第二讲
管理职能
管理职能循环图
（四种基本职能，两种贯穿职能）
决策
创新
计划 控制
领导组织
管理的四项基本职能
计划、组织、领导、控制四项职能互相交织和转化，
形成一个优化配置和协调使用四类资源：人力、财力、
物力和信息，并有效地达到组织目标的过程。
投 入
人力、资金
物资、信息
计
划
组
织
领
导
控
制
产 出
产品 服务
利润 目标
信息沟通
外部环境
第一章
决策
第一节 决策的概念与内涵
第二节 决策的特点与原则
第三节 影响决策的因素与决策的类型
第四节 决策的过程与方法
一道可能受用终身的测试
这是一道用来测试一个人的命运的题目，它曾经被用来作为一
家公司招聘员工的性格测试。
你开着一辆小轿车，很小，单排座的。
在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。
有三个人正在等公共汽车。
一个是生病奄奄一息的老人，希望你载他去医院，好可怜的。
一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。
还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想娶/嫁的人，也
许错过就没有了。
三个人都希望搭乘你的车，但你的车只能坐一个人，你会选择
哪一个？请解释一下你的理由。
棋界有句经典行话：“一着不慎满盘皆输、一着占
先全盘皆活”。凡事成功与失败，首先取决于决策的
正确与否。决策就是一些重要时刻的决定性选择。
——人生的麦田与丛林的故事
据说古希腊的苏格拉底和柏拉图之间有过这样
的对话。柏拉图问老师什么是“爱情”，老师便让他
到一片麦田里去捡一束最大的麦穗，只能捡一次，还
只能往前不能往后，……结果，一束最大的麦穗也没
捡到。——“这就是爱情”。 又问“那婚姻又是什
么？”，老师便让他到一片树苗丛林里面去，找一棵
最大的树苗带回家，结果挖了一棵不大不小、普普通
通的树苗，（因为“麦穗”爱情的经验而追求现实稳
当了）——“这就是婚姻”。（反过来思考：爱情是
可以自由选择的，虽然结果常常是一无所获；而婚姻
总是让人有实在稳妥的结果，但一般都是由各种现实
因素制约着的。)
案例：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总
经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革
新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估
量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青
年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次
改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部
运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和
刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，
只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这
种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。
1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场
上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，
掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾
客买走了万辆“野马”，创下全美汽车制造业的
最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库
卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，
并荣任福特汽车公司总裁。
罗伯特·舒乐牧师(博士)与加州水晶大教堂
1968年的春天，罗伯特·舒勒牧师决心在美国加
州建造一座水晶大教堂。他曾长时期在露天布道，所
以希望造一个看来似乎没有屋顶和墙壁的教堂。他向
著名的设计师 菲利普·约翰逊说出了自己的梦想：
“我要建造的不是一座普通的大教堂，而是要建造一
座人间的伊甸园。” 罗伯特.舒勒博士表示：“我现
在一分钱也没有，对我来说，是100万美元还是400万
美元的预算没有本质上的区别。重要的是，这座水晶
大教堂本身一定要具有足够的魅力来吸引捐款。” 后
来，水晶大教堂的预算初步定为700万美元。这700万
美元对于当时的罗伯特.舒勒博士来说，不仅是一个超
出他能力范围的数字，而且也是超出了众人理解范围
的数字。 (如何设计并完成这一庞大的捐款目标？见下章“计划”)
水晶大教堂位于美国加利福尼亚州洛杉
矶市南面的橙县（Orange County)境内，
一个叫“庭院树丛”（Garden Grove）的
地方。1968年开始兴建，1980年竣工，
历时12年，耗资2000多万美元。这座建筑
由美国著名的建筑师、金牌优胜者菲利普
・约翰逊与他的伙伴约翰·布尔吉
（Burgee）设计。教堂长122m，宽61m，
高36m，体量超过著名的巴黎圣母院。外
壳全部为银色玻璃，晶莹透亮，由此得名。
加州水晶大教堂
“decision making”这个词语最早被美国管理学
者巴纳斯等人用在管理理论中，后来决策学派的西蒙又
对该词在管理中的地位加以特别强调。中国学者将这
“做出决定”一词译为简练的“决策”而被广泛使用。
现代管理学界流行这样一句话：“管理的重心在经
营，经营的关键在决策。”决策是管理的关键。整个管
理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的,所以
管理者也常被称为“决策者”。
决策贯穿于管理职能的各个领域，整个管理过程中
不断有为了选择满意方案进行分析判断的过程，决策正
确与否直接关系管理工作的质量和成败。
决策与管理基本职能的关系
有人曾对高层管理者做过这样的调查，要他们回答
三个问题：
你每天花费时间最多的事情是什么？
你认为所有工作中最重要的事情是什么？
你在履行职责时候感到最困难的事情是什么？
结果绝大部分人的回答就是两个字“决策”（或四
个字“作出决定”）。由此可见决策在整个管理工作中
的核心重要地位，同时，也可以说明，“管理就是决策
”
（“管理就是创新”也是如此）主要是对中高层管理者
而言，一般大量的基层管理者主要还是在做贯彻执行的
事情，也就是管理过程中计划、组织、领导、控制这四
个基本职能里面大量具体的事务性工作。
第一节
决策的概念与内涵
决策的三种基本界定
广义理解：一个包括提出问题、确立目标、设计并选择
方案的过程。
狭义理解：从几种备选行动方案中做出最终决定。（对
行动目标和手段的一种选择）
最狭义理解：对不确定条件下偶发事件的处理决定。
诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“为了解决决策的含
义，就要将决策从广义上予以理解，这样它就和管理一词几
乎同义。”“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成
的，管理就是决策。”
【决策管理理论大师西蒙（herbert simon 1916-2001）是一位移民美国
的德国电气工程师的后代，母亲是一位极具才华的钢琴演奏家，在父母和家庭
的熏陶下，西蒙从童年起就显出很高的智商与独立学习能力，他成年后先后获
得过九个博士头衔，拥有让世人折服的博学多才。】
管理决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未
来一定时期内活动的方向、内容与方法进行选择或调整
的过程（识别并解决问题或利用机会）。其内涵有六方面：
1、决策主体或是组织或是组织中的个人。2、决策
要有特定目标作为前提条件。3、决策的目标是解决问
题或利用机会，其方式可以是一种选择，也可以是一
种调整。4、决策要选择或调整的对象，可以是活动的
方向或内容，也可以只是活动的方法。5、决策面向未
来所涉及的时间可长短。6、决策的结果是要在多个可
比方案中决定一个满意的定案。
【决策者、决策对象、决策信息、决策理论、决策
方法和决策结果，被称为决策的五个基本要素】
（管理决策者的糟糕“四拍”：决策时拍脑袋、指挥时拍胸脯、失误时拍大腿、
追查时拍屁股。）
第二节
决策的特点与原则
决策的特点
决策的
特点
6.动态性
1.目标性
2.可行性
3.选择性
4.满意性
5.过程性
决策的特点
1、目标性：没有目标无从决策，目标的准确与否直接
导致管理决策的成败。
2、可行性：决策的多个备选方案都应该在经济和技术
等方面是可行的。
3、选择性：决策的实质就是要在多个方案中做出选择。
4、满意性：因为决策者能力和环境信息等条件有限，
最终的选择只能是一种满意度相对较高的方案。
5、过程性：决策一般都不是瞬间拍板，而是一系列分
析判断的过程。
6、动态性：决策的过程处在一种不断循环的动态中，
需要不断适应内外环境变化的要求，来选择或调整组织的活
动，实现组织与环境的动态平衡。
决策的原则
1、系统原则：组织总是处在整个社会和经济的大系统中，而组
织本身又是一个小系统，决策一定要同时考虑组织内外环境条
件，将局部利益和整体利益、当前利益和长远利益有机结合起来。
2、效益原则：也叫经济原则，决策必须以经济效益为中心考虑
投入与产出的比例关系，尽力做到以较小的人财物消耗来获取最
大的经济收益和社会效果。
3、信息原则：决策的正确与否首先有赖于信息，充分而又可靠
的的信息既关系到决策备选方案的生成数量与质量，又关系到决
策结果的科学性，所以国内外众多企业都建立了管理信息系统。
4、科学原则：现代化大生产和现代科技为决策从经验到科学创
造了充分的条件，管理者必须加强现代管理知识的学习，在决策
理论与方法、决策体质与程序等方面都尽力符合科学化要求。
5、民主原则：也叫集体原则，管理者个人或几个人的智慧已经
很难应对当今日趋复杂多变的社会与经济环境，决策者一定要充
分发挥集体智慧的力量，不仅让所有管理者、专家和工程技术人
员，还要让全体员工积极参与决策，做到集思广益。
决策的原则
6、预测原则：预测是由过去和现在的已知，来推知未来的未知。
决策的正确与否很大程度取决于对未来结果推测的准确程度。
7、反馈原则：决策目标的实现过程中，内外环境尤其是外部环
境会发生不断变化，决策者一定要有各种问题信息的及时反馈，
来作出相应的决策调整。
8、柔性原则：从反馈原则出发，决策方案要有补充和应变的措
施，建立一种柔性可变的结构，以保证在多变环境下实现目标。
9、创新原则：现代社会与经济在高速发展，新情况新问题层出
不穷，决策者一定要有勇气在观念与实践上做出创新与超越。
10、满意原则：这可以是决策的综合性最高原则。由决策理论家
西蒙提出，反对管理科学学派提出的最佳决策或最优标准，认为
决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息
并了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案，还
要准确预测每个方案在未来的执行结果。（见特点之4）
两个小故事
一老头带一少年孙子骑着驴子到城里去，
路程较长驴子很快驮不动，于是老头就叫已经
蛮大的孙子下去跟着走，走不多远被一妇女说，
老人不爱护小孩；不多远被一老人说，小孩不
孝顺；不管驴子多累，都一起骑在上面；不多
远一个老外说，虐待动物，都不骑、牵着着驴
子走，不多远一个商人说，有驴不骑傻啊
……（目的是进城、选择方案有三、影响选择
方案的因素为四种人、真正的决策者是老头）
有一小贼偷一袋洋葱被抓，送审法官让他
选择三种惩罚：不停顿的一次吃掉袋中所有洋
葱、鞭打五十、交罚金一百。……结果把三种
惩罚都感受了。
第三节
影响决策的因素
与决策的类型
影响决策的因素
1、环境：环境的特点影响着组织活动的选择，由环境
养成的习惯反应模式也影响着组织活动的选择。
2、过去决策：过去的决策是目前决策的起点，过去的
决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策
者的关系情况。
3、决策者对风险的态度：决策是有风险的，决策者对
风险的态度会影响其对方案的选择。
4、伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准
会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。
5、组织文化：什么样的组织文化会影响组织成员对待
变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择与实施。
6、时间紧迫度：时间敏感型决策，知识敏感型决策。
影响决策的四个主要因素
决策思维陷阱（决策者主观非理性的因素）
1.沉锚陷阱：第一信息有如第一印象，人们都会给予特别重视，会
像沉锚那样把人的思考固定在一处，不能让第一个想法左右你的
决策。
2.有利证据陷阱：自己与别人的成功或失败经历等，是随手拈来的
有利证据，它们会诱使我们寻找支持某种决策的证据，而不再考
虑其它因素。
3.框架陷阱：人都倾向于在事物原本而又稳定的框架中进行思考，
以求趋利避害，突破原本框架就意味着风险丛生，这往往导致决
策的因循守旧。
4.霍布森选择陷阱：来自英国一个贩马商人的买马诡计：只开一个
小门让瘦小马以貌似低廉价格让人都挑选卖走。人经常会不自觉
的在有限空间进行有限思维，而最终努力结果只能是一匹瘦小之
马。决策者应该注意打开思维空间，破除思维僵化。
5.布里丹选择陷阱：来自一个牵驴野外吃草，因为不断寻找更好草
地而把驴饿死的西方人故事，决策者一定要在善于放弃的前提下
来做出决断，不能过多的滞留在犹豫不舍上面。
6.群体思维陷阱：群体决策一般具有更为丰富的智慧，但是不科学
的群体思维则常常形成复杂混乱的后果，甚至还会是幼稚的错误，
决策者注意借用外脑方法和手段。
决策的类型
决策的内容和种类非常广泛，因此有许多不同的类
别划分，常见的有以下几种：
1、按决策的重要程度分为战略决策、战术决策和业
务决策。
2、按决策的重复程度分为程序化决策和非程序化决
策。
3、按决策权限制度分为个人决策、集体决策。
4、按决策的条件状态分为确定型决策、不确定型决
策和 风险决策。
5、按决策前后关系分为初始决策和追踪决策。
决策的类型
战略决策（经营决策）：是有关组织全局性和长期性发展目标等
重大问题的决策。这类决策需要更多考虑外部环境，力求组织
与环境保持动态平衡；又往往是非程序化决策，对决策者洞察
力和判断力的要求很高，决策对组织的影响特别重大也特别深
远，它们通常都是由董事会、CEO和总经理来做。（高层决策）
战术决策（管理决策）：是为实现战略决策目标而对具体人财物
等资源的分配、协调和控制等方面的决策。这类决策对组织的
效益有直接影响，但影响和责任的重要程度都要小于战略；属
于管理者的日常决策，主要依赖于管理者的管理经验，都由组
织的中层即分公司经理和部门经理等人做出。（中层决策）
业务决策（执行决策）：是更为具体的目标落实性决策，例如生
产任务分配、物资采购、产品包装运输库存、广告选择设计等。
这类决策一般都是程序性决策，主要取决于管理者的实际操作
能力，决策的影响与责任的重要程度相对更小，一般都是由组
织的基层管理者来做。（基层决策）
战略决策的成功与失败
在上个世纪80年代，丽资克莱本作出一项决
策：要为越来越多加入劳动大军的女性们生产
各类职业服装，这项决策最终让该公司成为世
界最大的服装企业之一；比尔·盖茨当年起家
时，决定先以5万美元从西雅图一家小公司手中
购入一套计算机操作系统，经过改进后转手又
将其卖给了IBM公司，使之能用于新一代的IBM
电脑，这一笔赚头使得比尔·盖茨创办的微软
公司逐渐成为全世界最富有的计算机企业之一。
数字设备公司的创始人肯·奥尔森直到上个
世纪的80年代仍然坚信个人计算机永远不过是
一种玩具而已，认为投资个人计算机产业就是
浪费资本，这一固执的决策几乎毁了该公司，
也使他丢掉了该公司的CEO职位。
诸葛亮与刘备“隆中对”三分天下的分析决策
朱升向朱元璋提出“广积粮、高筑墙、缓称王”
的建议决策
艾森豪威尔的“D日”决策
中共在抗战胜利后作出首先要尽全力与国民党
争夺东北地区的战略决策
他信的橡胶决策
李光耀对“苏州新加坡工业园”的决策（教材P36）
三门峡大坝的失误决策（教材P40）
三峡大坝建设决策的争议性
云南澜沧江大坝建设的争议性
决策的类型
程序化决策：是指对组织中重复出现的例行活动所作的常规性决
策。有预先建立的相应的制度规则和程序作为依据，管理者不
必遵循复杂的决策过程进行，而只需按照原有程序照章行事或
略加修正就行。
非程序化决策：是对那些非例行和很少出现的活动的非常规性决
策。比如新产品开发、重大投资项目、打入新市场和变革组织
机构等，这类决策一般都无先例可循，需要决策者的知识、经
验和分析判断能力，现代社会与经济的发展，使得非程序化决
策的数量与重要性都在逐步提高，因此，组织都一方面尽力提
高管理者的非程序化决策能力，另一方面则尽力使非程序化决
策向程序化决策转变。。
个人决策和集体决策：单个人的决策多为部门经理所为，它不需
要繁琐的磋商和讨论，决策效率高、责任更为明确，执行力也
相对更加积极主动；多人的集体决策一般都在决定组织特别重
大问题时候行使，如股东大会、董事会、薪酬委员会的成员们
经常要把时间花在各种会议的讨论研究与表决上面。群体决策
在安全感、免失误和易接受等方面优于个人决策，而后者则在
责任感、效率和创新等方面优于前者。
美泰玩具公司的发展决策
总部位于美国加州的美泰公司创建于1945年，是全球最大的
