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2001/07/19 2001/07/19 samplesample
林健安 讲授
北京三普利管理顾问有限公司
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我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？
□巨人：请人民作证什么？
□三株：理念为什么不起作用？
□赢海威：在大雾中领跑
□济南火柴厂倒闭在谁的手中？
□玫瑰园：没有路标的花园
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我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？
□巨人：请人民作证什么？
□三株：理念为什么不起作用？
□赢海威：在大雾中领跑
□济南火柴厂倒闭在谁的手中？
□玫瑰园：没有路标的花园
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我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？
□巨人：请人民作证什么？
□三株：理念为什么不起作用
？
□赢海威：在大雾中领跑
□济南火柴厂倒闭在谁的手中？
□玫瑰园：没有路标的花园
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我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？
□巨人：请人民作证什么？
□三株：理念为什么不起作用？
□赢海威：在大雾中领跑
□济南火柴厂倒闭在谁的手中？
□玫瑰园：没有路标的花园
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我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？
□巨人：请人民作证什么？
□三株：理念为什么不起作用？
□赢海威：在大雾中领跑
□济南火柴厂倒闭在谁的手中
？
□玫瑰园：没有路标的花园
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我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？
□巨人：请人民作证什么？
□三株：理念为什么不起作用？
□赢海威：在大雾中领跑
□济南火柴厂倒闭在谁的手中？
□玫瑰园：没有路标的花园
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何谓价值战略
价值战略是一种独特的、从外向
内的战略思考方法。它首先从顾
客开始，然会逐步回溯企业战略
的各个步骤。这种方法要求决策
者从外部环境入手，反思企业的
竞争能力和经营方向。
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价值战略的意义
掌握价值转移的规律是理解价值
战略的一个基本前提。企业核心
价值的变化要求思维观念的创新，
这正是当今时代竞争的关键。新
的思维模式应将关注的重点集中
于发现当前行业的价值所在以及
今后的转移方向和速度。
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三普利价值战略的五个元素
□系统论
□经营理念
□信仰
□思维模式
□愿景
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这是一种心灵的
转变，从将自己与
世界分开，转为与
世界连接。
站的高才能看的远，
原来条条道路通罗马。
价值战略的五个元素
□系统论
□经营理念
□信仰
□思维模式
□愿景
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深植于深植于
组织内组织内
部的经部的经
营理念。营理念。
消费者看到消费者看到
的仅是露出的仅是露出
水面的冰山。水面的冰山。
组织内部的组织内部的
体系与程序。体系与程序。
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经营理念、目标对企业的影响
目标
经营理念
勇往直前的理念
功成名就的目标
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经营理念对品牌、产品的影响
经营理念
不断增值的品牌
推陈出新的产品
第一代产品
第二代产品
第三代产品
第四代产品
第五代产品
价值战略的五个元素
□系统论
□经营理念
□信仰
□思维模式
□愿景
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送货：成为信仰的经营理念
比萨饼的经营理念
不断改进的送货生意不断改进的送货生意不断改进的送货生意
为消费者提供优
秀的送货生意
价值战略的五个元素
□系统论
□经营理念
□信仰
□思维模式
□愿景
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三普利思维模式---愿景引导
愿景在哪里
？
愿景什么样
？
愿景
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三普利思维模式---愿景引导
我要……..
？
我为愿景做些什么我为愿景做些什么
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三普利思维模式---愿景引导
未来在过去的延长线上吗？
过去 现在 未来？
未来
价值战略的五个元素
□系统论
□经营理念
□信仰
□思维模式
□愿景
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我们的愿景是这样的，为了
我们的愿景，我们应该这样做。
□局部的、当时的环境去找原因
□□盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕
□□传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效
□□不能轻信对策不能轻信对策
□□归罪于外归罪于外
□□专注于个别事件专注于个别事件
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传统战略思维的困境
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三普利企业发展战略态势图
以计算机业为例以计算机业为例
从一体化到专业化从一体化到专业化
大型大型
计算机计算机
系统系统
软件软件
小型小型
计算机计算机
□□局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因
□盲目干预的后果可怕
□□传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效
□□不能轻信对策不能轻信对策
□□归罪于外归罪于外
□□专注于个别事件专注于个别事件
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传统战略思维的困境
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橡皮筋反弹力图解
