亲情文化大家谈 文化与培训部
亲 情 文 化
大——家——谈
本文谨献给
共同参与联想文化建设的全体同仁们
文化与培训部
2000年7月25日
序
联想的发展史就是一部企业文化创新史；“求实,进取,创新”,“拚搏精神——把5%的希望变成100%的现实”,“把个人的追求融入到企业长远发展之中去”，“严格,认真,主动,高效”，“客户意识”，“经营意识”……一代代联想人不仅耳熟能详,而且已逐渐融入到大家的思想和行动之中。
今年，公司提出要提倡并形成“平等、信任、欣赏、亲情”文化（以下简称“亲情”文化）。应该说, 99财年公司开展的全员“称谓无总”活动，就已经拉开了“亲情”文化建设的序幕，而这期间的一个小插曲可能对促成公司下决心全面地、系统地推进“亲情”文化起了关键作用：这就是王晓岩在集团负责牵头推进ERP建设的过程中，发现电脑公司在工作中人与人之间，部门与部门之间缺乏理解、缺乏信任，存在严重的沟通、协作障碍。这一问题从公司外部看,尤其严重,她的反映引起了公司总裁元庆的高度重视与深入思考。经过统筹酝酿，公司在2000年规划文化体系的建设中明确提出了“亲情”文化，由此开始了公司“亲情”文化建设的系统推进。
按计划，“亲情”文化建设的总体推进分为三个阶段：
第一阶段是“亲情”文化建设的发动阶段。在此阶段主要是发动每位员工自觉参加到“亲情”文化的建设中来，共同思考与探讨为什么要倡导和推进“亲情”文化（目的和意义），“亲情”文化是什么和怎么做。为此，所举办的主要活动有：四月底总裁室“亲情”文化恳谈会，5月12日老杜在表彰动员大会上做的从“五多三少”做起，推进“亲情”文化的主题报告，四期全员参与的“亲情”文化沙龙（含深圳1期），以及对元庆就如何理解和建设“亲情”文化的专题采访。
第二阶段是对“亲情”文化系统整理阶段。在此阶段由文化与培训部牵头，在一定企业文化理论指导下，对前期思考和研讨得出来的成果进行总结和提炼，以体系化的形式呈现给大家。目的在于让公司的每个员工都能够准确、全面地理解“亲情”文化，为把“亲情”文化建设落在实处、推向深入，打下坚实的思想基础。
第三阶段是通过每个员工、每个部门实实在在的行动，对“亲情”文化建设做出自己的贡献，让“亲情”文化建设结出硕果。
本文的推出，当属第二阶段应达到的成果，文中80%以上的文字来源于四期沙龙和对元庆的采访，文化与培训部做了一些系统地整理并融入了一些理论支撑和自己的理解。此外，我们还精选了元庆在97年“830”干部大会上《关于“认真、严格、主动、高效”的讲话》、 2000年6月30日采访元庆纪实《“亲情”文化：来自元庆的观点》以及总裁室关于某家电企业因节水事件而引起公愤的警示录《联想做得越大，越要保持谦和的心态和姿态》、《由“公关楼违规停车”事件引发的思考》、老杜在誓师大会上的主题报告《INTERNET时代，从观念到文化的转变》五份原汁原味的材料，一并提供给大家。从中也让我们每个人感受到联想文化发展的历程和她鲜明的导向。
尽管我们尽力压缩和精减篇幅，但内容还是很多，并且其中一定还存在这样或那样的问题，存在有待商议和修正的地方，应该说，这只是一个阶段性成果。公司目前正计划着手在更大范围内，全方位探讨和总结公司文化，希望能按照“系统性、理论性、生动性”的要求，整理提炼出联想文化成果，并希望在未来这一过程中，大家能积极参与, 一道对联想文化进行更深入的思考和探讨。
在此，对所有踊跃参与和关注各期文化沙龙，并做出贡献的人员（包括组织者、研讨者、服务支持者等）表示衷心的感谢！
我们始终不渝地坚信：文化是大家的文化，文化靠大家创造。当我们一同走过联想文化创造的历程，将来一定会为联想文化的辉煌而自豪和骄傲！
目 录
第一部分：为什么提出“亲情”文化 -------------------------------------- 1
从理论上看
从电脑公司发展的历程上看，倡导“亲情”文化是文化建设的必然
94年-95年阶段
96年-98年阶段
1999年以来
倡导“亲情”文化更是保证公司未来获得更大发展的需要
是矩阵式管理模式的需要
是管理，特别是干部走向成熟的需要
是建立良好的工作方法的需要
是解决现实问题的需要
解决人与人、部门与部门间“扯皮”的问题
解决片面强调“认真、严格、主动、高效”的问题
提高企业核心竞争力的需要
吸引人才、留住人才，增强企业凝聚力，需要建立富有包容性的“亲情”文化
是提升联想文化竞争力的需要
“亲情”文化是满足员工个人发展的需要
“亲情”文化是保证企业取信于用户，取信于合作伙伴，保持谦和心态和姿态，营造一个友好界面、环境的需要
“亲情”文化创造快乐的员工，最终让合作伙伴，让用户感到满意和快乐
“亲情”文化有助于保持谦和心态，创造友好界面和环境
第二部分 “亲情”文化是什么 ------------------------------------------- 9
对“亲情”文化的理解
对“亲情”文化的总体理解
对“亲情”文化各组成部分的理解
对“平等”的理解
“平等”是相对的，没有绝对的柏拉图式的平等
“平等”应该是一种人格上的平等
“平等”的基础是“尊重”
对“信任”的理解
“信任”程度是衡量一个企业文明程度高低的重要标志
“信任”是影响企业成本的重要因素之一
进一步了解、理解是提升更加深度信任的必然保障，让别人信任你，你首先要有信誉；建立“信任”，要靠人人先改变自己，从我做起
对“欣赏”的理解
“欣赏”是什么
“欣赏”要养成一种意识
“欣赏”的前提和基础
“欣赏”需要包容和谦虚
对“亲情”的理解
“亲情”是什么
“亲情”重在关心
“亲情”重在小事、重在过程
联想的“亲情”是去掉家庭亲情中自私、狭隘、不理智的成分，增加开放与互动的成分
“亲情”文化的基础和核心是平等与信任
“亲情”文化与“认真、严格、主动、高效”的关系
“亲情”文化不是对“认真、严格、主动、高效”文化（简称“严格”文化）的否定与覆盖
“亲情”文化与“严格”文化不是对立的
“严格”文化是“亲情”文化的前提和基础
“亲情”文化与“严格”文化是相互依存、优势互补的
“亲情”是建立在“严格”之上亲情
“严格”是建立在“亲情”之上严格
在某种意义上，“严格”是一种更高层次的“亲情”，如果“亲情”是虚伪或表面上的，那么大家对虚伪的反感远比对“严格”反感更强烈一些
“亲情”文化是“严格”文化的升华
“亲情”文化与“严格”文化对公司发展的作用
“亲情”文化与“严格”文化要把握度的关系
释疑和解惑
为什么要冠以“亲情”文化的提法
对“亲情”文化度的把握有没有一个定量或定性的标准
公司在过去的发展中也存在“亲情”，但为什么没有象今天提的这么明确
公司中的“亲情”与家庭中的“亲情”是否一样
第三部分：“亲情”文化怎么做 ------------------------------------------- 16
从思想意识方面——不要把“亲情”文化当成走形式和过场
真心诚意胜过形式
重在落实、积累与创造
把握好度，避免走极端
从我做起，从现在做起
从人的方面——关键是干部的作用发挥
领军人物的重要性
从高层就要提倡“亲情”，重视“亲情”
中基层干部是关键
从部门的方面——更要重视“亲情”文化的落实
从地域的方面——要考虑海外文化建设和推进
从做事的方面——公司的政策和制度要配套、培训要跟上
配套制度要跟上
培训要能讲清楚，指导要到位
从一些具体的做法方面——推荐和建议
软硬件一起抓
具体做法推荐
辅助材料：五篇文章 ------------------------------------------------------------- 21
辅助资料一：
《元庆在97年“830”干部大会上关于“认真、严格、主动、高效”的讲话》节选
辅助材料二：
“亲情”文化：来自元庆的观点——6月30日访谈元庆纪实
辅助材料三：
