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绩效管理
Performance Management
重庆工商大学管理学院
专 业： 人力资源管理
教 师： 王昌林
思考几个问题：
为什么要进行绩效考评？
1）组织角度—组织需要了解员工的工作状况及
结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织
发展的方向保持一致。
2）个人的角度—从内心来说，员工希望组织对
其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的
努力得到承认。
南郭先生
为什么说绩效管理是人力资源
管理的重点和难点
绩效本身的多因性和多维性
现代管理在某种程度上说是基于绩效的
管理
绩效考评方法复杂性
绩效管理的复杂性
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管理实践一日千里
管理理论层出不穷
管理方法日新月异
而专业教学大部分停留在导论式的管理
知识ABC宣教中
因此，同学们应该广开视野，主动
去了解或融入企业实践中。
学习中需要注意的问题：
课程参考书目
[1]绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖
南科学技术出版社，2006
[2]绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续
价值，安德烈·A. 德瓦尔著， 上海交通大学出版
社，2002
[3]绩效管理实务手册:第2版，武欣编著，机械工
业出版社，2005
[4]绩效测量反思:超越平衡计分卡，(美)迈耶著，
机械工业出版社，2005
[5]企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永
红，机械工业出版社，2004
中 文 刊 物
1、《人力资源开发与管理》
2、《海外劳动经济与人力资源管理 》
3、《中国人力资源开发 》
4、《人力资源管理》
5、管理工程学报
6、《企业管理 》
7、《管理者》
8、《管理现代化》
学习本门课程的方法
理论及思路
概 念
方 法
工具及应用
案例／实践
教学计划
教学内容(章) 讲课学时 实验学时
第一章 绩效、绩效考核与管理的基本理论 6
第二章 绩效管理的基本流程 3
第三章 系统的绩效管理体系 3
第四章 组织实施绩效管理体系的问题与对策 3
第五章 非系统的绩效考核技术-----员工个体绩
效考核系统设计
6
第六章 系统的绩效考核技术——关键绩效指标
法（KPI）
6
第七章 系统的绩效考核技术——平衡记分卡
（BSC）
6
第八章 系统的绩效考核技术——目标管理与标
杆超越
3
第九章 团队绩效考核技术 3
第十章 基于素质的绩效考核 3
综合讨论 3
复 习 3
合 计 48
课程及考试安排
共16次课，48学时，其中安排2-3次案例
讨论，一次模拟实践
讨论及实践分成小组进行
考试：平时成绩3０％，含考勤，课堂纪
律及讨论和实践
期末考试成绩7０％
闭卷
课程内容
该课程的主要内容有：绩效、绩效考核
与管理的基本理论，系统的绩效管理体
系，绩效管理的基本流程，非系统的绩
效考核技术，系统的绩效考核技术、团
队绩效考核技术，基于素质的绩效考核，
组织实施绩效管理体系的问题与对策等。
学习目的
绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理
架构、管理方式及方法的一门科学。
其目的是从系统的视角展现绩效管理的全过程，
帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。
通过对该课程的学习应使学生比较全面地理解绩
效管理在企业管理中的作用，为后续管理实践奠
定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。
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第一章 绩效、绩效考核与绩效管理
[教学目的]
认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明
确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方
法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的
演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企
业管理中的作用。
[教学时数]
6学时
[教学方法与手段]
讲授与课堂讨论。
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第
一
节
绩
效
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一
绩
效
的
基
本
概
念
绩效是什么（performance）
《牛津现代高级英汉词典》：
Performance------”执行、履行、表现、成绩”，
这种界定本身含糊不清
绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，
其结果也会不同。
--------Bates 和 Holton (1995)
“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在
以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越
来越需要对绩效的新定义”。
--------彼得·F·德鲁克（Peter·f·Drucker）
绩效：雇员经过考评并被
企业认可的工作行为、表
现及结果。
绩效是什么（performance）
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，
是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有
效输出，她包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之
间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，
而薪酬是组织对员工作出的承诺。
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成
员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份
职责
目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。
绩效是行为。
绩效不是对历史的反应，而强调员工
潜能与绩效的关系，关注员工素质，
关注未来发展
“绩效是结果”观点的依据
“因为工作结果与组织的战略目标、顾客
满意度及所投资金的关系最为密切。”---
-------- Bernadin(1995)
一个人留下的东西，这些东西与目的相对
独立存在。------Kane(1996)
绩效结果有不同的界定：职责、关键结果
领域、结果、责任、任务及事务、目的、
目标、生产量、关键成功因素
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会
受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and
Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995）