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橡皮筋反弹力图解
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橡皮筋反弹力图解
□□局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因
□□盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕
□传统的解决方案往往无效
□□不能轻信对策不能轻信对策
□□归罪于外归罪于外
□□专注于个别事件专注于个别事件
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传统战略思维的困境
□□局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因
□□盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕
□□传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效
□不能轻信对策
□□归罪于外归罪于外
□□专注于个别事件专注于个别事件
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传统战略思维的困境
□□局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因
□□盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕
□□传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效
□□不能轻信对策不能轻信对策
□归罪于外
□□专注于个别事件专注于个别事件
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传统战略思维的困境
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传统战略思维的局限性
设计部设计部 销售部销售部
我的工作难以我的工作难以
找到失误！找到失误！
我的我的
工作能找工作能找
到失误到失误
吗？吗？
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三普利价值战略思考图
愿景
开
发
部
市
场
部
运
输
部
人
力
部
生
产
部
供
应
部
技
术
部
财
务
部
采
购
部
销
售
部
我能为组织愿景做些什么工作？我能为组织愿景做些什么工作？
□□局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因
□□盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕
□□传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效
□□不能轻信对策不能轻信对策
□□归罪于外归罪于外
□专注于个别事件
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传统战略思维的困境
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专注个别事件的危害性
价值流
现金流
以成本战略为例
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□获得很高的市场份额，利润
就会接踵而来；
□保持高增长率，利润也将增
加。
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传统战略观念的误区
□在错误的企业设计之下的增长。
□高速增长。脱离现实的高速增
长，虽然带来快感，但也带来对管
理的挑战。
□将企业业务延伸到一个以前未
打算进入的客户群。
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企业增长的三个危险
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传统战略观念的误区导致的结果
对外降低价格
对内降低成本
无利润区
市 场
以市场为中
心，销售量
越大越好。 以市场为导
向，市场越
大越好。
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传统战略观念的误区导致的结果
资金的投入，增加的
仅是产量和市场面积
经济黑洞
市 场
市场做得越
大，产品销
售的就越多。 产品价格越
低，市场就
做得越大。
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三普利战略与传统战略观念对比
传统的
市场份额观念
三普利
价值战略观念
1、获得市场份额
2、利润将随之而
来
1、客户最看中什么
2、在何处可以获利
3、如何在该处获得
市场份额
价值区[利润区]没有了吗
利润随着价值在转移
1、可能带来高盈利的价
值区处于不断变化和移动之中；
2、新经济的特征不是均
衡，而是流动------客户和价值
区总是在变化。
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决定价值转移的四个元素
□总裁生命周期与价值转移
□产品生命周期与价值转移
□经营策略生命周期与价值转移
□消费者偏好生命周期与价值转
移
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价值转移的方式：行业间的转移
价值流入 稳 定 价值流出
塑料业
钢铁业
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价值转移的方式：企业间的转移
价值流入 稳 定 价值流出
甲企业
乙企业
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价值转移的方式：策略间的转移
价值流入 稳 定 价值流出
IBM系统集成
IBM主机系统
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价值转移的三个阶段
流入阶段 稳定阶段 流出阶段
有限的竞争
高成长
高利润
竞争平缓
市场稳定
利润稳定
竞争激烈
销售下降
利润低
利润
时间
高瞻远瞩 关注价值转移
□经营策略与顾客偏好、产品、总
裁认知之间是一种不断变化的动
态关系。
□价值转移是不可避免的，只有持
续不断的分析价值转移的规律，
才是企业真正重要的头等大事。
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三普利的价值战略观
坚持坚持
以客户以客户
为中心为中心
的战略的战略
设计设计
坚持坚持
以利润以利润
为中心为中心
的战略的战略
控制控制
三普利的价值战略设计四要素
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客户模型
战略控制
经营理念经营业务 战略
11
22
33
44
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三普利客户需求决策系统
产品
功能
价格
社会影响
商品化程度
成本