玩具公司，在儿童产品的设计、生产、销售方面一直处于领先
地位。美泰的主要品牌包括最流行最畅销的Barbie时尚娃娃等，
还包括一系列的益智类玩具。早在1955年，作为后来芭比娃娃
创意者也是公司创办人之一的露丝·汉德勒接到ABC公司(美国
三大广播电视公司之一、英国有BBC等)一个电话：是否愿意每
年花50万在其电视台节目中播放广告，并赞助其儿童类节目“
米老鼠俱乐部”？……当时美国的电视普及率已经比较高（虽
然不能和今天相比），但当时的电视广告效应还没有像今天这
样被人广为所知，玩具业更是连一般的广告宣传都不做的，每
年圣诞前后的促销活动已经让玩具业非常满意了，而50万也不
是一个小数目，它相当于美泰公司在当年的资本净值。然而，
接电话一个小时以后，汉德勒与其丈夫商量后，就给了ABC一个
肯定的答复。从此，美泰玩具主要通过电视广告来销售儿童玩
具，其产品的影响空前扩大。以前美泰玩具的80%是在圣诞节前
后几周内售出，现在这个比例渐渐的倒转过来，美泰效益由此
大幅提升。（是“非程序性决策”的一个典型案例，其设计芭
比娃娃也是一个创意性决策故事……）
决策的类型
确定型决策：是指在稳定和可控条件下进行的决策，这类决策一
般可以用简单的计算或数学模型来求得最优解。
不确定型决策：是指在不稳定和不可控条件下进行的决策，这类
决策的可供选择方案一般都有不确定的预测后果，而最终选定
方案的结果也是不确定的。因此，有效决策就在于对信息资料
的掌握程度以及对未来形势的准确判断。
风险型决策（随机决策）：是指决策者面临的自然状态不止一种，
也不知哪种会实际发生，其组织内外条件的变动性比之于不确
定性决策更为强烈，影响管理决策的因素也更为复杂，因而决
策的风险性也就更为突出。
初始决策与追踪决策：是指决策者一般会在对面临的问题和机会
及其内外环境信息有了基本识别之后，就先做个初次性决策，
然后再根据内外环境的变化发展，进行调整改变。前者是在静
态地从多个备选方案中择优，后者则是在动态地将选定方案不
断加以改善，为此还可将所有备选方案的优点予以充分利用。
井深大的三次风险决策
井深大是日本索尼公司创办人之一，著名企
业家、教育家，1946年他与盛田昭夫合作正式
成立“东京通信工业株式会社”即索尼公司。
从50年代开始，第一次重大的风险决策是研制
生产磁带式录音机，第二次重大的风险决策是
研制生产晶体管收音机，第三次重大的风险决
策是研制生产晶体管微型电视机。这些电子产
品在当时的研制生产市场都是非常缺乏专家和
技术、又是人家接连遭受挫败的风险领域，但
是一旦首先成功，便能迅速占领国际市场，并
且多年供不应求。正是通过这一系列成功的风
险性决策，索尼公司在二战后日本一片废墟的
背景下仅用20年时间，就从街道一个小工厂成
为闻名世界的国际性大企业。
第四节
决策的过程与方法
◎
◎
◊
◎
◎
诊
断
问
题
识
别
目
标
拟
定
备
选
方
案
评
估
备
选
方
案
作
出
决
定
选
择
实
施
战
略
决策过程
监
督
和
评
估
决策的过程（程序）
1、诊断问题、识别机会：决策者必须首先尽力获取精确、可依赖的信息，明
了外部环境及其使组织面临的挑战和机会，同时还要明了组织自身的优势
和劣势。从而知道需要怎样的行动目标。
2、制定目标：目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量
和质量。这是拟定各种决策方案的必要前提和基础。
3、拟定备选方案：管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度
审视问题。备选方案既不能太少，又不能太多。
4、评估备选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，仔细考虑各种方
案的预期成本、收益、不确定性和风险。
5、作出决定：仔细考察全部事实、确定是否已经获取足够的信息以及最终选
择相对最为满意的方案。
6、选择实施战略：制定相应的具体措施，保证方案的正确实施，应用目标管
理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人，并建立必要
的工作报告制度。
7、监督和评估：及时了解方案进展情况，进行必要调整。不断对方案进行修
改和完善，以适应变化的形势，实施多阶段控制而进行定期的检查评估。
决策的方法
要在决策目标前提下完成决策过程，还必须运用合适的决策
方法和手段，所谓“工欲善其事，必先利其器”。目前已有的决
策方法有许多种，决策时候必须根据实际情况加以灵活运用。在
都必须有一定的现状信息和预测信息的大前提下，决策方法一般
分为两大类，即定性决策法和定量决策法。前者要求在系统分析
掌握信息的基础上，根据事物运动规律和内在联系来作出决策，
相对注重于决策者本人的主观判断能力，所以也称主观决策法和
决策的软方法（软技术）；后者则要求运用统计学、运筹学和计算
机技术，在数学模型基础上来解决决策问题，相对注重于决策问
题各因素之间客观的数量关系，所以也称客观决策法和决策的硬
方法（硬技术）。实际决策过程中往往应该是二者相辅相成的密切
配合。除了以上两种基本的决策方法之外，还有一类叫确定活动
内容和方法的决策方法或方向性决策方法。
定性决策方法
头脑风暴法：由美国人奥斯本在50年代正式提出的一种激发性决
策方法，通常是将对解决某一问题有兴趣的相关专家或人员聚
在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决
策思路。其目的是激发创新建议，时间一般在1－2小时，参加
者5－6人为宜。头脑风暴法有四项原则：发表自己意见而对别
人的建议不作评论；建议不必深思熟虑而越多越好；鼓励独立
思考和奇思妙想；可补充完善已有建议而使创意更具说服力。
德尔菲法：由美国兰德公司在50年代提出的最早用于预测的方法，
借名于古希腊传说有预卜效应的阿波罗神谕圣地。是一种分组
分次听取专家意见并使之趋向一致然后做出决策的方法。运用
该技术的过程有四步：针对某一决策问题选择好的专家，一般
以10～50人较好；拟定好意见征询表后分别发函给专家们；分
析综合专家们回函的意见，并由此拟出新的意见征询表再分别
发函；再次分析综合他们的意见并得出一致性的结论。
定性决策方法
名义群体（小组）法：对决策问题理解以及彼此意见的差异都很
大而不宜直接开会讨论的情况下，就让有经验有研究的人员组
成名义小组，互不通气地各自独立拟出方案，再召集小组会议
让其陈述各自方案并展开评价性讨论，最后进行投票表决，得
票最多的那个方案就成为决策的主要参考。
电子会议法：将名义群体法与现代计算机技术相结合的新决策方
法，将多达50个决策参与者围坐在一张马蹄形的桌子边上，桌
面上除了一系列的计算机终端外别无他物，通过计算机屏幕把
决策问题显示给每个参与者，他们经过考虑后再把自己的建议
打在计算机屏幕，并逐个投影到会议室屏幕，对每个人建议的
评论以及最后的投票表决也都会投影出来。比之单纯的名义小
组方法，电子会议显出匿名、直率和快捷的优越，虽然也存在
打字速度和口头交流等方面的缺点，但未来组织决策将会越来
越多的采用电子会议的方法。
定量决策方法
确定型决策：决策条件或自然状态是确定的，因此可以凭简单的
定量数据计算来决定方案的优劣。最常用的是盈亏平衡分析法
（保本分析、量本利分析），另外有线性规划法、排队法等。
非确定型决策：决策条件或自然状态是不确定的，其定量数据计
算就相对要复杂一些，主要有大中取大（乐观）、小中取大
（悲观）、最小后悔值（最小机会损失）等。
风险型决策：决策条件或自然状态的多样不定，而分布概率是可
知的，决策带有明显的风险性，需要通过更为复杂的计算来确
定期望收益的最大，方法主要为决策树模型或决策表。
计算机模拟决策：又称蒙特卡罗方法，是利用计算机程序或软件、
再通过产生随机数的实验来求解随机问题，如Exsel表格里面
所提供的函数就足够一般模拟之用了。
【具体的数学公式、模型和计算，有兴趣自己看书理解】
方向性决策方法
波士顿矩阵法（BCG) ：又称经营单位组合分析法，由美国波士
顿咨询公司提出，要求企业为所属每个经营单位确定其市场活
动方向，并根据它们在市场上的相对竞争地位和业务增长情况，
将其分为“金牛、明星、幼童（问题）、瘦狗”四大类型，来建
立“市场增长率—相对市场份额”的矩阵法。
政策指导矩阵分析法（GE-Matrix）：由荷兰皇家－壳牌公司提
出，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营
单位的现状和特征，根据对市场前景和相对竞争能力的划分，
把企业经营单位按强中弱不等态势分九类矩阵排列。
SWOT分析法：通过对组织内部优劣势和组织外部机会、威胁的
分析来做组织生存与发展的战略决策，也即所谓的“审时度势、
扬长避短”。（可参见第一讲中“管理环境”的相关内容）
价值链分析法：由美国的波特提出，是一种寻求企业竞争优势的
决策方法。以系统性方法来对企业各项活动的价值链关系作深
入的比较分析，从而找寻具有竞争优势的资源。
波士顿矩阵
市
场
增
长
率
高
低
低 高
相对市场份额
政策指导矩阵
市
场
前
景
（
行
业
吸
引
力
）
高
低
低 高
行业（相对）竞争能力
SWOT 分析矩阵
第二章
计划
第一节 计划的概念、内涵和性质
第二节 管理的职能与性质
第三节 管理者的角色与技能
第四节 管理学的内涵与方法
计划与决策的关系
计划与决策谁的内容更为广泛、或哪一个概念是被另一个
所包含，这在管理学界是存在争议的：法约尔等人认为计划是
一个更为广泛的概念，它才是管理的首要职能，决策只是计划
职能过程的一个部分；而西蒙等人则认为决策是管理的核心，
决策不仅包含计划，而且还包含了整个管理。
折中适合的观点应该是两者既有区别又有联系：决策作为
管理的首要工作是确定组织未来活动的总体方向及其总的内容
和方法，而计划则在决策指导下对组织内部不同部门和不同人
员在一定时期内的行动任务作出具体安排，来落实决策目标的
如何实现。计划在管理中具有承上启下的作用，作为决策具体
落实的第一步，它又是其它管理活动展开的前提。
计划与决策的关系有二：1、决策是首要前提，计划是逻
辑延续，计划为决策做了具体化落实。2、在实际过程中，两
常常互相渗透甚至不可分割，决策制定过程已经孕育计划，而
计划制定过程则要对决策进行检查和修订。
戴尔的计划
目标：销售低价格的个人电脑，靠价
格优势来抢占IBM和苹果公司的市场。
行动方案：绕过价格昂贵的电脑商店，
通过电话直销方式向顾客销售电脑；
他还要寻求如何获得低成本的电脑零
部件，如何向潜在顾客宣传自己的产
品。并开始时仅雇佣三个员工，并和
三个员工挤在一张桌子上，一起组装
电脑。
（水晶大教堂的计划故事）
第一节
计划的概念、内涵
和性质
计划的概念和内涵
计划是组织过程管理职能中的首要环节，它将组织在一定时
期内的活动任务分解给组织各个部门、环节和个人，为其工作提
供具体的依据，并以此合理有效地利用组织的人财物等资源，从
而为决策目标的实现提供切实保证。
（从动词意义上说，计划就是计划工作，是为了实现决策所
确定的目标，预先进行具体行动安排的过程。从名词意义上说，
计划就是计划书，是用文字和指标等形式所表述的管理文件。）
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划的主要内涵都包
括“5W2H”：（“七何分析法”由二战中美军兵器修理部首创）
What（做什么）：明确计划工作的具体任务和要求。
Why（为什么做）：明确计划工作的原因和目的。
Who（谁去做）：明确计划工作的各种人员安排。
Where（何地做）：明确计划工作的各种空间定位。
When（何时做）：明确计划工作的各种时间定位。
How（怎样做）：明确计划工作的各种措施和方法。
How much （多少成本）：明确计划工作的经费预算。
计划的性质（特征）
首位性(先行性)：整个管理的过程性职能是从计划职能
开始，具有领先地位。
目的性：每个组织的各种计划都是为了实现一定目标，
而这一目标就来自于决策。
普遍性：任何一个组织及其内部的任何层次都需要有相
应计划。
效率性：制定计划的出发点就是想通过资源的实际具体
的优化配置来提高组织活动的效率。
前瞻性：计划总是着眼于组织未来的发展，即要在现有
各种条件下，完成组织将来成就的决策设想。
创造性：组织内外环境变化所面对的新问题需要计划制
定者具有创造性的设计安排来应对各种变化。
第二节
计划的分类与作用
计划的分类
长期计划：通常为五年以上十年以下的计划，对组织的长远发展
方向和方针做出各种指导性的规划
中期计划：通常为一年以上五年以下的计划，根据长期计划而制
定的组织在较长一段时期内相对具体的活动方案。
短期计划：通常是一年以下的年度计划为主，根据中期计划要求
，在更短时期内对组织各项活动规定具体的措施和任务。
生产计划：作为主要的具体性计划，重点在于根据市场需求量来
安排计划期内产品生产的数量、结构、质量以及社会协作等
方面的事务。
销售计划：也是主要的的具体性计划，对计划期内产品销售的种
类、价格和销售的渠道和策略等做出相应规划。
财务计划：对一定计划期内组织的资本、成本和利润等做出具体
核算，从资金的提供和利用上来保证组织活动的有效进行。
人事计划：对计划期内组织活动所需各类员工及其招聘、培训、
选拔和配备等做出具体安排，为组织规模的维持或扩大提供
人力资源的保证。
程序性（常规）计划：对计划期内组织常规性的活动做出规定和
制定标准，以指导大量重复或例行的组织活动，一般都与企
业原有产品的生产与销售活动有关。
非程序性（专用）计划：对计划期内组织活动的一些例外独特情
况所设计的方案，用以应对组织活动中那些重要而又复杂的
新问题，一般都与企业新开发产品的生产与销售活动有关，
此类计划制定的创新能力要求较为明显。
战略计划：一般都由组织高层制定，涉及时间较长，从对环境条
件的分析评估出发，为组织的将来发展作出总体的规划，对
组织各项活动具有纲领性的指导作用。
战术计划：一般都由组织中层制定，是一种局部性和阶段性计划
，内容包括组织各部门活动的目标、策略和政策等，由此将
战略性计划转化为具体的活动方案。
作业计划：一般都由组织基层制定，对战术计划规定的活动目标
做出细节性的操作规定，属于一种针对组织员工个体而又必
须尽快执行的命令性活动要求。
计划的作用
“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去
的那岸连接起来，以克服这一天堑。” ——哈罗德 孔茨
1.计划是整个过程管理的必要基础。组织、领导和控制的管理环节必须在计划
工作完成以后才能依次展开，是它们制定各项政策、安排各项具体工作的
主要依据。
2.计划有助于变革管理职能，提高管理效率。在计划基础上依次展开的其它
管理职能，必须按照计划的要求，对本身的结构、功能和方式等方面作出
不断的改善，从而增进其效率。
3.计划有助于减少内耗，形成合力。在明确决策目标并使之具体化的前提下，
计划将组织各部门和组织各成员之间的活动协调一致。
4.计划有助于减少风险。计划面向未来，又导向各种具体活动，所以充满产
生不利因素的变数，计划是组织处于变化多端环境中降低不确定因素的重
要手段。
5.计划有助于合理配置资源，提高经济效益。组织要实现目标的资源总是有
限的，计划能在很大程度上避免资源使用的重复和浪费，从而为组织目标
的实现节约成本。
第三节
计划的编制过程、
原理及方法
计划的编制过程
过去
③ 研究过去
现在
② 认清现在
未来
① 确定目标
④ 确定计划
的前提条件
⑤ 拟定和选
择可行方案
⑥制定主要计划
⑦制定派生计划
⑧制定预算
研究过去从过去
找出些规律
注：图中序号表示计划编制的步骤
计划工作的程序
1.估量机会—分析环境的变化和自身的条件
2.确定目标—明确要达到的基本目标
3.考虑前提条件—预测市场、核查资源
4.拟定可选的方案—发掘各种方案，增加可选余地。
5.评估可选的方案—采用各种方法：比较优缺点、了解制
约因素、比较预测结果、衡量总体效益
6.选定方案—在评估基础上决定最满意方案，完成5W2H。
7.拟定派生计划—落实计划的具体实施，形成从属于总计
划的各种行动分计划。
8.编制预算—将计划转化为数字化汇总的资金核算，便于
计划的具体执行和具体控制。
9.编写计划书—使计划成为便于参阅核对的文本。
计划书的构成表
计划工作的原则（原理）
1.限定因素原则—充分了解影响完成既定目标的
因素，有针对性地拟定方案。
2.灵活性原则—未来的不确定性，决定了计划要
有灵活性，要留有余地。
3.承诺原则—合理地确定计划的目的和期限。
4.改变航向原则—根据环境的变化，计划在执行
过程中要有改变原本进程的功能。
目标障碍
计划的编制方法
计划工作效率的高低及其质量的好坏在很大
程度上取决于所采用的计划方法和技术，而计划
编制的有效方法一般有：
滚动计划法
网络计划技术
甘特图法
运筹学法
目标管理法
（1）滚动计划方法
适用于时间长、变化多
的情况，把计划期分为若
干的滚动间隔期。最近的
间隔期的计划为实施计划，
内容具体；以后各段间隔
期内的计划为预先安排计
划，内容逐简。随着计划
的执行，在下一个滚动间
隔期开始前，根据企业内
外环境的变化对后续间隔
期的计划进行修订或调整，
并把计划期向后延伸，产
生新的实施计划和预先安
排计划。如此重复进行，
将静态固定的计划变成动
态跟踪的计划。
本年实际完成
计划与实际差异
（2）网络计划技术（PERT网络分析法）
又称关键路线法，是一种运用网络图（也叫箭线
图，由工序、事项和路线三部分组成）形式来对计划项
目进行统筹规划和控制、以便用最少的资源和最快的速
度完成计划目标的科学有效方法。
（3）甘特图法
最早由美国工程师甘特提出而得名，它以条棒式
的纵横图形来描绘计划的内容和时间及其完成情况，便
于管理者对计划的安排和调控。
（4）运筹学法
是将计划涉及的相关因素转化为各种变量数据放入
设计的数学求解模型，来获得最优解的计划编制方法，
其常用模型工具有线性规则、投入产出、排队和存储等。
网络图
1
2
3 4 6
5
7 8
。
11
