奥联管理学习小组学习材料 总第 4 期 2001 年 5 月 18 日编发
[内部讲义 严禁扩散]
本期题目：核心能力战略
目。。录：
一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势
二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统
三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新
四、多角化竞争力
五、公司核心竞争力的正确定位
六、公司战略：寻求母合优势
七、跨业务单位建立核心竞争力
八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移
九、作为学习实验室的工厂
九、经营过程中的知识创新
十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用
核心能力战略
奥联网：金雄、杨泽民、肖暮雨
竞争力（competence ,也译作“能力”）或技能（skill）是所有成功
行为的核心，在竞争性行为中显得尤为重要。竞争力分析法已成为
思考公司层面战略问题的一种有利工具，我们希望本文能帮助经理
们更好地理解用于分析公司战略优势和缺陷的技能分析法，并通过
掌握它来帮助经理人员建立横跨数个业务单位的技能和竞争力。
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一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势
SWOT 框架 （ Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ,意
为实力、弱点、机会、威胁）所概括的，传统一贯认为是在开发环
境机会、抵御环境威胁时，运用其内部实力同时避开内部弱点企业
比其他类型的企业更有可能获得竞争优势。然而，在填补 SWOT 分
析法造成的“内部空白”的过程中，管理人员必须把注意力集中于与
企业资源和能力相关的四个重要问题上：
（1） 价值问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能
否增加价值？ 如何以新的方式来利用传统实力来开发机会和抵御
威胁？通过回答价值问题，管理人员把内部资源和能力的分析与环
境机会和威胁的分析结合起来。企业资源在真空中是无价值的，仅
当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。
（2） 稀缺性问题：虽然资源和能力成为竞争优势的源泉在竞争
企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资源不再重要。
实际上，如果一个企业的资源和能力是有价值的、稀缺的，将至少
能使企业获得短期的竞争优势。
（3） 模仿能力问题：模仿对于理解产生可持续竞争优势的资源
和能力很关键。与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某种资
源和能力的企业也可以通过复制和替代等模仿方法来达到竞争均势。
（4） 组织问题：企业组织起来开发、利用以上资源和能力才能
使企业实现它的充分竞争优势。这些企业的组成部分被视为补充性
资源。
另外，还要注意企业所在历史的重要性；注重无数小决策的重要
性；注重社会性质复杂的资源的重要性。
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二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统
所有的组织对于知识的获得、共享和利用，它们都具有正式和非
正式的过程和结构。而且，在每个公司里，我们能够识别出一种或
更多的核心竞争力，它们只存在于那种有学习投资的领域。显然，
学习已在一种相当深的层次上被吸收。
当组织开始着手改进其学习能力时，它可以决定把重点放在学习
环节的任何阶段----知识获得、知识传播或知识利用。但把工作放在
某个单一领域会更易于管理。如何对焦点的选项做出选择呢？
（1）对学习定位做出改进；
（2）改进促进性因素，承认定位正确，但通过改进学习氛围、提
高支持学习的度量等促进因素更能增加组织学习潜能；
（3）同时变革学习定位和促进因素，这个选项是大范围变革所必
须的。
无论组织的选择是什么，以下三条指导方针对发展和实施一种战
略都可参考：
（1）在决定变成新事物之前，对现在是什么做出研究和评估。
（2）尽管组织生活中的系统问题和联系要求应该从多种方面和
