第 5 章 人才胜任力模型
人オ胜任力模型是招聘实施的基础，同时也是人オ晋升与调岗的基础。人オ胜
任力模型能全面应用于人力资源的各个板块，而不仅仅是招聘工作。正因为人才胜
任力模型如此重要，本章用了大量的篇幅，从职位分析到胜任力要素的提取、再到
胜任力模型建立的基础依次呈现，最后形成一张完成的模型图。每一步都有对应图
表以及案例进行操作解说，读者只要着眼文章进度进行练习，本章结束后就能自行
制作人才胜任力模型。
胜任力模型是指完成一类工作、胜任一类职位所需要具备的知识技能以及品质
特点的集合与样本。这些能力有一部分可以通过学习和培训加以改善和提高，有一
部分则无法通过学习和培训来提高。
胜任力模型对招聘的指导意义
胜任力模型就是将一个职位需求的各种能力，尽可能完整地整理出来，并将其
转化为可观察、可评估的项目。
案例：
E 公司是一家经营电子设备的老牌企业，由于业务范的增加，今年
拟招聘五名区城销售经理。招聘主管通过网络筛选了 15 名候选人进行
面试，在人力资源部进行初次面试后，根据求职者的工作经验以及面
谈印象，筛选了 7名求职者进入第二轮评估。
用人部门认为面试 7 个人太耗费时间，所以要求集体面试。招聘
主管因此设计了一次无领导小组与文件框的集体评估方案，在实施时，
招聘主管、招聘职位的直接上级、几位大区经理共同参与评估。
在无人领导小组的考核过后，大区经理给在无人小组中特别活跃
的两位求职者以高分，职位上级则给 3 位沟通风格稳健的求职者打了
高分。于是在淘汰 2 人后，人力资源部安排了余下 5 个的文件框情境
测试。测试过后，大区经理、职位上级以及人力资源部的选择侧重都
不同，为此争执不下。
胜任力模型在做什么
胜任力模型就是将一个职位需求的各种能力，尽可能完整地整理出来，并将其
转化为可观察、可评估的项目。通俗地说，胜任力模型就是要做好两件事：
第一件事：尽可能完整地整理出每个职位所需要的能力清单。
（1）知道这个职位要做什么。
（2）知道评价一个职位做得优秀、良好、合格、不合格的标准各是什么。
（3）知道具备哪些能力与特质的人，能够满足这个职位的优秀与良好要求。
职位能力清单的依据是职位说明书（如图 5-1 所示）。在职位说明书中详细
列出一个职位需要做哪些事，这些事情需要具备什么能力的人才能完成。根据职位
说明书提取胜任该项工作的核心能力，然后对能力清单进行合并分类，形成职位胜
任的能力清单。
岗位名称 人事经理 所在部门 人力资源部
直接上级 常务副总 直接下级 人事主管
岗位定编 1 人 编写人与日期 **年*月**日
审核人 审批人
职责与工作任务
职
责
一
职责表述：人力资源规划
工作
任务
负责制定公司年度人力资源规划
负责建立公司人力资源管理制度与流程
对公司及各部门组织结构的调整与优化提出合理化建议
负责部门职能与岗位说明书的规范与动态管理
负责组织内部客户满意度的调查与评价
职
责
二
职责表述：招聘与配置
工作
任务
负责组织公司人力需求的分析与招聘计划的制定
负责组织公司招聘渠道的建立与管理
负责组织员工的招聘、选拔、晋升、试用期的评估与管理
职
责
三
职责表述：培训与开发
工作
任务
负责编制、修订培训制度及培训控制程序
负责组织公司培训需求的调查与分析以及培训计划的拟定
负责内部培训师队伍的建设与外部培训机构的评选
职
责
四
职责表述：薪酬福利管理
工作
任务
负责公司薪调整方案的拟定
负责公司薪福利总额的预算与控制
负责员工层级的动态管理
职
责
五
职责表述：绩效管理
工作
任务
负责绩效管理方案的拟定
负责组织指导各部门对绩效考评结果统计与运用
负责对公司绩效考核情况进行评价和分析
负责对考核人员的绩效考核与绩效沟通技能培训
职
责
六
职责表述：人事管理
工作
任务
