连锁经营管理苏宁及国美连锁企
业的经营之道分析
苏宁及国美连锁企业的经营之道分析
张儒钺
11市场营销师
苏宁电器连锁集团股份有限公司
苏宁电器 1990年创立于南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，
是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁
网络覆盖中国大陆 30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有 1000多家连锁店，80多
个物流配送中心、3000家售后网点，员工 18万多人，品牌价值 亿元，是中国最大的
商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业 500 强第 54 位，入选《福布斯》亚洲
企业 50强、《福布斯》全球 2000大企业中国零售企业第一。
苏宁集团简介
1990 年，苏宁创立于南京。截至 2011 年底，连锁网络覆盖中国
大陆、香港和日本地区共 600多个城市，拥有 1700多家连锁店，
员工 18万人。作为国家商务部重点培育的“全国 15家大型商业
企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》
亚洲企业 50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售业第一，
品牌价值 亿元。
2004年 7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家
IPO 上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业的绝
对前列，荣获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市
公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等诸多荣誉。凭借优良的
业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零
售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器连锁集团股份有限公司
被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合
评为 2010年（第七届）中国上市公司 100强，排名第 61位。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗
舰店、社区店、专业店、专门店 4大类，18种形态，旗舰店已发
展到第七代。
开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步
开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开 200家连锁
店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通
过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场
推进自建旗舰店开发。预计到 2020年，网络规模将突破 3000家，
销售规模突破 3500亿元。
为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为
基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、
天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈
推进自建旗舰店开发。
整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器
坚持市场导向、顾客核心，与全球近 10000家知名家电供应商建
立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人
才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同
时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、
服务”一步到位，通过 B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消
费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与
国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展
趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行
业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩
电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品
类，上千个品牌，20多万个规格型号。
服务理念
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁
电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为
顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环
境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出 5S 服务模式，
会员专区、VIP 导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提
供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中
心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS 等先
进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化
运作，平均配送半径 80—300 公里日最大配送能力 17 万台套，
实现 24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基
地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州
等地物流基地建设也全面铺开，预计到 2015年，完成全国 60个
物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流
基地可支持 50-200 亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大
可达 150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地
区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平
台。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器
全国拥有 1800 多个售后网点、30 家高端技术服务中心，15000
名服务人员、500 名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等
各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品
类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内
首个国家职业技能鉴定资质单位。
客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以
CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了
业内最大的南京呼叫中心——坐席数 1000人，拥有 1000多条电
话线路，全国日最大信息量 10 万条，实现了全国统一受理与回
访，全国统一服务热线 4008-365-365全天 24小时真诚守候。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系
统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，
有效支撑了全国 300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服
终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商
业科技 100强、中国企业信息化 500强。
依托苏宁 SAP/ERP 系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、
TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部
员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁
电器先后携手与 IBM、微软、SAP、思科等国际知名 IT 企业开展
信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。
苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；
树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员
工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立
了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；
同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团
队凝聚力。
企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企
业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，
不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业
经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。
苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过吸纳就业、缴纳税收、
慈善公益等，不断回馈与服务社会，并努力通过企业发展带动行
业提升、促进城市发展与社会繁荣。
目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业 13 万多人，间
接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的
纳税先进企业称号，在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防
治、环境保护等领域累计捐赠 4亿多元。
2006 年，苏宁创立“1+1 阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召
全体员工每人每年捐出 1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献 1
天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度
化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建 500多支
志愿者分队，年平均活动人数已达到 13万人次。
凭借快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，近年