联想做得越大，越要保持谦和的心态和姿态——转发学习“某知名大企业洗衣机事件报道”
辅助材料四：
《由“公关楼违规停车”事件引发的思考》、
辅助材料五：
老杜在誓师大会上的主题报告《INTERNET时代，从观念到文化的转变》
辅助材料六：
柳总在集团512誓师大会上，面对两大子公司未来的发展，面对如何接好联想老一辈创业者的旗帜的主题讲话中，关于如何保持“谦虚”部分的内容
第一部分：为什么提出“亲情”文化
从理论上看：
90年代以来，西方对企业文化的研究发展迅猛，从企业文化研究的最新成果来看，普遍认为企业文化在企业的不同发展阶段呈现出不同的导向。这里我们借用一个已经被较广泛认可的企业文化分析模型，来阐述我们对“亲情”文化在文化体系中的定位。
每一个企业的发展，都离不开“控制与灵活”这两个有效推进企业运转的手段。“控制”是指企业的运转依靠严密的规范和流程，“灵活”是指企业的运转依靠人与人之间、团队与团队之间的相互协作和配合以及建立良好的人际氛围，并充分发挥人的能动性。“控制”与“灵活”对于企业来说都是需要的，不是绝然对立的关系，只是企业在不同时期对它们重视和使用的程度不同而已。
企业文化会依企业所强调的“控制和灵活”的程度不同，内、外部发展的重心不同而形成企业文化的四个导向，即规则导向、支持导向、创新导向、目标导向（见图1）。
一般来说，企业多数情况下会循着以下规律发展：企业首先需要解决好生与存这一根本问题，有了一定规模后再去系统解决内部管理的问题，在此基础上，才能不断进行大规模外部扩张，并能有效地进行消化，因此，企业文化随着企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向。四个导向出现的大体顺序是：低层次目标导向——规则导向——支持导向——创新导向——高层次目标导向，循序演进，不断发展，这是自90年代以来企业文化理论研究的重要进展。
当然，没有哪个企业，在文化的导向上是绝对单一的，往往四个导向都存在，只是不同情况下呈现的强弱程度不同。拿一个企业来说，在它创业之初，强调的就是生存下去，这是企业的最大目标，一切都为它而做，文化的倡导就会是以目标导向为主，当然，这时的目标还只是一个低层次目标。当企业发展到一定阶段，具有一定规模之后，内部管理的问题更多地暴露出来，要想获得更大的发展，就必须从解决最现实的问题入手，文化上自然也就体现出以规则导向为主的文化，当然，这期间也会存在创新导向和支持导向的文化，但这些文化还没有成为主流文化，甚至没有以一种文化的形式表现出来。在企业发展到更大的规模，目标更高，管理也达到一定基础和水平时，很多复杂工作的完成，已不仅仅靠规范的作用来实现，更需要公司内的每个成员、每个团体之间的相互配合和协调才能达到时，企业文化又会随企业发展的要求体现以支持导向为主流的文化，这种文化的发展和变化也是随企业发展、变化的一种必然。
联想电脑公司几年的发展历程也可以让我们看到文化导向的变迁。在94 ~95年期间，公司为了生存，更多的强调员工对任务负责，要不断创造新的业务记录，这就是当初提出目标导向的根本原因所在；在96~98年间，由于联想快速发展，为了做到很好的把握与控制，急需强调内部管理的规范性，要对目标负责，这是我们提倡强调“严格”文化根本原因所在；1999~2000年间，企业规模更大了，更大的发展不仅仅来自于规范的作用，更需要沟通协调、需要理解信任，需要增强企业亲和力、向心力、凝聚力，这就好比木桶，我们得尽快补好“支持”这一短板，所谓支持导向就是部门与部门之间、上级与下级之间、同事之间都能做到平等尊重、理解信任，沟通协调，欣赏亲情，这就是我们现今提倡“亲情”文化根本原因之所在；从未来长远发展来说，如果我们目标导向、规则导向、支持导向都适当解决好了，这就会为我们赢得时间和基础来解决创新导向，将所有短板都补齐了，联想就会成功建立起一个相互均衡，相互支持、协调的企业文化，就会为联想辉煌的世界500强远大目标实现提供最强力的保障。
因此，从理论上讲，联想现实所倡导的“亲情”文化（支持导向的文化），与原有的“严格”文化（规范导向的文化）并不矛盾，并不冲突，提倡的是从协作、亲和的角度对企业的更大促进，同时也更加强调目标导向和创新的作用，在这样一种多文化导向协同作用的基础上，实现公司更大的飞跃。
从电脑公司发展的历程上看，倡导“亲情”文化是文化建设的必然
94年-95年阶段
94年电脑公司的前身微机事业部成立之初，企业处于草创阶段，公司面临的首要问题就是生存，员工面临的问题就是在微机事业部能不能得到发展，能不能有自己存在的空间，人们一心一意只考虑怎么样把企业做好，把“生”与“存”的最根本的问题解决好。当时的大多数人对管理都没有太多的了解和经验，很多管理上的问题都靠元庆去发现并一件一件地去抓，很大程度上是靠元庆个人的推动力去建立法制的基础。从某种程度上讲还是一种人治的阶段。
公司当时的文化强调的是个人的上进心，更多提倡的是拼搏，是“只讲功劳不讲苦劳”，是“把5%的希望变成100%的现实”的精神，这在当时非常符合整个公司发展的需要。每当完成了任务或创造了新的记录时，大家就聚在一起，或是让元庆买冰棍请客，或是开个庆功宴，大家围坐在专门的饭桌旁共进午餐（原先都只能在各自的座位上吃饭）。首创了饮水间，改变了习以为常的暖瓶打水方式，可以随时喝上果珍和咖啡，工作中定期组织多种形式的总结会，既交流工作又加深感情（包括在后期给员工过生日的时候，从原来只是一个慰问到公司统一有了生日蛋糕等等），在当时那种艰苦创业的条件下，这些形式对工作的开展起到了非常好的促进作用。那时侯100来人的微机事业部就象一个大家庭，大伙抱成团，彼此间亲如兄弟，元庆就象是这个大家庭中既严厉又富有亲情的家长，共同的命运把大家紧紧地联系在了一起。
96年-98年阶段
自96年末公司取得了中国市场份额第一后，公司的规模变大了，奋斗的目标也有了更高层次的提升，从当年的“求生存”转到现在的“求发展、求规模、求效益，中国领先，走向世界”的目标上来，员工在经历了几年的创业后，看到了企业发展的希望，增强了信心，也非常希望把自己的发展融入到企业的发展中去。
在公司发展中，在与更强大的国外竞争对手的较量中，管理起着越来越重要的作用，而管理上暴露的问题则更多表现在员工从上到下做事的不规范、不严格上，小到从开辟饮水间后，就有人把剩茶、剩水随意倒在地上，大到工作上出现目标不清，缺少规划和流程，缺乏严格自律，效率不高等诸多问题。公司由此看到了仅靠过去提倡的那种个人的积极性来推动公司的发展已经不够了，企业文化的主流转向更多的强调个人服从于组织目标，讲求规范、纪律和协同，要把上进心向事业心转化，要充分发扬“认真、严格、主动、高效”的管理风格 ，要求从上到下做事规范化，有规矩按规矩办，没有规矩建立规矩。公司也开始由元庆一人主抓，过渡到重视企划和职能管理力量的加强上，强调干部管理意识的增强，随着几次公司大规模的内部管理工作的推进（如提出“认真、严格、主动、高效”，提出“客户意识、经营意识”，提出“对目标负责到底”等），公司开始较系统地推进规范化建设，管理从简单的人治阶段步入到法治阶段。
当然在当时也有 “亲情”的体现，如树立典范，对加班加点、工作努力、拼搏进取的有突出贡献的员工进行表彰，以及对驻外人员的慰问，组织春节联欢会等等来强调整个组织的一种凝聚力，但没有把这些做法当作一种明确的文化提出来，相比之下，“认真、严格、主动、高效”的文化倡导，在这一阶段对推动公司的发展起着主导作用。
1999年以来