在多个点上来实施变革，但如果人们经历了更适度、更重要和更明
确的变革并取得成功，组织就能够在许多方面变革。
（3）组织在选择和实施任何战略时必须考虑到文化因素，尤其是
在考虑它如何做明确的事情时。
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三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新
对核心竞争力管理起来并不容易，以下是高级管理层要注意的几
个问题以及可借助的手段和方法：
（1） 竞争力不是自动被开发出来的，尽管个人和小团体可以非
正式地开发诀窍，仍然需要使用更正式的方法来加速学习或引导竞
争力开发。比如，质量改进和质量配置方法尤其是培养竞争力内核
的主要工具。
（2） 为竞争力扩散创造一种“紧/松”过程，给实践以足够的变化
和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。
（3） 管理层的关键工作之一是促进竞争力的整合，以对手难以
模仿的方式为顾客创造价值。
（4） 尽可能广泛、有效地发挥作用，使竞争力收益最大化。
（5） 高级管理层需要关注核心竞争力的更新工作。
核心竞争力管理在手段方法上的特点是：
（1） 管理质量方面，说清程序并进行传递扩散，以 T 型个人技
能基础来整合管理质量，发挥市场想象力，朝极大的目标方向更新；
（2） 质量发展方面，凭借最好的实践交流，按计划和项目管理
技能来整合发展，发挥业务逻辑的传递、相似的推理，按多种时间
框架进行更新；
（3） “对话”过程方面，扩散方式是有选择性的统一和差别化，
朝重新构造竞争力方向整合，发挥重视下面的功能性和评估成本尺
度，更新方式为“探索”技能；
（4） 业务过程再造方面，通过网络过程进行扩散，“构建性”的
竞争力整合，发挥技术专家和消费者的直接联系，忘却过去的方式
方法；
（5） 企业内部风险和收益的集化方面，通过职业标准和业绩的
可观察性进行扩散，发挥产品设计中的标准体和弹性；
（6） 战略意识方面，通过学徒身份和共同实践进行扩散，发挥
模拟手段；
（7） 竞争力开发运动方面，通过专业化和变化性的加速竞争力
开发团体进行扩散，发挥内部的弹性；
（8） 职业培训方面，通过风险和收益的集体化和内部劳动力市
场进行扩散，以竞争力的可传递能力为基础。
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四、多角化竞争力
（一）多角化经营的未开发资产
目前，对多角化的看法存在谬误，主要原因有以下两点，提出以
引起注意：
（1） 它引导管理层仅仅注意到相关领域——而且这些领域中的
竞争常常已相当激烈，以致于管理层无法证明现在或将来某一时候
进入这些领域是恰当的。
（2） 它导致同一行业对于多角化机会的“整体思考”，从而导致“集
体行动”，使行业机会就会大大减少。
如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核心竞争力
的特性，就有可能在不发生上述问题的情况下进行多角化。通过深
入了解公司的基本技能、公司开展业务的方式、公司宗旨等，从而
为公司设计独特的多角化方向，不致与同竞争者进入同一新领域。
同时还可以借助更多工具以评价各种多角化路线的适用性。
（二）相关多角化、核心竞争力和公司业绩
实证研究表明，相关多角化使公司可以利用不同战略业务单位之
间的相互关系，取得成本优势或其他竞争优势。而当相关多角化优
于非相关多角化时，战略相关性优于市场相关性。
相关多角化的四种潜在优势：
（1） 不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产（例如
共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。
（2） 利用在建立和维持某一战略业务单位的现有战略性资产的
过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一战略业务单位的现有
战略性资产的质量。（例如，本田公司在管理现有的小轿车分销网络
的过程中积累的经验，可能有助于改善其摩托车分销网络的管理。）
（3） 利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争
力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的
战略性资产。（如，利用建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除
草机分销网络。）
