管理者角色定位与职责.ppt

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管理者角色定位与职责 中国企业发展的驱动器 机会驱动增长 市场驱动增长 资源驱动增长 战略驱动增长 人力驱动增长 本课程源起：  1、公司越做越大，管理人员越来越多，管理者素质参差不齐； 2、中层管理人员的重要性越来越突出，但角色定位与管理意识尚未树立； 3、公司管理人员，绝大多数是“技而优则仕”、“销而优则仕”，半路出家， 缺乏管理技能； 4、管理人员提升到管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的 位置，使工作陷入困境。  一、引言: 管理背景 经营VS管理 效益 效率利润 劳动 生产率 1750-1850年1850-1950年 1950-2050年 世界经济重心的时间地区转移 英国美国 日本、中国 阶段 利润指标 业绩指标 突破策略 注意问题 婴儿期 突破10万 30万-100万 老板的基本素质 突破30万 100万-300万 老板的专业能力 学步期 突破100万 300万-1000万 老板的综合能力 老板的原始积累 突破300万 1000万-3000万 层级分工 利益分配 青春期 突破1000万 3000万-1亿 系统体系构建 战略、计划、流程、制度、文化、 机制、人资 系统构建初期 人力梯队构架 突破3000万 1亿-3亿 人力资源领先 人的培育 盛年期 突破1亿 3亿-10亿 策略联盟或并购 内外部瓶颈交替 突破3亿 10亿-30亿 行业与市场策略 企业的资本运营 稳定期 突破10亿 30亿-100亿 产品与行业门槛 内外部瓶颈交替 突破30亿 100亿-300亿 产品与行业标准 企业接班人计划 企业演变模型 《追求卓越》作者汤姆.彼得斯 管理良好公司的特点 注重行动 精简的结构和干练的员工 不断与顾客保持接触 通过人的因素提高生产力 授予经营主动权以鼓励企业家精神 强调某一主要的企业价值 重视做他们最了解的业务 亦张亦驰的控制（做标准、量化、全过程量化） 真实管理现状 1、部门间沟通不畅、相互推诿，人人规避风险，没人对结果负责 2、有些制度、规章在执行时就会拐弯、变形 3、企业内部，部门之间互相设置障碍，效率不高； 4、一竿子插到底 5、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙 6、管理干部做事情，对人负责，不对制度、流程负责 7、角色混乱，不知道该干什么 二、管理者角色定位 管理者工作现状调查• INVESTIGATION 依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； 事无巨细，不善于授权； 虽有目标，但缺乏目标控制； 不善于不习惯做计划； 救火现象普遍； 未接受系统的管理技能培训； 不善于招聘、选拔、培训、激励下属； 不属于建立有效的工作团队和工作网络； 管理者五大角色转变 责任范围：从自我负责到为他人负责转变 工作性质：从经营自我到经营组织转变 核心能力：从业务专长到定向用人转变 业绩标准：从个人业绩向团队业绩转变 意识形态：从专业精英向领导者转变 角色转变  管理者角色转变的对比  骨干员工与管理者的区别  角色转变困难的4个原因 管理者角色转变的对比 1、专才-通才; 2、员工-领导； 3、依靠个人努力-依靠团队建立工作网络，利用他人 的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作-做管理、领导工作，花较少的 时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业-对管理职业有认同感。 6、面对事-人与事的平衡。 业务员型 精英型 堕落型 官僚型 管理能力 业 务 能 力 能力坐标   请问，您属于那一型的？请问，您属于那一型的？ 4种不同的 类型 　 骨干员工 管理者 组织中位置 执行层 监督管理层 职责范围 专项事务 团队 工作对象 事 人+事 工作技能 作业/业务技能 人际、管理 评价标准 个人成绩 团队业绩 自我实现 技术专家/优秀业务员 管理专家 骨干员工与管理者的区别 管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：  能力差异  角色惯性与角色惰性  成就感缺失  定位模糊 角色转变困难的4个原因： 定位误区  中层干部常见的角色错位  避免中层经理的两种病症  如何应对管理的两难现象 中层干部常见的角色错位 一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君   过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好， 喜欢被称为“某总”；   用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符 合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了 算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威 信（年羹尧）。 中层干部常见的角色错位 二 民意代表 站在下属的立场意气用事 一些中层管理者深得下属信赖和拥戴， 于是处处站在下属的立场上意气用事，向 上司提出某些不合理的要求，不自觉地把 自己定位为员工领袖和民意代表。事实上 中层管理者不是员工领袖和民意代表，他 不是下属选举产生的，而是上司任命的， 因此中层管理者应该对上司负责。 取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。 中层干部常见的角色错位 三 自然人 把自己当成普通员工 经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的 这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误 区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见， 也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私 下议论而形成的意见。 对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公 司意见” 。      四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，                       对同僚代表内部客户，对外部代表公司。  中层干部常见的角色错位 四 传声筒 此类中层，可有可无。 曾见到过一个负责安全管理的中层领导，高层问你 们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属， 然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小 时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太 忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作， 他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展 是如何，进展到什么样子。 避免中层经理的 两种病症 “治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。 新经理并发症 症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工 作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是 计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于 人，导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生” ，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自 己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 避免中层经理的 两种病症 “治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适 当地给自己、下属以压力，努力创新， 否则只会让部门乃至企业走向衰败。 老经理综合症 症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能 以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思 维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进， 目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过 程控制不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对 下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情 化。 如何应对管理的两难现象 应对办法： ----有情的领导； ----无情的管理； ----绝情的制度。 