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职位评估方法
博思智联管理顾问公司博思智联管理顾问公司
20022002年年1111月月
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会议目的
• 了解职位评估工作意义；
• 掌握职位评估方法；
• 对标竿岗位进行评估，形成参照系。
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我们的员工反映的问题
•• 员工提出增加工资的要求时，就是管理者头痛的员工提出增加工资的要求时，就是管理者头痛的
时候，总是要经过长时间的权衡、相互比较才能时候，总是要经过长时间的权衡、相互比较才能
够作出决定。够作出决定。
•• 除了升职、职位调整，我也不清楚什么情况下会除了升职、职位调整，我也不清楚什么情况下会
调整我的工资水平。调整我的工资水平。
•• 与内部相关职位比较，与内部相关职位比较，% % 的员工对目前收入的员工对目前收入
不满意。不满意。
…… ………… ……
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缺乏清晰界定职位价值的标准
•• 现行的职务工资制，职现行的职务工资制，职
位分类不够细化，不能位分类不够细化，不能
够清晰界定不同职位的够清晰界定不同职位的
价值差异。价值差异。
•• 员工在员工在““宽幅宽幅””薪酬区薪酬区
间中，预期自身收入，间中，预期自身收入，
缺乏明确的标准，容易缺乏明确的标准，容易
导致预期与实际偏差，导致预期与实际偏差，
心理不平衡。心理不平衡。
资料来源：三联家电资料调研
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薪酬管理中存在的几个问题
如何建立薪酬体系？
如何决定组织中不同职位的薪酬水平
？
我们付给员工薪酬的依据是什么？
………………
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职位评估是什么
系统地测定职位在整体组织结构中的
相对价值和贡献程度的技术；
通过评估以确定职位的相对价值，使
得不同的工作之间可以进行比较。
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职位评估是职位工资体系的基础
绩效评估绩效评估 Pay forPay for PERFORMANCEPERFORMANCE
胜任力评估胜任力评估 Pay for Pay for PERSONPERSON
职位评估职位评估 Pay forPay for POSITIONPOSITION 职位工资职位工资
基本工资基本工资
绩效工资绩效工资
奖金奖金
技能工资技能工资
能力工资能力工资
薪酬制定的依据薪酬制定的依据 薪酬成分薪酬成分
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通过职位评估建立起薪酬等级
职 职
位 位
等 等
级 级
职位职位
系列系列
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
生产生产 行政行政 销售销售 研发研发 管理管理
文员
司机
考核专员
销售代表
技术支持
服务管理
服务热线
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薪酬体系结构示意图-1
如何管理如何管理
薪酬体系？薪酬体系？
•• 关注于薪酬管理关注于薪酬管理
的必要程序、规的必要程序、规
则和方法则和方法
•• 是薪酬体系顺利是薪酬体系顺利
运行的保障。运行的保障。
如何核算和如何核算和
发放薪酬？发放薪酬？
•• 关注不同性质、关注不同性质、
管理层级的员工管理层级的员工
的薪酬构成、核的薪酬构成、核
算差异算差异
•• 是薪酬与绩效管是薪酬与绩效管
理的接口。理的接口。
如何确定员如何确定员
工收入水平？工收入水平？
•• 关注职位价值关注职位价值
vs. vs. 员工收入标员工收入标
准的关系准的关系
•• 是薪酬体系设计是薪酬体系设计
的核心部分。的核心部分。
薪酬策略薪酬策略
薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理 薪酬标准薪酬标准 薪酬管理薪酬管理
企业准备企业准备
支付多少？支付多少？
•• 关注于企业经营关注于企业经营
绩效绩效 vs. vs. 支付支付
能力的关系能力的关系
•• 以及薪酬总额在以及薪酬总额在
企业各部分之间企业各部分之间
的公平、有效的的公平、有效的
分配。分配。
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职位评估方法
分析方法分析方法
将职位视为单一的整将职位视为单一的整
体进行分析体进行分析
从多种不同角度对从多种不同角度对
职位进行分析职位进行分析
按职位范围按职位范围
进行比较进行比较
职位与职位职位与职位
相互比较相互比较
比
较
方
法
比
较
方
法
等级分类法等级分类法
排序法排序法
因素记分法因素记分法
因素比较法因素比较法
通常，公司的职位评估大多采用因素记分法为基本方法，并综合通常，公司的职位评估大多采用因素记分法为基本方法，并综合
利用要素比较、排列、等级分类三种基本方法，以获得客观、准确利用要素比较、排列、等级分类三种基本方法，以获得客观、准确
的职位评估结果。的职位评估结果。