如果说94年是联想起跑，96是助跑，97完成起跳， 98成功地跃起，那么在 99年实现了联想的腾飞，在这几年里，联想得到了飞速的发展，尤其到了2000年，一场由Internet兴起的产业革命的浪潮正在席卷全球，各行各业都因此而发生着深刻的变革。电脑公司处在这样的新的环境和时代中，自身也需要不断变革和创新，公司的战略已经从原来的PC制造业向Internet的创新型企业全面转型，追求全面、高额的利润和高附加值的技术和产品。为此，公司更需要一种开放的、尊重人才、鼓励创新和发挥员工潜能的环境和氛围。在经历了几年的公司宣贯和相互影响的过程后，“认真、严格、主动、高效”已经深入人心，在员工的心中打下了坚实的基础和烙印。同时，从员工自身来说，随着物质生活达到了一定的质量和保障后，个人的追求也开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和满足精神层面的需求等等，面对这种情况，公司如何在保证业务不断拓展，事业不断进取的过程中，让每个员工既不失做事的严格，又能发挥个人的潜能和主动性，既能做好份内的工作，又能做到相互的协作与补台，这就更需要一种通过情感的融通来促进相互协作的文化，需要建立一种有着良好人际关系的文化氛围，仅靠过去那种严格、规范的管理是不够的。
另外，随着组织规模的迅速扩大，原来实际上公司已经有的许多加深情感、增强凝聚力方面的做法，由于没有系统传播，造成一些管理人员只看到了公司严格的一面，而没有对过去已有的亲情做法加以继承和创新，致使在出现了部门内和部门间协作困难的问题后，还简单地用严格的手段去解决，而忽视了人的情感因素，造成问题难以彻底解决。
“亲情”文化以“平等、信任、欣赏、亲情”给工作和生活架起了一道桥梁，让工作变得不再乏味，让人与人之间不再生硬，让尊重得到实现，让个性得到发挥，让协作得到落实，让需求得到关心。它解决了严格管理中不易解决的人的需求满足、人的情感认同、人与人真诚协作的问题，在更高层次上真正达到了人性化管理的境界。
如果说公司文化的发展，从提倡个人上进心开始是一种生存文化，到倡导规范、纪律、协同是一种做事文化，再到讲求开放、尊重与创新也需要一种文化的话，那么，“亲情”文化正是适应这一需求的最好的文化，也应该说它是电脑公司从过去走向现在，从现在迈向未来实现更大发展的一种必然选择。
倡导“亲情”文化更是保证公司未来获得更大发展的需要
是矩阵式管理模式的需要：
随着公司业务的不断拓展，从过去的以电脑产品为主，发展到现在的多产品多业务运作，那么，我们如何有效地利用资源，把我们以往的优势延伸到新的领域中去呢？基于这样的思考，我们必须面临一个转变，那就是管理上向矩阵式的转变，从理论和实践中，我们都不难发现，成功的世界级企业，大都采用矩阵式管理或在某一阶段采取了矩阵式管理。矩阵管理模式有利也有弊，资源的有效利用是其很好的方面，但同时它对管理、对协作、对沟通的要求也特别高，因为实行矩阵式管理以后，做每一件事情都需要协调，都要求各个环节之间紧密配合，因而当我们采用矩阵模式管理时，就要更多地强调大家能够协同，能够理解，能够相互尊重、平等，需要互相的信任、欣赏。创建“亲情”文化的氛围就显得非常重要。打个比方，“亲情”文化就象润滑剂一样，能够使得我们整个团队磨合得更好。
是管理，特别是干部走向成熟的需要：
近几年柳总经常讲到的一句话，就是要创造湿润的空气，这是有其原因的。联想在从小到大的发展过程中，成功的一个原因是年轻气盛，敢拼敢打，是在不断的出错和改错的过程中走过来的，在工作中强调更多的是严管理。现在我们这个企业发展太快了，因为发展的快，所以有很多、很重要、很大的事情都要由年轻人去做。年轻人有朝气，但同时也有不足，处在激烈的竞争环境中，在管理和做事方面更多的会体现出刚性有余，柔性不足，勇往直前的干部和员工比较多，造成了整个公司“空气”的湿度不够，所以柳总在集团就一再强调要多注意这些。而在电脑公司，这种情况和问题就显得更为突出、更为明显。做事刚性更多，上上下下在做事中都是勇往直前，但是之间的配合是很不够的，湿润的空气不够。尽管大家也知道强调严格，并不意味着不去关心和创造湿润的气氛，但没有一种文化、一种引导，就不会在日常工作中充分注意。管理是联想成功的关键，但管理是需要刚柔相济的，刚的方面走得过多，柔的方面就会欠缺，短时间可以，但长此以往就会出现问题，从更好的保证公司未来的长远发展，从培养干部带好队伍的角度，就需要我们提倡一种能创造湿润空气的文化，“亲情”文化应该是保证我们管理和干部走向成熟所需要的一种文化。
是建立良好的工作方法的需要：
企业有企业的目标，企业中的每个人也都有各自的目标，目标选对了，方法不得当也会事倍功半。当我们的目标不仅仅要靠自己去实现，也需要靠别人的帮助和协作时，方法就变得很重要。元庆讲“人都是生活在社会中的，谁也不能只把自己当人，把别人都看成是机械人，无条件地完成你的指令。“亲情”对人，其实是一种很好的工作方法，但需要很好地培养、修炼，如果你做到了，就会更有利于你把工作做好”。从懂得和掌握一种好的工作方法的需要上看，倡导“亲情”文化也很重要。
是解决现实问题的需要：
解决人与人、部门与部门间“扯皮”的问题：
最能反映问题的现象就是“扯皮”，各个部门间扯皮，一说就是职责不明确，一说就是上面没有交待清楚（最高层也都有这种现象）。没有人能把职责说得百分之百明确，这就要求大家相互间要有补位的意识，如果有了“亲情”文化做基础，大家就都会主动去补位、补台！就会减少甚至杜绝扯皮的现象。
解决片面强调“认真、严格、主动、高效”的问题
“认真、严格、主动、高效”是联想过去保持成功的关键，是很有成效的，但它也有负作用，比如各部门之间只讲究认真、讲究效率（自己单方面理解的效率），不考虑方式方法，一有问题就投诉，就不给你办。部门与部门之间，人与人之间的关系，就变得特别紧张。更多的现象还表现在上级与下级之间，上级给下级布置一件事，不管这件事的难度如何，不考虑这件事如果是自己做能不能做到，就一味地要求下级给我做好；下属也是这样，上级派什么，我就做什么，非常机械没有创新。
元庆认为，对于这些做过了度的地方，就应该把它扳回来，当然也不希望完全是走另一个极端。而是要在保持过去风格的情况下，在方式方法上进行改进，现在我们提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，就能起到这样一种作用，是把我们提到的这些现象认识透了的一种做法。
提高企业核心竞争力的需要：
对于一个企业来讲，重要的不在于资金和技术，而是人和文化的魅力，这是一个企业的核心竞争力所在。（元庆）
吸引人才、留住人才，增强企业凝聚力，需要建立富有包容性的“亲情”文化
在IT业，竞争是非常激烈的，企业最宝贵的资源就是人才。能否吸引人才、留住人才，提高凝聚力，发挥人才的最大效能，就成了公司至关重要的事情，尤其当公司做大了更是如此。联想提出的目标是用不到15年的时间进入世界500强，面对如此艰巨的目标，如何才能解决人才的问题呢？
过去，我们各个部门为追求目标的实现，做事生硬，讲原则的多（常常是对自己小团队有益的原则讲的多），讲互相理解包容的少，同时也难以融合带有不同文化背景的人才，使得很多人不愿来电脑公司，也有一些人离开了公司，即便在公司内，人与人也都显得很刻板，缺少湿润的氛围。如今，联想的事业发展到今天，更需要人与人、部门与部门之间的沟通，需要引进外部的优秀人才，甚至将来去整合外面的公司。这就必须要有来自团队中相互之间的激励，相互包容和理解，这就需要我们有一个好的文化氛围，氛围在这里变得非常非常的重要。
而且，随着联想事业的发展，员工把工作当成生活的一部分时，就更需要亲切、舒心的工作氛围。我们要做百年老店，我们这些人要干十年、几十年，光凭着一股冲劲、一股压力，是很难的，大家越做到一定程度，就越是为一种环境，为一种心气去做，如果我们处在一种互相攀比，互相责怪，稍微干不好就受到指责这样的环境下工作，和我们处在非常包容，大家能够风险共担，面对困难能够互相鼓励的环境下工作相比较，就会有非常大的差异，在激发每个人的潜能上会存在很大的不同。