22
22
11 44
11
22
11
AA
BB
CC
DD EE
FF
GG
HH
—— ——节点，表示作业的开始点和终结点节点，表示作业的开始点和终结点
————作业，表示各项作业的名称和时间作业，表示各项作业的名称和时间
————关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则
会影响整个工期会影响整个工期
关于工厂建设甘特图
活动活动
报告日期报告日期
以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。
计划进度计划进度
实际进度实际进度
（5）目标管理方法（MBO）
是美国上个世纪50年代由美国著名的管理学家德鲁克在其
《管理的实践》中首先提出，主张“企业的目的和任务，必须转
化为目标”，而通过目标在计划编制中的具体转化，使所有管理
者及其所属员工在工作中实行“自我控制”，而有效完成企业的
总目标。目标管理特别侧重于对各级主管人员的管理，因此被称
为“管理中的管理”。
目标管理方法是由最高层领导制定总目标，并层层分解落实
；下属自定工作目标和保障措施，由此形成一种连环目标体系；
目标完成的情况就是部门或个人工作绩效评定的依据。目标管理
作为参与管理的一种形式，对计划编制过程中重视人的因素及其
“自我控制”，放权下级部门、注重效果、便于监控以及形成内
在激励机制等方面起到积极有效的作用。
管理学家的摸高试验
把20个学生分成两组进行摸高比赛，看
哪个组摸得更高？第一组10个学生不规定任
何目标，由他们随意选定摸的高度；第二组
10个学生，都给他们定下一个摸的高度，大
致都在米到米之间。试验结束后，
把两个组的摸高成绩进行综合统计分析与评
比，结果发现规定目标小组的摸高平均成绩
远远高于没有目标的小组。
这个试验证明了一个简单的道理：目标
对于激发人的潜力具有很大的作用。
三组前去目的地的试验
把一群人分为三组让他们步行去20公里
以外的一个目的地。第一组只说要去的地方
名字，不说多远，只叫跟着向导走；第二组
告诉总的路程；第三组还告诉沿途六七个主
要的途径地方。结果是第一组人走不到三、
四公里就怨气冲天、七零八落；第二组人走
到一半时候也开始情绪低落、叫苦连天；唯
有第三组人一路欢声笑语、高歌猛进，用最
短的时间到达了目的地。
这个试验证明了又一个简单的道理：目
标的分化实现更能激发人的潜力。
长跑冠军山田本一的目标管理
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本矮个子选手山田
本一出人意外地夺得了世界冠军。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大
利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世
界冠军。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次
比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标
志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是
一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度
奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二
个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。
起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面
旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给
吓倒了。
众多心理学实验也证明了山田本一的正确：当人们的行动有了明确目标，
进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距离，人们行动的动机就会
得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。 确实，要把大
目标分解为多个易于达到的小目标，脚踏实地向前迈进。每前进一步，达到
一个小目标，就会体验到“成功的喜悦”，这种“感觉”将推动他充分调动
自己的潜能去达到下一个目标。
目标管理的性质：
管理目标是其管理活动的起点，是组织内部各项管
理活动的依据；管理目标又是其管理活动的终点，是判断组
织管理合理性和有效性的标准。
德鲁克认为：一个成功进行管理的企业，应在诸如
市场、利润、人力资源、物质和金融资源、技术进步和发展、
提高生产力、职工积极性发挥和社会责任等八方面有自己明
确的目标。
目标的具体属性有：
（1）纵向性——组织里的每个层次都有相应的目标。
（2）目标的多样性——有多个目标。
（3）目标的网络化——目标间之相关联。
（4）目标的可考核性——定量与定性结合
企业为完成总目标，
要将目标层层分解落实，
上下层的目标之间彼此
存在着目标与手段的关
系-——上层的目标要靠
下层的手段来完成，而
该层的手段又可成为更
下一层的目标。
中层人员计划
以完成高层所定计划
中层人员定目标，要下层实现
下层人员计划（手段）完成中层目标
手段
主要目标
目标
高层
所定目标
目标
目标管理的作用：
（1）为管理工作指明方向。
（2）是效核组织成员的标准。
（3）具有激励作用。
④ 目标管理采用上下结合的方法设定
目标
组织整体目标组织整体目标
事业部目标事业部目标
部门目标部门目标
个人目标个人目标
优点：下级主动的参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲优点：下级主动的参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲
及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往
往会为自己制定一些挑战性的目标。往会为自己制定一些挑战性的目标。
目标的互认性
目标的科学性
目标的动态性
76
目标管理的过程
明确组织
的作用
制定新目标
开始新循环
制定目标
实行奖惩
目标管理
的过程
执行目标
评价成果
案例：摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试
验。试验内容是把二十个学生分成两组进
行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组
十个学生，不规定任何目标，由他们自己
随意制定摸高的高度；第二组规定每个人
首先定一个标准，比如要摸到米或
米。试验结束后，把两组的成绩全部
统计出来进行评比，结果发现规定目标的
第二组的平均成绩要高于没有制定目标的
第一组。摸高试验证明了一个道理：目标
对于激发人的潜力有很大作用。
第三章
组织
第一节 组织概念
第二节 组织设计
第三节 组织运作
第四节 组织变革
在日常生活和实际工作中，每个人都会从
属于一个或多个组织，因为无论生活还是工作
都要由多人合作才能进行和完成。因此，建立
一种良好的组织并使之有效运转，这无论是对
个人目标还是组织目标的实现，都是至关重要
的。作为一种管理结构或载体，组织及组织工
作在经营管理活动中占据着十分重要的地位。
（列宁仿照阿基米德的一句名言：“给我一
个革命家的组织，我就能把俄国翻转过来！
”）
第一节
组织概念
组织的概念与特征
组织是为了达到共同目标而结合在一起的具
有正式职务和职位结构关系的一种人群实体。
组织作为管理的基本职能之一，是要根据计
划任务的要求，将所必须展开的活动进行分解与
合成，并按照权力责任关系原则，把组织成员编
排组合为一个分工合作的工作系统或管理机构，
以便实现组织内外各种因素的优化组合，从而完
成计划预定目标 。
组织的内涵特征有三点：
明确的目标/一定的成员/适当的结构
组织的类型：
按组织的形成方式分—正式组织/非正式组织
按是否以盈利为目的分—营利性组织/非营利性组织
按照组织形态分—实体组织/虚拟组织
按组织的性质方式分—有政治经济文化和宗教等组织
组织的功能：
力量汇集功能—实现单独个体无法达到的目的
力量放大功能—实现个体力量简单加无法达到的目标
力量交换功能—组织与个人通过必要的交换实现双赢
（分配工作任务、确定权责关系、构建分工合作体系、培养组织能力）
组织职能的基本内容：
组织设计—确定组织结构、职权职位岗位间的关系
组织运作—管理层次和跨度、信息沟通、规章制度等
组织变革—根据环境变化调整组织结构、成员关系等
3 组织工作的步
骤
组织设计组织设计 组织运作组织运作 组织变革
组织变革
对管理人员的管理劳
动进行横向和纵向的
分工。在此基础上建
立组织结构
按照组织设计所确定的组织
结构进行选聘合适的人员、
组织力量的整合等工作，使
所设计好的组织运行和运转
起来
对组织的重新设计或再设计，
以及将这种再设计付诸实现
的过程。更好地适应内、外
部条件变化
第二节
组织设计
组织设计就是要在管理工作分工的基
础上，设计出组织所需的管理职务和各个
管理职务之间的关系，组织设计的实质是
对管理人员的管理工作进行横向和纵向的
分工。
（个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问
题，而大型现代社会组织则必须要有精心设计
组织的机构和结构，由此确定管理职务的类型
和方法，规定它们的工作任务和相互关系。）
两种基本的管理工作分工
1. 横向的分工，是根据不同的标准，将对组
织活动的劳动和工作分解成不同岗位和部
门的任务，横向分工的最终结果是部门的
设置， 或“组织的部门化”；
2. 纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定
管理系统的层次，并根据管理层次在管理
系统中的位置，规定各层次管理人员的职
责和权限。
两种分工的互相结合便形成一定模式的组
织结构。
组织设计的任务
设计组织结构是执行组织职能的基础工作，
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职
务说明书。为了提供组织结构系统图和职务说明
书，组织设计者要完成以下三个步骤：职务设计
与分析、划分部门和形成结构。
组织结构系统图：见下页。
职务说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作
内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，
要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、
工作经验、处理问题的能力等条件。
总经理
B产品经理A产品经理
生产技术负责人营销负责人 生产技术负责人营销负责人
生产制造研究与开发 质量控制
采购采购
财务财务
公关公关
人事人事
销售销售
组织结构系统图
组织设计的原则
1、目标一致和分工合作的原则：组织是为实现共同目标
的人群所组建的，为了实现其共同目标，就必须在组织
内部建立分工合作的体系。
2、因事设置与因人设置相结合的原则：组织设计是要使
“事事有人做”，而非“人人有事做”，而这并不意味
着可以忽视人的因素。
3、权、责、利对等的原则：要明确各个部门的任务和责
任，规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息
等工作条件的权力。
4、命令统一和集权分权相结合的原则：统一命令”或
“统一指挥”原则指的是“组织中各级各部门的成员只
能接受其一个上司的领导”。同时又要建立一套集权与
分权相互均衡的职权体系。
组织设计的简单-最优原则
德鲁克认为：能够完成工作任务的最简单
的组织结构就是最优的结构。
判断一个“好”的组织结构的标准是它不带
来问题。结构越简单，失误的可能性
越小。他认为一个企业必须按照可能
简化的设计来建立和设置结构。
组织设计的影响因素
2.经营战略
4.企业发
展阶段
3.技术及其
它变化
5.企业规模
组织设计
1.外部环境
组织设计的基本内容
1.设定工作岗位
是根据专业化分工和工作职能的原则而划分的工
作岗位，是构成组织结构的最基本单位。
优点：可提高技术水平和劳动生产率，减少培训费用
和作业时间等。
缺点：工作单调，易产生厌倦情绪。
改进：工作扩大化/工作丰富化/工作轮转
（在劳动分工和岗位设定的基础上进行的，再将整个
管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位，这就是
部门化。）
2.设定管理（工作）部门
职能部门化
按职能划分部门
优点：专业化分工
缺点：沟通不畅
产品部门化
按产品系列设立管理部门
优点：促进专门化经营
缺点：高层控制难
区域部门化
按地理因素设立管理部门
优点：充分利用当地资源
缺点：总部控制难
顾客部门化
过程部门化
总经理
生产部 财务部 营销部 采购部 销售部
总经理
冰箱部 空调部 彩电部
销售经理
华东销售部 华南销售部 华中销售部 东北销售部
零售部 批发部 团体部
销售经理
厂长
轧制部 镦锻部 冲压部 车削部 打磨部 检验部
3. 管理幅度和管理层次与组织结构的基本形态
管理幅度：主管能够直接指挥和监督的下属数量。（影
响管理幅度的因素有：主管和下属的工作能力、主管工作的内
容和性质、主管工作的环境和条件）
管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级
数量。（管理层次受到组织规模和管理幅度的影响：管理层次
与组织规模成正比，在组织规模已定的条件下，管理层次与管
理幅度成反比。）
组织结构的两种基本形态： 1、扁平结构：在组织规模
已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组
织结构形态。2、锥型结构：管理幅度较小，从而管理
层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
(组织纵横结构有机结合的两种方式)
Insert Figure here
扁平式组
织结构
锥形组织结构
4、职权配置与统一指挥
组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直
接领导，多头指挥会导致下属无所适从。任何一个上
级不能越级指挥，任何一个下级不能越级请示。
领导要实现统一指挥的关键是明确各级管理人员
的职权，而组织内的职权包括以下三类：
直线职权—协调组织的人、财、物，保证组织目标
实现的基本权力—指挥和命令下属的权力，根据组
织管理的跨度和层次建立从上至下形成“指挥链”。
参谋职权—顾问性质的职权，向直线管理者提供协
助或服务，可分为个人参谋和参谋团队。
职能职权—直线管理者为了提高工作效率，把一部
分原属于自己的指挥和命令的权力授予参谋人员或
参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。
在领导管理中，处理好三种职权的关系非常重要。
集权与分权的相对性
1、集权是指决策权在组织系统中较高层次
的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决
策权在组织系统中较低管理层次的程度上散；
2、在现代组织中不存在绝对的集权或者绝
对的分权，所以，在现实社会中的组织，可能
是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多
点；
3、我们需要研究的，不是应该集权还是分
权，而是哪些权力宜于集中？哪些权力宜于分
散？在什么样的情况下集权的成分应多一点？
何时又需要较多的分权？
案例：家乐福：分权为生 集权为升
• 从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土
化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无
一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域
性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变
化。这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售
业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身
份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中
国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前
提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使
得其分店在全国各地开花结果。
• 为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集
权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人
事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；
同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方
采购和供货商配送的物流管理体现。
• 蛰伏中国市场十年之久的家乐福正面临着“十年磨一剑,霜
刃未曾试，今日能否把示君？”的考验。一切迹象均表明，
老骥伏枥的家乐福中国区战略正在井然有序地进行着一
场前所未有的经营变革。
