绩效管理与绩效指标的制定宏智瑞达管理咨询此报告仅供客户内部使用。未经瑞达文化传播有限公司的书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。RC-0000-RDRC-0000-aaa
企业绩效系统的满意度很满意%很不满意满意%%一般%不满意%-2-RC-0801-BSD-1001-CC
常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）12绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）3绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）4根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）56绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威）7绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）89部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性）10企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想）-3-RC-0801-BSD-1001-CC
略性绩效管理系统的基本特征关注企业长期目标关注全方位的目标从注重结果到注重过程基本特征企业的重大决策必须考虑引起企业高层（董事会与到绩效实现的程度经理层）高度重视-4-RC-0801-BSD-1001-CC
绩效管理的关键流程企业战略与职位分析关键事件经营目标职责确定确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法实施、辅导沟通过程过程辅导确定改进计划实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档晋升/培训/沟通/培奖励/考工作任务脱产培训调岗/淘汰加薪奖励训/奖励察上司调整/降职沟通-5-RC-0801-BSD-1001-CC
常见的绩效管理模式职能职责与能力体系关键绩效指标体系（KPI）计划任务模式平衡计分卡（BSC）目标管理（MBO）5成功要素绩效管理模式-6-RC-0801-BSD-1001-CC
企业发展周期对考核模式选择的影响导入期成长期成熟期衰退期主要考核模式：主要考核模式：主要考核模式：主要考核模式：BSC、KPI、KPI、MBO职能职责与能力职能职责与能力MBO体系、MBO体系、KPI、MBO、BSC备注：备注：备注：备注：战略不明朗，管战略逐步明确，战略明确，管理管理成熟，注重理尚未成熟，注管理日益规范，规范，发展与收收益重稳健注重发展益并重-7-RC-0801-BSD-1001-CC
绩效考核维度选择的关键技巧业绩常见的考核维度或指标类别(定量与定性)能力/行为态度/企业文化-8-RC-0801-BSD-1001-CC
KPI常见的目标跟踪的方法定期报告抽查法记录目标跟踪的方法走动式管理-9-RC-0801-BSD-1001-CC
常用各类考核指标的适用考核方法常见的考核方法财务类：指标2管理法2指标管理法客户类：指标1管理法、行为观关键察法、关键事件事件3法学习与成长：法指标管理法、行1行为为固定法3固定4法4内部流程：关行为观察法键事件法、主基二元法-10-RC-0801-BSD-1001-CC
企业实战案例分享佛山日升：月度7:3与6:4广西西能：中兴通讯：各类指标的比例两维度考核-11-RC-0801-BSD-1001-CC
不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法考核方式及重点部门举例部门特点用当期的MBO或KPI量化指标考核生产及销售结果当期可见并易于量化选取服务性及关键关联指标，注重流程人事行政结果当期可见但不易于量化性与关键事件的成果考核（如项目）当期重点对计划任务进行阶段成果确投资、技术结果远期可见且易于量化认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核当期重点对计划任务进行跟踪，选取关企业文化结果远期可见且不易于量化联性与流程性指标以及对关键事件进行考核当期重点对工作计划推进情况考核，新组建部门结果不确定且量化不确定关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核-12-RC-0801-BSD-1001-CC
不同岗位人员的考核问题不同岗位人员的考核问题岗位工考核方式及重点岗位举例作特点用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以过程及结果均易监控生产及后勤采用扣分法进行考核当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可过程及结果均不易监控技术人员将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关销售人员结果易监控但过程不易监控键事件的成果考核（如项目）管理人员选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事投资人员过程易监控但结果不易监控件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚财务人员当期重点对工作计划推进情况考核，关键事新部门新岗工作任务不确定件的考核位-13-RC-0801-BSD-1001-CC
某企业生产副总考核指标考核指标频率权重考核单位吨加工成本年度40％总经理质量（成品率、退换货率、工序不合年度20％总经理格率）业绩交货及时率年度20％总经理指预算执行情况年度5%总经理标有无重大安全事故年度5%总经理80%其他相关部门对其所辖部门的满意度年度10%其他相关副总计划能力年度25%总经理、直接下级能力组织能力年度25%总经理、直接下级指领导能力年度25%总经理、直接下级标20%控制能力年度25%总经理、直接下级-14-RC-0801-BSD-1001-CC