建立了“平等、信任、欣赏、亲情”的氛围，会让我们包容各种有才能有特点的人，会让我们的企业更温暖，更有凝聚力，更有认同感，让员工真正感到在公司里也有家的感觉，真正把企业的目标当成个人的目标去实现。做到这样，不仅会吸引人才，更会留住人才，提高企业的凝聚力，这样的公司也才更有活力，更有竞争力。
是提升联想文化竞争力的需要
公司推出“亲情”文化应该说也是出于一种竞争的需要。电脑公司做到业界的领先，我们也到了象IBM和微软那样建立行业标准的时候了，从这个高度来讲，文化也要成为一个行业的标准或楷模，而“亲情”文化是对联想整个文化体系的丰富和完善。“认真、严格、主动、高效”的文化是我们过去成功的保证，“亲情”文化将是今后取得更大成功的保证，从这一点看，当联想在文化上也具有一流的水准，建立了这个行业的标准的话，在今后的发展和竞争中更会无往不胜。
“亲情”文化是满足员工个人发展的需要：
从人的个体角度来看，都有不同的需求，按照马斯洛的“需求论”，随着人的需求的不断满足，需求的层次也在不断提高，最终达到最高层次——自我价值的实现。
作为每一个身在联想的员工，也都有着自己的需求和发展目标，随着电脑公司几年来的不断发展，企业的效益上去了，员工在生存上和安全上的需求也得到了很大的满足。大家的需求的层次从原来的对物质生活的追求，转为更深层次的对人生价值等方面的追求，趋向于满足精神上的和自我实现上的需求，大家都更看重在工作中能得到别人的尊重与理解，得到信任与欣赏，得到对成就的认同，由此看来，今年公司倡导“亲情”文化，不仅仅从公司发展的角度考虑，也应该说顺应了员工需求层面的不断提高，通过创造“亲情”文化达到人与人之间、部门与部门之间相互理解、信任与协作，对公司的发展是良好的促进，对个人需求层面的满足也提供了基础和保障。
“亲情”文化是保证企业取信于用户，取信于合作伙伴，取信于社会，保持谦和的心态和姿态，营造一个友好界面、环境的需要
1、“亲情”文化创造快乐的员工，最终让合作伙伴，让用户感到满意和快乐
企业能否长远发展，起决定作用的因素在于用户（含合作伙伴），拥有的用户越多，企业的发展就越有保证。而拥有用户，是要靠不断满足用户的需要并能取信于用户才能做到的，企业为用户所做的一切，是让用户满意和信服，这都需要企业的员工去实现。很难想象一个内部缺乏亲情，冷冰冰的，互不协作，员工心情总处于不平衡，内心有着诸多的不满的企业，能让它的客户感到满意和信任。
在前期的沙龙中，有些员工提到“亲情”文化集中体现为一个“爱”字上，需要人与人之间能够以心换心，如果每个人都能主动献出爱心，尊重、信任、欣赏别人，如此互动，才能得到亲情回报，就会营造出一种积极向上的环境氛围，我们很多问题也都能迎刃而解了，我们也是快乐的。的确，积极的心态会导致积极的行为，反过来也是一样，积极的行为也会导致积极的心态。企业必须要制造出快乐的员工，只有员工是快乐的，他才能把快乐的心情传达给客户，他的微笑才是发自内心的，而不是挂在脸上的虚假的微笑，这样客户才会满意。制造出快乐的员工是联想“亲情”文化效用的最好体现，是实现公司取信于合作伙伴，取信于用户，取信于社会的保障。
2、“亲情”文化有助于保持谦和心态，创造友好界面和环境
最近，国内某著名家电企业在与业界同行竞争中，由于不注意竞争中的方式和姿态，短短的一则霸气十足的广告，激起了“众怒”，遭到群起而攻之，给这家著名企业带来了非常不好的、难以挽回的负面影响，这一事件给了我们一个非常及时的警示！今天，当我们的业绩蒸蒸日上、市场份额节节提高，位居领先地位的时候，当我们也处在风口浪尖上，处在人人瞩目之下时，我们该以什么样的方式去对待别人，去保持我们的成功呢？
记得一些合作伙伴的说法曾对我们有过不小的震动，他们说“过去和柳总打交道感觉象是哥儿们，和元庆他们打交道感觉象是朋友，和现在的业务代表打交道感觉象是领导”。而现实中，我们确也不乏看到，从一些很小的地方（如发文、打电话、开会等）一些部门和员工已经把骄傲、霸气，目中无人的态度和做法展现在了我们的合作伙伴面前，竞争对手面前，甚至是客户面前！
一个成功的企业，最需要看清的就是你靠着什么取得的成功，是只靠你自己的奋斗，还是也需要来自合作伙伴的支持，来自用户的关爱，甚至来自良好的竞争氛围和环境的创造呢？
当我们认清这些时，我们不能不承认诸多的因素影响着企业的发展，成功来自于多方的支持和帮助，我们就必须用自己谦和的心态去对待别人，去承认别人在你成功中所起到的作用。而我们不难想象，一个内部都不具有谦和氛围的企业，对外能是一种什么样的情形。“亲情”文化应该说不是一把万能的钥匙，也不是一剂包医百病的良方，但有了它，能让我们知道以一种什么样的方式去面对别人，去对待别人，才能在你最需要支持、需要合作时，别人愿意与你合作并真心的提供帮助！
一个好的品牌，好的企业，必须时时刻刻保持谦和的心态和姿态，“亲情”文化能让我们做得更好，只有在公司内部真正形成了“亲情”的氛围，形成了良好的对人对事方式，才能把这种成效遍及在外，使得同行佩服，社会认同，包括消费者，包括媒体，包括与我们打交道的各界人士的认同，做到了这些，才能真正获得各界支持，赢得客户的口碑，公司的发展也才获得了长久的保证。
第二部分 “亲情”文化是什么
对“亲情”文化的理解
对“亲情”文化的总体理解
“亲情”文化是由“平等、信任、欣赏、亲情”四个方面组成，是我们文化体系中涉及到人际关系范畴的一种文化倡导，它体现的是对他人的态度，人与人之间的相互关系（包括部门与部门间的关系），是保证公司从规范化管理向人性化管理，从制度化管理向文治管理转变的一种文化倡导，但它并不是联想文化体系的全部，而是一个重要的组成部分，是对联想文化的再丰富和完善。
对“亲情”文化各组成部分的理解
对“平等”的理解
“平等”是相对的，没有绝对的柏拉图式的平等
人人都向往平等，但绝对的平等只是理想中的东西，在现实社会中是做不到的，从中国历史上看，就缺少平等，每个人自己骨子里对他人的平等意识就比较淡薄，但又都梦想着别人对他能是一种没有任何等级观念的柏拉图式的平等，从现实中也不难看到社会上的富人与穷人，家中的长辈与晚辈都不可能有绝对的平等。联想处在这样一个社会状态中，我们希望在企业内部创造的不是柏拉图式的绝对平等,而是一个更符合现代文明的人与人相互理解、尊重的，有助于员工身心健康发展的平等文化。
“平等”应该是一种人格上的平等
平等并不等于表面态度的谦和，只有从内心去尊重对方，真心表达自我，大家站在一个同等人格的角度去交流，这才是一种平等的感受。
比如，你与某个领导在工作当中是上下级的关系，当他给你布置工作的时候，这是他的职责，你不应该对此有不平等的感觉，但当你有什么想法或意见去找他的时候，也可能他会觉得你的想法很浅薄，但是如果他做到认真地听取，你就会感到彼此之间平等的存在。当然，在工作以外，如果大家都做到朋友的关系，平等就更容易建立起来。
“平等”的基础是“尊重”：
发自内心的尊重应是平等的基础，尊重对方的人格，尊重对方的感受，尊重对方的权利，如果有了尊重，很多事情都会得到很好的解决。比如老杜在年初动员表彰大会上讲的：“少一点不分场合的训人”，你要是尊重对方的话，你就不会在不合时宜的场合训人，你要尊重对方感受的话，就会少训人或不训人，只有做到了彼此在人格上、感受上、权利上的相互尊重，很多人与人之间、部门与部门之间交往与合作的方法就不会是一种推诿甚至交易的做法，而是发自内心的去做。同事之间，上下级之间有了尊重，平等的建立就会有保障，很多问题就会得到妥善的处理。
对“信任”的理解
“信任”程度是衡量一个企业文明程度高低的重要标志。