渠道
······
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整个客户经济系统
产品产品
本身
产品的
延伸与
扩展
三普利客户需求延伸系统
三普利的价值战略设计四要素
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客户模型
战略控制
经营理念经营业务 战略
11
22
33
44
三普利的价值战略设计四要素
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客户模型
战略控制
经营理念经营业务 战略
11
22
33
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三普利价值战略控制模型-概念模型
核心概念
核 心 资 产 的 应 用
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三普利价值战略控制模型--服务模型
0
利润
时间
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三普利战略控制指数强度表T
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战略控制手段强
弱
三普利的价值战略设计四要素
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客户模型
战略控制
经营理念经营业务 战略
11
22
33
44
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1、以产品为核心的能力塑造
A、产品的改进、修饰和产品
的提高是核心能力塑造的重点。
B、以产品为核心能力成功的
关键是：谁有最好的产品谁赢。
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三普利核心能力塑造十方法T
2、以消费者为核心的能力塑造
A、在竞争者之前满足用户
的需要，比竞争者更经常地改进
现有产品或推出新产品，是成功
的关键。
B、对用户的了解是战略成功
的关键。
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三普利核心能力塑造十方法T
3、以市场为核心的能力塑造
A、通过硬技术[如物理或化学
]或软技术[实际技能或专业知识]
来积累实力，通过提高某个领域
的专业知识来不断推出新产品。
B、基础或应用研究是战略的
关键。
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三普利核心能力塑造十方法T
4、以技术为核心的能力塑造
A、公司扎根于一些基础的
艰深的技术，一旦找到市场，就
开发适用这个技术的产品。
B、技术与专业人才是战略
成功的关键。
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三普利核心能力塑造十方法T
5、以生产为核心的能力塑造
A、首先必须是低成本的生
产者，其次必须是行业中生产效
率最高的公司。
B、充分提高生产效率是战
略的关键。
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三普利核心能力塑造十方法T
6、以销售或营销方法为核心的
能力塑造
A、销售网络的可靠性和此
网络的效率或涵盖区域。
B、独特的销售方法是战略
的关键。
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三普利核心能力塑造十方法T
7、以配送方法为核心的能力塑造
A、只有强化系统的覆盖范围
和系统的效率才能塑造配送方法
的核心能力。
B、两个最优领域同时强化。
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三普利核心能力塑造十方法T
8、以自然资源为核心的能力塑造
A、以自然资源为核心能力
的公司的两个领域是开采和加工。
B、探索和发现是战略成功
的关键。
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三普利核心能力塑造十方法T
9、以利润可控为核心的能力塑
造
A、利用资金优势，控制自
己的资金回报和利润。
B、资金的合理运作和现金流
的科学管理是战略成功的关键。
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三普利核心能力塑造十方法T
10、以规模可控为核心的能力塑
造
A、对各种不同业务组合体的
公司而言，规模和增长是其主要
能力。
B、恰当的组合生成恰当的规
模与增长。
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三普利核心能力塑造十方法T
以发动机为核心的本田公司
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本田发动机
摩
托
车
汽
车
割
草
机
电
动
锯
以光学为核心的佳能公司
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佳能的光学技术
印
刷
机
复
印
机
照
相
机
胶
片
以光电为核心的夏普公司
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夏普的光电技术
微
波
炉
光
盘
显
示
屏
摄
像
机
液
晶
产
品
仪
表
面
板
计
算
机
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2001/07/19 2001/07/19 samplesample
数字开关软件
P
B
X
模
拟
开
关
集
成
开
关
各
种
开
关
以聚合物化学为核心的3M
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3M聚合物化学
投
影
仪
即
时
贴
收
录
机
绝
缘
胶
带
软
盘
光
盘
砂
纸
遮
蔽
胶
带
涂层技术 粘合剂技术
经营策略决定价值的大小
• 企业若想从供应商及以外的第三
方获得最大的收益和增加自己的
核心价值，必须具备满足消费者
偏好的能力，这就是核心能力，
即经营策略。经营策略的优秀与
否，决定了企业价值的大小。
核心能力决定关联能力
• 关联能力就是企业组织第三方自
愿为企业增值的能力。关联能力
要扎根于企业，以确保企业在利
用商业机会大展宏图时，又能控
制合作存在的风险。关联能力的
大小由核心能力决定。
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拥有全部资产 并购或自制
参股
战略联盟
联合开发
和伙
长期合同
选择偏爱的供应商
竞价
短期合同
外购或剥离 现货交易市场
紧密合作 关联能力 市场竞争
核心战略
获得并控制
战略能力
非核心战略
三普利企业关联战略形态图T
相互满足核心能力是合作的标准
供应链竞争的理念不是转嫁
风险，而是共享利益。界定、选
择、重视企业之间关系的有效性，
需要运用一个检验标准：是否能
够满足对方的核心能力，也就是
是否能为对方创造价值。
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全面合作部分合作部分放松自由竞争
现场
交易
竞标
投标
对供
应商
资格
限定
选择
偏爱
的供
应商