某企业门卫考核表评评价项目评价细则扣分事由分1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。门卫把关3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。安全防范3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣2分治安调节2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。被评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。对不符和项整其它事项改不及时落实者，加倍扣分。扣分合计：实际得分：评价者签名：被评价者签名：名次：最终评价等级：-15-RC-0801-BSD-1001-CC
KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的关键流程-16-RC-0801-BSD-1001-CC
www. ——绩效管理体系设计指标（KPI）流程管理审计部（绩效办公室）相关部门负责人绩效管理委员会与绩效管理人员参考标准：开始1. 部门业务规划一起确定本部门把战略目标转2. 绩效管理表格的KRA和KPI化为KRA熟悉公司的战略规划和业务目标与本部门成员沟通，拟定初步的使相关人员都清楚部门的KRA和KPIKPI与相关部熟悉公司的业务门负责人探讨规划是否是否取得共识提出不同方案分析业务流程将各部门的KRA和KPI汇是是否取得共识制定初步总，纳入绩效绩效目标管理系统否与各部门负责人和召开绩效会议，最后确定绩效管理员沟通KRA和KPI计划流程为每个部门制作一份用于填报KPI考制定行动方案签定绩效计划核情况的表格审核将绩效考核表格发将全部KRA和KPI将计划送绩效管理办公室给各部门负责人汇总，报领导审核-17-RC-0801-BSD-1001-CC
KPI指标的选择标准与企业的总目标吻合是增值环节（增适用于二八原加价值、降低成则（数量）本、提高效率）对企业的贡献度-18-RC-0801-BSD-1001-CC
KPI指标的选择方法——价值树分解法分解收入3000万某销售员收入130000万¾以价值树对KPI进行分解销售经理销售毛利5％某销售员毛利10000万毛利率％政策性返点％产品经理税前利润率产品经理市场费用1000万市场部经理36％其他销售管理销售/产品经理费用4800万相关经理费用2800万销售/产品经理财务费用1000万相关经理投资回报率两金合计250万38％销售员帐期总经理某销售员应收周转36天控制36天销售经理订货控制订货专员资产周转36天存货周转54天配货控制配货专员销售/产品经理产品经理积压处理产品经理应付周转54天产品经理-19-RC-0801-BSD-1001-CC
指标制定的几个注意点指标的可控性：考核的平衡问题：目标的一致性：横向与纵向必须有效可控量化的合理性-20-RC-0801-BSD-1001-CC
目标管理（MBO）的完整流程示意(PLAN ⇒DO ⇒SEE)¾经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有¾个人业务分配(Job Allocation)¾个人业务目标的设定及认可(合议)设定目标1) 目标项目设定: 5项左右(PLAN)2) 以目标项目别业务量和重要度为基准设定各项权重(权重之合为100)3) 目标项目别5、4、3、2、1评价尺度具体化4) 与评价者进行目标面谈⇒认可(合议)¾在经常管理下，被评价者的业务履行。履行业务¾评价者(直属上级)的指导、支援。(DO)¾自我评价1) 各项目标达成度评价: 5、4、3、2、1※对达成度的评价意见及反省2) 各项目标评价结果综合:Σ(各项评分×比重)--ⓐ¾评价者评价评价1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，(SEE)实施目标达成度评价。2) 各项目标评价结果综合o. 1次综合: Σ(各项目标评分×比重)---ⓑo. 2次综合: Σ(ⓐ×20% ＋ⓑ×80%)---ⓒ¾评价面谈Feedback-21-RC-0801-BSD-1001-CC
平衡计分卡（BSC）设计方法平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。-22-RC-0801-BSD-1001-CC
平衡计分卡（BSC）的核心内容客户：公司从众多竞争对手中脱颖而财务：公司的成长和盈利战略出的战略和赢得客户的价值定位学习与成长：企业创新与发展员流程：公司在关链领域改进业务流工战略：鼓励员工学习/成长、调程以促进成长、增加盈利和提高客整战略并改进战略实施户满意度的战略-23-RC-0801-BSD-1001-CC
平衡计分卡－举例成功因素衡量指标业绩目标行动方案30%来自于产品A新的促销方案营业收入的分布比财务平衡的产品营业收入35%来自于产品B加强新渠道的营销策例略35%来自于产品C客户和市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部2000年–15%新产品的营业收入增加R&D的投资项目内部流程新产品开发量占总营业收入的百2001年–50%建立客户反馈系统分比2002年–60%聘请专业讲师学习和发展员工的专业技能专业培训覆盖率90%建立知识数据库-24-RC-0801-BSD-1001-CC
绩效管理指标体系——客户方面的逻辑分解关键成功因素关键成功因素关键业绩指标关键成功因关键业绩指标关键成功因素素开展营销推广活动提高市场份额市场占有率发现新的符合条件新客户成长率的客户新客户成数量提高客户拜访质量2新客户平均成本提升客老客户续约率户价值挽留原有客户增强老客户拜访质量客户满意度大客户满意度提高大客户的满意度提高客户满意度向客户提供高质量产品产品返修率向客户提供高质量的售后服务客提高售后服务响应速度售后服务户满意度提高售后服务问题处理水平及时反馈客户提出的意见客户意见达成率提高客户意见响应速度提高客户满意度调研水平客户满意度调研次数满意度问卷质量评定等级制定和维护合理的市场产品价格发生变化的价格平均周期-25-RC-0801-BSD-1001-CC