来，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、
传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“中国最具竞争力上
市公司”、“上市公司金牛百强榜首”、“中国企业管理杰出贡献
奖与杰出创新企业奖”、“中国最佳商业模式榜首”、《福布斯》亚
洲 50大最优公司、《财富》杂志最受赞赏的中国企业、中国企业
信息化 500 强、最具创新力公司 30 强、中国最佳售后服务奖、
中华慈善奖等诸多荣誉，这些支持和认可成为苏宁电器不断前进
的动力。
店面零售——以消费者为核心，苏宁电器不断拓展产品品类，创
新店面环境布局与服务，率先推出“5S 服务”，为顾客提供优质
丰富的产品精选，快捷满意的购物体验、一站式的整体解决和放
心的服务保障。
物流配送——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建
立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体
系，依托 WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统，实现了长途配
送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径 200公
里，日最大配送能力 80 多万台套，并率先推行准时制送货，24
小时送货到户。
以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器
在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三
代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训
中心、后勤中心等于一体，支撑半径 80-150 公里零售配送服务
及每年 50-200 亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后
方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成
都、合肥等地的物流基地已投入使用，到 2015年将完成全国 60
个物流基地的布局。
安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展
服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2
万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，
为顾客提供专业、可信赖的售后保障，是中国最大的电器服务商。
围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡
等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业
或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能
鉴定资质单位，荣膺“中国最佳售后服务奖”。
客户关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费
者承诺 365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的
服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线
4008-365-365 全天 24 小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访
等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、
松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极
大地方便了消费者。
以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个 CRM客户关系
管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出
系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人
性化的选择。
苏宁始终坚持党的领导，一贯重视企业党、团、工会建设工作，
积极推进党组织建设，开展党员“创先争优”，并以党建带团建
的工作模式，积极投入到企业发展与社会公益事业中去，高度重
视工会建设，构建企业和谐的劳动关系，成效显著。
截止 2011 年底，苏宁党组织已覆盖到包括香港在内的全国 600
个城市，党员 9000 多人，在全国民营企业中排名第一。苏宁党
委是江苏省首批民营企业“省、区双管”党组织，荣获全国非公
有制企业“双强百佳”党组织、全国“创先争优”先进基层党组
织称号。
苏宁从上世纪 90 年代创立时就重视监察工作，2001 年设立监察
部，开始了正式组织化的纪检监察工作。2011年苏宁正式获批成
立纪委，在中国大陆、香港地区建立了完整的纪检监察体系，专
兼职人员 310多人。
苏宁于 2002 年成立团委，以“服务经营”和“服务青年”为中
心目标，积极推动团员成才争优工作，不断引进发展新团员，一
批批年轻的干部被选拔充实到企业的各级工作岗位上。
2004年 3月，苏宁成立集团工会，截止目前已成立 139个工会组
织，工会会员 14万人。苏宁工会积极推进集体合同、集体工资、
安全培训、女职工权益保护等各项工作，促进了企业内部劳动关
系和谐发展。
百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训
培养、考核激励与发展规划体系，倡导员工与企业共同成长、长
远发展，做百年苏宁的事业经理人。
标准的人才培养——秉承“自主培养、内部提拔”人才培养方阵，
苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆
续实施了 1200 梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、
督导梯队、销售突击队、蓝领工程等 10 多项人才梯队计划，保
障了企业持续快速发展。
1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的标
志。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速
发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生
的人才引进培养计划——1200 工程。目前已连续实施 10 期，共
引进培养了近 3 万名高素质大学毕业生，公司为 1200 员工建立
了完善的招聘、培训、激励与职业规划配套计划。
覆盖全员的员工培训——苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了
新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、
在职、脱岗、E—Learning 自学以及厂商联合培训、校企合作、
外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干
部与岗位员工。与此同时，苏宁电器在全国自建区域培训中心，
目前北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投
入使用，专门面向高层管理干部培训的苏宁大学也已经启用。
完善的员工激励体系——苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”
的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权
激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立
足苏宁平台，与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。
与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁
之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活
动，提升团队凝聚力。
百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训
培养、考核激励与发展规划体系，倡导员工与企业共同成长、长
远发展，做百年苏宁的事业经理人。
标准的人才培养——秉承“自主培养、内部提拔”人才培养方阵，
苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆
续实施了 1200 梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、
督导梯队、销售突击队、蓝领工程等 10 多项人才梯队计划，保
障了企业持续快速发展。
1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的标
志。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速
发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生
的人才引进培养计划——1200 工程。目前已连续实施 10 期，共
引进培养了近 3 万名高素质大学毕业生，公司为 1200 员工建立
了完善的招聘、培训、激励与职业规划配套计划。
覆盖全员的员工培训——苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了
新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、
在职、脱岗、E—Learning 自学以及厂商联合培训、校企合作、
外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干
部与岗位员工。与此同时，苏宁电器在全国自建区域培训中心，
目前北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投
入使用，专门面向高层管理干部培训的苏宁大学也已经启用。
完善的员工激励体系——苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”
的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权
激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立
足苏宁平台，与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。
与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁
之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活
动，提升团队凝聚力。
苏宁是苏宁人的苏宁，也是国家和社会的苏宁。苏宁电器始终铭
记打造民族商业品牌的使命，努力通过自身发展促进中国零售业
的提升，协同中国制造走向世界。
作为负责任的企业公民，苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、慈
善公益等方式，不断回馈与服务社会，为推动经济发展与社会和
谐奉献力量。目前企业累计纳税近 200 亿元，直接解决就业 18
万多人，纳税额与吸纳就业人数荣登中国民营企业第一，多次荣
获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在各类公益
慈善中累计捐赠价值 7亿多元。
2006 年，苏宁创立“1+1 阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召
全体员工每人每年捐出 1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献 1