和伙
合资
战略
联盟
共同
所有
低 获得互补和战略的能力 高
关
联
关
系
的
紧
密
程
度
高
低
供应链合作类型图解
限制合作：选择你的供应商
企业选择未来的合作伙伴是
企业从前从未接触过的，以充分
发挥企业核心能力为目的，制订
选择的标准、评估的方法会让你
的选择更有效。
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核心供应商核心供应商
当前的供应商当前的供应商
待批准的供应商待批准的供应商
当前的供应基础当前的供应基础
潜在的供应基础潜在的供应基础
三普利供应链基础图解T
作为筛选器的战略核心力
建立具有优势的供应链，必
须用战略核心力为标准，来缩小
战略联盟的范围，促进企业明确
潜在的贸易伙伴。
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完成谈判、消除差异、签订合同。完成谈判、消除差异、签订合同。
用企业发展、利益共享和关联的标准去判断用企业发展、利益共享和关联的标准去判断
考察企业的信任度，看能否达到深层次合作考察企业的信任度，看能否达到深层次合作
评价企业建核心能力的相同与差异之处评价企业建核心能力的相同与差异之处
用一个硬性指标来筛选用一个硬性指标来筛选
确定具有必要的企业能力的所有第三方确定具有必要的企业能力的所有第三方
选定主要的选定主要的
候选企业候选企业
用联盟的用联盟的
标准去评价标准去评价
列出有资格列出有资格
的企业的企业
对联盟企业对联盟企业
能力评价能力评价
对联盟企业
初步筛选
对供应基础对供应基础
市场分析市场分析
用核心竞争力筛选联盟企业
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三普利价值战略案例库
深圳光明发光材料应用研究所
价值战略的设计过程
□基本情况
□困境
□解决思路
□模型设计
□实施效果
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三普利价值战略模型-服务方案模型
0
利润
时间
服务方案模型
为了了解客户而投资，帮助客
户设计解决问题的方案，与客户
建立良好的关系，这是在新经济
竞争中可能是最优秀的战略控制
模型了。对厂商来说，这种做法
在发展客户关系的初期是净投入，
但以后会带来大量的利润。
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创新前 创新后
客户选择 消费者消费者 制造商制造商
经营理念 产品产品 客户解决方案客户解决方案
战略控制 品牌品牌//市场领市场领
先先
法律：专利法律：专利
商业秘密商业秘密
经营业务 产品产品 发光材料发光材料
光明发光的价值战略创新
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三普利价值战略案例库
湖北康富抗癌股份有限公司
价值战略的设计过程
□基本情况
□困境
□解决思路
□模型设计
□实施效果
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三普利价值战略模型-概念模型
核心概念
核 心 资 产 的 应 用
概念模型
概念模型是指对某一种产品或某一
产品形象、或某一服务创造出概括
性的概念，以此概念为基础，重复
的收获利润。对于拥有优秀概念的
公司来说，概念模型是一个强有力
的赚钱机器。
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创新前 创新后
客户选择 医院 患者
经营理念 销售药品 概念
战略控制 品牌/市场领
先
品牌
经营业务 药品 药品
康富抗癌的价值战略创新
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三普利价值战略案例库
浙江红旗管道股份有限公司
价值战略的设计过程
□基本情况
□困境
□解决思路
□模型设计
□实施效果
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三普利价值战略模型-行业标准模型
利利
润润
市场份额市场份额
行业标准模型
行业标准模型最让人感兴趣的
是规模收益性。这个模型的关键
是创造正的规模收益，大量的竞
争者被吸入到标准持有人的引力
场。进入到这个场的人越多，价
值就越高。
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创新前 创新后
客户选择 业主/承包商 管道生产商
经营理念 销售产品 合作
战略控制 市场领先 法律：专利
商业秘密
经营业务 产品 配件
红旗管道的价值战略创新
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三普利价值战略案例库
黑龙江新光建材股份有限公司
价值战略的设计过程
□基本情况
□困境
□解决思路
□模型设计
□实施效果
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三普利价值战略模型-配电盘式模型
利润区
用 户 供应商
配电盘模型
在某些行业，许多厂商和许多客户
发生交易，双方交易成本很高。这
就会导致出现一种高价值的中介服
务。这种服务的作用像一个神经中
枢机构，其功能是在不同的供应商
与客户之间建立一个沟通渠道，从
而降低了买卖双方的交易成本。
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创新前 创新后
客户选择 业主业主//承包商承包商 业主业主//承包商承包商
经营理念 建筑材料建筑材料 方便性方便性
战略控制 品牌品牌 销售体系销售体系
经营业务 产品产品 建材建材
新光建材的价值战略创新
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三普利价值战略案例库
山东佳诺心康股份有限公司
价值战略的设计过程
□基本情况
□困境
□解决思路
□模型设计
□实施效果
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三普利价值战略模型-价值链模型
价值链模型
在许多行业，利润集中在产业
价值链的某些环节，而其它环节
利润极少。选择利润集中的区域
进行战略控制，将使你赢得新产
业龙头老大的地位。
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创新前 创新后
客户选择 医院医院 心脏病患者心脏病患者
经营理念 产品产品 心脏健康心脏健康
战略控制 品牌品牌//市场领市场领
先先
品牌品牌
经营业务 产品产品 药品、器械药品、器械
佳诺心康的价值战略创新
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三普利价值战略案例库
云南科利笔业股份有限公司
价值战略的设计过程
□基本情况
□困境
□解决思路
□模型设计
□实施效果
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三普利价值战略模型-价值链模型
设备/基础产品 耗材/后续产品
利
润
基础产业模型
改变某些产业的基本规则，创
造一个基本产业，虽然它的销售
额和利润并不高，但是其后续产
品的利润却大的惊人。
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创新前 创新后
客户选择
价值获取
战略控制
经营业务
科利笔业的价值战略创新