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职位评估常使用的因素
与教育和经验有关的因素：与教育和经验有关的因素：
教育程度、经验、知识技能教育程度、经验、知识技能……………………
与责任有关的因素：与责任有关的因素：
监督管理他人、计划、决定监督管理他人、计划、决定……………………
与工作任务特点有关的因素：与工作任务特点有关的因素：
人际交往的特点、思考复杂性、工作程序人际交往的特点、思考复杂性、工作程序
方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、
接触的信息的清晰性接触的信息的清晰性…..…..…………
与工作环境有关的因素：与工作环境有关的因素：
环境的危险性、对身体的伤害环境的危险性、对身体的伤害…...…...…………
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职位评估因素
职位影响职位影响
监督管理监督管理
工作责任工作责任
问题解决难度问题解决难度
人际交往人际交往
工作环境工作环境
（职位所需）（职位所需）
知识经验知识经验
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职位评估_因素介绍
因素一：知识技能因素一：知识技能
知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、经验与教育水平的范知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、经验与教育水平的范
围和水平。围和水平。
11 22 33 44 55 66 77 88
11
22
33
44
55
66
简单简单
单一单一
精深精深
复杂复杂
低低
高高
教育教育
水平水平
知识知识
经验经验
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职位评估_因素介绍
因素二：职位影响因素二：职位影响
职位影响要素主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组职位影响要素主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组
织的贡献方式及其影响范围织的贡献方式及其影响范围
11 22 33 44 55 66 77 88
很少很少
影响影响
影响部门内影响部门内
的部分工作的部分工作
影响部影响部
门整体门整体
影响多个部影响多个部
门的工作门的工作
影响到多职能影响到多职能
领域的工作领域的工作
11 支持性贡献支持性贡献
22 间接影响间接影响
33
直接影响直接影响
44
55 决定性影响决定性影响
影响范围影响范围
贡献方式贡献方式
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职位评估_因素介绍
因素三：监督管理因素三：监督管理
监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任
11 22 33 44 55 66 77
没有监没有监
督职责督职责
专项业务专项业务
监督职责监督职责
微观（业务及人微观（业务及人
员）管理职责员）管理职责
宏观（整体运宏观（整体运
营）管理职责营）管理职责
11 无下属无下属
22
2020人以下人以下33
44
55
100100人以下人以下
66
77
100100人以上人以上
88
监督职责监督职责
下属人数下属人数
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职位评估_因素介绍
因素四：工作责任因素四：工作责任
工作责任要素主要考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域工作责任要素主要考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域
11 22 33 44 55 66 77 88 99
部门内部工作部门内部工作 跨部门工作跨部门工作
一个（或多个）组一个（或多个）组
织的工作织的工作
11
工作程序受控工作程序受控
22
33 依常规、政策依常规、政策
或战略工作，或战略工作，
结果受控结果受控
44
55
66 依公司或董事依公司或董事
会目标工作，会目标工作，
受集团控制受集团控制 77
工作范围工作范围
独立性独立性
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职位评估_因素介绍
因素五：问题解决因素五：问题解决
问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂
程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求
11 22 33 44 55 66 77
简单或规律性任务简单或规律性任务 复杂多变的任务复杂多变的任务 高度复杂且独特的任务高度复杂且独特的任务
11 无创新无创新
22 改进现改进现
有方法有方法33
44 创立新创立新
方法方法55
66 进行新进行新
发明发明77
复杂性复杂性
创新性创新性
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职位评估_因素介绍
因素六：人际交往因素六：人际交往