绩效指标确定与绩效考核的关键技巧1234与员工宣布本部门与员工沟备选指标中确定发动员工自定指标签订绩效考核指标通调整指标具体考核指标合约¾方法：“四傻瓜原则”1234间接改造直接配用普遍适用日常工作（范围、数（独立负责或（通用目标）（职能职责）字）分享指标）-26-RC-0801-BSD-1001-CC
KPI指标制定的SMART原则何为SMART：¾Specific:明确的、具体的¾Measurable:可衡量的、有标准的¾Agree upon:指标及目标得到双方认可的¾Realistic:现实的、可实现的¾Time bound:有时限的-27-RC-0801-BSD-1001-CC
考核评分标准示范表(销售部门)④评价尺度NO①评价项目②详细管理目标③权重35421185百万$以上1700百万$以上Ⅰ成果指销售额管理1200百$以上30155百万$以上140百$以上标管理20日25日30日35日40日债权回转管理15战略产ⅡABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下品销售有限利ⅢSAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下益增大构筑市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下Ⅳ顾客顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(管理部门)④评价尺度NO①评价项目②详细管理目标③权重54321人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅰ制度化管理设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工满意度调查次4次3次2次1次兴趣小组个4个3个2个1个Ⅱ员工满意度成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%.ⅢGB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0GB：6人，BB：0人人人才培育及协助培育ERP协助培育ERP协助培育ERP协助培育ERP协助培育ERP确保人员确保10专家6人，培专家5人，培专家4人，培专家3人，培专家2人，培育人力资源专育人力资源专育人力资源育人力资源专育人力资源专家1人家1人专家1人家0人家0人人工费10194216237259280Ⅳ费用管理其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个-28-RC-0801-BSD-1001-CC
能力评价标准举例评价项目定义着眼点①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业职务知识处理程序等?知识和一般性知识的程度。③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?①是否正确理解和消化业务指示或方向?迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履方针、指示内容，并以此为基础，活用各种理解/分析力方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因行当中?和结果的能力。③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?解决①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出判断力课符合现实之结论的能力。②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?题能①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系设定目标还有为了有效地促进战略、具体执力行程序、达成方法等，进行系统地计划、立统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?企划力案的能力。②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案? ①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,业务促进力在规定期限内达成目标的能力。②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、他人?表现力/交涉力具体地表达，并说服他人；与公司内外有关②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?人士进行适当的交涉及协助能力。-29-RC-0801-BSD-1001-CC
态度评价标准举例评价项目着眼点-. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?◆Passion(热情意识)②怀有多少热情投入业务? -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)Safety(安全/遵守纪律意识)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)-. 为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?◆Teamwork(共同体意识)②公司业务是否优先于自己的工作去履行? -. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?◆Customer Mind(顾客精神)②为了满足内外顾客作了多少努力?-. 道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?◆Conduct(道德/伦理意识)②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?-30-RC-0801-BSD-1001-CC