不同的民族、国家，其社会文明基础是不同的，思维的方式也是不相同的。在对待不认识和认识的人上，信任程度也是不一样的。在西方，人与人多是首先基于信任的角度出发，认为人是有信誉的，在法律上体现的是“首先假设你无罪，然后用充分的证据来证明你有罪”，一旦失信于人，失信于社会，就很难得到人们的信任，因此，西方人都非常注重信誉。而在我国人与人之间多是基于不信任的角度出发，对于不认识、不熟悉的人很难做到相信别人，为人处世慎之又慎，经常用 “害人之心不可有，防人之心不可无” 来提醒自己，在法律上体现的是：“首先假定你有罪，然后来证明你无罪”，一旦你能得到人们的信任，以后一切事情都好办了，甚至是毫无原则、毫无科学性可言，会从一个极端走到另一个极端。往往中国式为取得信任所付出的成本要比西方式因信任所带来的损失要高得多。
“信任”程度高低既是一个社会文明程度的标志，也是一个企业文明程度的标志。企业内如果彼此之间总把别人往坏处想，这个企业是不会有很大的发展的，猜忌、不合作甚至拆台的现象就会随处可见。只有增强了信任，大家才可能更好的尊重、平等、沟通和协作。
“信任”是影响企业成本的重要因素之一。
现今，一个企业的成本相当一部分在于沟通协调成本和决策成本上，信任程度直接决定这部分成本的高低。在现实中，要获得别人的信任需要在工作中付出艰苦的努力才能做到，有时即使你不断沟通，也难以得到信任，大家都感觉到很累、很苦。一般说，一个相互信任度高的企业在这方面的成本很低。
虽然就中国整体水平而言，信任还处在相当低的层次上，但联想需要提升企业的信任度。联想员工是中华民族优秀的成员，有着较高的素质、品德及能力，因此要做到：联想成员间的信任即使不能达到西方的程度，也要高出中国的整体水平，至少要做到不把人往坏处想。
进一步了解、理解是提升更加深度信任的必然保障，让别人信任你首先你要有信誉。
在中国取得信任是不容易的，中国历史上就很少把人当成守信的人看待，大家都养成了不信任人的习惯，因此联想人在联想的环境中对于建立起的每一点信任都要珍惜，要能在此基础上进一步加深了解和理解。
要想取信于人，待人态度要谦和、尊重，具有良好的品德、素养和真实能力，要有信誉，说到要做到，让人通过你的说话、做事能直接或间接感受到你是值得信赖的。如果言而无信，出尔反尔，毁了信誉，要想再使别人相信你，可能要付出巨大的努力。
联想是一个对员工负责，对社会负责的公司，对联想人的要求比别的公司更高：联想人之间要建立彼此的信任，要有信誉，要能说到做到。
建立“信任”要靠人人先改变自我做起
信任应包含四个方面：公司与员工间的信任、部门与部门间的信任、上级与下级间的信任、同事与同事间的信任。信任如何建立，不要总是等待别人信任你后再去行动，要先改变自己，从我做起。
对“欣赏”的理解
欣赏是什么：
谈到欣赏，不是说不管对方的好坏，只顾说好。欣赏的含义在于：你能够看到对方缺点的同时，又能够看到对方的优点。既不要拿着放大镜看别人的缺点，也不要拿着望远镜看别人的优点。讲欣赏就是我们要能够感觉到自己确实是为了对方好，才去先肯定对方的努力与成绩，先尊重对方的劳动。
欣赏要养成一种意识
欣赏是一种意识，而不是技巧，“欣赏”是只有发自内心才能做到，只有在潜移默化中才能感受到的一种效果。单纯地说我要欣赏，大家要欣赏，而不是从意识里做到，很难达到真正的欣赏。
欣赏的前提和基础：
欣赏的前提就是在于你自己，你只有自己主动去发现、去认识别人或别的部门，才能产生欣赏。
要做到欣赏，就需要建立良好的沟通，能在沟通中做到了解别人的长处，了解对方的能力，认可对方的能力。
欣赏需要包容和谦虚：
欣赏是要能包容别人与你不同的个性、习惯以及观点、做法等，而不是很排斥的去看待别人，总把别人往坏处去想。做到了欣赏，才会多一些学习和谅解。
欣赏之中要有谦虚的一面，即使别人做的没有你好，也要能看到别人相比他自己做的好的方面，长处的方面。
对“亲情”的理解
“亲情”是什么
“亲情”是一种感受，是一种对来自他人关怀的感受，是一种对来自他人超越功利关系的关怀的感受。（此为文化与培训部对亲情的理解）
当有了这种“你能为我的欢乐而欢乐，为我的痛苦而痛苦”，“虽然与你不直接相关，但你还是能伸手帮我一把”，“这个事居然他还记得”，“这事居然他这么重视去帮我来解决”等等感受时，你就会有亲情的感觉，你就能感到特别的亲切。
“亲情”重在关心
重在每个干部都能让对方感觉你是发自内心去关心他的发展，重在每个员工都能让对方感到你是在真心的为他好，是真心诚意地在帮助他。
“亲情”重在小事、重在过程
做到亲情，不在于做出了什么惊天动地的大事，就看平时的小事、小的方面能否体现得出来，过程中能否体现得出来。
联想的“亲情”是去掉家庭“亲情”中自私、狭隘、不理智成分，增加开放与互动的成分。
自古以来，中华民族就定居在同一疆土，株守家园，形成了一种特定的民族自卫心态，家庭内部充满了血浓于水般的亲情，比如“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，但中华民族同时存在着保守、落伍、封闭、陈旧仍至惰性的心理结构，家庭“亲情”有时非常自私、缺乏自律和文明，说话做事总是站在对自家有益的角度，比如说“胳膊肘不向外拐”，“护犊子”，“各家自扫门前雪”等，甚至为取得一家之利，不惜损害社会大众的利益。作为家庭的延伸，社会上交往主要是通过亲戚、朋友、老乡等关系展开，大家都是对自己人，对自家讲亲情、讲信任、讲奉献，而对外人犹如“秋风扫落叶”般无情，大家都是等着别人给自己亲情，根本意识不到去给予别人亲情，造成中国人最重人情，但与西方相比，人与人之间却人情冷暖，世态炎凉。大家都知道欧美国家，同一民族间，人与人保持着相对较高的亲和、友善关系，彼此相对乐于献出爱心，乐于帮助别人，遵守社会公德，是属于开放式、社会化的亲情，人人都有很强的自律意识，个人——家庭——社会亲情呈互动状态。
我们联想提倡的“亲情”，就希望能够达到中国家庭内部高度的凝聚力、向心力，而丢掉不好的狭隘、利己自私、保守封闭的部分，融合现代文明开放式、社会化的亲情，强调人与人之间和谐共处，互帮互助，真情互动，营造出大家都感觉舒适的环境和氛围，产生巨大的协同效应，使联想成为中国社会文明的排头兵。
“亲情”文化的基础和核心是平等与信任
“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情”文化是有着层层递进的关系的。建立了人与人之间的平等（人格和心理上的平等），才能产生相互的信任，有了平等、信任，才会达到欣赏境界，有了这些，亲情的出现才成为可能，由此看来，“平等、信任”应该是“亲情”文化的基础和核心部分，没有了平等、信任，一切都谈不上，当然，要做到平等、信任，基础来自于尊重（前面已述）。当每个干部和员工都能在不断提高自身修养的基础上，站在一个平等的角度去思考问题，站在彼此信任的角度去沟通时，“亲情”文化才能一步一步做到位，也才能落在实处。
“亲情”文化与“认真、严格、主动、高效”的关系
“亲情”文化不是对“认真、严格、主动、高效”文化（简称“严格”文化）的否定与覆盖
“亲情”文化与“严格”文化不是对立的
“严格”是对做事而言，“亲情”是指待人的方式，这两者是从两个不同的角度来阐述的，呈两个维度的关系。应该说做事要 “认真、严格、主动、高效”，做人要“平等、信任、欣赏、亲情”。
如果把联想比喻成一个小社会的话，那么可以说“亲情”文化就象国家提倡的精神文明建设，“严格”文化就象国家实行的法制建设一样。两方面文化只有相辅相成，才能达到效能的最大。
“严格”文化是“亲情”文化的前提和基础
不难想象，如果没有制度的保证，没有已经做到的“严格”文化而空谈“亲情”，人的行为就不可能变成自觉的和理智的，公司就会成为无政府主义的天下。拿西方来说，正是由于有了上百年制度的保证，把规范固化在了人们的行为准则之中，才有了去谈自由和人权的条件，可见制度与规范是多么重要，所以对电脑公司的文化来讲，前提也是要有制度做保证，“严格”还是第一位的，只有“严格”的方面做到了，“亲情”文化才有了基础，才能不偏离正确的方向，才能更有成效。
“亲情”文化与“严格”文化是相互依存、优势互补的
