管理干部的职业素养及职责要求
1.观念认识
2.职业素质
3.职业能力
职业素养
第一章 观念认识
第一章 观念认识
一、客户是我们的衣食父母，必须尽全力为客户创造价值
第一章 观念认识
满足客户的需求是我们公司赖以生存和发展的
基础。
满足客户提出的质量和交货期，协同客户一起
解决生产、质量、物流和成本问题；
做任何决定时，一定要考虑是否为客户增加了价
值，而不是轻易增加客户的成本；
第一章 观念认识
上下工序之间，下工序是上工序的客户，上工序必
须服务于下工序，无条件满足要求。
公司内部加工工序，必须对承诺的交货期负责。
第一章 观念认识
二、看问题的高度决定了企业发展的高度
企业选拔人才的标准就是看问题的高度，能否站在
企业的角度全面的考虑问题，不要一味的考虑小集
团、小集体利益，要考虑整体的平衡；
大家都能够在同一高度看待问题，少了扯皮和会议
协调，有了高度就会多一份理解和宽容，少一些烦
恼；
第一章 观念认识
在沟通过程中，站在同一高度，再进行换位思考，
充分了解对方的立场，站在对方的立场上，考虑
自己的方法、方案是否可行。
没有高度，就无法从公司的层面、全局的高度看待
问题，也是造成日常琐碎工作扯皮的主要原因之一。
判断一个事情该不该做的时候，先要扪心自
问，“如果我是老板，我会怎么做？”，“做这
个决定，是否为公司创造效益？”
第一章 观念认识
三、你希望公司给你什么？你先要问自己：“你为公司
创造了什么？”
你为公司创造了什么价值？
“没有功劳还有苦劳”是一种严重的资源浪费。
没有创新的激情和改善的动力，说明你已经成了一个多
余的人。
第一章 观念认识
四、凡是决定的，就要执行
考虑做正确
按规则办事
快速应对市场变化
第一章 观念认识
五、拿数据和具体方案说话
×
第一章 观念认识
六、培训是生产力，长期致力于打造优秀的学习型团队
企业在不断发展，个人
必须跟上企业发展的步
伐，否则会被淘汰。
第一章 观念认识
七、诚信沟通、踏实做事，做一个对企业忠诚、对同事热
诚、对工作勤奋的职业经理人
诚信
踏实 勤奋
第一章 观念认识
八、正视问题、分析问题和解决问题，而不是抱怨问题和
延误问题
面对新的问题，要学会冷静分析，冷静思考，众观全局了。
面对老问题，要重新审视公司的管理流程和环节，认真分析
是流程问题。
摒弃各式各样的情绪问题。
第二章 职业素质
第二章 职业素质
管理级干部需要具备十种职业素质。
战地指挥家
胸怀坦荡
感染力和凝聚力
“做大梦”的能力
团队组建、信念的传播能力
同情心
预知能力
医治能力
建立网络能力
致力于培养员工的成 长
第二章 职业素质
第二章 职业素质
控制局面
领军人物
能谅解他人过错，善于倾听不同意见，集思
广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。
对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更
重要。
第二章 职业素质
未来的企业更需要团队组建者和信念
的传播者——即能够与雇员建立良好关系，
向员工灌输企业忠诚理念的人。
第二章 职业素质
第二章 职业素质
能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工
中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决
策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，
而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。
第二章 职业素质
第二章 职业素质
在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，
而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人
们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得
众人的支持。
第二章 职业素质
创新 预知
第二章 职业素质
公司有难了，
赶紧急救
对于一个管理干部来
说，当企业出现经济变
革和重大变故时，能像
一位成熟的外科手术主
治医师那样，及时医治
自己的企业是非常了不
起的。
第二章 职业素质
努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司
的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，
实现了个人、集体同升共荣的价值观。
第二章 职业素质
“上挂、横连、下辐射”
第三章 职业能力
第三章 职业能力
管理干部需要具备十种职业能力。
第三章 职业能力
• 角色认知能力
• 时间管理能力
• 沟通能力
• 目标管理能力
• 激励能力
• 绩效评估能力。
• 领导能力
• 教练技能
• 授权
• 团队发展
作为经营者替身的管理干部需要具备的能力
第三章 职业能力
一、管理干部是经营者的替身
二、管理干部需遵守的的“四项准则”
代表公司
体现经营者的意志 从经营者的角度考虑问题
实现个体价值
作为经营者替身的管理干部需具备的能力
准则一、代表公司
A.代表公司进行管理
B.公司承担相关责任
• 两种情况：
•情况一：一个管理干部批评一个下属，假设他的处
理方式难以使下属接受，但是只要这个管理干部是按
照公司的规章制度行事的，那么，即使这个干部采取
的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个干部的
权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。
•情况二：管理干部代表公司和客户谈判，只要他在
授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担
这个后果。
作为经营者替身的管理干部需具备的能力
准则二、体现经营者的意志
从经营者的角度考虑问题
A.具有全局观 B.做正确的事情
作为经营者替身的管理干部需具备的能力
准则三、体现经营者的意志
管理干部与高层决策层实际上形成了委托代理
的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现
高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。
作为经营者替身的管理干部需具备的能力
准则四、实现个体价值
管理干部在为公司创造价值的同时，也要实现
个体的价值。管理干部与高层是委托代理的关系，
有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利
益。
常见误区 ：
误区一：内部人控制
误区二：充当同情者的角色
作为经营者替身的管理干部需具备的能力
• 常见误区：
误区一：内部人控制
管理干部应该体现的是公司的意志，但是在实际