负责员工劳动合同的签定与人事档案的管理
负责员工奖惩的奖惩管理
任务负责公司内部沟通工作，协调解决内部各种投诉及劳资纠纷案件
负责工伤处理
职
责
七
职责表述：企业文化建设
工作
任务
企业文化建设方案制定
企业文化推动
职位权限
对人力资源制度、工作流程的起草权、解释权，对制度、流程执行的监督权
对员工考核数据和事项的核实权
对员工投诉的核实权
对各项人事动议的建议权，对各类人事需求的审核权、对人力预算的申报权与使用权
工作协作关系
内部协调关系 公司各部门
外部协调关系 劳动保障局、学校、穷动仲裁部门、其他政府相关部门等
任职资格
性别与年龄 性别不限，35 岁以上
学历与专业 大学及以上，企业管理、人力资等相关专业
经验要求 工作经验：8 年以上；行业经验：3 年以上；职位经验：3 年以上
知识要求 公司产品知识；行业基础知识;法律知识；人力资源管理
能力要求 沟通能力：文字表达能力；能力；说服力
图 5-1 职位说明书
第二件事：将所需求的能力转化为可观察、可评估的项目。
（1）将胜任力清单的各项进行能力描述的转化。
（2）在转化后的能力清单里，找出胜任力一票否决的能力要素。
（3）将清单上的各项能力按重要性进行排序，形成职位评估清单（如图 5-2
所示），对职位胜任力要素进行逐一分析。
职位分析 能力分析
1 2 3 4 5 6
工作内容 能力要求 能力清单 能力要求 能力排序 能力权重
工作
项目
1. 招聘计划
本科学历
人力资源
心理学专业
有职业资格证
行业经验 3 年以上
职位经验 2 年以上
学历 本科或以上 11 2%
2.职位分析 专业
人力资源/心理学
有职业资格证
10 2%
3.职位评估 职业经历
行业经验 3 年以上
职位经验 2 年以上
1
不满足则直接淘汰
满足后不占权重
4.面试 洞察力 高
2 核心胜任
力
30%
5.工作分析 沟通力 高 4 15%
6.供应商采购 亲和力 中 5 10%
团队
管理
直接上级 1 人
直接下级 3 人
解决问题的能力
成就动机
说服力 高 3 20%
协调
关系
横向：各部门总监
纵向：各部门员工
对外：人才供应商、求职人员
解决问题的能力
亲和动机
成就动机
说服动机
成就动机 中 8 2%
财务
管理
1.年度 100 万预算支配 忠诚度 忠诚度 中 9 2%
2.无现金管理权限 无 可信度 高 6 10%
3.权限审批范围 1 万 可信度 解决问题的能力 中等偏高 7 5%
创新能力 中等偏低 12 1%
图 5-2 职位分析表（招聘经理）
图 5-2 所示的职位分析表中，第 1 列的工作内容项实际上是对职位说明书中
的工作内容进行类比合并后得出的结果。第 2 列则是根据第 1 列的任务清单进行
能力需求推断。第 1 列与第 2 列均由人力资源部填写。
图 5-2 所示的第 3 列是将第 2 列的能力要求进行测评指标的转化，然后对其
应达到的等级进行标准的制定，如第 4 列即是。第 5 列是对各项指标在职位中重
要性的排序，第 6 列则将重要性进行更具象的数字化表达。
图 5-2 的第 2 列至第 6 列均是由人力资源部与用人部门一起，对职位的工作
内容、工作能力要素对工作结果的影响力做出具体分析后得出的结论。由于职位面
对的环境随时发生变化，因此每项能力的排序与权重只需要满足大体情况即可，无
需过于精确。
（4）将能力清单分为可直接评估的能力和不可直接评估的能力。
（5）用如图 5-3 所示的方法，将不可直接评估的能力进行可操作的评估指标
转化。
可评估的能力 可观察的能力
核心能力要素：
洞察力/沟通力/亲和力/说服力
基本能力要素：
学历/专业/职业经历
人格特征：
成就动机/忠诚度/可信度
其他能力要素：
解决问题的能力/创新能力