“亲情”是建立在“严格”之上的“亲情”。
每个到公司来的人，目的是为了做事，不是来公司里面找朋友的，一切工作的成效，一切回报都要以目标的达成为检验，在这样一种关系下，还是要在做好了“严格”的基础上，再谈“亲情”。如果抛开了“严格”的做事风格，单独来谈“亲情”的话，就出现下属出了问题，也不好意思去查，查了，下属会说你没有亲情，这是需要我们非常明确地认识到的。另外。国营企业也讲求亲情，但缺少严格，真的有一天大家都下岗了，再提亲情也没用了。
“严格”是建立在“亲情”之上的“严格”。
如果每个领导和员工都是本着对他人负责，对他人的工作提供真切的帮助和关心，都富有亲情，当能把这些本质的东西抓住了以后，无论你对别人是严厉点，还是亲切点，是严父式的，还是慈母式的，或者你批评员工的时候先讲他的好话，还是先批评他，都是方式上的事情，因为即使你对人严格，也会得到别人的理解。
在某种意义上，“严格”是一种更高层次的“亲情”，如果“亲情”是虚伪或表面上的，那远不如缺乏“亲情”感受的“严格”。
“亲情”文化是“严格”文化的升华
“亲情”文化是在原有“严格”文化的基础上增加了一些适应未来发展的新的文化内涵，丰富了联想文化，这是我们朝着比较远大的目标前进的动力。是针对当前企业所面临的现状，是针对企业更大的目标和挑战的一种文化的丰富，是在“严格”文化基础上的一种升华。
“亲情”文化与“严格”文化对公司发展的作用
应该说：“认真、严格、主动、高效”是联想电脑公司成功的法宝。“平等、信任、欣赏、亲情”将是公司进一步成功的保证。
“亲情”文化与“严格”文化要把握度的关系
“严格”需要有“亲情”，“亲情”也要有“严格”，两者都需要。元庆讲：“光是严父或光是慈母，都是行不通的，抛开企业特质讲“亲情”，没有“严格”纪律，“亲情”过度，是宠爱，胡闹！只讲“严格”、不讲“亲情”，是冷血动物，会导致人际关系激化，企业难有凝聚力，不利于发展，因此两者不可过于偏颇，要把握一个度的关系，不能走到某个极端，不能提严格就一味的严格，提亲情就一味的亲情，在对事中也要考虑人的接受度，要时时刻刻都有亲情这根弦，但我们首先要基于对事的负责。”
在管理中，要针对事情本质，把握好、运用好“严格”与“亲情”的关系，做到恰倒好处，犹如和包饺子的面，太稀了要加干面，太干了也不行，要加水，在做事和做人的文化上也要掌握一个度。
释疑和解惑
为什么要冠以“亲情”文化的提法？
针对“亲情”文化是由“平等、信任、欣赏、亲情”四个方面组成，是否会因冠以“亲情”而使大家理解偏颇，我们与元庆探讨，元庆认为：“我觉得我们在这段时间还是要用”亲情”文化这个词，我们很多干部，对下属只有工作方面的要求，对他个人生活的情况、困难、问题有没有了解？包括有没有进行过有感情的谈话？这些都很重要，我觉得我们每个人普遍都希望在愉快的环境中工作，甚至一个人在找工作的时候，都会去考虑一个公司的环境如何，团队氛围如何，就算你能给他再多的钱，再大的舞台，团队不行，我想他也是不会来的”。
对“亲情”文化度的把握有没有一个定量或定性的标准？
应该说很难有一个定量的方法，但至少要能通过案例，说明哪些是联想提倡的，哪些不是联想提倡的。
公司在过去的发展中也存在“亲情”，但为什么没有象今天提的这么明确？
这是由于当时还有很多事情没有想透，一是没想透提倡“亲情”之后，会不会变成“你好我好，大家好，一团和气”，变成了象国营单位一样，凡事都夸人，但，还要不轻不重的给你留个小尾巴，而我们不应该是这种风格；二是对我们管理的能力和人的素质还没想透。这个层次非常高，要求我们的管理能力和人的素质都非常高，做到既能够亲情，又能够是非分明，这对于我们能不能达到这个层次，当时还没有足够的把握。现在应该说这种把握更强了，对“亲情”与“严格”之间的关系也看得更清楚了。
公司中的“亲情”与家庭中的“亲情”是否一样？
家庭中的亲情是因为有了血缘关系的基础，儿子走到哪里与他父亲的关系都变不了，而在企业中不是要做到这一点，我们没有这种血缘关系，但我们还是要提倡亲情，虽然联想这么大了，这么多人不见得做到亲如一家，但至少在你的小环境，在你的team里，每一级干部都把你的小团队维持成一个小家的样子，那么整个联想就是一个大家。这个大家与个人的小家是不一样的，与日本的企业也是不一样的，在日本如果你想从日立跳到东芝，这基本是不太可能的。我们希望更多的是吸引，而不是硬栓住你不让你往别处跑，不是建立那种家庭中的血缘关系，我们希望达到的“亲情”是能够更多地吸引和留住人才，这是我们与别人不一样的地方。
第三部分：“亲情”文化怎么做
从思想意识方面——不要把“亲情”文化当成走形式和过场
真心诚意胜过形式
体现“平等、信任、欣赏、亲情”关键不在于形式上，而是在于你要让对方感到你是在真心地为他好、为公司好，是真心诚意地在帮助他。而且要特别注意不要过多考虑形式而造成使用不当，比如当你看到问题不提、不说时，那只能让亲情变得虚伪。这里举个例子：我们上学的时候可能会碰到三类老师，一类老师属于不负责任，放任学生；第二类老师属于很负责任，但方法是强塞硬灌；第三类老师属于既负责任，又掌握讲课的艺术，使学生从内心产生学习的兴趣，乐在其中。公司的许多干部和员工在做事中可能偏向于第二类，现在需要的是向第三类的进步，可千万不能退到第一类去。
重在落实、积累与创造
亲情文化不是通过组织一两次大规模的文化活动或一两次大会、一两次培训就能做到的，那些做法只能在一段时间内起作用，但仅靠那些是不能维持长久的，更重要的是在平日的行动和小事的积累上。无论干部和员工，都能做出一种姿态来，都能让别人感受到实实在在的行动，不管程度如何，大家看到了，都会认可，都会共同努力的。文化的建设重要的是平日的行动与日积月累。
把握好度，避免走极端
当初提“认真、严格、主动、高效”的时候，大家都能感到人与人之间做事比较严格，对人、对事都不太讲究方式，尤其是干部批评起人来比较厉害，下属在一旁看到的有可能就是批评的表面，他有可能认为，噢！这就是严格，就会把严格理解到一个极端上去了，但现在提 “平等、信任、欣赏、亲情”，他又有可能走到另一个极端上去，象现在有些员工的说法，认为都讲亲情了，你为什么还批评人，还检查等等？
难道全放开手，任意去做就是信任，就是亲情了吗？一个家长，如果任孩子想干什么就干什么就能体现负责和尊重吗？
由此看来，做工作一定要讲求方法，掌握度，最怕就是走极端，左了，机械命令式的，右了，只谈亲情不敢批评，这些都是要不得的。
从我做起，从现在做起
我们都知道一种良好文化的形成，实际上遵循了一个共同的核心价值观，如果说只有10%的人认同这个价值观那它绝对不能成为一种文化，元庆好的思想，也是通过各级干部一层一层宣贯、理解才达成共识的。
文化不是坐享其成的，很多人在他没有得到“亲情”的时候，更多的是抱怨，而不是在想，我得不到亲情，是不是我吝啬给别人亲情？其实我们更多的应该是反思自己。
“亲情”文化的建成要每个人都伸把手，每个人多迈出一步就会形成这个氛围。通常，人的心态总是期望对方先付出，认为尊重是来源于别人，总希望别人先做出来。要是这样长久地等待的话，我们的亲情文化会离我们越来越远。要做好“亲情”文化，就必须走到实践中去，自己先迈出这一步。
文化工作，也不是只是靠干部来做的，在文化倡导的初期，总裁室、各级干部可以提出观念向大家来宣扬并在当中起到带头的作用，后续的工作，是依靠全员共同来完成，共同来丰富的。不能说，如果我们看到某一层的干部没有做到位，我们就可以观望和等待。推动和丰富企业文化是人人有责的。企业文化的推动和传播要从我做起，不等不靠。
从人的方面——关键是干部的作用发挥
领军人物的重要性
领军人物要很有理性，能够认识到公司的发展不是靠个人的权威就能解决的，如果只靠权威，那得到的只有这一辈子，他一旦不在了，就会出现“树倒狐狲散”的结局，所以领军人物也必须要重视文化，要靠文化的作用和力量去改变每个人的思想和灵魂。