• 5月份，家乐福集团高层亲临中国，高调宣布把中国区提
升为集团直接管理的区域市场，这是除法国本土外，家
乐福唯一直接管辖的二级区域市场。
• 7月份，据相关媒体报道，家乐福华东、华南等地区的店
长、小区区长级别的人员有大规模的变动。但这一切的
调整还仅仅只是刚刚开始，下一步可能会有更大的变动。
与此同时，单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权
和人事任免权的部分已经被收至小区级别的管理层级。
• 在上述的一系列变革措施中，两条主线一直清晰可见：
其一，家乐福中国区总部乃至家乐福集团对加强控制中
国区域市场的意图方面非常明显；其二，一贯以“灵活性
强、权力大”著称的家乐福中国门店店长集权制受到了各
方面的削弱。不难看出，这一场变革的战略出发点是：
回收门店权力，加强区域市场统一管理。
常见几种的组织结构模型
一、直线型结构
组织中各职位按垂直系统直线排列，各级管理者
执行统一指挥和管理职能。
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组 班组班组
二、职能型结构
总经理
生产部 财务部 营销部 采购部 销售部
组织中设置若干专门化的职能机构,这些职能机构
在自己的职责范围内,都有权向下发布命令和指示。
三、直线职能型结构（又称“U型结构”）
以直线为基础，再设置相应的各级职能部门，从
事专业管理。是西方企业界最常见的一种组织结构。
总经理
办公室 财务部 销售部 采购部
一车间 二车间 三车间
工艺科 质检科
一班组 二班组 三班组
厂 长
人力资源部 财务部 技术部 营销部
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组
班组长班组长 班组长
（三）直线职能制组织
结构
特点特点::以直线制和职能制为基础以直线制和职能制为基础,,在各级行政在各级行政
领导下领导下,,设置相应的职能部门。只有直线人设置相应的职能部门。只有直线人
员才具有对下级指挥和命令的权力员才具有对下级指挥和命令的权力,,而职能而职能
部门履行参谋角色起到部门履行参谋角色起到建议、思考和协助建议、思考和协助的的
作用。作用。
直线领导机构和人员：
按命令统一原则对各级
组织行使指挥权；在自
己的职责范围内有一定
的决定权和对所属下级
的指挥权，并对自己部
门的工作负全部责任。
职能机构和人员：按专业化原则，
从事组织的各项职能管理工作。
是直线指挥人员的参谋，不能对
直接部门发号施令，只能进行业
务指导。
直线--职能制的优点与缺点
1 直线－职能制的优点：
• 既保证了最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性，
又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理
机构的作用。
2 直线－职能制缺点：
① 组织力量的整合；
② 由于活动和业务的性质不同，各部门可能只注重依据自己
的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活
动不协调，影响组织整体目标的实现 ；
③ 另外，随着时间的推移，难以适应与增长和多样性相关的
问题。由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都
集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易
区别，因此不利于指导企业产品结构的调整，同时还有资
源上的竞争；
④ 由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺
乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；
事业部制组织结构
1 事业部制：
① 建立一系列业务单元为特定的顾客群体生产他们所需要的
特定产品。每一个分部都由多个职能部门或者部门组成，
这些职能部门或者部门共同运作生产某种产品。
② 它是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个
公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设
计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，
均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，
公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过
利润等指标对事业部进行控制。
2 目的：在组织内部建立更小且更容易管理的单位。
3 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，
是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
总经理
人事处 计划处 供应处 设备处财务处研究开发部
电池事业部经理 微型电池事业部
经理
汽车用电池事业
部经理
销售科
财务科
电瓶厂
电木厂
销售科
干电池厂
手电筒厂
工业用电池厂
生产计划科
微型电池厂
微型电池研
究室
销售服务部
事业部制组织结构
（又称“M型结构”）
特点特点::在一个企业内对具有独立产品市场、在一个企业内对具有独立产品市场、
独立责任和利益的部门实行分权管理独立责任和利益的部门实行分权管理((独立独立
核算、自负盈亏的利润中心核算、自负盈亏的利润中心););总公司只保留总公司只保留
预算、重要人事、方针战略等重大权力预算、重要人事、方针战略等重大权力
事业部制的优缺点
1 事业部制的好处是：
① 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；
② 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组
织专业化生产和实现企业的内部协作；
③ 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的
发展；
④ 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下
需要高层管理部门过问；
⑤ 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练
管理人才。
2 事业部的缺点是：
① 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费，管理成本
高；
② 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业
部之间的协作；
③ 横向联系差。
事业部制与直线职能制的本质差别
事业部制与直线职能制在结构形式上很类
似，这两者的本质差别是什么？
事业部是利润中心，实行独立核算，自主
经营，自计盈亏。而直线职能制的车
间只是成本中心，不自计盈亏。
案例：海尔二次再造新架构浮出
海尔集团公司副总裁喻子达2007年11月1日对记者
表示，组织再造新架构已经确定：包括白电集团、数字
及个人产品集团、客户解决方案集团、装备部品集团、
商业流通集团、金融服务集团六大集团；同时又包括市
场创新部、全球运营部、战略技术部、人力资源部、财
务管理部、法律事务部六大部门。张瑞敏近日在一次内
部会议上表示，对已经经历了20多年高速发展的海尔来
讲，过去的发展，主要靠改革开放的机遇、靠引进先进
技术、靠国内巨大的市场空白。现在正在进行的流程再
造、组织再造，则是使企业找到一个又好又快的发展模
式，依靠这个发展模式，实现企业持续发展。海尔集团
组织再造新架构方案的最终落定，意味着这家世界第四
大白色家电制造商，为其全球化战略，已经初步在组织
结构方向上完成了准备。
四、事业部结构（M型结构）
多样化经营的企业中，不同的经营领域有着不同
的特点，给管理带来了难度，通常形成事业部结构。
五、区域组织结构
跨地区跨国经营的企业，由于区域的特点不同，
按地区设立管理部门，能更好组织生产经营活动。
六、工艺过程结构
将生产过程按工艺过程划分成若干阶段，以此来
划分部门。这是在制造业中常采用的组织结构。
七、“模拟分权结构” 在连续生产的大型企业，常模
仿事业部结构形式将生产过程进行分解，形成独
立的管理部门，使企业协调运行。
八、矩阵型结构
在从事工程项目和研发项目的企业中，可能会同时
进行多个项目，在这种情况下，按照传统的职能结
构或产品结构都不能圆满解决问题。人们经过长期
管理实践，形成了按项目进行管理的组织结构形式
—矩阵组织。
总经理
生产 销售 财务 开发
A项目经理
B项目经理
C项目经理
九、团队型结构
整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或
团队组成。在这种组织中，已不存在从高层到基
层间的管理职权链，团队成员可以自由地以他们
认为最合适的方式来安排工作，团队对其所负责
的所有工作活动及结果负全责。
公司
团队1 团队2 团队3 团队4
十、新的组织结构
为适应多变的环境，提高内部运作效率，现
代企业创建了一些更新的组织结构
1. 簇群组织（Cluster Organization)
20∼50位员工组成“簇群”，其包括不同专业
人才，他们紧密合作，全力负责一项业务。
其优点：企业废弃中层管理人员，采用集体领导，集
体负责；员工担任多项职责簇群内集思广益沟通与
决策质量提高。
其缺点：对员工要求甚高，成员间配合和领导素质变
得至关重要。
2.立体多维型组织结构
它是直线职能制、矩阵制、事业部制与地区、时
间结合为一体的复杂组织结构，是系统理论在组织
管理上的具体应用，又称多维组织。
市场
研究
生产 销售
技术
研究
财务
专业成本中心
事业部一
事业部二
事业部三
事业部四
事业部五
产
品
利
润
中
心
澳洲
非洲
美国
欧洲
亚洲
地
区
利
润
中
心
按产品划分的事业部
按职能划分的专业参谋机构
按地区划分的管理机构
这种结构可使三方面
的管理协调起来，有助
于互通信息、集思广益、
共同决策
这种结构适用于多种
产品开发、跨地区经营
的跨国(地区)公司。
3.无边界组织
是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预
先设定的结构所限定的一种组织设计。其特点是各
个职能部门间的障碍全部消除，各部门之间可自由
流通、完全透明；其与供应商、用户之间的外部障
碍也被消除。其命令链缩短，用授权的团队取代职
能部门。
4.学习型组织
所有成员都积极参与
与工作相关问题的识别与
解决，使组织能够进行不
断的尝试，从而形成了具
有持续适应和变革能力的
组织。
其应具有4个方面的特征。
学习型
组织
组织设计：
•无边界
•团队
•授权
组织文化：
•强互动关系
•团队意识
•关爱
•信任
信息共享：
•开放
•及时
•准确
领导：
•共享愿景
•协作
5. 虚拟组织(网络结构)(Network Organization)
这是基于现代信息
技术手段和契约关系
建立的一种新型组织
结构
将企业内部的各项
工作通过承包合同交
予不同的专门公司去
承担，而总公司的主
要工作就是制订政策
及协调各承包公司的
关系。
其优点：可减少行
政开支，具有较强的
应变能力；
其缺点：总公司对
各承包公司控制的能
力有限。
总公司
经理层
独立研究
开发机构
管理咨
询公司 广告
代理
独立制
造公司
销售
公司
物流
公司
……
型组织结构
控股公司的组织结构。其与虚拟组织类似。
H型组织结构是在非相关领域开展多种经营的企
业所常用的一种组织结构形式。
大公司对各经营单位由直接管理和控制变为持股
控制。各经营单位不但对具体业务有自主经营权，
而且保留独立的法人地位。
通过这种方式，母公司
可以充分利用其他企业的
有利资源，扩大自己的经
营业务范围。
母公司
子公司
子公司
子公司
子公司
子公司
子公司
组织结构的几种发展趋势
扁平化
网络化
无边界化
多元化
柔性化
虚拟化
第三节
组织运作
人力资源管理(人员配备)
人力资源管理概述
“人力资源”一词是由德鲁克在1954年出版的《管理的
实践》一书中首先提出，他在谈到管理企业、管理经理人和管
理员工这三个主要职责时，就管理员工一题引入人力管理这一
概念，并指出“和其他所有资源比较而言，唯一的区别就是它
是人，而且是经理们必须首先考虑的具有特殊资产意义的资
源。”
所谓资源是指财富的来源，从经济学角度而言，资源
就是
为了创造财富而投入到生产活动中的一切要素，主要包括自然
资源、资本资源、信息资源和人力资源，人力资源是组织活动
最为重要的资源，也称核心资源，它指具有一定智力劳动能力
与体力劳动能力的人员总和。
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政
策以及相应的管理活动，主要包括企业人力资源
战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，
绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系
管理，员工安全与健康管理等。它越来越成为企
业高层管理者的基本职能之一。
人力资源管理的四个主要内涵：
1、人力资源的获取（制定计划、实施招聘）
2、人力资源的开发（业务培训、绩效考核）
3、人力资源的使用（这是人力资源管理的核心环
节。要用制度和文化来用好人、管好人。）
4、人力资源的保持（留住优秀者、淘汰不合格者）
一、人力资源规划
企业计划
部门计划
所需管理人员
的数量与类型
管理人员的
储备力量
对现在
和将来
管理人
员的分
析
外部资源
内部资源
招聘
选拔
安置
提升
调离
绩效
考评
↕
培训
培养
领
导
和
控
制
职务分析
职务分析是企业中一切人事工作的基础。
各项工作都要根据职务分析所提供的信息：各
岗位上需要的员工如何获取？怎样将他们整合
到组织中去？各岗位上的员工
必须做什么？怎样去做？
需要什么背景、知识、观念、
才能？并对该职务的职责、
职权、与其他职务的关系
等加以说明。
分析的方法：
观察法、问卷法、
谈话法和日记法。
获取获取
整合整合
保持保持
激励激励
控制控制
调整调整
开发开发
职务职务
分析分析
二、人员选聘
选聘管理者的系统方法
企业战略、
计划
职务分析和
工作设计
个人的特点、
能力
招聘
选拔
安置
提升
外部环境
内部环境
上岗教育
管理
业绩
企业
业绩
绩效考评
和报酬
发展
提升
降职
安置
退休
R
管理者的才能和特点
管理者所需的才能：
技术性才能/人际性才能/决策性才能
高层
中层
低层
管理者的个人特点
有管理的愿望/有沟通的才能
正直和直率/过去的管理业绩
130
人员选聘的标准
选聘
标准
人员选聘途径和方法
（1）外部招聘
优点：具有外来优势，无历史包袱；有利于缓和内部竞争者
的紧张关系；给组织带来新的思想和新的工作方法。
缺点：不能马上进入角色；对其能力未能深入考察，很难正
确反映实际能力；打击了内部人员的士气。
（2）内部提升
优点：利于鼓舞士气；对被提升者的了解较深入；能马上进
入角色；费用成本低；为员工提供了重新选择工作的机会。
缺点：选择范围窄，可能影响招聘质量；引起同事的不满。
（3）内外部结合的公开竞争
这是一种有效、可靠、合理的方法
初步面试→审查申报表→各种测验→录取面试→
体检→对录用者上岗教育
三、绩效考评
绩效考评是人事管理工作的关键环节，它决
定管理者是否提升、管理工作的发展以及管理者
的奖酬等，是确保管理者对员工进行有效管理的
唯一途径。
绩效考评内容
一是员工的工作积极性，另外要注意环境对
其工作热情的影响。
二是员工在工作中表现出来的能力，但要注
意他人能力的影响。
三是员工在工作业绩或贡献，但要注意与部
门的贡献分开。
四、薪酬管理
薪酬管理是人力资源管理中最使人关切
和重视的活动。其实质就是企业对它的员工
给企业作出的贡献，包括他们实现的绩效，
付出的努力、时间、学识、技能、经验与创
造所付给的相应的回报或答谢。起到吸引、
保留和激励优秀员工的作用。
薪酬的方式：
直接薪酬：工资、奖金、津贴、股权
间接薪酬：社会保障、企业福利、延期支
付(员工储蓄计划、持股计划、年金等)
人员配备的过程
人力资源规划 招聘 甄选
确定和选聘
有能力的员
工
解聘
上岗引导
绩效管理
培训
薪酬与福利 职业发展
能长期保持高绩效
水平的能干和杰出
的员工
能适应组织和不断
更新技能和知识的
能干员工
香港员工十大心愿
1.和有效率的主管一起工作
2.工作有自主性
3.事先知道工作的最终目标
4.做自己感兴趣的工作
5.被告知有关工作的种种情况
6.能表达自己的意见
7.被尊重
8.努力受到肯定
9.工作具挑战性
10.有机会增加新的技能
五、人力资源的培训与发展
人力资源开发的重要性
进入信息社会，知识更新和技术进步不断加快，人
力资源已成为组织中最重要、最宝贵的资源，企业的成
败取决于人力资源的质量，因而人力资源的开发与培训
也越来越被优秀企业所重视。
人力资源开发的几点重要性：
(1)开发和尽量充分利用现有人力资源的潜能；
(2)是现代企业对社会应尽的一种不可推卸的义务；
(3)是在外界人才市场上有力竞争的手段；
(4)是使员工感受到本企业对其个人的关怀和照顾，
对他们价值的尊重和信任，从而培养出他们对企业归
属感和责任心。
员工发展的过程和培训计划
实际工
作表现
要求的工
作表现
差距：通过观察工作
表现确定培训要求
目前工作
目前
能力
要求的
能力
差距：通过观察潜
能来确定培训要求
下一任工作
由于技术和方法
的改变要求具有
的新的能力
将来
个人的培训要求
企业培训计划
在职培训 企业内和企业外的培训 组织发展
高层管理部门
认为需要增加
的培训要求
评估
R
管理者培训方法
1.在职培训
