（连锁经营）第章连锁预
算管理与控制
所谓的预算管制，必须包括下列特点；
1)门店的经营管理可以分成计数与非计数的方式，但为
求管理上能有一客观的比较，预算必须以计数管理为
基础。
2)预算管制要以全公司经营管理的观点着手，由于公司
的营运是透过销售、采购、管理、财务等各部门功能
加以发挥，因此实施的对象也应以全公司的各个部门
作为参考，而不能仅偏重于某一部门。
3)预算管制要征询各部门的意见，而为求经营目标的达
成，应考虑各部门的实际意见，予以综合，而便于控
制作业的执行。
4)预算管制要运用科学的方式加以编成，因此经营管理
者必须透过管理计划机能，以科学的、统计的方法加
以设定。
5)预算管制在推动之际，一定要将各部门具有关系的作
业予以调整，以配合公司整体的目标展开。
6)预算管制的最后作业就是控制，针对实际与预算的差
异，能事前做有效的控制，且在事后再予深入分析比
较，以发挥预算管制的目的。
至于有关整体预算的体系，由于连锁门店经营规模的不
同，在预算执行体系上自然有所出入。在实施预算管理
与控制作业时，可本着自身体系的经营条件及需要，做
灵活的运用。
营业门店预算体系
本章内容
2 预算编成
2-1 预算编成的形态
资本预算
采购预算
现金收支预算
1)由上而下：预算担当部门，根据各参考资料进行设定
后，以经营管理者的立场，强制各部门执行。此一形
态对于实际执行部门的意见未予考虑，此为其缺点。
2)由下而上：由各相关部门据以编成预算，而加以汇总
之后即称预算的编成。此一形态对于最高管理者的意
见未加考虑，此为其缺点。
3)折衷法：在预算编成上较常使用的形态，即由最高管
理者指示预算编成的方针，而相关部门在此一范围内
完成预算的编列。
2-2 预算的实施与控制
1)事后幕僚部门管理法：在预算实施之后，由幕僚部门
根据执行的实际与预算加以比较，针对差异进行分析，
并提出改善的方案。
2)事前执行部门管理法：在预算实施之前，由执行部门
针对预算提出实现方案，并且研究实现的指导方法，
而具有自己管理的特色。
3)两者并用法：事前由执行部门进行预算统制的推进，
事后再由幕僚部门予以强化预算的统制分析，以透过
差异分析提出改善对策。
2-3 预算编成的重点
2-3-1 营业额预算
在编列营业额预算之际，必须根据企业过去的营业状况，
同时考虑未来市场的情况，再配合经营方针的决定，以
进行营业额的设定。
1)在从事各种资料的比较分析时，应将以往营业实际的
变动趋势列出，再依此进行营业预算的预测，而变动
趋势可以包括长期趋势、循环的变动、季节的变动、
不规则的变动等。
2)在市场分析方面是针对市场的规模与特性进行需求预
测，可以包括质与量的分析，对于影响市场的要素，
诸如人口数、所得额、消费倾向、竞争企业的营业额、
门店数、店铺面积、营业日数、天候、景气、物价等
作深入的调查与比较；同时配合经营方针的决定，以
设定营业额预算。
2-3-2 进货预算
营业额预算编成之后，在决定销货成本与进货预算时，
则必须先求得销货毛利率的预算。再据以求出销货成本
预算。
1)销货毛利预算
A.在决定销货毛利率时，可依据过去数年度的销货毛
利率进行时间数列的分析，同时也可针对特定相关
门店的资料调查，相互比较而予以订定预估总毛利
率。
B.在内部经由各部门别对于毛利率的调查，而汇总成
全公司的总毛利率，透过两方面资料的比较与调整，
借以决定总毛利率的预算。
2)销货成本预算
A.销货成本预算=营业额预算*（1-预定总毛利率）。
B.透过销货成本的预算，以进一步推算出进货预算，
若公司的营业构成方面也包含专柜式的经营，则在
推算进货预算时，应先将专柜部份剔除，而以自营
部份的销货成本预算以推定采购的进货预算。
3)期末库存预算
A.期末库存预算=营业额预算/预定商品周转率
B.在设定库存预算时，必先取得商品周转率资料，至
于在决定周转率时，可经由公司过去营业实绩与年
终期末存货资料予以推算，同时也可参考同业的资
料以拟定预定商品周转率。