工作中，某些职业经理由于对本部门的业务情况比上
司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与
实际情况不符。在这种情况下，管理干部可能产生抵
触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的
想法。这种现象就称为内部人控制，是管理干部最为
忌讳的。
作为经营者替身的管理干部需具备的能力
误区二：充当同情者的角色
这种做法是管理干部应当避免的，因为员工对你
是从公司方面来理解的，你在他们的眼中的形象代表
着公司，扮演同情者的角色，可能导致员工的误解。
以下举两个事例：
作为经营者替身的管理干部需具备的能力
【事例一】
几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经
常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只
不过找个话题议论议论罢了。管理干部可以保持沉
默，既不表示赞同，也不反对。一般情况下，保持
沉默是可以采用的做法，但不被提倡。
作为经营者替身的管理干部需具备的能力
【事例二】
有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“
闲话”，或者说一些明显违反原则和规范的话，管理
干部必须出面反对。
如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，
有人就在下面当着某干部的面议论说“公司还不发工
资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工
资什么时候再干吧。”这时，管理干部一定要站出来
表示反对。既使大家不高兴，也要表示你自己的态
度，因为你是公司的代表。
作为经营者替身的管理干部需具备的能力
作为同事的管理干部需要具备的能力
同事是我们的内部客户。
作为同事的管理干部需具备的能力
作为同事的管理干部需具备的能力
一、让内部客户满意
部门间的相处
内部供应链
内部客户满意
1.部门间的相处
企业里，部门之间交往，主要有两种方式：
（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是
各司其职。这是传统的做法。
（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的
满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。
作为同事的管理干部需具备的能力
2.内部供应链
(1)内部供应链的内容
企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，
包含三个方面：
• 信息流
• 服务流
• 物流
作为同事的管理干部需具备的能力
(2)内部供应链的特征
• 内部客户是按内部供应链次序形成的。
• 信息流、服务流、物流三种形式的供应链交织在
一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织
在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。
作为同事的管理干部需具备的能力
按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖
经理是客户。
按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经
理是供应商。
两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经
理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对
象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁
是客户，谁是供应商。
【事例】
作为同事的管理干部需具备的能力
3.内部客户满意
在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上
游部门有义务使下游部门满意。
作为同事的管理干部需具备的能力
• 如何使内部客户满意的几个事例：
①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没
有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门
原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需
要我这里做些什么准备……”
②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公
司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工
作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”
③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据
公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很
特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好
不好？你们不要来回跑了……”
作为同事的管理干部需具备的能力
常见误区：
其他部门为我提供服务是应该的
企业内部各司其职
每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，
这种做法不能说是不对，只能说是不够。 公司的总
目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需
要分工，一方面需要良好的协作。
作为同事的管理干部需具备的能力
向“内部客户的观念”转换
（一）让用户订货
过去的情况是上司订货。把用户排除在外，现
在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中
来。
1.共同制定公司目标
2.目标对话
作为同事的管理干部需具备的能力
【事例】
通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资
源部任经理了解到，研发中心今年在人力资源方面
的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到合适
的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人
挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进
