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第
二
节
绩
效
考
核
•绩效考核的基本概念
•绩效考核的目的
•绩效考核的基本原则
•绩效考核方法的选择
•绩效考核的信度与效度
•绩效考核效果的影响因
素
•案例分析
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一
什
么
是
绩
效
考
核
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绩效考核的多角度、多方位、多层次
绩效：是员工素质+环境条件等的综合反
映
绩效会因时间、空间、工作任务和工作
条件等因素的变化而不同。
绩效表现出多样性、多维性和动态性。
因此，对绩效的考核必须是多角度、多
方位、多层次的。
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什么是绩效考核
考评主体对照工作目标或者绩效标
准，采用科学的考评方法，评定员
工的工作任务完成情况，员工的工
作职责履行程度和员工的发展情况，
并且将评定结果反馈给员工的过程。
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什么是绩效考核
从企业经营目标出发对员工工作进行
考评，并使考评结果与 其他人力资源
职能相结合，推动企业经营目标的实现。
是人力资源管理系统的组成部分，
运用一套系统的和一贯的制度性
规范、程序和方法进行考评。
是对组织成员在日常工作中
所表现的能力、态度和业绩，
进行以事实为依据 的评价。
三个层面的绩
效考核含义
战略层面：
确保战略目
标的实现
人力资源管
理层面
保障具体员工
的业务实现
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二
绩
效
考
核
的
目
的
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绩效考核的目的
以实现企业战
略目标为目的
的绩效考核
以实现企业人
力资源管理为
目标的绩效考核
从维持和发展组织的角度出
发而考虑绩效问题
从对员工个人进行管理的角
度出发而进行的绩效考核
通过绩效考核以及相应的管
理，可以提高企业核心竞争
力、实现企业战略转型，并
确保企业将组织短期目标与
长期目标相联系
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—从企业战略角度出发建立
绩效考核系统p31
----从企业文化基础出发建
立绩效考核系统
p32
以实现企业战略目标为目的
的绩效考核
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从企业战略目的进行绩效考评
企业策略问题
员工对工作不负责任
好的员工流失
员工工作效率低下
当一天和尚撞一天钟
员工责任感
企业凝聚力
工作效率
员工目标与企业目标保持一致
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绩
效
考
核
系
统
价值引导
约束性考核
要素或指标
远景
使命
核心价值观
战略
具体的业绩结果
绩效形成过程的行
为与态度
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绩效考核可以为人力资源管
理活动的各个层面提供服务
解决管理问题
谁应该晋升
谁应该降薪
谁应该得到奖金
谁应该进行调动
奖励与惩罚
晋升与降职、辞退
调薪
建立员工认同的标准
应该设置多少人
岗位价值是多少
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着重个人发展角度进行绩效考评
员工发展问题
谁适合做什么工作
谁需要补充基础知识
谁需要学习新的知识
员工职业路线
能力特点
能力提升
帮助先进持续发展、鼓励落后者前进
各级评估经理的任务是改善员工
的工作方式而不是评价员工过去的业绩
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绩效考核的几个例子
初级护士绩效考核
p33
销售人员职业能力考核
p35
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有的岗职检查工作程序更好：如
护士、服务员、操作工等
有时考核执行能力或职业能力指
标
投诉指标是一个好指标吗？
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三
绩
效
考
核
的
基
本
原
则
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绩效考核的基本原则
公开与开放的原则
反馈与提升的原则
定期化与制度化的原则
可靠性与正确性的原则
可行性与实用性的原则
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四
绩
效
考
核
方
法
的
选
择
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绩效考核方法的分类
系统的考核方法
衡量关键职务职责履
行情况的考核方法
对绩效形成过程控制
的绩效考核方法
对人员能力与素质的
考核方法
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选择考核方法时应关注的要素
组织管理的文化特征
考核的目的和对象
考核的成本和前提条件
管理者的能力和态度
选择考核方法时首先应解决目标与职能
之间的矛盾
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严厉的漠不关心的
一体化的富有爱心的
低 对绩效的关心 高
高
对
人
的
关
怀
低
企业人力资源管理文化的分类
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漠不关心的人力资源文化
既不关心员工个人，又不关心他们的工
作绩效
一般 不会进行绩效考核。即使进行，也
是表面的，以取悦股东为目的
如果没有其他文化配合，进行绩效考核
是不现实的
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严厉的人力资源文化
无视员工的个人和家庭情况，向员工提出过高的
绩效要求
在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估
制度
强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那
样干出成绩
不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变
得越来越难以实现，还将进一步强调那些不切实
际的工作目标
使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修改
感到紧张和担忧。
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富有爱心的人力资源文化
通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀
具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说
是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的
不会对员工提出过高的成绩标准
会给人以家长式的感觉
会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则
另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高
的工作绩效。
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一体化的人力资源文化
非常重视员工及其他们的绩效。是一种非
家长制的关心，而是对员工个人学习、成
长及其价值实现的由衷尊重。
非常重视组织针对市场和竞争环境而实施
绩效管理
绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任
务和学习都很重要，如通过实施培训发展
计划
把对员工的绩效考核融入到日常管理之中。
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五
绩
效
考
核
的
信
度
和
效
度
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工作分析应作为构建考评工具的基础
工作分析可以验证考核工具是否具有内
容效度。
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信度的基本概念
绩效考核结果的一致性和可靠性。
通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度
（不同时间的相似程度）
通过“考评者内部信度”即两个或更多考评
者独立评估员工的结果来检测信度。
（不同考评者结果的相似程度）
~
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效度的基本概念
绩效考核结果与要考核的内容的相关程度。
考核量表的内在效度：量表的内部一致性，显示
在同一量表里的所有项目是否在考核同一维度。
~
绩效考核效度的三种基本评估方式。
内容效度
预测效度（需要的样本大，具有技术不可行性）
结构效度（几个不同的在内容上能够测量同一结构的绩效考核
方法之间高度相关）
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效度的基本概念
内容效度、预测效度和结构效度不是指三个
不同的效度，而是指一个效度的不同方面
考核工具应该具有实用性和标准化