（4） 相关多角化可能会增强现有的核心竞争力。（例如，在建立
除草机分销网络时，本田公司学到新的技能，反过来又有助于改善
现有的摩托车分销网络。）
以上优势分别称作：“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、和“资
产裂变”。总之，通过在战略业务单位之间转移核心竞争力，公司可
以减少积累新的战略性资产的成本，并能加快这一过程。
核心竞争力是战略性资产积累过程的催化剂。如果公司从过去的
经验中学会了如何有效地建立可以提高竞争力的分销网络（在建立
可以提高产品竞争力的分销网络中存在核心竞争力），就能比缺乏这
一能力的公司更迅速地以低价将资源分配到位。在通过收购、联盟、
或共享取得的资产进行调整和整合的过程中，核心竞争力也可以起
到催化剂的作用。
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五、公司核心竞争力的正确定位
认识到本身的核心竞争力后，公司就可以清晰地定义其组织经营
的范围并集中资源以获得最大优势。以下是确定核心竞争力的四项
重要准则：
（1） 避免累赘罗列： 要对最终产品或服务的价值有重要贡献；
代表了独一无二的并且能提供持久竞争优势的能力；支持多种最终
产品或服务的潜能。
（2） 高层管理人员就核心竞争力问题达成一致，如：公司所从
事的究竟是什么业务？
（3） 解决这个问题效果较好的方法有：进行“如果……会怎么样”
的创意激发；以活动为基准以引导辩论从主观臆断向事实转化的方
法等。
（4） 核心竞争力在组织中的杠杆作用：一旦高层管理人员就核
心竞争力问题达成了一致意见，他们必须不断增强这一核心竞争力，
并使其在整个组织内广泛共享、加强管理，以保持这一竞争优势。
同时也要在企业外共享核心竞争力。有时仅在企业内部培育和共
享核心竞争力还不够，随市场变化，企业需要开发新的关键活动。
最后，能随着行业价值增值结构的变动而调整经营策略，重新定位
核心竞争力的公司将会在竞争中脱颖而出。
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六、公司战略：寻求母合优势
尽管核心竞争力概念具有强烈的吸引力，但它并没有为指定公司
层次的战略提供实际的指导。很多公司努力定义其核心竞争力，但
由于缺乏分析工具，大多数都没有达到目的。然而，母合框架填补
了核心竞争力概念的不足之处。母合框架理论的基点是竞争战略的
经济性，多业务公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来，
只有当这些母公司组织的影响力可以创造价值时，它的存在才具有
经济性。例如，母公司组织可以改善业务计划和预算，加强各业务
单位的联系，尤其是可以提供中心竞争机制，在合并、分立和投资
之间做出最佳抉择。
多业务公司凭借对各项业务的影响或母合而创造价值，最好的母
公司组织能比竞争者创造更多的价值。这些公司具有所谓的母合优
势。
为了增加价值，母体必须改善其业务项，我们将业务项内的这种
改善的潜力称为母合机会。识别母合机会有三种分析策略：
（1） 战略制定者列出业务面临的主要挑战，分析每种挑战，研
究是否存在母合机会。例如，某项业务主要面临两种挑战：扩大市
场占有率和降低原材料购置成本。第一种不存在母合机会，因为该
业务已经多次成功地扩大了市场占有率，没有母体帮助也可独立完
成。而第二种有母合机会，因为该业务单位的讨价还价能力比较弱，
该方面比较强的母体就可以与该业务单位进行母合。
（2） 战略制定者分析母体对业务可能施加的最重要的影响以判
断它是否可带来母合机会。
（3） 研究不同母体对同类业务的影响力，以辨别是否还有其他
的母合机会。这一步要求业务经理通过公共刊物、个人渠道、咨询
等来了解同本公司处于竞争地位的母体公司。通常竞争者之间在母
合活动方面具有相似之处。
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七、跨业务单位建立核心竞争力
（一）建立核心技能
分散化的公司经理面对的第一个问题是决定要建立何种技能。为
此，总部经理需要理解技能和竞争优势间的联系，以及总部在管理
业务单位技能和跨业务单位技能时的角色区别。总部在管理核心技
能中的五种一般角色：促进总部开发；创造一种公司道路；协调共
同的解决方案；对网络施加刺激；利用优秀实践经验。
鉴别了关键技能部件后，公司要为他们选择最合适的总部角色，
并对发生的状态进行敏感的管理。
（二）是知识创造者还是知识经纪人：在多角化企业技术开发中
的公司角色
基于现实分析，现在可以识别出公司总部角色的三原型：
（1） 全部分散化：技术管理全部分散给各个 SBU，在技术管理
中公司没有角色。
