2讨论拜访
于拜访后完成
3最后，你得到备忘录
确定下壹步将如何做