人际交往要素主要评估职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次人际交往要素主要评估职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次
11 22 33
礼节性的要求礼节性的要求 通过沟通施加影响通过沟通施加影响 有重大影响的谈判有重大影响的谈判
11 少量难度低的沟通少量难度低的沟通
22
定期定期//不定期有一不定期有一
定难度的沟通定难度的沟通
33
沟通是该职位本质沟通是该职位本质
的一部分的一部分
沟通范围沟通范围
对内对内 对外对外 对内对内 对外对外 对内对内 对外对外
11 22 11 22 11 22
沟通目的沟通目的
沟通频率沟通频率
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职位评估_因素介绍
因素七：工作环境因素七：工作环境
工作环境要素是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度工作环境要素是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度
出差频率出差频率
加班频率加班频率
11 22 33
一般一般 中等中等 频繁频繁 一般一般 中等中等 频繁频繁 一般一般 中等中等 频繁频繁
11 一般一般
22 中等中等
33 频繁频繁
环境危害环境危害
无无 中等中等 重度重度 无无 中等中等 重度重度 无无 中等中等 重度重度
11 22 33 11 22 33 11 22 33
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评估的是评估的是: : 职位职位，而不是任职者。，而不是任职者。
职位职位现在的状态现在的状态，而非过去和将来，而非过去和将来
职位对企业的职位对企业的相对价值相对价值
由管理人员共同对下属职位进行评估由管理人员共同对下属职位进行评估
下属职位的评价结果可能会超过上级下属职位的评价结果可能会超过上级
职位评估需要在职位调整、变化之后重新进行职位评估需要在职位调整、变化之后重新进行
职位评估实施的关注点-1
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不是职位非常繁忙就代表职位的价值大不是职位非常繁忙就代表职位的价值大
职位评估得分职位评估得分≠≠职位薪酬：职位评估结果所对职位薪酬：职位评估结果所对
应的薪酬需要根据企业发展战略、人力资源应的薪酬需要根据企业发展战略、人力资源 战战
略、外部薪酬水平及绩效水平做出调整略、外部薪酬水平及绩效水平做出调整
评估过程中不要考虑现有的薪酬等级评估过程中不要考虑现有的薪酬等级
职位评估实施的关注点-2
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职位评估的原则
避免偏见避免偏见
可更正可更正评价一致评价一致
信息提信息提
供准确供准确
针对职位针对职位
不是对任职者不是对任职者
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职位评估实施程序与关注问题
确定评估工具确定评估工具
选择标杆职位
职位评估研讨会
全部职位评估全部职位评估
结果综合调整结果综合调整
选择标杆职位选择标杆职位
职位评估研讨会职位评估研讨会
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职位评估实施程序_ Step 1
3. 3. 结果整合结果整合 2. 2. 职位评估实施职位评估实施1. 1. 职位评估准备职位评估准备
工作任务
评价者了解《职位评估因素表》评价者了解《职位评估因素表》
评价者整理、澄清各部门的职位评价者整理、澄清各部门的职位
评价者准备各职位的《职位说明书》评价者准备各职位的《职位说明书》
评价者接受职位评估培训评价者接受职位评估培训
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职位评估实施程序_ Step 2
工作任务
职位评估会职位评估会::各部门管理者根据职位说明书应用《职位评各部门管理者根据职位说明书应用《职位评
估因素表估因素表》》结合各部门管理者意见对各部门基准职位进行结合各部门管理者意见对各部门基准职位进行
评估评估
部门管理人员对部门其余职位进行评估部门管理人员对部门其余职位进行评估
评估结果收集汇总评估结果收集汇总
3. 3. 结果整合结果整合 2. 2. 实施评估实施评估1. 1. 职位评估准备职位评估准备
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职位评估实施程序_ Step 3
工作任务
博思智联统计、整合各职位评估结果，形成调整建议博思智联统计、整合各职位评估结果，形成调整建议
与公司决策层及人力资源部沟通，确定最终职位等级与公司决策层及人力资源部沟通，确定最终职位等级
3. 3. 结果整合结果整合 2. 2. 职位评估实施职位评估实施1. 1. 职位评估准备职位评估准备
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职位评估结果呈现
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职位评估结果应用于建立薪酬等级
职位工资等级（示意）职位工资等级（示意）
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非常感谢！
博思智联管理顾问公司博思智联管理顾问公司