（2） 母公司作为“知识经纪人”：技术管理职责分散给 SBU。然
而，一个专业化的公司总部积极地监督技术开发和 SBU 的需要，并
在外部技术内部化和技术在不同 SBU 之间传递的过程中充当经纪
人。
（3） 母公司作为“知识创造者”：SBU 依赖公司实验室的技术开
发。在预算条款上，有两种可供选择的助资方法：第一钟，公司层
次技术活动作为一个在“成本中心”直接由公司总部资助；第二种，
公司技术活动以内部市场机制为基础，由 SBU 来签约和支付。
在集中和分散化之间做出选择，往往会意味着在许多公司中实际
的公司角色将会是一个三种原形的组合；同时，在许多情况下，有
可能是某一种或其他的角色支配地位。通过实际调查研究可见，对
于大多数多角化公司而言，完全集中化和完全分散化都将被证实不
是令人满意的组织方案。我们建议用一系列的步骤从“二元”思想转
移出去：
（1） 在集中还是分化之间为不同的活动作选择，对这种选择性
的需要予以接受；
（2） 学习如何使集中的技术管理对 SBU(战略业务的单位)的需
要做出更多的响应，同时使它保持集中化；
（3） 学习如何跨 SBU 发挥它们的技术潜力，同时使 SBU 保持
对这些潜力的控制。
当然，对技术开发进行管理的正确方法必须适应每个公司特殊的
战略背景和条件。另外，任何产品（或服务）都能够从多个角度来
看。对此，公司最好把产品看作技术组合。这样，尽管公司的短期
视点可以放在借助与目前产品来开发利用目前的技术上，但是长期
视点必须放在未来需要用到的技术组合的保存、进步和开发上。
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八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移
这里的转移不同于企业之间的转移 ，起码机密性不成问题，关键
是被转移的实践经验在这里是已经存在的，并且位于企业内部。同
时它也并不是购得新知识，而是将要更好地开发利用它们现有的知
识存货。
转移的主要参与者是来源单位、接受方单位和转移发生的组织背
景。研究表明，对大多数转移而言，应答者沿着时间线都能识别出
四个重要事件：“转移种子”的形成（发现）；竖起大拇指（同意）；
启动开关（开始）；斜坡端点（成功或满意）。在这些事件之间应该
注意的活动：
（1） 第一个连续过程中，识别优秀实践经验和识别未满足的需
要、理解和共享优秀实践经验以及评价特殊转移的可行性，这些活
动的努力同时存在，顺序不需太明确。
（2） 一旦竖起大拇指的决策发生，弥补这两个单位之间的沟通
隔阂和接受方技术缺口的努力就该值得注意了。
（3） 随着技术的弥合，接受方准备启动开关。在大多数转移中，
接受方的业绩比期望的业绩要低。因此，对该技术的积极寻找以及
向来源单位的咨询在转移的这部分可能明显增加。
（4） 取得满意业绩后，实践经验将慢慢把新鲜状况结合到接受
方的实践经验结构中，这是一个渐进但重要的过程，往往易被忽视。
获得优秀实践经验的主要手段依次为：从来源方获取培训材料；
从来源方获取实践蓝图；安装新系统；向来源方派送人员进行培训；
雇佣新雇员；从来源方接收人员；专门化设备。
对优秀实践经验转移的管理主要有四个实践步骤：
首先，应该熟悉这个现象。通过仔细阅读典型转移的描述和对事
件、参与者及实体、每个阶段可能出现的困难的特别注意，对一次
转移如何发生有所了解。
其次，使用问题清单来评价困难的哪些来源在你的个案中可能盛
行。
第三，一旦一次特别转移的困难的主要来源建立起来，并且来源
单位的期望激励得到标准，就必须辨别哪一阶段困难需要管理者给
予更多的注意；一旦辨别了大多数需予以关注的阶段，即从该阶段
的特征来看，判断哪些任务将要完成。
第四，为了决定如何完成所要求的任务，盛行的方式是寻求一个
启动小组，以协助在斜坡端点之后顺利整合实践经验。
正如我们知道的，优秀实践经验在企业内部的转移是一个复杂的
现象，不存在使其运转的简单公式，正确的做法是把提到的方法与
你所在的组织的独特特征相融合。
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九、作为学习实验室的工厂
学习实验室是一个致力于知识创新、信息收集和控制的组织。在
学习实验室中，大量的知识和技能融入设备和程序中，并体现在所
有雇员身上。然而，更重要的是非技术方面，即不断的更新和支持
知识基础的管理实践以及潜在的价值观念。
学习实验室的设计、建立和维持是通过相互交流潜在的价值标准、
详细核查管理体系以及寻求达成一致意见、修订所有不和谐因素等
途径来完成的。因而，设计学习实验室的经理人员需要整体处理、
系统思考。公司的所有人员都必须提高知识创新活动中的自我完善