管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理， 还是温情管理？ 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出 现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味 地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作 任务时可能还会出现讨价还价的现象。 百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜 过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从 古到今，皆是如此。 定位分析  关于管理者角色的历史观点  管理者在企业结构中的位置  针对上中下三层的定位分析 关于管理者角色的历史观点 “管理者角色” 的概念由德鲁克于1955年首次提出， 该观点后由 Henry Mintzberg（亨利•明茨伯格）推广普 及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观 察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色）是什 么的结论。 基于他自己以及其他人关于管理者实际做什么的研究， Mintzberg 总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色 又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决 策角色，详见下表。 关于管理者角色的历史观点 人际角色人际角色　　 信息角色信息角色 决策角色决策角色 代言人 以团队首脑的身 份参与一些活动 监听者 作为信息中枢， 获取特定信息 创业家 变革、创新，以便适应 不断变化的环境 领导者 对员工的工作负 责 传播者 将获取的信息传 递给其他团队成 员 危机处理者 管理者必须善于处理冲 突或解决问题 联络者 垂直指挥链之外 与人接触的联络 角色 发言人 把一些信息发送 给组织之外的人 资源分配者 管理者决定组织资源用 于哪些项目 谈判者 谈判是管理者不可推卸 的职责，而且是工作的 主要部分 亨利•明茨伯格的管理者角色 天津双街副总 授权给业务员 李校长处理纠纷 郑总的工作思考 梅总的下属 牛总的发言 太平洋保险俞总 管理者在组织结构中的位置 经营者 管理者 基层员工员工 员工 员工 董事会 高层 管理者 中层 管理者 基层 管理者 员工 管理者在组织结构中的位置 高层管理 ••组织的领导者组织的领导者 中层管理 ••行动的领导者行动的领导者 基层管理 ••带领广大员工带领广大员工 中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。 一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的 同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者， 在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级 的领导。 管理者在组织结构中的位置 类别 基层 中层 高层 例行工作例行工作 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 问题工作问题工作 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源 批准方案，提供资源 创新工作创新工作 10% 20% 70% 在新的例行工作 中创新方法 不走样的复制创新工作， 并转化为可操作的程序 新的思路、方向、路线， 否定自己过去，并试验 不同层次管理者的工作重点 ../%E7%BB%84%E9%95%BF%E7%9A%84%E4%B8%80%E5%A4% 针对上中下三层的定位分析 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职 责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自 欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、 未来确定一个角色。 ‘‘ 角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应 的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的 人的行为期待。  ‘‘ 针对上中下三层的定位分析 类别 权责分析 角色定位 承上 对组织目标负责 规划者 承担单位职责，执行上司的指示 执行者 发现问题和提出建议 危机/问题解决者 自我管理，对自我的成长、进步负责 模范者 启下 对下属目标达成负责 绩效伙伴 对下属按要求履行岗位职责负责 监督/控制者 对团队建设负责 领导者 对下属的成长、进步负责 教练员 平行 沟通、协调、合作 内部客户 管理者的角色定位分析表 ../-22%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E6%99%AF%E6%A0%BC%E7%A7%91%E6%8A%80/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E8%BE%BE%E6%88% 定位认知  中层经理人的烦恼  管理者的各角色认知  中层管理者的三大内伤 中层经理人的烦恼 转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： - 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； - 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； - 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？ 这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须 要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。 管理者的各角色认知： 规划者 《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未 战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于 无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。 有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以 协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工 作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质 量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 作为中层管理者： 明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部 门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总 目标分解到每一个人。 “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者， 不足谋一域”。——[清] 陈澹然 管理者的各角色认知： 执行者 【材料：中国企业执行力低下表现症状】 - 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必 生非--破坏性的做； - 10％的人正在等待着什么--不想做； - 20％的人正在为增加库存而工作--“蛮做”、“盲做”、“胡 做”； - 10%的人由于没有对公司做出贡献--在做，而是负效劳 动； - 40％的人正在按照低效的标准或方法工作--想做，而 不会正确有效地做； - 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高--做不好， 做事不到位。 作为中层管理者： 把企业决策层的管理理念、战略规划， 把一些具体的方案和方法真实、准确地 传递给基层的每一个员工； 明确团队及各岗员工的职责，严格执行 工作标准，认真履行岗位职责。 管理者的各角色认知： 危机/问题解决者 《笑着离开惠普》中的故事： 记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找 当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了 我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎 么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去 好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。 