2.送出去培养
职业生涯规划
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
年龄
高
绩
效
水
平
低
探索期 建立期 职业中期 职业后期 衰退期
资本运作
一、融资
组织通过各种渠道进行资金通融或筹集资金的过程，是以一
定条件让投资者和债权人提供资金供给，来弥补组织战略发展所
出现的资金短缺的一种组织理财行为。按资金来源融资有内源性
和外源性两种渠道，而按资金性质，则融资有权益性和债务性两
种方式。具体有通过金融证券机构公开发行金融证券（公募间接
债务）和直接面向少数特定投资者发放金融证券（私募直接债
务）。
二、资本运营
是指组织将拥有的一切有形与无形资产进行优化配置以实现
最大的增值目的，主要方式有兼并、收购、裂变、重组、股份制
改造和证券投资等。其运营的类别有扩张型、收缩型、内变保持
型以及产权交易型、证券交易型、基金交易型、国际资本交易型
等。
企业（组织）文化 OC
一、企业文化概述
企业文化是在一定的社会经济条件下通过企业经营
活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值
观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心
的是价值观。
企业文化的基本特征：
系统性—它把企业内部各系统有机联系起来形成整体形象
稳定性—它的形成是一个渐进的、复杂的过程，因而稳定
开放性—它全方位开放，可通过学习不断吸收新思想
可塑性—它是在发展中逐渐总结、培育和积累而形成的
企业文化的主要功能（作用）：
导向—它对员工的价值和行为取向起引导作用
凝聚—它是员工团结一致、齐心合力的一根纽带
约束—它以道德和制度让员工形成无形和有型的自我约束
激励—它可使员工从内心产生一种高昂和奋进的精神
辐射—它一旦形成会通过各种渠道对社会产生影响
二、企业文化的结构
物质层
是以物质形态为主的表层企业文化，也是形成企业文化精
神层和制度层的条件和基础。它是企业特定的生产过程和产品
以及实体性的文化设施等，是人们可以直接感受或从直观上把
握的企业文化。
制度层
是把企业物质文化和精神文化有机结合为整体的中间层。
主要指对企业和成员的行为产生规范性、约束性作用的各种规
章制度、道德规范和行为准则等。是连接企业文化物质层与精
神层所必要的中间环节。
精神层
是企业在长期经营实践中所形成的员工
群体心理定势和价值取向，是企业经营思想
的总体体现和高度概括，反映全体员工的共
同追求和认识，包括企业目标、宗旨、价值
标准、企业道德、团体意识、生产经营理念、
管理思维方式等。是企业文化的核心和灵魂。 物质层
制度层
精神层
理念层理念层
行为
层行为
层
制度层制度层
物质层物质层
活动、
结
构
象
制
度
、
规范、
物、征
使命
远景
价
观
值
仪式、
日
常
行
为
目
标
文化内核
制度化
动态化
形象化
象
、
雄、
英
形
发
展
企
业
组织文化结构——洋葱模型
核心
价值观
组织价值观;组织评判事物
和指导行为的基本理念、总
体观点和选择方针
文化核心价值观是由企业核
心力量决定的；私营或民营
企业是由老板决定的
文化
保障
企业制度约束体现的
价值行为判断标准
员工
表现
员工对企业文化的认同度
在工作中对文化的遵循
物质
文化
社会产品和生产经营产品
人们工作的物质环境
影响着社会公众对组织的
印象和承认程度
组织文化结构——笛尔的组织文化五要素
礼节仪式:日常
生活中的惯例和
常规，向员工表
明期望的行为模
式
组织环境：对
企业文化形成和
发展具有关键影
响的因素
组织文化
构成
五要素
英雄人物：把
企业价值观人格
化且本身为员工
们提供了具体楷
模；
文化网络：组
织内主要非正式
的联系手段,也是
企业价值观的运
载工具。价值观：组织
的基本思想和信
念，他们本身就
形成了企业文化
的核心
三、企业文化建设
建设重点
核心价值观的凝练—要结合企业自身的诸因素；要
考虑企业的成员构成；要考虑外部环境—其形成是
一个积累过程，需要不断地强化和修正。
领导的重视与支持—在建设中领导起着创造、培育、
倡导、指导、示范激励等作用。
团体协作精神的构建。
建设的原则
立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化。
全员参与与专家指导相结合的原则。
普遍性和特殊性相结合的原则。
形式与内容相结合的原则。
传播
故事
有形信条
■ 仪式
■ 语言
近年来，关于企业文化对企业经营业
绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关
注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全
球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联
合撰写了一份报告，他们写道，世界500
强胜出其他公司的根本原因，就在于这些
公司善于给他们的企业文化注入活力。凭
着企业文化，这些一流公司保持了百年不
衰。更有学者预言，企业文化在未来十年
内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
——进入案例说明
公司重视企业文化与否与其
经营业绩对比研究
案例1：IBM：电脑帝国的企业文化
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行
为理念”。老汉森的理念在其儿子时代更加发扬光
大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老
沃森所规定的“行为理念”，由总裁至收发室，没
有一个人不知晓，如：
l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些理念一直牢记在公司每位人员的心中，任何一
个行动及政策都直接受到这三个理念的影响，“沃
森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、
市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
案例2：华为任正非谈企业文化
任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建
立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合
全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的
聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合
作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华
为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举
杯相庆，败则拼死相救”，华为团队精神的核心就是互助。
华为取得的业绩在中国企业史上可谓是一个独一无二的例
子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队
团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精
神——狼性。华为非常崇尚“狼性"”，而狼有三种特性：其
一，有良好的嗅觉，嗜血；其二，反应敏捷；其三，发现猎物
集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性
”，狼性永远不会过时。
案例3：海尔的文化建设
张瑞敏认为他个人在海尔充当的
角色，“第一是设计师，在企业发展
中如何使组织结构适应企业发展；第
二是牧师，不断地布道，使员工接受
企业文化，把员工自身价值的体现和
企业目标的实现结合起来。”实际上，
海尔的扩张主要是一种文化的扩张—
—收购一个企业，派去一个总经理、
一个会计师、一套海尔的文化。
中国企业成长和发展的几个为什么
• 1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星
”企业。
• 企业缺乏持续存在的理念依据
• 企业对未来没有完成系统思考
——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地
• 三流企业卖力气
• 二流企业卖产品
• 一流企业卖技术
• 超一流企业卖标准
• 卓越企业卖文化
第四节
组织变革
组织变革必要性的简要分析
哈默和钱比曾在其《公司再造》一书中，把三
“C” 即顾客(customers)、竞争(competition)、
变革(change)作为影响市场竞争最重要的三种力
量，并认为三者中间尤以变革最为重要，“变革
不仅无处不在，而且还持续不断，这已成常态。
”
组织变革就是要根据内外环境的不断变化，
及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未
来组织发展的要求。整体性的组织变革也可以称
为组织发展(Organizational Development)，简
称 OD 。
组织变革的目标
实现与环境的适应、以及组织运作方式与员工的心理、
行为方式的和谐。
组织变革的原因
外部原因：
消费者需求的变化/制度结构的变化/科学技术的变化/社
会经济环境的变化/管理理论与实践的发展
内部原因：
组织目标的修正/组织员工的变化/管理者的变革要求
组织变革的过程
解冻—宣传鼓动，转变态度，接受新观念的准备阶段
改变—倡导并认同新价值观念和行为方式等的实施阶段
冻结—利用强化方式将新接受的东西保持下去的强化阶段
组织变革的类型
格雷纳模式（不同权力的不同变革方式）/莱维特模式（任务、技
术、人员、结构四种变量的关联作用）/欧文斯模式（子系统与整个系统
的关联） 【渐进式 / 剧烈式】
组织变革的内容
结构变革、技术变革、人员变革、文化变革。
组织变革的阻力 （组织、群体和个体三个方面 / 积极公开
对抗与消极不合作两种方式）
心理因素造成的阻力：观念
经济因素造成的阻力：既得利益
社会因素造成的阻力：人际关系
阻力的克服
教育与沟通/扩大参与/加强支持/谈判/合作/强制
组织变革的基本过程
现状的联合分析（1-2个月）/方案设计与组织调整（1个月）
/发布方案（1个月）/实验性实施（3-6个月）/完善变革方
案并全面实施（3-6个月）
组织变革的趋势
扁平化趋势/弹性化趋势/虚拟化趋势/网络化趋势
附：企业组织的分类
主要按资本的组织形态可分为以下形式:（其他还
有按行业分类，按所有制分类，按规模分类，……）
1. 有限责任公司
特点：募股封闭性，资本的不等额性，对股东数
量的限制，转让的限制、出资额的限定。
2. 股份有限公司
特点：募股公开性、股份的等额性、股东的广泛
性、股份可转让性，注册资本有限度。
3. 股份合作制企业
特点：资本合作+劳动合作
劳动合作是基础，职工既是劳动者又是所有者，
共同占有和使用生产资料，民主管理。
附：现代企业制度
一、主要内涵： 产权清晰/权责明确/政企分开/管理科学
二、科学的法人治理结构
现代企业组织制度是组织体制科学、职责分工明确、制衡和
约束机制健全的公司组织。最明显的特征是“三权分开，两层委
托”，即：所有者、决策者、经营者之间通过公司的权力机构、
决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相
互制约的关系。股东大会作为资产所有权的最高代表机构也就是
公司的最高权力机构，但因非常设而委托董事会来行使决策权
力；董事会选举的董事长就是公司的法人代表，作为股东代理人
经营法人资产，而具体经营业务则由董事长为首的董事会再委托
公司总经理为首的经理班子去对公司的生产营销等进行全面领
导；最后还有由股东代表和适当比例公司员工代表组成的监事会
作为监督机构，根据法律和公司章程来对公司业务实施监控。
附：我国经济体制与企业改革的基本历程
经济体制从计划经济向市场经济的转变：
从计划经济→以计划经济为主市场调节为(1979)→有
计划的商品经济(1984)→社会主义市场经济(1992)
（社会主义市场经济的基本框架：
多元化的经济成分、完善的市场运行机制及完
备的
市场体系、独立而有效的市场经济主体、灵活而有效的
宏观经济调控机制、完备的法律体系和完善的社会保障
制度）
国有企业改革的历程：
放权让利(1979-1986) →全面推行承包制(1987-
1991) →转换企业经营机制与建立现代企业制度
(1992后)
第四章
领导
第一节 领导概述
第二节 激励
第三节 沟通
第四节 团队管理
领导职能是关于组织中领导者的职能问题。
组织目标的实现要靠组织全体成员的努力。而组
织中各岗位上的人员由于各自的目标、需求、偏
好、性格、素质、价值观及工作职责和掌握的信
息等不同，在相互合作中必然会产生各种矛盾和
冲突。因此，需要有权威的领导者进行领导，指
导人们的行为，沟通人们之间的信息，增强相互
理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自
觉地为实现组织目标而共同努力。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。这是古代兵家都
赞成的一个说法。简单的10个字，就告诉大家，
领导对于一个企业或公司的重要性。
第一节
领导概述
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会
两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉
会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光
鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突
然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百
元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语
言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又
没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦
鹉叫这只鹦鹉老板，它会调教其他鹦鹉。这故事告诉我
们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信
任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从
而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过
于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能
做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
【案例】圣女德蕾莎
死在印度的修女德蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，
但是她在印度时就一直不穿鞋。人家就问她原因。德蕾莎说，
我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿，我如果
穿上鞋，就跟他们的距离差的太远了。原来德蕾莎所服务的印
度大众大部分都打赤脚，所以她自己也就不穿鞋。有一次戴安
娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎
的脚上没有穿鞋，事后她跟别人讲了这么一句话，我跟她握手
的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞
愧呀。
后来南斯拉夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指
挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥
官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德
蕾莎说，那么只好我去了。德蕾莎走进战区，双方一听说德蕾
莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人
跟小孩儿带走以后，两边又打起来了。
故事案例：撞钟的小和尚
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无
聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是
他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“
我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、
也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟
声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅
要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
领导的概念与要素
领导就是影响力，是影响组织中的个体和群
体来有效实现组织目标的能力与过程。所谓领导
就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而
努力的过程.