能力。因此，学习实验室有四种关键活动：（1）问题解决（现在的
经营活动）；（2）内部知识整合（通过机制和项目）；（3）创新和
实验（为未来经营做准备）；（4）外部信息整合。每项活动都围绕
着潜在价值运作，并由一系列相互协调的管理程序和激励机制所支
持，因而每项活动、价值和管理机制都是具有内部一致性的子系统。
下面的活动、价值和管理实践描述了所有一流组织的特征：
子系统一，坦承问题并加以解决
被授权的个人在组织中将受到充分的尊重，他们有主人翁精神，
自信、自由，并有不断解决问题的强烈动机。
活动：独立地解决问题学习活动从被授权的个人开始，这些人都
有 清晰的经营目标，能独立识别并解决问题。学习实验室要求将组
织的目标渗透到组织的各个角落，用于指导所有微观和宏观决策。
价值观：平等主义和相互尊重。学习环境形成的重要前提是平等
主义，即假定所有个人都为公司业绩做出贡献的潜能。
管理体制：业绩考核及奖励。单纯凭借授权和允许独立思考并不
足以激发员工的创新精神及识别和解决问题。也应建立有效的业绩
考核和激励机制以支持管理者平等主义的信念。利润分享一般将会
导致生产效率提高。
子系统二，信息收集和知识整合
活动：内部知识整合。在学习实验室中，知识创新和控制都可以
体现在高度革新性的、具体的体制和设备上。
价值观：知识共享。业绩是公司所有活动的原动力，员工个人利
益同整体利益密不可分，知识在整个组织内部获得共享。
管理体制：教育与培养。一个重视知识的组织必须为连续学习提
供制度安排。
子系统三，挑战现状
活动：不断实验。学习就是要向未知领域不断探索和实验，公司
的雇员应该都是很有经验的实验者。
价值观：勇于冒险。管理人员必须能够容忍甚至欢迎一定的风险
作为知识获取的附属物。
管理体系：聘用程序和职业经历。学习实验室中最重要的管理体
制是正确的挑选与留用雇员。
子系统四，通过工作网络建立必要的研究机构
活动：外部知识整合。员工要不断了解外部世界技术发展的动态。
从外部获得的信息通过内部网络迅速融合到了公司的发展项目中。
这需要进一步在技术方面大量投资。
价值观：愿意接受外面知识。
管理体系：外部联合和建立工作网络所需要的资源。为支持信息
收集和增强全球联合的能力，公司在员工参观访问和旅行方面投资
巨大。
上述四个子系统相互联系并相互依赖。这是一个和谐一致的整体。
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九、经营过程中的知识创新
案例：松下电器公司中知识创新的整个过程
公司背景：1983 年当公司的战略重点从家用电器领域转向高科技
和工业品领域的时候，在家有电器部门中引起了创新冲动。1984 年
公司原先的三个部门合并为一个厨房用具部。其目的有两个：通过
消除资源重复行为提高组织效率；通过组合使用原有部门的技术和
专利恢复增长。虽然盈利微增，但销售额在下降。这种危机感激发
了员工的创新精神和责任感。同时，合并也导致了需求多样化，原
不同背景的员工加重了之间沟通的难度。为解决问题，新部门组织
中层管理人员讨论，采取发行内部刊物等方法加强团体的凝聚力。
另外，专门规划组考察认为，未来的厨房用具必须要满足职业妇女
快速准备食物的需要。
以面包机为目标的第一次知识创新：公司的项目组意识到自动家
用面包机符合“简单和丰富”的要求，同时对它的发展也符合部门的
发展。具体的开发过程经历了三次循环，从知识共享中他们创立了
产品模型。当发现这些模型同组合理念有抵触时，他们就开始新一
轮的循环，对原先的模型做出改进，以克服上一循环的缺陷。总之，
这一轮创新表明必须通过内部合作才能真正成功地开发出创新产品；
同时，它显示出调查、了解消费者需要对产品创新的重要意义。但
创新产品并不是唯一结果，知识创新过程可以同业务方式、经营宗
旨、产品开发或人事管理等相关。
公司知识创新的第二个螺旋形循环：这一轮主要是那些无形的结
果——如管理体制、经营机制、人力资源管理项目等——这一方面
在知识创新中同样重要，因为它们是公司持续获得竞争优势的主要
来源。公司强有力的人力资源部，广纳建议，起到了类似民情调查
委员会的作用。公司的每位员工都被认为是“志愿者”，具有高度自
律性、有抱负、有创意。这使人力资源委员会将“可能性探索公司”
作为公司的未来远景。总之，松下公司将成为一个知识创新的公司。
另外，他们对于现有业务过程和工作时间进行分析，并缩短了工作
时间。
总结和启示：该案例强调了下述活动的重要性：（1）利用组织成
员知识和技能的杠杆作用，在整个组织范围内实现知识共享；（2）
通过交叉层级共享扩大知识创新的效应；（3）增强可能性条件；
（4）持续不断地实施知识创新。最后，该案例说明组织知识创新是
一个没有重点的过程，由于竞争环境和顾客需求的不断变化，现有
知识很快就会过时。