作为领军人物自身，也要在“亲情”文化的建设中进行灵魂深处的革命，去检讨和审视自我，找出需要改进的方面，当然，文化作用的发挥是一个长期漫长的工作，只靠领军人物个人有了自觉意识还不行，还要形成氛围，相互督促、相互提携，才能使“亲情”文化的推进从上至下融汇贯通。
从高层就要提倡“亲情”，重视“亲情”
公司最高决策层中的每个人都各管一大摊事，每个人都很聪明，每个人都有自己的一套方法，每个人独立处理问题的能力都很强，只是一提到合作，互相之间在组织准备、思想准备上还明显不足，如果不把营造“亲情”文化这样一个很好的文化氛围做为工作推进的基础保障，很有可能因为工作造成人与人之间的矛盾，不可收拾，所以从高层就要提倡“亲情”，这是至关重要的。
总裁室成员首先要形成一个亲情的团队，去带动各个部门，再由各部门的总经理去带动下面几个处的经理，处经理再去带动处内每个人，这样，从高层一层一层的带动，文化的氛围就能营造起来。
中基层干部是关键
“亲情”文化推进的如何，不仅看高层的做法，让员工感受最直接、最多的还在于中基层干部是否能做到位。在创造“平等、信任、欣赏、亲情”的文化中，如果大家真正的感受到中基层干部能发挥出中坚作用，这样的文化就做到家了。
元庆认为，各级干部，尤其是中、基层干部要特别重视提倡“亲情”文化的背景和它的现实意义，而且要非常有针对性地反省自己在日常工作中有哪些跟“平等、信任、欣赏、亲情”相抵触的地方，非常有意识的从自身来检查这些不足和差距，然后找出弥补差距的具体措施。
从部门的方面——更要重视“亲情”文化的落实
如果说人与人之间如何建立“亲情”，已经为大家所共知，并且从意识到行动都会产生变化，但工作目标的实现，不仅来自个人的努力，也离不开部门与部门间的合作和配合，如果说部门内人与人之间建立了亲情，但部门间却缺少亲情，缺乏合作，仍能看到推诿、扯皮，甚至不考虑对方自以为是的情况，那么“亲情”文化的推进只能是停留在了表层。“亲情”文化达到的更高层面应该是部门间建立了良好的亲情关系，并且体现在各类工作与合作之中。
各部门，总经理什么作风，他的下属就可能是什么作风。部门与部门氛围的不同，跟部门领导的风格有关，在一个部门，上行下效显得较为突出，这个部门负责人是什么风格，它下面人往往就摆出一个什么风格，如果两个部门之间的领导者对话的方式是很激烈的话，他们的下属也一定是很激烈的方式。干部能否在部门交往中做到平等、信任、欣赏、亲情，对整个团队都是一种至关重要的影响。
我们特别要强调的是，在部门与部门协作的过程中，要更多的理解，在理解与尊重的基础上去欣赏对方的劳动，去欣赏对方工作的过程，即便出现问题，也要发自内心、发自真心，以尊重对方感觉的方式来提出你对工作的改进意见，提出你的需求，只有这样，部门间才能在坦诚与理解中达成共识与协作。“亲情”文化也才能在部门间体现出来。
从地域的方面——要考虑海外文化建设和推进
总部中各相关的部门，要能在考虑总部的管理和文化建设上档次的同时，分出一些精力去考虑海外。让海外的员工跟我们国内的员工同步地享受到这种文化，这种亲情和管理成果，也给他们的工作、生活带来更多的便利，给他们更多的激励，使他们能为公司的发展发挥更大的潜能。
从做事的方面——公司的政策和制度要配套、培训要跟上
配套制度要跟上
提倡“平等、信任、欣赏、亲情”的人际文化，不仅要落实在口号上，更应该落在行动上，要言之有物，特别是在我们出台一些制度、措施时要与我们提倡的文化保持一致。这些方面需要相关的部门积极的去审视它、检查它，看看与我们提倡的文化有没有抵触的地方，有没有不匹配的地方，抓几件员工反映最强烈的，最急切需要解决的事情，实实在在地落实到位，如果这些政策做不到和我们的文化相统一，文化推进的效果就不会很好。
培训要能讲清楚，指导要到位
公司推进“亲情”文化，光靠提几个词儿，写几篇文章是不够的，要通过培训说清“亲情”文化中每个词确切的涵义是怎样的？要一批批的去培训，尤其是对新员工进行培训。让参加培训的人都能成为一粒种子，去感染和带动周围的人，这样一拨一拨地带动，最后才能形成一个很好的氛围。
另外谈到怎么做到“亲情”，培训也是很重要的一方面，比如如何去欣赏别人，如何去有效地沟通，如何从很多细小的方面既能把人际关系处理好又能把工作做好，如何跟上级，跟下级或同级搞好关系等等，通过培训的方式掌握这些技能还是很有必要的。
当然，培训的方式可以多种多样，不仅在课堂上授课，还可以把一些提高职业素质的培训资料放在内部网上，让每个人都能通过多种渠道得到培训，加深对亲情文化的理解，加强对技巧、技能的掌握，那样对“亲情”文化的深入和落实都将起到极大的促进作用。
从一些具体的做法方面——推荐和建议
软硬件一起抓
比如说送生日蛋糕，组织体育比赛，看望生病员工等等这类事情，就可以算做“亲情”文化推进中硬件方面要做的事情，作为一个大一些的部门来说做到这些，首先领导要把这看成部门工作的一部分，具体工作可以在岗位责任上落实到一个人或负责人力资源的部门头上，遇到不会的地方，可以到别的部门借鉴经验，只要把活动，把周围的环境等方方面面、大大小小的能让人能看得到，感受得到，事情都搞得不错，硬件建设就基本上能做到了。
软件的建设最主要的是要体现在管理者身上，一个管理者要做好的话，除了定出一年的业务规划和目标，你还得给自己定一个员工对你满意度的目标，看看一年到头，员工对你有什么评价，是不是能做到“严格”而又不失“亲情”，是不是能从自身的行动中让员工感受到“亲情”就在他的身边。
具体做法推荐：
MIS部的感受是，能在实际工作中做到“多沟通，说谢谢，讲道理，担责任”，这四个务实的方面，亲情文化才能在部门内和部门间说到做到。
从“亲情”活动方面，文化与培训部推荐组织读书活动、市场部门推荐“周岁康乃馨”（对来公司满一年的员工送上一份祝贺）、“世纪舞会”（让大家有更多的机会交流、沟通）、“周末闲聊波尔卡”（每周五下班前一小时，大家可以互相走动，聊聊本周感受或周末安排等等）、“桌上一盆花”（让每个员工的工作环境更富有色彩）、“2000足球联赛”等等。（详见沙龙回顾）
从软件事业部的做法中，我们得到一些启发，能否各部门每周都安排一个下午，用两个小时的时间，让部门负责人与那些有问题或有建议的员工去交流，这样可以既了解情况，又能消除彼此的距离感，增加亲和度。（总裁室成员尤其应该如此）
渠道市场部已经形成了一些固定的做法，他们每个季度把部门新到的员工集中起来，开个聚餐，听听大家来联想的感受，找找部门工作中的问题，彼此之间也能相互了解和认识，增进了员工的交流和情感。他们目前还组织了一个部门内定期的“聊天沙龙”，由部门总经理或某个干部主持，大家可以随便谈，遇到问题能解答的解答，不能解答的一定要有解决时限，让参与的每个人都有自己发表看法、质疑和相互了解的机会。
信息服务事业部从成立之初就组织了一个例行的活动“调频周四”，安排新老员工在一起座谈，以及通过做游戏等多种方法，让大家对部门推进的内部管理举措和倡导的协作、沟通有更深层次的认识和理解，既做到相互了解增进感情，又做到促进工作开展，还锻炼出一支善于策划和组织活动的人才队伍。
文化考核列入干部考核中：
部门的文化氛围和员工对工作环境的满意度应该在部门总经理的考
核指标中占有一定比例，这样才能把文化与业务工作结合在一起，而不是
没有任何约束作用，做好做坏没有考量。
辅助资料一：
《元庆在97年“830”干部大会上
关于“认真、严格、主动、高效”的讲话》节选
各位同志，大家好
今天是电脑公司关于管理思想的一个培训，在坐的有集团公司的职能部门、其它事业部和子公司来的同志，还有我们从外地办事处回来的同志。所以，在做具体的管理思想的培训之前，我想还是先谈谈我们目前的形势。