领导者：是组织中那些有影响力的人员，他们既可以是拥
有合法职务的管理者，也可以是没有确定职务的权威人士。
领导三要素：领导者必须有追随者，否则谈不上是真正的领
导者；领导者拥有影响追随者的能力：包括职位权力和个
人所具有的影响力。领导目的是通过影响力来影响人们心
甘情愿地努力达到组织目标。
领导影响力的五种来源：法定权、奖赏权、处罚（强制）权、
专长（专家）权、典范（感召）权。
领导影响力
职权影响力 非职权影响力
法
定
权
强
制
权
奖
赏
权
专
长
权
感
召
权
权力的运用及其效果
领导者使用
的权力类型
下属最可能会
出现的反应
专家权力
感召权力
奖赏权力
法定权力
强制权力
主动承担义务
顺从
反抗
领导与管理的比较
领导和管理这两个概念经常会被混用，两者既联
系又区别，在类似的组织活动中有着不同的侧重点。
管理：建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对
下属命令的行为。下属必须遵循管理者的命令，但并
不一定能尽力去完成任务。
领导：一种影响他人的能力，既来自职位权力，但更多
的是来自个人影响权和专长权，以及模范作用的基础
上。其本质是被领导者的追随和服从。
一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管
理者和领导者也常常是分离的。
领导者应具备的素质和条件
思想素质：事业心与责任心；良好的道德操守
与工作和生活作风；艰苦朴素和同甘共苦的品德
；较高的智商和情商等。
业务素质：较高的业务知识和业务技能。
身体素质：强健的身体和充沛的精力。
传统的领导特性理论认为，领导者的品质是天生的
，与后天的培育、训练和实践无关（天才说）；而现代
的领导特性理论则认为，领导者的品质和特征是在后天
的实践环境中逐步培养、锻炼出来的（干才说）。
领导者应具备的业务技能
不断探求和创
新的能力
分析、判断、
概括能力
沟通、协调企
业各种关系的
能力
组织、指挥、
控制能力
决策能力
知人善任的能
力
智商加情商
第一种人高智商、高情商，这种人适
合当干部、当领导
第二种人高智商、低情商，这种人适
合搞技术、搞业务，当业务骨干、技术
骨干
第三种人高情商、低智商，这种人适
合搞公关、搞营销
第四种人低智商、低情商这种人适合
离开工作岗位，一事无成
• 情商(EQ)高的人有五大特点：
第一、贵有自知之明
第二、能够自我管理
第三、善于识别他人
第四、善于沟通协调
第五、直觉好悟性高
领导集体的构成
组织中的领导者常常是复数而非单数，是一群人而非一个人。
某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而
言的。一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其
才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体
力量。
领导班子的年龄、知识、专业和能力四结构：领导班子应该
是老、中、青三结合，并向年轻化的趋势发展；领导班子中成员
应具有不同的知识水平；领导班子中各位成员的配备应由各种专
业人才组成；领导班子中应包括不同能力类型的人物；由此，从
总体上强化领导班子的集体力量。
领导的基本艺术
1、做好本职工作：有条不紊地只做领导应干的事是一种首要的基本艺术，领
导者应该只抓重中之重、急中之急，特殊情况严格按照“例外原则”办事。
2、善于倾听下属的意见：领导者要具有善于同下属交谈并化其有益想法为己
有的艺术，领导行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等
信息有效传递给被领导者，才能有效影响被领导者的行为。
3、争取众人的信任和合作：领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得
同事和下属的信任和合作。领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板
的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系。所以，领导者应
该尽量做到平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁等。
4、做自己时间的主人：领导者要做时间的主人，首先要科学地计划领导工作
，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事
务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事。
（成功领导的7大关键特点：相信下属、制定愿景、保持趣味、鼓
励冒险、成为专家、欢迎分歧和力求简化。）
案例：美国总统卡特和里根的故事
卡特原是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚洲两届
州长的任期内，就以一个有专业背景的管理人才而闻名于世
他就任总统之后，为了管理好庞大的联邦政府，卡特每天陷在
阅不完的公文中，而且有关管理的事情，他事必躬亲，不是在
办公桌上就是在会议室里详细研究。
但是，遇到要抛头露面，像是全国电视演说或是召开记者会时，
他就显得相当紧张、拘谨。竞选连任的时候，尽管他进行了各
种沟通策略，还是无法使大众对他的领导和政策产生信心。
他虽然是个强有力的管理者，但是少了一点领袖的魅力，也缺
乏和大众沟通的技巧以赢得人心。结果，在一般美国人民印象
中，卡特是个弱势领导人，马上被里根比了下来。
里根却相反，入主白宫后，把复杂的管理事务交给幕僚来做，
自己则专注在“重大”的事务上。然而，里根被封为“伟大的
沟通专家”，在他任内总有一群人誓死效忠，而且在1984年还
继续留任。
领导的作用
指挥作用——帮助人们认清所处的环境和形势，指
明努力奋斗的目标和达到目标的途径，并身体力
行地带领大家前进。
协调作用——在下属产生分歧和矛盾时应能协调矛
盾，团结大家共同前进；安排好下级的工作，彼
此配合，协调好资源的使用和时间进度。
激励作用——当下属遇到挫折或需求未得到满足而
影响热情时，应能排忧解难，调动下级的积极性
去完成任务实现组织目标。
榜样作用——领导者不仅要靠权力去管理组织成员，
更要靠以身作则，用自己的言行去影响下属
领导者一般具有指挥、协调和激励三个方面作用
1.指挥作用 2.协调作用
3.激励作用
领导
的作用
领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些
职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在
企业经营活动中保持高昂的积极性
有关领导理论
众多管理学家对领导问题的研究大致可分为三类：
领导特征理论—集中研究有效领导者应有的个人特征，
目的是找出领导者与非领导者的区别；
领导行为理论—集中研究领导者工作作风和领导行为
对领导有效性的影响，并将不同的领导行为分类；
领导情境理论（权变理论） — 研究各种影响领导行
为成效的因素，并尝试找出各种环境因素与各种领
导行为的最佳搭配。
一、领导特征理论（伟人论）
通过总结成功或失败组织领导人的特征，希望找到
挑选领导的特征标准。
从与生俱来和经历养成的领导素质来说，如：身
体特征（精力、外表、身高）、智慧才能（过人的智
慧、渊博的知识）、性格（适应性、进取性、自信心、
支配欲）、人生态度（尊重他人、善于自律、品德高
尚、追求成就、责任心、事业心、开拓进取）、社会
技能（合作精神、交际能力、沟通能力）工作能力
（决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求
新、勇于负责）等等。
二、领导行为理论
研究工作从研究领导人的特征转向研究领导行为。
单维领导行为论
德国心理学家勒温()的领导作风理论
独裁专制型
民主参与型
自由放任型
密执安大学的利克特()的领导系统模式
专制—权威式
开明—权威式
协商式领导
群体参与式
双维领导行为论
领导行为四分图模式（俄亥俄州立大学的研究）
斯多基尔()和
弗莱西曼()
从1800多种领导行为因
素中，归纳成为两类：
关心下属（建立上下之
间融洽的关系）和建立
制度（建立明确的上下
级之间的工作关系）。
低← 建立制度 →高
（抓组织）
高
←
关
心
下
属
→
低
（
体
贴
人
）
三、领导情景理论（权变理论）
特征理论与行为理论分别从不同角度探讨了有效
领导问题，但两者都无法解释为什么具有相同特征
或采用相同方式的领导者会导致不同结果这一问题，
人们的研究转向领导所处的情境，形成了“领导情
境理论”（权变理论）。
权变理论认为领导方式受客观环境的影响，即：
S=L*F*E
式中：S—领导行为 L—领导者特征
F—追随者特征 E—环境特征
途径-目标理论：
多伦多大学教授伊万斯()、豪斯()及
华盛顿大学教授米切尔()共同提出：
领导者的效率是以能激励下级实现组织目标并在其
工作中使下级得到满足的能力来衡量。
领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助
他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。
指导型—领导没经验的下属或任务不清晰时
参与型—领导有内在控制能力的下属时
支持型—当下属处于挫折和不满时
成就取向型—在工作复杂时
理论的核心：领导的影响作用在于采用与环境相适应的
方法，帮助下属找到实现目标的途径。
四、领导理论的新发展
1.领导的归因理论(Attribution Theory of Leadership)
是由米契尔(Terence R. Mitchell)于1979年首先
提出的一种领导理论。
这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导
者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为
的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方
式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也
将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示
的意愿。
因此，克服领导者的归因偏见是有效领导的重要
条件之一。领导归因理论的主要贡献在于提醒领导
者要对下级的行为作出准确“诊断”,并“对症下药”,
才能达到有效管理的目的。领导力来自于群众的认
可，领导者得到认可才能获得下级的拥戴。
2.超凡魅力的领导者理论(charismatic leadership)
是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出
重大组织变革的一种领导理论。
豪斯(Robert House)于1977年指出，超凡魅力的
领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的
倾向和对自己的信念坚定不移。
领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响部
下，从而实现既定目标。
3.变革型(转化型)领导(transformational leadership)
变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要
意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的
需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利
益超越个人利益。由于环境的快速变化，变革型领
导越来越成为组织成功的关键。
案例：通用电气的CEO选聘
GE公司的韦尔奇任期是到2000年，董事会从92年开始物色韦
尔奇的接班人。初步选定的是73人，1年后降到32人，95年又
降到16人，96年是8人，98年是从8个人压到3个人，整个过程
候选人本人是不知道的。GE用了8年时间，花费了七千多万美
元，这期间举办了多次晚会、打高尔夫等活动，让董事会成员
近距离地接触候选人，并对候选人作出全方位的测评。GE对这
73个人从大学毕业后的职业发展进行了全面跟踪，并对现在的
8小时后的活动进行监控，他们要的是社会责任感强、家庭责
任感强的人。董事会选拔人时要保证将有社会责任感和家庭责
任感的人选举进入董事会，这是一个游戏规则，美国90%的公
司不从外部招聘CEO和高级管理人员，你不在这个公司工作10
年20年，你没有资格作这个公司的高管人员。大学毕业生不从
低层干起， 是不可能进入管理层的，如果你没有经验，没有
实力，你是不可能带领企业在激烈的市场竞争中取胜的。从GE
公司我们可以看到，他们选拔一把手很慎重，把你的祖宗八代
都理清，把你所有的日常行为都搞清楚，一旦选定了人，他们
会给他不少于6、7年的任期。
第二节
激励
激励与行为
激励针对的是人类活动的一种内心状态，一切内心
要争取的条件、希望、愿望等都构成了对人行为能力的
驱动力或激励。
激励与行为的关系：
人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求
未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种
行为
行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新
需要的追求
行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满
足，由此而产生消极的或更为积极的行为
激励作用（力）的大小，取决于某一行动
的效价和期望值：
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度
，或某种预期成果可能给行为者个人带来的
满足程度
期望值：某一具体行动可带来某种预期成果
的概率，即行为者采取某种行动，获得某种
成果，从而带来某种心理上或生理上的满足
的可能性
激励力、效价以及期望值之间的相互关
激励力＝某一行动结果的效价×期望值
人类需要的特征
1、需要的多样性
一个人在不同的时期可有多种不同的需要
在同一时期也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要
不同的人对各种需要的认知和迫切性差别更大
2、需要的层次性
马斯洛的生理、安全、社交、尊重、自我实现五层次
3、需要的潜在性
需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一
有许多需要是以潜在的形式存在着。
4、需要的可变性
需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以
改变的
需要改变的原因在于原来迫切需要的已经得到满足和环境
的变化
波特和劳勒的激励模式
觉察的努力
和获得奖励
的概率
对所需完成
任务的了解
程度
努力 达成绩效
内在的奖励
外在的奖励
满意
奖励的价
值
完成特定任务
的能力
觉察的公平
奖励
波特和劳勒激励模式的五个基本点
1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的
价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率
的影响
2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，
还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度
的影响
3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效
为价值标准，尽量剔除主观评估因素
4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如
何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉
5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下
一个任务的努力过程中
激励实务的基本内容
1、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情：分配工
作要能考虑到员工的特长和爱好，并把任务交给略低
于要求的人去做。
2、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环：
首先必须正确设定评价指标体系，并向有关员工传递
明确的信息，又必须按照“法、理、情”的原则去给
予报酬。
3、掌握批评武器，化消极为积极：明确批评目的，了
解错误的事实，并注意批评的方法和效果（要注意对
事不对人、选择适当的用语、场合和时间等）
4、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神：要
同样注重思想品德和专业知识与技术能力的培养和培
训。从这两方面来调动员工的工作积极性、养成其自
我激励机制。
第三节
沟通
沟通及其重要性
沟通的概念
可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传
递或交换的过程。领导职能的整个管理工作都与沟通密
切相关。
沟通的重要性
巴纳德认为：沟通就是把组织成员联系起来和把组
织活动统一起来，以实现组织共同目标的重要手段。
沟通是协调各部门、各个体、各要素，使企业成为一
个整体的关键因素。
沟通是领导者联系下属，实现领导职能的基本途径。
沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。
沟通的类别
按照功能划分
工具式沟通 和感情式沟通
按照方法划分
口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、
语调沟通及电子邮件沟通
按照组织系统
正式沟通和非正式沟通
按照方向
上行沟通、下行沟通、平等沟通和网络沟通
按照是否进行反馈
单向沟通和双向沟通
有效沟通中的障碍
有选择地接受
沟通技巧的差异
语言
非语言暗示
媒介的有效性
信息过量
地位差别
信息传递链
工作团体规模
空间约束
沟通双方的相互信任
信息来源的可靠性度
发送者与接收者之间
的相似程度
个人
因素
人际
因素
技术
因素
结构
因素
如何克服沟通中的障碍
1、明了沟通的重要性，正确对待沟通