行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作
计划。
作为同事的管理干部需具备的能力
从内部客户处发现商机：
（1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是
从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。
那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？
（2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其
服务的对象，而不仅仅指向上司。
（3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对
方的需求。
作为同事的管理干部需具备的能力
1.让内部客户满意要做到的两个方面：
（1）管理上让上司满意；
（2）服务上让其它部门满意。
（二）让内部顾客满意
作为同事的管理干部需具备的能力
2.内部客户是否满意的两种评估方式：
①日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”
来评价
②共同设定的目标，用事先约定的标准衡量
（二）让内部顾客满意
作为同事的管理干部需具备的能力
共同设定的目标，用事先约定的标准衡量
比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资
源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目
标是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件
的五名系统工程师必须到岗。
作为同事的管理干部需具备的能力
• 评价的标准是：
日期：项目启动前三十天；
人数：五名；
任职资格：见《职位说明书》
这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目
标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为
基础。
作为同事的管理干部需具备的能力
作为上司的管理干部需具备的能力
作为上司的管理干部需要具备的能力
一、角色定位
在下属面前，管理干部必须扮演五种角色：
（一）管理者
（二）领导者
（三）教练
（四）游戏规则的制定者和维护者
（五）绩效伙伴
（一）管理者
作为上司的管理干部，首先是管理者。所谓管
理者，就是“通过他人达成目标”的人。
管理干部日常工作事项
管理干部管理的对象
管理干部的四大职能
作为上司的管理干部需具备的能力
1.管理干部日常工作事项
（1）制定年度工作目标和年度计划。
（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作
计划。
（3）制定部门政策。
（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提
升和改进。
（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。
（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。
作为上司的管理干部需具备的能力
2.管理干部管理的对象
（1）人员
（2）固定资产
（3）无形资产
（4）财务
（5）信息
（6）客户
（7）时间
作为上司的管理干部需具备的能力
3.管理干部的四大职能
计划
组织
控制
协调
作为上司的管理干部需具备的能力
（二）领导者
通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为
行为方式，而不只是职位概念。
管理干部的角色不只是对所拥有的资源进行计
划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，
把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下
属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，
帮助下属提升能力。这是管理干部十分重要的角色。
作为上司的管理干部需具备的能力
（三）教练
如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，
在工作当中不断地训练他们。有些干部对教练的角色不
以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。
作为上司的管理干部需具备的能力
（三）游戏规则的制定者和维护者
管理干部在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥
着非常重要的作用。
规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执
行，管理干部与普通员工的关系最为密切，对于公司的
规章制度的维护起着极大的作用。
作为上司的管理干部需具备的能力
（二）绩效伙伴
管理干部是下属的绩效伙伴，双方
通过共同的努力，实现下属的工作目标，
进而实现职业经理的目标，最终实现公
司的目标。
作为上司的管理干部需具备的能力
绩效伙伴的涵义是：
①绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于
你。互相依存，谁也离不开谁。
②双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，
而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话
指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。
③从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属
面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能
力。
作为上司的管理干部需具备的能力
二、角色定位 的常见误区
1.业务员
a.以业务为主
b.不懂管理
c. 对下属的业务或技术要求过严
2.领主
a.忽略自己角色的多维性
b.将自己看成下属的保护人
c. 过分看重自己对下属的作用
3.官僚思想
a.过分看重自己的级别
b.用级别看待遇
c.官僚作风
作为上司的管理干部需具备的能力
实现上司角色的要领
管理干部要较好地认知和践行上司角色,需
要做好三件事情：
1.做管理者该做的事情
2.正确处理业务与管理的关系
3.处理好管理者和领导者的关系
作为上司的管理干部需具备的能力