4)进货预算额
进货预算额 =销货成本预算 -期初库存预算 +期末库存预
算+损耗额预算。
2-3-3 经营费用预算
1)经营费用类别
A.人事类费用，如薪资、津贴、加班费、奖金、退职
金准备、福利金等。
B.设备类费用，如修缮费、折旧准备、租金、保险费
等。
C.维持类费用，如水电费、消耗品费、事务费、杂费
等。
D.营业类费用，如广告宣传费、包装费、增值税等。
2)预算设定
预算设定时可分成固定费用类与变动费用类，并针对过
去实绩予以检讨分析，而测定可能增加的幅度，进行预
算额的估算，其公式为：经营费用预算 =营业额预算 *预
计变动费用率+预计固定费用
3)预算编列基础
为求出各部门的经营绩效，可以依据各门店或部门类别，
必要时也可分成商品别进行营业额，进货额、经营费用
等预算的编列，至于经营费用类的预算编列基础，可依
费用的归属或者以营业面积、使用人数、营业状况等作
为分担基础，借以完成部门别或门店别的损益预算。
2-3-4 现金收支预算
对于损益的预算编定之后，为求营运资金的收支能够配
合公司的经营有效的展开，有关现金收支的预算也为管
理的重要课题。一般而言，在资金的流入面是资产的减
少及负债的增加，而资金的流出面是资产的增加及负债
的减少，所以在进行资金收支预算编列时，可以依据此
一原理作成资金收支预算表，透过此表可以做为经营上
资金收支的预算及管理控制之用。
本章内容
3 计划及损益分析
3-1 年度损益表的构成
经由有关营业额、进货额、经营费用等的预算编列，为
求公司经营活动的推进，对于整体的利益目標则必须加
以确立，所以公司损益预算书的编成，成为营运活动的
努力目标。
1)在编制损益预算书时，对于经营者费用的掌握，销售
利益的确保甚至营业外收支项目的推定等，均是考虑的
要项，一般而言，基本的重点大致如下：
A.经营费用的决定
B.经常利益的决定
C.销售总毛利率的推定
D.将经营费用与经常利益相加，即为目标的总毛利额，
再除以预
定销售总毛利率，则为目标营业额。
2)经营费用的决定上，除变动费用及固定费用的分类方
式外，更可以进一步将历年来的经营费用，以会计科目
别加以详列，并分别检讨出每年的变动状况及分析费用
的使用是否合理，深入进行检讨，而据以编列下半年度
的预算，如此对于经营费用预算的决定则较为详尽，甚
至将费用预算的增减或差异明细予以列出，更可以作为
管理上控制的依据。
3)经常利益的决定上，通常可运用二种方法来加以测度：
A.经营资本对经常利益率=经常利益/经营资本*100。
B.一人年间的经常利益=经常利益/从业员数。
4)销售总毛利率的推定
由于连锁经营业者商品的种类甚多，加以毛利率又很难
趋于一致，所以在求出总商品的毛利率时采取若干步骤：
A.将毛利率相同的商品分成若干群，并求出其分别所
占的比例。
B.再加以求出整体商品的总毛利率。
为便于说明起见，假设商品可分成 A、B、C、D 四群，
其毛利率及所占比例分别如下表所示，经由计算可
以得知其总毛利率为 %，另外若销售额构成比
率不同时，对于毛利率也多少会有影响，当然实际
上商品也许分在更多群，在计算时可依本方法予以
类推。
C.最后则将推算的经营费用与经常利益相加，即构成
门店所应达成的总毛利额。
D.再将此数值除以计算出来的预定销售总毛利率，而
可以求得目标的营业额。
E.若有营业外的收支时，再将其列入计算，如此则可
以编成年度的损益计算表。
3-2 损益平衡分析
在营运过程中，究竟达到多少营业额可以损益平衡，相
信是管理人员所极关心的，也即总费用与总收入相等时
的销货收入究竟是多少，所以关于损益平衡（Breakeven）
的分析，就成为管理上的一
项重要问题。
在总费用当中系包括固定费用与变动费用，这便于进行
分析所做的分类方式，当然在其他管理方面也可配合业
务 性 质 及 分 析 之 需 ， 例 如 将 费 用 分 成 直 接 费 用
（ Directexpense）、间接费用（ Indirectexpense）或