员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中
的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）
过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对
过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不
适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
关于绩效行为定义的其他观点：
“任务绩效与关系（周边）绩效”
p6
鲍曼和莫托维德罗 Borman &
Motoidlo(1993) 关于绩效的二维模型：行为
绩效包括任务绩效和关系（周边）绩效
任务绩效：所规定的行为或与特定的工作熟
练有关的行为；（正式定义的工作）
关系绩效：自发的行为或与非特定的工作熟
练有关的行为（超职责行为）；
第三种绩效观点的依据
知识经济的到来带来了对知识型员
工的考核和评价要求（以素质为基
础的考核）
绩效的五种定义及适用情况对比
绩效就是完成工作任务
绩效就是工作结果或产出
绩效就是行为
绩效是结果与过程的统一体
绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期
收益)
实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、
不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。
下表对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。
绩效的三个特点：
绩效
机会：“运气”
环境：企业内部的客
观条件（氛围）、外
部组织。
外
因
能力：员工的工作技
巧和能力水平。
激励：员工的工作状
态，即工作的积极性
内
因
1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、
激励、机会、环境
P=f(A, M, O,E)
2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察，
不能只看一个方面
例：员工-不仅考察工作数量，还要考察其
工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。
部门经理—部门的经营指标，对部下
的监控、指导、创新。
3）动态性—员工的绩效是发展的。
优秀学生的标准？
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二
绩
效
指
标
与
绩
效
标
准
“绩效指标与绩效标准”
请举例说明“指
标”与“标准
”的区别？
“指标与标准”
指标：
从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解
决我们需要“评估什么”的问题
标准：
在各个指标上分别应达到什么样的水平；解
决要求被评估者做得“怎样”或完成“多少
”的问题
请举一些绩效指标
与绩效标准的例子
“基本标准与卓越标准”
“基本标准与卓越标准
”
基本标准：
对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可
以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过努力可以达到的。
其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求
评估结果主要用于决定非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资
等。
卓越标准：
对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不
可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的
其作用主要是用于识别角色榜样。
评估结果可以决定激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的
晋升等等。
请举一些基本标准
与卓越标准的例子
“设计绩效标准应注意的问题”
考核标准的压力要适度
考核标准要有一定的稳定性
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三
绩
效
标
准
的
衡
量
“什么是绩效标准的衡量”
是指对绩效指标达成程度的状态
的描述。一般采取量化和非量化
的两种方式。
有描述性指标标准和量化指标标
准
举例
“描述性指标标准
”
p18
整体性判
断的分级
描述。
区分要素
等级，不
描述等级
标准
分要素的
描述性评
估
优点：定义简单，判断成本低。
缺点：判断困难，缺乏客观性，因为
他把不同的绩效方面如知识、经验、
行为、态度、结果等，交叉在一起，
因果关系不分，重要程度不分，而且
可能存在重复评估的问题。
缺点：各个要素的分级标准是无法统
一的，它只能依赖管理者对各级标准
的自我理解，当管理者不能承担考核
责任时，很容易使考核流于形式
“量化指标标准”p22
基准点的位置
指标标准等级差距
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四
绩
效
的
控
制
与
改
进
“绩效的控制与改进”
确认绩效指标
和绩效标准
通过绩效考核
与管理实现控制
与改进
同时关注绩效
的形成过程
和最终结果
关注绩效形成过程及绩效结果的
持续改进，关注绩效水平的不断
提升，正是绩效管理的思想所在
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五
建
立
高
绩
效
的
组
织
文
化
“良好的组织文化对企业绩
效有强大的推动作用”p25
能够带动员工树立与组织一致的目
标，并在个人奋斗的过程中与组织
目标保持一致
能为员工营造出一种积极的工作氛
围，通过共享的价值观念和相应的
管理机制，从而产生一个合适的鼓
励积极创造的工作环境。
“高绩效企业文化的特点”p25-26
奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛
围
鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机
会，使员工不断提高素质。
创造一种良性竞争的工作氛围（如考核中适当采用相对考核方
式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，以为比较的立
基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现）
使工作丰富化的文化
提倡多变，鼓励承担责任的文化
为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化
通过满足客户需求来保障股东利益的文化
“建设高绩效企业文化的配套措施
”
经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施
某种政策、塑造某种文化的原因
提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革
员工考核制度紧扣高绩效企业文化
考核制度与员工个人技能发展相结合，员工自我
培训计划书与考核系统相结合。
当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼
容时，不必勉为其难，应将其辞退。