2、要学会“听”
3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通
无阻和完整性
5、职工代表大会
6、工作组
7、加强平行沟通，促进横向交流
8、利用互联网进行沟通
冲突与谈判
冲突的起源--冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争
执或争斗的对立状态。人们之间存在差异的原因是多
种多样的，但大体上可归纳为三类：沟通差异、结构
差异、个体差异。
冲突的处理--冲突不可避免地存在于一切组织之中，正
常的组织应保持适度的冲突，而对冲突处理的一般方
法和艺术为：谨慎地选择你想处理的冲突、仔细研究
冲突双方的代表人物、深入了解冲突的根源、妥善地
选择处理办法。
谈判--谈判是双方或多方为解决冲突就有关条件达成协
议的过程。谈判的重要原则有：理性分析谈判的事件、
理解你的谈判对手、抱着诚意开始谈判、坚定与灵活
相结合。
第四节
团队管理
团队及其作用
团队概念：
为了实现某一特定的目标而组成的相互作用、相
互依赖的个体的集合体。它包含以下特征：
明确的成员关系/持续的互动关系/
共同的行动能力/一致的群体意识/
团队的功能：
1、减少摩擦和内耗，节约人力资源
2、成员获得安全和尊重感，减少被排斥的失落
3、提供真诚交往中的友爱、信任支持等满足
4、体会紧密合作、共同工作的价值和乐趣
5、帮助克服独自面对问题的疑虑和胆怯
6、增强完成艰难工作任务的自信心
团队的类型
问题解决型团队—传统的工作团队，只就改善
工作提出建议而组成互相交流的固定团体，没
有采取行动的实际权力
自我管理团队—自主安排工作计划、内容、节
奏等，共同承担以前上司的一些责任
跨职能（多功能）团队—由同一级别、不同领
域的员工为完成同一任务而组成
虚拟团队—为了共同任务提供信息通信技术将
天各一方的成员连接在一起的团队
团队
凝聚力
团队凝聚力：包含团队每个成员与整个团队之间的吸引
力和团队成员之间的互相吸引力
成员的共同性
领导的要求和压力 团队的规范
信息沟通的程度 团队与外部的关系
目标的达成
团队的地位
成员在需求满足上
对团队的依赖性
影响团队凝聚力的因素
高效团队的特征
清晰的
目标
相关的
技能
一致的
承诺
相互的
信任
良好的
沟通
谈判
技能
内部
支持
外部
支持
恰当的
领导
高效的团队
团队合作建设
树立高水平的团队目标和绩效标准是促进团队合作
的有效途径—必须在获得成功的认识上达成共识
树立一个共同竞争对手是建立团队精神的最好方法
建立团队合作的企业文化
实行民主化决策是一种增强团队合作的方式—管理
者尽量减少“细节管理”
建立团队奖励制度—把团队的绩效作为计酬和奖励
的基础
鼓励团队成员进行沟通和合作
开展户外拓展训练
第五章
控制
第一节 控制概述
第二节 控制的类型
第三节 控制的程序
第四节 控制的方法
控制作为管理的一项重要职能，它与计划、
组织、领导相辅相成，共同被视为过程管理链
的四个必要环节。计划作出达到决策目标的总
体方案；组织提供完成目标的具体结构、人员
配备及责任；领导提供指挥、激励和沟通的环
境，而控制则提供产生不符合计划要求情况的
纠偏措施。
随着现代科技和管理理论的发展，控制
职能已经由单纯监督发展为能动的、积极的控
制，使控制职能具有更为有效的方法和手段，
从而使企业计划的任务和目标更好地、更快地
转化为现实。
第一节
控制概述
“控制”一词最早来自于希腊语“掌舵”，意即
让偏离航道的船只回归正常航线。在柏拉图的著
作中，经常用来表示管理人的艺术，控制论就是
从希腊语的“操舵术”演化而来的。
1834年，法国著名的物理学家安培在其一篇
论述科学哲理的文章中，把管理国家的科学称为
“控制论”，由此，控制论一词便被逐渐使用于多
个方面。
受安培观念的启发，控制论的创始人维纳于
1948年出版其代表作《控制论》，认为控制就是
通过获得和使用一定的信息而将组织的行为维持
在正确的方向上。
控制及其与其他管理职能的关系
为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以正
确实施，各级管理者必须根据事先确定的标准对下级的
工作进行测量和评价，发现偏差，分析原因，并及时进
行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。控制就
是使执行结果与标准要求相一致的过程。
控制系统是指由控制主体、控制客体和控制媒体组
成的具有自身目标和功能的管理系统。
控制与其他管理职能的关系
计划职能确定了控制的标准；控制职能保障了计划的
顺利实施，并对计划起到积极的推进作用。
控制措施要通过组织中的各层次贯彻；组织的高效运
行为控制措施顺利进行提供了组织保障。
对下属工作绩效的控制离不开管理者的指挥和激励；
有效的控制系统也为管理者充分发挥领导作用提供了
有力的保障。
控制的原理
未来导向的原理—控制工作要着眼未来，不只是纠正
偏差，更重要的是有效地预防偏差产生
反映计划的原理—控制系统要按照不同计划的特殊要
求和具体情况来设计
适应性原理—一方面是指一个组织结构设计得越明确,
所设计的控制系统越符合该组织结构中所有职位和职
责的要求，就越有助于行政控制工作的开展；另一方
面是指行政控制系统必须切合领导者本人自身的特点。
关键点控制的原理—如何抓住关键点来作为控制的标
准是体现管理者管理艺术和水平重要标志
例外原理—控制要顾及到例外情况的发生
采取措施原理—出现偏差必须通过计划工作、组织工
作和领导工作采取措施加以解决
第二节
控制类型
(一) 按控制信息的性质划分
1. 反馈控制
将系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并
利用二者的偏差进行控制的过程。其实质就是用过去的情况来
指导现在和将来。这是最常见，最传统的控制形式。反馈控制
的主要缺点就是时滞问题(亡羊补牢)，但在多数情况下，这是
惟一可行的控制手段。
2. 现场控制
在工作现场检查和指导下属的活动，及时采取控制手段。
现场控制的关键是能否及时的发现问题，迅速处理。这是最能
反映领导者能力和水平之处。
3. 前馈控制
在行动前及时采取措施预防问题出现。但困难之处在于对
偏差出现的预测能力。前馈控制与反馈控制的区别在于前者是
控制产生偏差的原因，后者是控制行动的结果。前馈控制不是
纠偏而是防止偏差出现。
☆
投入 运行过程 产出
前馈控制 反馈控制
现场控制
＠＠
(二) 按控制力量的来源划分
1.外在控制—企业或个人的目标和标准的的制定以及
控制工作是由其他企业或个人来承担，自己只负责
监测、发现问题和报告偏差。如规划、预算和审计
等外在正式机构。
2.内在控制(自我控制)—来自企业文化的规范作用，
也可能来自于非正式的组织的约束和规范。
(三) 按控制的手段划分
1.间接控制—当管理人员缺乏知识、能力有限而使工
作中出现偏差时，分析原因，再采取措施纠偏。
2.直接控制—合理选择管理人员，并提高他们的素质
和能力，使他们在工作中避免出现偏差。
第三节
控制的程序
一、控制的程序（过程）
实现组织目标
控 制
衡量
分析
纠正
偏差
确立
标准
1、确立标准：关键是确定关键性控制点（这
反映了管理者的能力和领导艺术），并依据
计划规定的指标确定控制标准。这些标准包
括：实物标准、成本标准、资本标准、收益
标准、计划标准和无形标准等。
2、衡量分析：通过个人观察、统计报告、口
头汇报和书面报告等形式收集各种与控制内
容相关的信息，如：进度、费用、质量等；
然后与控制标准比较，发现偏差，分析原因。
3、纠正偏差：针对错误根源，设计更正活动；
确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对
象，并选择恰当的纠偏措施；然后巩固和加
强控制。
二、有效控制的要求
有效
控制
适时
控制
客观
控制
弹性
控制
适度
控制
1、适时控制：企业经营活动中产生的偏差要及时纠
正，以避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影
响的扩散。纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生
以前,可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测
偏差的产生。
2、适度控制：适度控制是指控制的范围、程度和频
度要恰到好处。适度控制要注意以下几个方面的问
题：防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与
重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够
的控制收益。
3、客观控制：有效控制源于对企业经营活动状况及
其变化的客观了解和评价，来采取必要的纠偏措施。
4、弹性控制：有效的控制应在遇到突发的、无力抗
拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的正常运
营。为此，就要求制定弹性的计划和衡量标准。
第四节
控制的方法
(一) 预算控制
1.概念
预算是以财务术语或非财务术语来表明组织
的预期成果，是“数字化”或“货币化”的计划。
它通过财务形式把计划分解落实到组织的各
层次和各部门中使管理者能清楚地知道哪些资金
由谁来使用，计划将涉及到哪些部门和人员，资
金收支情况，以及实物的投入和产出数量等。在
控制中，可以据此来检查管理活动，发现偏差，
及时纠正。
预算的一般内容
预算的
内容
资产负债
预算
支出预算 现金预算
收入预算
资金支出
预算
2. 预算的作用及其局限性
预算的作用：
为企业的各项活动确立财务标准，大大方便了控制
过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。
使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营
绩效具有明确的可比性，为协调企业活动提供了切
实的依据。
预算的局限 ：
详细具体、有一定周期和相对固定标准的预算可能
会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性
和适应性。
侧重于资金数据的预算不能促使企业对企业文化、
企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。
(二) 非预算控制方法
1. 审计法
通过审计来判断财务工作，管理工作的真实性、有效性，
并检查财务等工作中有无违反国家政策、组织的规章制度之处，
制定纠正和防范措施，以免错误再次发生。可以有外部、内部
和内外部结合的三种审计方式。
2. 损益平衡分析
通过对业务量（产量、销量）、成本、利润三者之间制约关
系的综合分析，以预测利润、控制成本的一种分析方法。企业
可据此对生产经营活动进行控制。
3. 财务报表分析（比率分析）
利用损益表、现金流量表、资产负债表等财务报表数据进行
比率分析，借此来考察企业的：
偿债能力—流动比率、速动比率、资产负债率等；
营运能力—资金周转率、库存周转率等；
获利能力—销售利润率、资产利润率、每股盈利等。
审计的主要内容
8.对管理当
局的评价
5.财务政策2.企业组织结构
4.研究与开发3.收入合理性
审计
内容
6.生产效率1.经济功能
7.销售能力
4.成本控制
建立成本控制标准，核算成本计量并分析成本发
生偏差的原因，从而不断降低企业经营成本。成本控
制的基础是成本对象与成本分配。
5.标杆管理法
标杆管理是以竞争力最强的领头企业中的某些指
标作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关
实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此
基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反
复进行的一种管理方法。
6.目标管理法
目标管理既是计划管理的方法，又是控制管理的
方法。通过对目标实现过程的控制来达到控制目的。
7.专题分析法
是指有专门的人员针对某一专题做出专门
的报告和分析的方法。
8.现场观察法
通过管理者的亲自观察来进行控制的方法。
9.平衡积分卡
1992年由卡普兰和诺顿提出，它不仅可以
用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管
理方法，同时它还是一种企业控制工具，主要
包含财务和运营的状况以及短期目标和长期发
展这四个方面。
平衡积分卡控制图
财务
“要在财务方面取得成功,我
们应向股东们展示什么?”
顾客
“要实现我们的远景目标,我
们应向顾客们展示什么?”
内部经营过程
“要满足股东和顾客的需求，我
们应擅长什么样的业务流程?”
学习和成长
“要要实现我们的远景目标,我
们要如何保持变革和进步的能
力?”
当前和远景
(三) 作业控制
1.设备布局
设备布局是一种运营管理技术，有三种基本方式：
产品布局—按照生产产品的工序来安排设备—单批生产
过程布局—按照生产过程安排设备—成批生产
定位布局—产品在一个固定地点生产，零部件被送到生
产区域组装—大型产品生产
2.库存控制
企业要正常连续生产就必须有库存，但库存要占用
资金，所以必须加以控制，提高经济效益。
库存种类控制—ABC分类法
库存量控制—定期订货和定量订货
JIT生产方式—准时制库存系统—追求“零库存”
3.维护控制
提高设备利用率和降低停工时间是维护控制的目
标，这样才能提高效率。
预防维护—故障发生前进行维护
补救维护—故障发生后进行全部替换或修复
条件维护—例行常规检查后进行的全部或部分检修
4.质量控制
质量控制经历了质量检查、统计质量管理和全面
质量管理三个阶段。
全面质量管理包括：
全过程质量管理—质量管理“始于市场，终于市场”
全企业质量管理—各部门休戚相关
全员质量管理—全体成员共同参与
全面科学质量管理—质量管理体系认证
5.时间控制
时间是不可再生资源，因此必须珍惜。分为响应
(不可控)时间和自由(可控)时间，自由时间是管理重点。
时间控制方法
时间控制中应注意的问题
时间控制的表现
■ 列出目标清单 ■ 按重要程度排序 ■ 列出所需活动
■ 按紧迫程度排序 ■ 按优先顺序制定工作时间表
■ 按工作时间表开展工作 ■ 总结并安排第二天工作
■ 掌握生物钟 ■ 牢记帕金森定律 ■ 集中处理杂事
■ 尽量减少干扰 ■ 提高会议效率
■ 产品的生产周期 ■ 投入时间 ■ 完工时间
■ 工时定额 ■ 交货日期
（常用工具：甘特图、网络技术）
（目的：缩短工时、缩短周期）
（四）内部人控制
问题由来
现代公司经营的重要标志之一是所有权与经营权
的分离。所有者以委托的方式将资产托付于高层管理
者经营；高层管理者还可能将各部分业务通过授权委
托给中下层管理者。其优点是所有者突破自身能力的
限制，用能人提高经济效益。但两权分离也带来弊端：
委托双方目标利益不同/高层管理者积极性不高/成本
高(包括显性成本和隐性成本)，进而出现“内部人控制
问题”——独立于所有者的高层管理者掌握了企业的实
际控制权，由于信息不对称，经营者在决策中为自身
利益无视内部控制的规章制度，滥用职权从而获得不
正当利益或做出其他不合法行为，架空所有者使其权
益和资产受损。
监控措施
完善企业的法人治理结构
管理者的权力必须受监督，执行职务不兼容制度
设置科学合理的组织结构
强化激励措施
采用年薪制和期权激励相结合
推行管理层收购(MBO)
大力培育经理人市场形成竞争和外部约束
完善资本市场的收购接管机制
健全重大事项的决策和执行程序
加强审计监督
第六章
创新
第一节 创新概述
第二节 观念创新
第三节 技术创新
第四节 组织创新
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的
实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体
活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的
任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维
持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适
度的维持与适度的创新的组合。
通过不断的改变与调整，来获取资源和利用
资源的能力，向社会提供新的贡献，这正是创新
的主要内涵和作用。
(管理的活力在于管理者的创新能力，而这种
能力常常受制于社会制度。中国改革开放后的经
济发展与停滞都是最为鲜明的例子。)
近年来，“创新”不仅是一股潮流，更是一种实践。改革开
放后的中国国家领导人也一再指出：“创新是一个民族进步的灵
魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”可见创新已成为当今时
代的主旋律。
创新是一个企业成功的灵魂，是企业可持续发展的不竭动力。
在现在越来越激烈的市场竞争中，所有企业都象穿上了红舞鞋，
停止就是丧失生命。市场经济与信息时代的“道”就是永远的变。
世界上许多企业的兴衰成败充分证明，只有跟上变化才能抓住机
遇、乘势而起；超越变化、及时创新方能领先未来、永立潮头。
在信息经济时代，“创造性”是唯一的财富增长途径，企业必须
不断进行发明和创新，才能在市场行进中立于不败之地。任何公
司对新发明产品的垄断都只能是短暂的，因为这类新发明会很快
会被大量类似的新产品所淹没，并且还会很快被更新的产品所超
越。所以，企业要想发展，就必须不断的进行创新。否则，企业
将由此而走向僵化和死亡。 企业的发展是需要以不断的创新与变
革来维护的，要想生存就不能停止创新，停止“折腾”。
有个小药店的老板在几年前开张时时很有
禅味地说：“开个小药店真的不错，虽不能挣大
钱，但总比一般人要强。能够这样就不错了，
挣那么多钱干什么？”在这种思想观念的主导下，
他以“小富即安”为目标，从主观上停止了小药
店的发展，于是小药店错过了多次发展的机会。
一年前，有家大药店想和他谈加盟联合或品牌
合作时，也被他拒绝了。今年，在他的小药店
对面又开了一家大药店，各方面的条件都比他
的小店强，于是小药店生意日渐清淡，门可罗
雀，最终关门了事。
案例：创新成就了通用
1908年10月1日福特推出T型车，是福特最成功的商业创举。
规格统一、品种单一、价格低廉、大众需要又买得起的特性，使
福特T型车的销量迅速增加。而到了20世纪20年代中期，美国汽车
市场发生了巨大的变化，买方市场基本形成，道路及交通状况也
大为改善，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消
费者的需求。然而，面对市场的变化，福特仍然顽固地坚持生产