天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度
化推进的企业。“1+1 阳光行”自启动以来，全国共组建 1000 多
支志愿者分队，年平均活动人数 18万人次。
苏宁始终坚持党的领导，一贯重视企业党、团、工会建设工作，
积极推进党组织建设，开展党员“创先争优”，并以党建带团建
的工作模式，积极投入到企业发展与社会公益事业中去，高度重
视工会建设，构建企业和谐的劳动关系，成效显著。
截止 2011 年底，苏宁党组织已覆盖到包括香港在内的全国 600
个城市，党员 9000 多人，在全国民营企业中排名第一。苏宁党
委是江苏省首批民营企业“省、区双管”党组织，荣获全国非公
有制企业“双强百佳”党组织、全国“创先争优”先进基层党组
织称号。
苏宁从上世纪 90 年代创立时就重视监察工作，2001 年设立监察
部，开始了正式组织化的纪检监察工作。2011年苏宁正式获批成
立纪委，在中国大陆、香港地区建立了完整的纪检监察体系，专
兼职人员 310多人。
苏宁于 2002 年成立团委，以“服务经营”和“服务青年”为中
心目标，积极推动团员成才争优工作，不断引进发展新团员，一
批批年轻的干部被选拔充实到企业的各级工作岗位上。
2004年 3月，苏宁成立集团工会，截止目前已成立 139个工会组
织，工会会员 14万人。苏宁工会积极推进集体合同、集体工资、
安全培训、女职工权益保护等各项工作，促进了企业内部劳动关
系和谐发展。
新的十年，苏宁将以科技转型、智慧再造为方向，继续坚持后台
优先战略，以云服务为构架，打造专业协同型供应链，建立资源
共享型管理模式，创建功能复合型服务集成。
苏宁将创新线上线下、虚实融合的商业模式，实体店面和电子商
务协同发展，稳步推进海外市场的开拓。到 2020 年，苏宁实体
店面将达 3500家、销售规模 3500亿元，苏宁易购电子商务销售
突破 3000 亿元，海外销售达 100 亿美元，成就世界级的领袖品
牌！
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经
营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到 2010
年底，电器连锁店总数突破 1200家，销售规模突破 1500亿，实
网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到 2020
年，电器连锁店总数将达 3000家，销售规模达 3500亿，同时完
成 300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业
的行列，成为“中国的沃尔玛”。
国美电器控股有限公司
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也
是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中
国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于 1987 年
1 月 1 日。董事局主席张大中。在北京、太原、天津、上海、广
州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了 42个分公司，及 1200
多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的
综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事
会主席为张大中。
国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显
示，2010年国美集团空调销售达 600万套，据中国电子商会 2006
年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保
持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空
调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家
深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售
价格在 2011 年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在
2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低
价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准
确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消
费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者
的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电
器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙
伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用
电器为主仅不足一百平米的小店。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大
的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美
位居全球商业连锁 22 位。在北京、天津、上海、青岛、成都、
重庆、西安、广州、深圳等国内 160多个城市以及香港、澳门地
区拥有直营店 560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家
电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的 2004 年中国
连锁经营前 30 强中，国美电器以 亿元位列第二，并再次
蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的 2005 年中国连锁经
营前 30 强中，国美电器以 亿元位列第二，并再次蝉联家
电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器
基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较
为富裕的二、三级市场，并制定了 2008年实现销售额 1200亿元
的目标。
2003 年 11 月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家
分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器
最终将进入国际市场。2004年 6月国美电器在香港成功上市。在
“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影
响力企业第二名。
在 18 年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者
无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成
本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品
牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文
化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第
一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略
目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的 2006 年
度中国企业 500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业 500
强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的
“中国购买者满意度第一品牌”中排名第 5位。
2011年，开始扩张提速，计划新开 400家左右门店。
011年 9月，《福布斯》公布 2011年亚洲上市企业 50强榜单，国
美电器位列第 14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
国美电器 20 年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门
人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986 年，17 岁
的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒
下的 4000 元，然后又借了 3 万元，在北京前门的珠市口东大街
420 号盘下了一个 100 平方米的名叫“国美”的门面，那是一座
二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。1987年 1月 1日，从
第一家“国美电器店”正式挂牌至 1995 年年底，国美电器商城
从一家变成了 10家；到 2004年底，国美电器已在全国及香港和
东南亚地区，拥有了 190个门店；2006年达到 587家，门店总营
业面积约为 222万平方米。2007年上半年在全国范围内的门店数
量已经增至 654 家，营运利润 亿元人民币。国美为何能取
得如此骄人的业绩，这与国美的掌门人黄光裕先生的个人素质有
绝对的关系。
国美电器成立于 1987 年元月一日，是中国最大的以家电及消费
电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器在中国大中型城市拥有直营门店 1200 多家，年销售能
力 1000亿元以上。
2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化
第一步；2004年国美电器在香港成功上市。
2009 年来国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的
战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求。于 2010 年
完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国
美电器将持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和
提升单店盈利能力为核心的战略，抓住市场需求增长的商机，进
一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，兼顾发展和利润，领导中
国家电零售市场。
作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利
多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新
的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化
的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、
相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业
保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电
厂家在中国的最大的经销商。
作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就
业 30万人，每年为国家上缴税收达 15亿元以上。国美电器是中