我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打 发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自 己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一 下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想 想，看能不能多想几个办法？ 管理者的各角色认知： 危机/问题解决者 经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和 思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一 个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我 说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下 结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因 为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告 诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人 都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦 虚、很内向的人也不例外。 管理者的各角色认知： 模范者 【王石的自我管理观点】 - 伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。 - 当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的 资格和能力。 - 管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员 多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你， 才敢把希望寄托给你。 - 当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好， 管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好 自己的行为。 - 管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德 就有了。 作为中层管理者：  要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进 步的速度；  通过良好的自我管理为下属树立榜样。 ../../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E7%99%BE%E5%AE%B6%E7%BB%8F%E7%BA%AA/%E9%98%B3%E5%85%89%E5%BF%83%E6%80%81/%E6%9B%BE%E5%9B%BD%E8%97%A9%E4%BB%8E%E5%81%9A%E4%BA%BA%E5%81%9A%E4%BA%8B%E7%9A%84%E8%A7%92%E5%BA%A6%EF%BC%8C%E6%8F%90%E5%87%BA%E4%B8%A4%E5%A4%A7%E8%B4%B5%E7%9B%B8%E5%92%8C%E5%AF%8C%E7%9B% ../../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E7%99%BE%E5%AE%B6%E7%BB%8F%E7%BA%AA/%E9%98%B3%E5%85%89%E5%BF%83%E6%80%81/%E6%9B%BE%E5%9B%BD%E8%97%A9%E4%BB%8E%E5%81%9A%E4%BA%BA%E5%81%9A%E4%BA%8B%E7%9A%84%E8%A7%92%E5%BA%A6%EF%BC%8C%E6%8F%90%E5%87%BA%E4%B8%A4%E5%A4%A7%E8%B4%B5%E7%9B%B8%E5%92%8C%E5%AF%8C%E7%9B% ../../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E7%99%BE%E5%AE%B6%E7%BB%8F%E7%BA%AA/%E9%98%B3%E5%85%89%E5%BF%83%E6%80%81/%E6%9B%BE%E5%9B%BD%E8%97%A9%E4%BB%8E%E5%81%9A%E4%BA%BA%E5%81%9A%E4%BA%8B%E7%9A%84%E8%A7%92%E5%BA%A6%EF%BC%8C%E6%8F%90%E5%87%BA%E4%B8%A4%E5%A4%A7%E8%B4%B5%E7%9B%B8%E5%92%8C%E5%AF%8C%E7%9B% 管理者的各角色认知： 绩效伙伴 作为中层管理者： 对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的 方式，作为中层管理者，要做好下属的绩效考核。 对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早上利用20分钟，每个 人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析及需要 资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时， 让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是 否出色？是否饱满？是否主动？… 这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人 的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把 握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。 绩效伙伴的含义： A. 绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效 依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。 B. 双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商 的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。 通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、 批评帮助下属。 C. 从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考 虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进 计划，提升能力。 管理者的各角色认知： 监督/控制者 一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决 策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信 任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅 需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理 他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学 校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥 幸的心态出现。美国IBM有一位总裁他讲了两句话， 第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查 的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你 不检查就等于不重视。 观点： 人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得 活的越有尊严； 管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人； 做主管的应该不断建立你的体系，严格你的 制度； 做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕 得罪人。 管理者的各角色认知： 领导者 领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定 团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领 头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快， 全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变 则团队改变！ 拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一 头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属是 只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不 是一头雄狮！拿破仑又说，“从来没有无能的士兵，只 有无能的军官。”一个团队的工作没有成效，不能责怪 下属，要责怪这个团队的领导。“一个臭皮匠领导三个 诸葛亮，等于四个臭皮匠”。这就是“兵熊熊一个，将熊 熊一窝”。正所谓，搞好一个组织需要大家——方方面 面；搞坏一个组织只要一个人——组织的领导者。 管理者的各角色认知： 教练员 “兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部 下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。 人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是 跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢 牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比 下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。 但是，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容 易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。且看李鸿章是怎样对待 下属袁世凯的，据说，李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫，二 人往来书信，留存于世的就有百万字以上。 “下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所 掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的 提升，否则，这个领导就是没有良心的。” 思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？ 管理者的各角色认知： 内部客户 顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的 第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、 同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字， 叫做“内部客户”。 将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意” 上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你 自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作 结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指， 我们才算是成功了！ 三、角色决定作为        立场决定行为 角色决定作为 顶层设计顶层设计————企业系统罗盘企业系统罗盘 使命使命 远景远景 战略战略 分析分析 外部外部 分析分析 内部内部 分析分析 长期长期 目标目标 中期中期 目标目标 企业年企业年 度目标度目标 部门年部门年 度目标度目标 个个 人人 策策 略略 分分 析析 —— 预预 算算 企业年企业年 度计划度计划 季度经季度经 营分析营分析 会会 机机 制制 运运 营营 管管 理理 系系 统统 部门年部门年 度计划度计划 部门月部门月 度计划度计划 日计日计 划划 月度质月度质 询会询会 周例会周例会 日清日清 管理管理 周计划周计划 年度策年度策 略研讨略研讨 会会 权权利利 责责 授权授权 体系体系 岗岗 位位 任职资格任职资格 素质模型素质模型1. 1. 分配机制分配机制 2. 2. 薪酬绩效薪酬绩效 3. 3. 股权激励股权激励 人人 岗岗 匹匹 配配 人力资源规划人力资源规划 招聘招聘 培训培训 企企业业文化文化: : （商（商业业人格、人格、结结果果导导向、向、组织执组织执行、敢于承担、行、敢于承担、开开放分享、感恩）放分享、感恩） 战略战略100%100%实现实现 流程流程设计设计 组织结组织结构构       战战区区图图 员工员工 岗位岗位 目标目标 The top five lines of strengthening system is designed 经 营 理 念 参考 REFERENCE 时空类别　 工作事项 对应角色 第一时空 每天应做的4 件大事  掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。 规划者  自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。 执行者/领导者  在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。 监督控制者/教练员  对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。 监听者 第二时空 每周应做的5 件大事  掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。 监督控制者/模范者  对业务管理的自我检查进行评分和反省。 监督控制者/模范者  对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 绩效伙伴/教练员  整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。 危机/问题解决者  确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划 进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。 规划者 管理者五大时空的工作内容 参考 REFERENCE 时空类别　 工作事项 对应角色 第三时空 每月应做的6 件大事  掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。 规划者  做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。 绩效伙伴/教练员  要与上级进行沟通并交流信息。 执行者/模范者  对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。 控制者/模范者  对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 创业者/控制者  与其他部门的管理者保持联系。 内部客户 第四时空 半年应做的4 件大事  确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 规划者/问题解决者  对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 绩效伙伴/教练员  根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年 的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。 规划者  反省自己。 模范者 管理者五大时空的工作内容 参考 REFERENCE 时空类别　 工作事项 对应角色 第五时空 一年应做的6 件大事  对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题 和改善对策。 规划者/问题解决者  制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期 计划。 规划者  对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 绩效伙伴/教练员  重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年 度的能力开发计划。 领导者/模范者  评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与 同行业的业务及管理方面的存在差距。 创业者  做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等） 目标、成本预算以及资源分配。 领导者/资源分配者 管理者五大时空的工作内容 立场决定行为 管理者的立场 公司的代表 宣导、信息收集 下属的代表 辅佐 上维组织的代表 工作的管理 部门的代表 协作、分担 管理”四心“ 向上管理-“放心”：辅佐+支持 向下管理-“关心”：培育+启发 平行管理-“齐心”：合作+协调 对外管理-“信心”：品牌+服务 离别赠言 假如生活是一条河流，愿你是一叶执著向前的小舟； 假如职场是一叶小舟，愿你是一个风雨无阻的水手； 假如工作是一场战斗，愿你是一位一往无前的勇士； 假如人生是一场比赛，愿你是一名全力以赴的冠军。 废铁能成为有用之材，是因为它经得起痛苦的磨练； 凡人能成为栋梁之骨，是因为他经得起涅槃般重生； 愿你是风，鼓起白色的帆；愿你是船，剪开蓝色的波澜。 愿你扬起信念的帆，载着希望的梦幻，驶向辽阔的海洋。