不易评估切不可观察的能力 不易评估切不可观察的能力
职位名称：
招聘经理
图 5-3 胜任力要素分类
一个好的胜任力模型，要有可操作性，否则只能是能看不能用的空中楼阁。各
种不同职位的胜任力要求也是不同的，比如如图 5-3 所示的职位如果换作销售经
理，那么在人格特征中就要加入风险动机的评估
如果是高级管理人员，那么在成就动机上还要加上权利动机的能力要求。
所以弄清楚一个职位，需要什么样的人去做，这样的人要通过什么条件
筛出来，是建立胜任力模型要做的事。
胜任力模型由谁来做
胜任力模型的主导部门是人力资源部，但人力资源部受专业所限，并不能独立
完成一个职位的完整模型。因此胜任力模型是由公司所有部门都参与的一项工作，
在公司人力资源部不具备心理测评能力的时候，还需要借助心理专家的参与或者使
用专业的测评工具。各部门在胜任力模型构建中所起的作用如下。
（1）人力资源部是胜任力模型构建的发起部门。
在胜任力模型的构建中，人力资源部要做的事情是发起，并且设计参与部门的
工作项目、协助参与部门的结果达成。在胜任力模型的构建中，人力资源部需要制
定各职位模型的模板、模板的使用说明书，与参与部门沟通关键职位的能力要素提
取，最后形成完整的职位胜任力模型。
（2）企业创始人、首席执行官是胜任力模型构建的重要参与人。在胜任力模
型的创建过程中，企业创始人、首席执行官需要为模型提供人才通用要素。这个通
用要素，通常是企业气质基因的形成因素，很可能是一些无法用形象的语言和精准
的文字表述出来的要求。所以这需要人力资源部与企业创始人、首席执行官有充分
的沟通，并捕捉他们语言里的关键信息，最后形成文字，并转化成可评估的能力列
表。
（3）职位所在部门的负责人是胜任力模型构建的主要参与者。
职位所在部门的负责人，负责本部门各职位胜任能力清单的制作，并提供各个
能力要素的初级评估方案。
胜任力是一个涉及企业主观用人喜好（企业文化）、客观职位基本能力以及性
格特征等多维度的能力标准，在制定过程中，不能忽视专业的意见，不能以惯性思
维取代专业评估工具
胜任力模型怎么做
胜任力模型的创建有两种情况。
一种是空白创建，也就是企业在这方面完全是空白，对于自己要用什么样的人，
并没有成熟的、可参考的资料。在这种情况下，各职位的胜任力要素，则完全由用
人部门负责人进行提取，人力资源部整理之后开始试用，在试用过程中不断修定和
完善。空白创建的步骤如下。
（1）人力资源部制定胜任力模型的框架模板，并撰写使用说明书。
（2）人力资源部为参与部门制定详细的工作项目，并为每个项目撰写操作说
明。
（3）人力资源部完成每个部门、公司全部职位的职位胜任力要素提取表（空
白表格）。
（4）人力资源部向企业创始人与首席执行官提取企业的用人气质与基因。
（5）人力资源部需要收回各部门根据模板制定的各职位胜任力清单表，根据
能力清单设计各能力要素的最终评估方式，并与用人部门达成评估共识。
（6）在需要借助专业工具或专业人士的评估项，选择适合公司的专业机构或
工具。
（7）完成各职位的胜任力模型，并根据各职位的胜任力模型，设计匹配的招
聘评估方案。
（8）胜任力模型的 PDCA 循环检测与完善过程。
胜任力模型创建的第二种情况是在现有人才评估体系下进行梳理与完善。在这
种情况下，企业人才通用的气质要素，由人力资源部进行提取：各职位胜任力清单，
由人力资源部根据企业多年的用人经验与评估方式进行提取，由用人部门负责人进
行修定：在需要心理测评的项目段，由人力资源部引入试用机构或工具，胜任力模
型的创建中加入更多的专业与客观因素。在现有人才评估体系下的胜任力模型构建
步骤如下：
（1）人力资源部在职位分析与胜任力要素分类的基础上，制定胜任力模型框
架模板，如图 5-4 红色部分所示。