国企业 500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品
牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品
牌价值为 553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护
消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单
位”。
作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履
行社会责任、践行公益事业，回报社会。2010年中国内地发生严
重旱灾和地震灾害，国美电器向重点灾区累计捐赠 710万元现金
和 100 万元物资。2008 年 5 月，国美电器向四川地震灾区捐赠
6000万元现金和物资，并向中国红十字会中国红项目、中国扶贫
基金会分别捐赠 150万元和 232万元，帮助贫困偏远地区建立医
疗救助站和解决基本体育设施缺乏问题。2006年 7月，国美电器
向潮汕星河奖基金会捐资人民币 500万元，作为奖学助学基金，
用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者，帮助更多的贫困学生
完成学业。2005年 1月，国美电器发起“让世界充满爱”援助印
度洋海啸受灾国孤儿活动，并率先捐资 1000 万元，成为当时第
一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。
奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、
员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一
个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。
国美使命——成就品质生活
国美愿景——在 2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第
一
核心价值——企业利益高于一切
敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项
核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为
世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业
基业常青。
经营之道——创新开放合作竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，
是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，
取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放
心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获
取竞争优势。
人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞争
业绩导向奖惩分明团结协作共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美
坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤
用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”
的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
国美精神——待客如友快乐服务言行必果敢于负责
创新务实精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，
以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使
客户感受快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地
执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢
于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、
关注细节、持续学习、点滴改善。
国美象征——鹰
翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。
鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动
迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它
追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创
业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡
国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的
工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行
动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小
小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，
与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，
开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。
国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不
断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企
业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
国美电器在高速的发展中，始终把现代化的物流系统当作企业核
心竞争力来建设与规划，在短短 20 年的实践中，国美电器以最
快的速度在全国 300多个大中城市成功打造了一个科技化、人才
化、现代化的家电流通体系。
最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，
仓储与车队不能很好地整合，资源严重浪费。
1998年，国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为
平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从而实
现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运作效率。
2005 年 10 月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与
顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流
机构。
国美物流中心的工作目标是在维持合理物流成本的基础上，通过
提高系统运作效率，增强对终端的快速反应，切实提高顾客服务
水平。经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理部、
检查培训部三大部门。项目部对全国仓储资源的整合，负责引进
物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全
国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管
理；目前，全国由 49个分部物流中心，200多个二、三级市场外
设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国 800个销
售网点及国美的日均 20 多万顾客提供周到细致的服务。总部物
流中心是全国物流系统的指挥中心，全国各分部物流中心是操作
中心，通过总部与分部的无缝连接，形成组织严密、反映迅捷的
家电物流体系。
目前国美在全国 200 多个大中城市仓储面积 70 万平方米，运输
车辆最高峰时 18000多辆。物流从业人员两万人，其中物流专业
管理人员 200多人。在信息管理上，采取国际最先进的 ERP系统，
进行物流信息的快速传递，可实现门店销售信息与物流中心实时
对接，日最大处理订单 15 万件。在以后的发展，国美将继续引
进物流新技术，加速推进家电物流现代化建设，把国美物流体系
成功打造成为社会化、专业化的家电业物流平台。
国美电器三大克敌制胜的“法宝”
“连锁经营”
在国美，直营连锁和加盟连锁并行，以直营连锁店为主，辐射加
盟连锁店，既形成了跨地区的经营优势，还允许每个地区、每个
门店在经营管理上保留自己的特色，同时实行本土化的用人制度
以尽快掌握和融入当地市场。目前国美在京、津、沪、渝、蓉、
冀、陕、豫等地拥有 50 余家连锁商城（其中北京 9 家、天津 7
家、上海 9 家、成都 4 家、重庆 4 家）。按照“立足北京，发展
全国零售连锁网络”的战略思路，到 2004 年将在全国范围内建
成 200余家连锁商城，年销售额突破 200亿元。这是那些固守一
地的商家很难赶上的规模经营发展速度，国美通过以下三点发挥
了“连锁经营”的长处。一是统购分销。公司总部负责全盘的采
购定货，为各地区分部门的门店统一制定采购计划，以大批量现
款购进获得厂家的优惠折扣，从而以极具竞争力的低价位掌握销
售优势。二是广告宣传费用摊薄及其效益最大化的实现——众多
的连锁店，统一的企业形象和同样的广告投入，产生的广告宣传
收益却大得多，而每家门店所摊的费用则很少。三是提高资金利
用率，摊薄经营管理费用。国美的业务员每年运作的资金能达到
5000 万到 1 个亿，而独立的零售商的业务员却只能有其 1/10 左
右。同样，投入每个门店的资金数量也随着连锁店数量的增加而
减少。
“专业特色”
国美专营家用电器已有 17 年历史了，可谓深谙此道，在产品种
类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般的道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的一条龙
的售后服务（上门整体设计安装、免费送货、免抬进家、上门安
装、顾客建档、电话回访、跟踪服务以及 800免费咨询和投诉电
话），消费者“心明眼亮”，掏钱也就少了几分顾虑。大商场里转
的多，买的少，来国美的人大多不为闲逛，国美以专业水准为他
介绍挑选，替他服务把关，价格又公道，顾客何乐而不为？
“规模采购”
在与厂家的合作中，国美采取现款现货、规模采购，使厂家规避
了产品积压的风险，又节省了大笔宣传推广、产品促销和人员管
理费用，以此达到进货越多，进价越低，售价越低，销量越大，
进货更多的良性循环。而这种为许多商家所羡慕的销售模式，已
成为国美电器的基本供销模式。其具体反映到市场上，就是国美
家电售价普遍比其他店低得多，最大差距甚至可达几百元、上千
元。
因此，国美之所以胜，就胜在她的经营观念新，业态新。上可以
用以取得厂家最优惠的价格政策，中可以扩大销售量，战胜同行，
下可以为消费者带来最终最多的实惠，国美一副赢家的态势。
国美 SWOT分析
S优势（Strength）
1.国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，
总部在北京，其销售规模大；
2.国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有
着很大的吸引力；
3.国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W劣势（Weakness）
1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，
而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致