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六
绩
效
考
核
效
果
的
影
响
因
素
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绩效考核效果的影响因素
根据调查，有30%~50%的员工认为，
企业的绩效考核是无效的
有相当一部分企业不敢实施绩效考核
为什么？
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绩效考核效果的影响因素
不知道为什么要考核
缺乏标准
考核方式单一
员工对绩效考核体系
缺乏了解
考核过程形式化
考核结果无反馈
考核资源的浪费
错误地利用考核结果
考核方法选择不当
考核者心理、行为上
的错误
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当考核遇到阻力
JACK加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源
部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。
提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考
核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉
提高，他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。
JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易
出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，
参考了一些资料，
绩效考核案例分析
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JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新
的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他
进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己
的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工
如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。
按照既定步骤，JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会，
对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和
总监才三三两两地来到会议室。 JACK一看手表-每次开会没有
一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算
准时外，其他的会议都是这样。
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JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看
着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务
总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务
经理一些数据。
JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回
应很含糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束
了。按计划，第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职
务说明书》时，问题又来了：生产部和采购部提交的《职务说明
书》，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地
说了这些职务的职责有了变化吗？
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而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候
才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财
务总监尽早完成。
等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事
长汇报。董事长说："财务总监也没交？哦，他可能比较忙，
你直接追他好了。"
从董事长那里出来，JACK自问："怎么会这样呢？"可以肯定
的是，360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错
的，但是执行出了问题。各位读者，JACK应该怎样认识与克
服这个困难，将360度考核法顺利推广呢？
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[案例分析]
绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要
手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益，
牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对于各职
能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力
并不奇怪，重要的是如何克服这些阻力，让这项制度的推行有个
漂亮的结果。
1、为什么遇到抵制
2、是否具备执行的前提
3、提出解决方案。
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为什么遇到抵制
不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面：
1、没有发现这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正理
解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助；本来是你好我好
大家都好的局面，这样一来非得分出高下，很多人会担心有不
利影响而默默抵制；不执行也不会对自己有不利的影响，别人
也不能把自己怎么样；以往的事情很多还不是三分钟热度，过
去了就算了，干嘛那么认真呢，等等。
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2、原有的考评制度虽然有不足，但是
暂时没有出现大的缺陷，而且长期以来
一直为大家所熟悉，所以大多数人并没
有意识到改革的重要性。JACK现在要解
决的是观念的问题，让大家了解360度考
核对公司的重要性，以及与员工个人职
业生涯发展的联系。
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是否具备执行的前提
在目前的状态下，与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工
作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时，必须获得高层
切实的支持，这是执行新制度必备的前提。用新的考核制度来取
代原有的体制，有几个前提不可或缺。
一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病，对新
考核体系有充分的认识，并且具备推行新考核体系的坚定决心。
在本案例中，该企业的领导层做出推行 360度考核法的决定，仅
仅依赖一次偶然的朋友"推荐"，可以说，该企业领导做出这种决
策，有点过于草率，选择的时机也不恰当。事后与JACK的一番
对话，显出他早已忘记了最初的感触。
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第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核
体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受
害者，更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫
无疑问，管理层的支持将成为新考核制度实施成功与
否的关键。从这个案例中，却看不出一套严谨的考核
制度在他们的管理范畴中，到底占据何种地位。他们
未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明
确。
第三个前提是全体员工的理解和支持。"绩效考核制
度不管如何变革，重点对象都是广大员工，所以没有
广大员工的理解与支持，没有建立在与员工充分沟通
基础上的制度最终都不会很好地执行。如果部门主管
有抵触，员工又跟着起哄，四面楚歌的局面没有几个
人能够克服。做好战前准备工作，做好宣传工作，做
好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的
前奏。"
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执行中要注意什么
先要有组织保证：建立项目小组，将领
导包括进来。
逐步跟进执行：多阶段试行，分步骤实
施，责任落实到人。
先小范围实施，在面上推广。
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课余阅读案例:
p56, 通用电气：考核要有利于员工成长