中心的观念，宣称“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑
色的”。
反观通用汽车公司则及时地抓住市场机会，推出了新式样
和新颜色的雪佛兰汽车。雪佛兰一上市就受到消费者的追捧，导
致福特T型车的销量剧降。1927年，累计销售已达1500多万辆的T
型车不得不停产，通用公司也一举超过福特，成为世界最大的汽
车公司。 根据市场特点及时创新营销理念成就了通用，而固守僵
化的营销理念却使福特遭受了沉重的打击。由此可以看出，营销
理念创新是企业成败的关键。
案例：分期付款的来源
在100多年前的美国，当时农民为了提高
效率，很需要收割机，但是他们支付不起昂
贵的价格，银行也不愿意贷款给他们；而另
一方面，所有收割机的供应商都面临滞销。
当时有家收割机商家发现，农民的收入是按
照季节的，收获出售后才有资金。这个商家
让农民先用收割机提高工作效率，收入增加
了，每季拿一部分还款，两三年下来就能
还清欠款。
案例：松下电器的崛起
在50年代初期，松下公司还很小，而东芝公司已是
巨人。但巨人却错误以为，农民等穷人一般都不会买电
视，因为他们承受不起这样奢侈的消费品。但早在此之
前，美国和欧洲的穷人就已经证实了电视机能够达到商
家对它的期望，而且这些期望与传统的经济没有太多联
系。但是东芝总裁没有看到：对顾客特别是穷顾客来说
，电视机并不仅仅是一件“贵重东西”，它可以用来接
触一个个全新的世界，可以是改造我们生活方式的渠道
，因此穷人也都会有购买的期望。松下公司却看到了这
一点，于是他们走到乡村农民家里，一个一个的推销电
视机，取得了巨大的成功。
案例: 纽约梅西公司的经营策略
在50年代的纽约，一家最大的百货商店--梅西公
司，一贯将时装定为占总销售量70%才算正常，而家电
只是公司不予重视的商品。突然一段时间，家电销售旺
盛，且占到公司销售总额的60%。面对如此意外的好事
，公司总裁反而苦恼起来。他将此视为不正常，不是顺
势而为，而是拼命想把家电销售增长的优势压下去，以
提高服装销量的比例。结果是20年里，梅西公司一直再
未有起色，直到1970年以后新的管理者进入梅西公司
，改变了经营策略，接受家电产品的销售贡献，梅西公
司才迅速再次繁荣起来。
第一节
创新概述
英语“创新”一词Innovation，起源于拉丁语。原
意为更新（替换原有东西）、改变（改造原有东西）和创造新的东西。
1912年，美籍奥地利经济学家、哈佛大学教授熊
彼得在其《经济发展理论》一著中首次提出创新系统理
论，他从企业的角度提出了创新的五个方面：生产一种
新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市
场；掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；实现
一种新的工业组织。在其五项创新内涵中已经涉及组织、
技术等方面的创新。
德鲁克将创新概念引入管理学，认为企业组织的
目
的就是创造顾客，所以企业永远只有两个基本功能，市
场营销和创新。创新就是赋予资源以新的创造财富能力
的行为，就是为客户带来更大好处，为社会带来更多财
富，以及更高的价值和满足。
熊彼特论“创新”：
创新是企业家的职能，企业家之所以能成为
企业家，并不是因为其拥有资本，而是因为他拥
有创新精神并实际地组织了创新。
一个国家或地区经济发展速度的快慢和发展
水平的高低，在很大程度上取决于该国或该地区
拥有创新精神的企业家数量以及这些企业家在实
践中的创新努力。
正是由于某个或某些企业家的率先创新、众
多企业家的迅速模仿，才推动了经济的发展。
创新职能的基本内容
熊彼得之后，经济学家在发展创新理论的过
程中把创新大致归纳为技术性的创新和非技术性
的创新，从而有了技术创新和组织创新两个基本
内涵。而在这两个基本创新之上还有一个更高的
观念创新或管理观念创新的问题，这是整个管理
创新职能的基础和动力之所在，而技术创新和组
织创新则是为整个管理创新提供必要而又充分的
物质条件。
创新的源泉（动力）
4.行业和市场
结构的变化
3.过程改进
的需要
创新
7.新知识的产生
6.观念的改变
1.意外的成
功或失败
2.企业内外
的不协调
5.人口结构
的变化
创新的类型与特征
•局部创新
•整体创新
•自发创新
•有组织创新
•消极防御型创新
•积极进攻型创新
•系统初建的创新
•运行中的创新
创新规模
对系统影
响程度
创新与环
境的关系
创新的组
织程度
创新发生
的时期
创新的过程
寻找
机会
提出
构想
迅速
行动
坚持
不懈
第二节
观念创新
马丁吉他公司的市场新决策
马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的
乐器制造商之一，坚持以高质量的制作手艺所生产出来
的每把吉他价格都在一万美元左右。这家家族式企业历
经艰难岁月，已经延续了六代，目前的首席执行官是马
丁四世。在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策
，要在低端市场上销售每把价格低于800美元的吉他。
低端市场在整个吉他产业的销售额占65%。公司新的
DXM型吉他是1998年进入市场的，虽然这款产品无论外
观、品味和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它
比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马
丁为他的市场新决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜
它的过去，而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有
值得崇拜的马丁公司了！”
一切的创新都源于人的思想观念的创新，所
以观念的创新更处于企业创新的先行地位——没
有意识的飞跃就没有行动的指南——观念是产生
生产力和利润的源泉，是企业成功的先决条件。
观念创新就是企业为了取得整体优化效益,
打破陈规陋习, 树立新的管理观念。而管理观念
创新是一种管理思维和管理理念的综合性创新，
它对管理决策、管理执行、管理监督等一系列环
节具有关键的领先指导作用。只有管理思想与观
念创新了，才能更有效地解决创新过程中的各类
困难，因为观念创新是一切创新的前提和根本，
所以观念创新在管理创新中是最具意义的创新。
管理观念创新主要包括以下三方面内容：
（1）知识价值观。改变对知识的陈旧认识，确
立知识是创造价值主要的、直接的因素的创新观
念，具有头等重要的意义。
（2）知识更新的观念。知识的更新不仅包括创
造新知识，而且包括摒弃旧知识。在一个组织
内，新知识不是由个人创造的，而是在整个企业
范围内通过团队或群体共享知识与专长来产生的。
（3）竞争优势观。掌握知识和更新知识的目
的，就是要把知识最大限度地转化为生产力的有
效方法，让企业拥有更大的竞争优势，以便在激
烈的市场竞争中取胜。
人作为知识的载体和驾御者，他的积极性、
主动性和创造性的发挥，将直接决定着企业的创
新能力和竞争能力。现今的企业职工，已不在是
“会说话的工具和机器”，他们是企业的主人，
他们有思想、有自尊，希望自己个性和能力在企
业能得到充分发挥、得到承认。
一堆好木料，如果简单用作燃料，只能有几
十、几百元；如果将它作为建筑材料，也许价值
几千、几万元；如果将它制作成精美家俱，价值
将上升到百万元；如果再突破一下，和艺术家或
收藏家联手，弄成艺术品拍卖，其价就不知会翻
多少倍了！
管理观念的创新与管理理论的发展有着密切的关联，其核心
理念大体先后经历了五个阶段：
第一，管理的效率观念。它从泰罗的科学管理理论出发，其
核心是为了解决提高劳动效率的问题。
第二，管理的择优观念。认为管理的核心是决策，决策的核
心就是选优，即选择相对最“令人满意”的决策方案。
第三，管理的有序观念。强调管理主要是从无序到有序的过
程，这种理论比较重视管理目标的制定和职能的发挥。
第四，管理的权变观念。指管理没有固定的模式，一切都要
因人而异，针对不同的对象要采取不同的管理模式。
第五，管理的人本观念。就是坚持人是管理和发展的基本主
体和动力，要从研究人的本性和人的需要出发来关心人、尊重人、
解放人、发展人；由此而形成的管理思想和方法，才能真正管
用，才能起到更为实际的效果。
观念创新的过程是一个自我否定，自我超越
的过程，它既要超越传统的思维方式和模式，又
要超越已形成的利益格局和习惯做法，观念创新
首先应具有自我否定的品质，这就意味着要勇敢
面对许多超常的痛苦和艰难。其次，观念创新不
是凭空地标新立异，异想天开，它必须要有一定
的理论与专业知识以及一定的创新知识为支柱和
后盾。再次，观念创新必须具有创造性思维能
力，不是对固有知识的运用和再现，而是尽量摆
脱既存观念，从另一个新的角度对某件事物重新
思考，得出创造性解答的思维方式。
观念创新也是指企业管理中要善于激发
和形成创造性思想并将其有效转换为新的产
品、作业方法和的过程服务。其中至关重要
的要建立一种充满创新精神的组织（企业）
文化，其特征为：
接受模棱两可、容忍不切实际、包容冲
突、承担风险、注重结果甚于手段、放松监
控、增强发放、鼓励和支持灵感和想象力等。
第三节
技术创新
案例：吉列“感应”刮胡刀
吉列“感应”刮胡刀在1990年上市，是刮胡刀工业史上最成
功的新产品。它不同于当时其他刮胡刀采取固定刀刃的设计，而
是使用更能适应男性脸庞的浮动式刀刃，因此可以刮得更干净。
感应刮胡刀共有23个零件组成，而当时大部分抛弃式刮胡刀只有
5个零件组成。对于大量制造而言，把刀刃粘着在钢棒上会很不可
靠，而且成本昂贵。因此吉列公司的工程师与设备厂商合作，开
发出一种镭射点焊机，每秒可做93次高精度电焊，速度比当时任
何一种镭射都来得快，同时也开发出精密模具来制造搭载刀头，
历时7年，研发投入7500万美元，设备耗资1。25亿。但其复杂精
密的刀刃组装新工艺，却成为其他竞争者难以模仿的障碍。
（荷兰的菲利浦公司，打破旧的电熨斗设计，首先在市场上推
出了无绳电熨斗，使用起来既方便又安全。尽管这种电熨斗的价
格高于一般电熨斗，但购买者仍趋之若骛。使它在小家电市场上
独占熬头。）
案例：石英手表的成功
在1969年，瑞士手表协会研究中心就曾经设计了第一只石英
手表。遗憾的是，瑞士手表业的决策者们并没有正确地预测到石
英技术的前景，同时从感情上也不愿意放弃经过百年积累而成长
起来的精密机械表的优势。而精明的日本手表业厂商获得这份情
报后，及时地进行了认真的分析，预见到机械表已经发展到了极
限，很难再有科技上的重大突破，而石英技术则刚露头角。
同时，日本手表业界反思了以往与瑞士这个“钟表王国”竞
争的经验和教训，认清了自己的劣势正是精密机械工业的基础不
如对方，应该调转方向，加速将自己电子工业的优势．运用到手
表工业中来。因此，日本手表业界开始秘密地购买和收集有关石
英技术的资料和信息，加速开发和研究尚有待解决的技术及生产
上的问题。终于在七十年代初期，一种新型的以石英震荡为时源
，以微型电池为动源的电子手表开始大规模地投放国际市场。
技术创新与技术发明：
创新的概念要远比发明宽泛
发明是一种创新，但创新绝不仅仅是发明
发明可能是新知识、新理论创造基础上一
种全新技术的出现；创新既可能是这种全
新技术的开发，也可能是原有技术的改善，
甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的
一种简单的重新组合
（“把卡车车身从车轮上取下，放到货船上，在这个
概念中并没有包含多少新技术，可这是一项创新”
——德鲁克）
技术创新的三个主要内涵
1、要素创新：包括材料创新（材料既是产品和物质生产手段的基
础，也是生产工艺和加工方法作用的对象，材料创新或迟或早会
引致整个技术水平的提高）和手段或设备创新（主要指生产的物
质手段的改造和更新，生产手段的创新主要包括两方面的内容：
将先进的技术成果用于改造和革新原有的设备；用更先进、更经
济的技术成果和生产手段取代陈旧、落后、过时的机器设备）。
2、产品创新：包括新产品开发和老产品改造。产品作为企业的象
征，其受欢迎程度是企业市场成败的主要标志，产品在企业经营
中的决定性作用使得产品创新成为技术创新的核心和主要内容。
3、要素组合方法的创新：包括生产工艺和生产过程的时空组织两
个方面（生产工艺创新包括生产工艺的改革和操作方法的改进；
生产过程创新包括设备、工艺装备、在制品以及劳动在空间上和
时间上的从新组合）。
技术创新基础的选择
技术创新基础的选择是指需要解决在何种层
次上组织创新的问题，它一般有两种类型：
基础研究：要求企业能够提供长期的、强有
力的资金以及人力上的支持，并且有着较大的风
险。
应用性研究：只需企业利用现有知识和技术
去开发一种新产品或者探寻一种新工艺。
创新基础的选择：可能导致整个行业的技术
革命，特别是基础研究导致的创新可能为整个行
业和生产提供一个全新的基础。
技术创新水平的选择
技术创新水平的选择主要是相对于其他企业
而言的，即“先发制人”还是“后发制人”的问题。
“先发制人”战略的优点：
使企业获得高额垄断利润；使企业获得有利的要素
资源；使企业占据最有利的市场和最有利的销售渠道；
给企业带来先声夺人的优势声誉。（缺点是技术的不确
定性；效益的风险性；高额的市场开发费用等）
“后发制人”战略的优点：
分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场；
根据已基本稳定的需求进行投资；在率先行动者技术创
新的基础上组织进一步的完善，使之更加符合市场的要
求。（缺点可参照“先发制人”的优点）
技术创新方式的选择
利用自己的力量独家开发
不仅要求企业拥有数量众多、实力雄厚的技术人员，
而且要求企业能够调动足够数量的资金
独自占有收益和承担风险
与外部的生产、科研机构联合起来共同开发
与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的
创新研究，并共同地承担由此而引起的各种风险
开发方式上的选择，不仅是企业自身的资源可支配
状况以及开发对象的特点要求，对市场经济条件下
竞争与合作的必要性认识的不同可能是其深层次的
原因。
第四节
组织（制度）创新
组织创新就是指企业为了存在和发展，要不断对自
身内部的组织制度进行变革，从生产方式、经营方式和
分配方式等方面来调整企业中所有者、经营者、劳动者
以及消费者的权力和利益关系，从而使企业具有更优的
结构安排和更高的生产效益。组织创新重点在变革企业
制度，所以也称企业制度再造。
企业是各种生产要素的组合体，而其对生产要素如
何组合必须依靠一定的制度，因而人们一般定义企业就
是一个将各种生产要素按一定制度组合起来的经营主体。
制度创新是把观念创新、技术创新和组织创新的所
有活动予以制度化和规范化；同时又具有引导上面三种
创新的功效，因而成为管理创新的最高层次，是实现管
理创新的根本保证。
工业社会企业制度的特征
（企业与参与者对应的两个方面）
企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权、
利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的
权力的根本影响着这些参与者在企业决策制定与
执行中的行为表现
经营成果的分配影响着不同参与者在企业成果形
成中的行为特点
不同参与者是通过提供企业经营所必需的某种要素
来实现他们对企业的贡献的
要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动
中的相对权利地位
该要素的地位也会受其相对稀缺程度的影响
知识经济与企业制度的关系
人们在企业中的活动可以分为两类：
人作用于物的活动：劳动者利用一定劳动工具借助
一定方法对劳动对象进行加工转换，生产出符合要
求的某种产品的劳动
一些人作用于另一些人的劳动：主要指管理人员对
作用于物的劳动者的工作安排以及工作中的指挥与
协调
知识可以分为两种类型：
有关操作的知识－人作用于物的活动
有关协调的知识－一些人作用于另一些人的劳动
知识经济条件下的企业制度创新
知识经济条件下人们所倚重的知识主要是指
有关协调的知识。
工业经济愈发展，分工劳动愈细致，劳动者
的知识愈专门化，与协调不同劳动者的分工
劳动有关的知识就愈加重要。
企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们
所称的“知识逻辑”。
权力派生于知识的供应，利益由知识的拥有
者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会
的基本特征。
制度创新主要是指企业各成员间正式关
系的调整和变革，它包括三个方面：
产权制度的创新（产权制度是决定企业其他制度的根
本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者
对企业的权力、利益和责任）
经营制度的创新（经营制度是有关经营权的归属及其
行使条件、范围、限制等方面的原则规定）
管理制度的创新（管理制度是行使经营权、组织企业
日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、
人员及资金等各种要素的取得和使用的规定）
吴敬琏用主要精力对发展高新技术的经验和
实践进行了深入的研究，并具体剖析了美国“硅
谷”和“一二八公路”、北京中关村、美国斯坦
福大学、印度班加罗尔软件园和台湾新竹科学工
业园。在研究中，吴敬琏发现，一个国家，一个
地区高新技术产业发展的快慢，不是决定于政府
给了多少钱，调了多少人，研制出多少技术，而
是决定于是否有一套有利于创新活动开展和人的
潜能充分发挥的制度安排、社会环境和文化氛围。
案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间
2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战
略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码
在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，
继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由
郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、
网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚
众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传
志的世事洞明的眼光下，一笑而过。