国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，
低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好
的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O机会（Opportunity）
1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并
购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在
积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的
很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提
升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，
来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T威胁（Threat）
1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当
轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的
扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀
伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不
相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须
寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随
时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁 SWOT分析
S：
1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；
2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；
3、主要财务指标优于竞争对手；
W：
1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；
2、品牌及服务无明显优势；
3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；
O:
1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；
2、家电下乡给了新的市场扩张空间；
3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力
大；
T:
1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑
坡、可比门店利润增幅为负；
2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展
逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所
作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场；
3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连
锁市场野心勃勃。
哪里有国美，哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国
美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。一个在资
本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资
本上左右逢源。
国美电器成立于 1987年元旦，在今后的 21年中由一家 100
平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品
种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国 240多个城
市拥有直营门店将近 1000家，年销售总额达 800亿元以上。2007
年 1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同
年 12 月国美电器以 亿元，高于苏宁出价的 20%并购大中，
成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销，服务当
先，商者无域，相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展
理念。国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄
水池人才培养工程”的建设使得 80％新进公司的大学生成为公
司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重
诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，
再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行
力，塑造竞争力》的培训课程，并自 2001 年至今连续开展了四
期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓
励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，
如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施
还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行
一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事
件。”鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场
的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一
副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国
美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订
了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，
国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾
后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度
方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时
不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏
宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目
皆是。那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境
况呢？比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专
营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁
人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁
人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”苏宁经
营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至
诚。”的标语。苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个
性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间
实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。
为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善
款 1000 万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们
中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此
被评为“06 年度全国就业与社会保障先进民营企业”。最近，苏
宁向公司骨干和特别贡献员工推出 15 亿元股票期权激励计划。
然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往
往不得不超时工作。苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩
张模式，都采用快速铺网战略。
经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查，我们
对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。
1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其
相似。区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型
2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。资金是企业
运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。
因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保
发展无后顾之忧。
3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。很多人在没
有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。感觉是什么，
就是品牌在公众中的形象。
4、国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供
应商压低价格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调
这样类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜
算了。
5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。这种做法在一
定程度上就帮助解决了品牌形象问题。
6、网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好这个销售
渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的
低成本、高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。
7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：
每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限
的。有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢？