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十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用
关于母合框架在前节中已经讲到过。下面对佳能公司、库伯公司
等所做的案例分析，概括了在每个公司内创造价值的洞察力、与众
不同的母体特性和中心地带业务如何创造母合优势。
案例：佳能公司的共享资源与核心竞争力
佳 能 公 司 创 立 于 1933 年 ， 原 名 为 “ 精 密 光 学 研 究 实 验 室 ”
（Precision Optical Research Laboratory）,它为日本国内市场开发照
相机产品。到 20 世纪 90 年代早期，成为一个世界闻名的跨国公司，
其产品范围广泛。
佳能公司的业务结构类似于“轮辐”，各产品部门从冲头处辐射出
来，同时有通过研究与开发、生产和营销方面的全球化机制结合在
一起。虽然各部门都有相对独立的市场，但总部的职能机制和资源
可通过短期、临时性的特别工作组来实现共享，这又使得所有部门
都能对某项共同感兴趣的决策进行充分的、经常性的信息交流。这
不仅使公司个产品部门在全球范围内进行协调成为可能，同时，也
允许在国内营销组织内部实施销售和渠道策略的地区合作。
佳能公司的总部在收集和传播有助于各部门交流信息的方面起了
重要的作用。一切海内外和子公司的各有用资料在东京准备好，然
后由总部传送到各地。定期的会晤也大大降低了因分散的、隐蔽的
隔阂的加大而带来的风险。佳能公司的企业文化同样比较适合于具
有核心资源的矩阵结构，它统一、协调的企业文化为寻找联系和有
效地实现它创造了一个重要条件。
它符合一种观念：核心竞争力可以应用于许多不同的业务，同时
在整个公司范围内仍然作为一个整体。通过维持总部中心的运转，
组织能从局部的实验获利并增加经验。还同时促进了在那些新的业
务组合和新定义的业务单位中核心竞争力的开发和利用。
佳能公司的母合优势：
（1） 创造价值的洞察力：个别业务单位在开发一系列先进技术
方面资源不足，但可以在整个母体范围内通过资源共享来获益。业
务单位发现很难在不同的技术领域之间、不同的技术专家和市场需
求之间、不同的市场之间建立联系，达到相互补充的目的；但母体
可以在促进联系方面发挥作用。一个鼓舞人心的公司愿景能够帮助
业务单位突破自身界限、实现增长。
（2） 与众不同的母体特征：管理“互补”的能力体现在通过不同
的技术领域、在技术专家和市场专家之间、通过不同的市场，公司
对技术和学习的高度承诺，在不增加不必要的风险前提下能够促进
员工自身成长和取得突破的公司愿景。
（3） 中心地带业务：是指那些总体业绩取决于产品业绩和新产
品开发的业务单位，受以下三个核心技术领域之间联系的驱动：精
密仪器、优质镜片和微电子器；其技术优势体现在一定的关键零部
件上；管理国际市场营销渠道的能力提供了一项主要优势；营销照
相机和其他特殊光学产品。
佳能公司成长的原理与速度是对其组合效应的有力证明。它的母
合优势主要依赖于核心技术和新产品开发，因此，当其主要的业务
领域的饿技术进入成熟期以后，佳能公司将会面临很多新的挑战。
案例：库伯工业公司
库伯公司拥有 60 亿美元资产，总部在的得克萨斯州的休斯敦市。
直到 20 世纪 60 年代，它还是一家主要为天然气管道提供发动机和
压缩机的生产商。但从那以后，该公司实施了多角化行动，如今其
业务领域已经涉及手工工具、动力工具、电子产品等很多方面，另
外在汽油和工业设备部门也有业务。这些业务的共同点是：制造成
本是总成本结构的重要组成部分，并且是在竞争中获得成功的关键
所在。
以下是它的母合战略：
（1） 创造价值的洞察力：那些不注重生产的公司将注意力集中
在利润上，缺乏内部联合的积极性，并且无法控制它的成本。这就
为那些注重生产承诺的母体提供了机会，特别是当母体在生产技术
和其他相关领域拥有核心技能的时候，尤其如此。如果被同一母体
所拥有的话，很多服务于相关市场的业务单位能够在生产和分销方
面获得合力效果。
（2） 与众不同的母体特征：对生产的承诺：拥有掌握专业技术
的员工；“库伯”式过程：组建一些直接向总部汇报工作的半自主部
门、积极审核并提拔管理人员、将 80%注意力集中在大多数盈利机
会上、将各种潜在联系集中到同一部门。
（3） 中心地带业务：是指生产制造业务单位，拥有多种成熟技
术，在市场上处领先地位，其品牌已经获得市场认可；将重点放在
美国市场；市场营销不是关键成功要素；客户讨价能力差，并且资
本密集化程度不高。
因此，库伯公司的成功不是来源于那些可获利部门的开发活动，
而是来源于个业务单位改善业绩的努力。建立在生产承诺、生产技
能与“库伯化”机制的母合影响创造了不同凡响的价值。