能力要素 能力要求 重要性排序 权重 评估方式
操作性技能
行事风格
人格特征
其他你认为
需要的能力
图 5-4 职位胜任力框架表
（2）人力资源部完成胜任力中企业通用要素，即表中能力要素与能力要求的
部分。
（3）人力资源部从企业积累的资料中，进行职位分析，并提取各职位的胜任
力要素清单。（如样图 5-2 所示的第 3 列与第 4 列）
（4）人力资源部专业评估机构、用人部门一起对每个职位的胜任力要素做排
序，并做权重测试（如样图 5-2 所示的第 5 列和第 6 列）。分析过程如图 5-5 所
示。
图 5-5 胜任力要素权重分析（招聘经理）
（5）职位所在部门与人力资源部共同完成胜任力模型初稿，如图 5-6 所示。由图
5-6 可以看出，职位胜任力模型其实脱胎换骨于如图 5-2 所示的职位分析表，即在
做完职位分析表后，在找到关键能力的评估方法后，即完成了职位胜任力模型。
能力要素 能力要求 重要性排序 权重 评估方式
操作性技能
学历 本科或以上 11 2% 毕业证
专业
人力资源/心理学
有职业资格证
10 2%
毕业证
职业资格证
学历
2%
专业
2%
洞察力
30%
30%
沟通力
15%
15%
亲和力
10%
说服力
20%
成就动机
2%
忠诚度
2%
可信度
10%
解决问题的能力
5%
创新能力
1%
其他
1%
学历
专业
洞察力
沟通力
亲和力
说服力
成就动机
忠诚度
可信度
解决问题的能力
创新能力
其他
职业经历
行业经验 3 年以上
职位经验 2 年以上
1
不满足则直接淘汰
满足后不占权重
个人简历
背景调查
行事风格
洞察力 高
2
核心胜任力
30%
面试观察 沟通力 高 4 15%
亲和力 中 5 10%
说服力 高 3 20%
人格特征
成就动机 中 8 2%
专业测试
忠诚度 中 9 2%
可信度 高 6 10%
解决问题的能力 中等偏高 7 5%
创新能力 中等偏低 12 1%
其他你认为
需要的能力
1%
图 5-6 取位胜任力模型（招聘经理）
（6）进行一年一次的模型回顾与完善。
在胜任力模型的创建中，有几个问题需要特别关注。允许胜任力模型的不完美，
企业要找的是一个适合的人，而不是一个完美的人，所以在提取胜任力要素清单时，
不要大而全，而要小而精测评维度要有重点，有些要素是必须项，而有些项目是选
择项，所以在制定模型时，一定要清晰每个职位的必须项是什么，必须项达到的情
况下，选择项的要求不宜制定得过高。
测评工具的运用切忌孤立地使用测评结果来对一个人做判断，就像一个亲和动
机不好但亲和力很强的人，是适合做 HR 但不适合做幼儿园老师一样。我们需要将
测评结果与职位需求、求职者表现结合起来，对求职者做出真实而立体的评估。
胜任力模型在招聘中的应用
胜任力模型应用于人力资源的招聘、培训、职位变动评估等各个领域，但在招
聘领域的应用是最广泛、也最有效的。在招聘的评估设计环节中应用如下。
（1）应用胜任力模型设计不同岗位的招聘评估方案。
（2）使招聘评估方案更加系统化、立体化、针对性更强。
在招聘面试环节中应用如下。
（1）面试时可根据胜任力模型中的核心要素进行资料快速筛选，提高资料初
选的效率。
（2）减少了不满足胜任力求职者的申请，降低了资料初选的工作量。
（3）能在初次面试中对可观察能力进行有效评估，增加了初面的有效率，降
低了后续人才测评与复试的成本。
在招聘后续评估环节中应用如下。
（1）根据胜任力要素设计的复试形式，能提升人才评估的精准度。
（2）针对性的专业测量，增加了人才评估的全面性。
（3）不同维度的评估，杜绝了人才选拔中的主观评价，减少印象误差。
胜任力模型的应用，使招聘的各环节都有据可依，对人才的评估能做到有的放
矢，极大地增强了招聘工作的效率与精准度。