可 控 制 费 用 （ Controll—ablecost）， 不 可 控 制 费 用
（Uncontrollablecost）等。
而在损益平衡分析上，所谓固定费用（Fixedcost）乃是
与营业额的增减无关，是一定期间内所发生的定额费用，
所以固定费用的分担率是与营业额的增减成反比例。而
变动费用（ Variablecose）是随着营业额的增减而发生
变化，所以变动费用是与营业额的增减成正比例。有关
损益平衡点计算了公式如下方所示。
固定费用
损益平衡点＝
变动费用
1－
营业额
变动费用
变动费用率＝
营业额
固定费用
损益平衡点＝
1-变 动 费 用
率
同时经由损益平衡点的应用，对于目标利益的实现，所
必须达成的营业额目标也可利用下列公式导出：
固定费用+目标利益 目标利益+固定费用 目标利益+固定费用
营业额目标＝ ＝ ＝ ＝
1－变动比率 毛利额变动费用 毛利率-变动费用率
—
营业额营业额
3-3 损益平衡点比率与经营安全率
3-3-1 变动费用率的推算：
1)1—变动成本率 =边际利益率 =1—商品原价率—变动费
用率。
2)若将变动费用列入总经营费用考虑，由变动费用率=0
3)1—商品原价率=毛利率。
4)边际利益率=毛利率。
3-3-2 门店损益平衡点
1)毛利率=毛利额/营业额
2)总经营费用（含固定与变动费用）=毛利—经常利益
3)损益平衡点营业额=总经营费用/毛利率
4)损益平衡点营业额/营业额*100%=损益平衡点比率
5)总经营费用/毛利额*100%=损益平衡点比率
3-3-3 经营安全测定
经营安全率 =1—损益平衡点比率，即表示损益平衡点的
营业额占实际营业额的多少比率，在经营上较为安全，
一般测度的标准为：
1)优秀：损益平衡点比率 75%以下，经营安全率 25%以上
2)良好：损益平衡点比率 80%以下，经营安全率 20%以上
3)普通：损益平衡点比率 85%以下，经营安全率 15%以上
4)尚可：损益平衡点比率 90%以下，经营安全率 10%以上
5)不良：损益平衡点比率 91%以下，经营安全率 9%以上
3-3-4 营业额设定的基础
连锁门店的经营者可依据经营安全率的标准，来测度门
店经营的安全性，因此一间门店若欲维持极高的安全性，
则损益平衡点比率在前 75%，经营安全率在 25%。至于其
必要营业额设定的基准，使用的公式为：
总经营费用
必要的营业额= ÷75%
毛利率
为进一步说明损益平衡点的分析与经营安全率的测定，
以实际数字例子予以叙述的，设某一间门店 3 年间的营
业状况如下表所示：
单位：千元
现以第一年为例，将有关资料的计算过程列示如下：
1)毛利率（毛利额/营业额）:4156/18473*100%=%
2)总经营费用（毛利额—经常利益）:4156—651=3505
3)损 益 平 衡 点 营 业 额 （ 总 经 营 费 用 /毛 利
率）:3505/=15578
4)损 益 平 衡 点 比 率 （ 损 益 平 衡 点 营 业 额 /营 业
额）:15578/18473*100%=%
5)经营安全率（1—损益平衡点比率）:1—%=%
依照同样方法，可以依次计算第 2、3 年的资料，并将其
列示如下表所示：
年度 损益平衡点比率 经营安全率
1 % %
2 % %
3 % %
透过此分析，我们得知此一门店损益平衡点比率年年升
高，而经营安全率则年年下降，此乃表示门店经营有逐
渐恶化的倾向。
因此，损益平衡点分析的运用，除了可以做为连锁业在
即将开业或开业后究竟要做多少营业额才不至于发生亏
损，或是为了要保持一定的目标利益而必须做多少营业
额的设定的用外，继而透过各期间别损益平衡点比率及
经营安全率的分析，可以了解整个门店的营运状况，进
而经由各项原因的检讨与追踪，能够提供经营上有关问
题点解决的途径，而提高门店的营运绩效。
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