首先，对集团公司大的形势，我想大家从各种报刊上也都看到了，我们目前最主要的一件事是完成香港和北京的整合工作。集团内部的一些具体事务都已处理完毕，六大方面都已整装待发，而且97年上半年的任务都完成的非常好，为我们完成97年全年的任务及2000年的战略目标（编者注：亚太市场前三名……，现在5500办公楼墙上还保留着这一目标牌）打下了一个很好的基础。目前可以说是“万事具备，只欠东风”了，这个“东风”就是国家的一个批示了，批示了以后，我们就可以顺利完成这件大事。
我想先介绍一下电脑公司当前的形势。94年以来的三年半时间里，电脑公司或者说过去的微机事业部取得了前所未有的辉煌业绩，在取得这个辉煌业绩的同时，我们也为自己赢得了前所未有的发展机遇。
所谓前所未有的辉煌业绩，也就是我们冲破了国外品牌的封锁和他们多年压迫之下的巨大压力，率领其它国有品牌走出了一条自己的道路，占据了中国市场的主导地位，销量和利润都有大幅度的增长。拿体育界的一句话说，我们现在是“冲出中国”了。按Data quest的最新统计数据，我们在亚洲市场上首次进入了前十位，刚才，俞兵告诉我IDC的最新数据，我们在亚洲是排第七位，是刚刚拿到的数字。这是中国计算机企业的一个新的突破，它标志着我们已经开始走向亚洲，这就是我所说的前所未有的发展机遇。可以说这个排名为我们的发展又指明了一个新的目标。过去我们在中国市场上，作为一个领先的厂商，很容易使我们产生骄傲自满的情绪，出现缺少发展动力，缺少更大发展目标的情况。现在我们在亚洲市场首次进入前十名，当然是令人兴奋的事情，可是看到前面还有那么多的厂商，就会促使我们产生新的发展动力。
同时，我们在中国市场的成功，也给我们带来了在亚洲市场、在世界市场取得进一步突破的机遇。为什么这么说呢？一方面，国内市场的客户由于我们过去的成功，已经开始转变了对国有品牌的看法，越来越青睐于国有品牌，整个国内市场由过去的国内机、国外机、兼容机三分天下的局面，变成了国有品牌将要占到主导的地位，进口品牌和兼容机的市场将越来越萎缩的局面。我们不但得到了用户，而且得到了中国政府部门领导的关心和支持。所以，这些是我们取得进一步发展的一个非常好的机遇。中国市场最近几年的高速发展，成为世界上前三位的大市场，也是我们一个很好的发展机遇。除此之外，我们得到了国外的一些大公司的重视和支持，这些是我们过去想都不敢想的，现在大多数的国内企业也都得不到的一种待遇。所以这些都是我们进一步发展的机遇。此外还有很多的国外公司，看到我们在PC领域的成功，也看到我们是一个踏踏实实讲求管理的公司以后，他们很愿意在PC领域之外，或者是相关领域与我们进行合作。从这些都能看到，我们的发展空间将会越来越大，发展的机遇将会越来越好。正是这些因素，将使我们成为中国企业中最有希望冲出亚洲、走向世界的一个企业。
如果说到目前为止，完成了我们的第一步飞跃，冲出了中国，走向亚洲，在亚洲排到前十位，那么，我们的第二步飞跃，将会是我们走到亚洲的前列，能够冲出亚洲、走向世界。到2000年我们希望能够在亚洲市场上进入前三位，在国际市场上，在国际电脑厂商之中能排到前十位左右。再到2005年，按公司的目标，我们希望能进到Fortune 500，成为一个世界型的大公司。当然, 联想电脑公司作为联想集团的一个非常重要的部门，希望能够在PC的领域进入到世界的前列中，可以说第一步飞跃,我们在97年将会顺利完成。
机遇是实实在在存在的,飞跃也是完全有可能的，但我们自己是否就做好了充分的准备来把握这样的机遇，来实现这样的飞跃呢？我们现在的条件是否已经具备了呢？从目前的情况看，我认为我们还有很大的差距，让我们来看看一些发生在我们身边的事情。
首先来看，我们目前干部和员工的素质和修养较之国外的大企业还有很大的差距。大概现在很多同志都有机会和国外的企业接触，在国外企业里甚至连一般的销售人员都有非常高的素质标准，非常精明能干，他们能够给我们这样的总经理做介绍，能够给他们的上级领导写出一份非常好的报告。而我们的人员，大概都到了总经理这个层次，在给别人做介绍的时候，还显得非常不专业、不自如。甚至象总经理室的高层干部 ，也在接待日立公司时，感到有点力不从心，有点手忙脚乱，更不要说下面的人员了。
我们要成为世界级的公司，就要求我们的每个业务人员都要去和大公司接触，现在我们的很多代理商也都是非常大的公司了（一年几个亿的销售额）。你要以你的感染力，以你的能力去说服人家，去和人家交谈、交流，要做到这一点，就要使我们个人的素质和修养都达到一个非常高的境界。我特别强调素质和修养两个方面，修养也是非常重要的。我们最近在和国外公司的一些交往中，包括我们的非常高的层次的人员都感到有非常大的差距，不知道什么场合说什么话，怎么去介绍公司，有些该说的没说到，不该说的却说多了。感觉还不是一个非常成熟的公司，不是一个非常老练的公司。所以这些方面，与国外公司相比都存在着非常大的差距。
再来看，我们很多的员工，没有自己的工作目标，或者即使有工作目标，不经努力，达不成目标时，就随意修订目标。我们经常听到这个部门或那个部门说，上级没办法对我们进行考核，我们的行业处、我们的策划实施处、我们的研发部、我们的物控部都说过我们没办法进行考核。而事实上，这些问题都在于没有一个明确的工作目标，如果有了明确的工作目标后，是一定能够考核的。所以现在我们就要提出这样明确的目标。第一步就是，有了目标以后，就要坚定不移的按照这个目标去做。如果这个目标不是不现实的，不是不可实现的，那么我们就不可以随随便便的去修改这个目标。只有这样，才能在做事中让大家感觉是有章可循，是能够摸的着脉搏、抓的着思路的。
几天前，我在跟策划实施处人员谈话的时候谈到这样一个事情，大家可能感觉到我们去年做宣传的时候是有章法的，从质量、服务等四个方面，每个季度都有非常明显的宣传的主线。今年以来，虽然宣传的力度也非常强，每个月甚至每周在媒体上都能见到联想公司的消息，但是宣传的主题不突出，是什么原因呢？关键就是我们的战略设计、目标设计不明确。另外，有时在有了目标的情况下，自己随意去更改目标，比如说我们要设计一个质量方面的宣传，如果具体做事的人没有思路或想不出好的点子来，或没有经过努力去好好琢磨这件事，他就觉得不好做，不好做的话，就放一放，就去做其他的事情。这样做事，当然就是没有章法，显然就不会有脉络清晰的感觉。
第三，我们很多员工的工作没有规划，很多岗位没有工作流程，随意性太强。最近综合管理部在牵头做各个部门流程的工作，通过这件事本身就给我们很多的启发。我们过去做事情的时候，经常是把怎么做的装在自己脑子里，而不是写下来，因此，一旦还要做类似的事情就只能凭记忆，往往会是丢三落四、手忙脚乱；而且一遇到换人，过去的东西都无法继承，要重新再次积累，非常浪费资源。象我们过去没有产品上市流程、没有降价流程、没有处理积压商品的流程，所以在做这些事的时候，做过一遍，第二次再做，还是手忙脚乱。为什么会造成这样的情况？就是因为我们没有工作规范、工作流程，随意性太强。现在，我的桌子上经常放着很多要签字的报告，这些报告一般来说很多是要批钱的，但没有一个能说出这个钱为什么要批，是依据什么文件、什么规定来花的，没有任何的说明。更有甚者，有些人说他曾在某时跟我说过或在电话里跟我说过，这样的事情非常多，这些事情都反映了我们工作的随意性非常强。最明显的例子是市场部去年的激励方案，这么大的事情，没有一个备案的东西，没有一个文字的东西，今年要我来签字，我不能认帐。将来大家记住好了，凡是你们认为是对你们有利的东西，赶快写下来，否则的话…… 的确有时候是记不清。更重要的采取这种做法是我们要逼着大家把这个良好的传统、良好的习惯养成。
再来看第四点，我们很多同志，很多员工主动工作的精神不强，事无巨细都要上面来推动，使我们的管理思想落实不到位。当然，对于管理思想，更重要的在于我们前一段没有总结、没有归纳、没有贯彻、没有着力去推行，而且中层干部的隔热层问题也是非常严重的。有很多上面决议要做的事情，要着力加强的方面，在下层的干部和员工中得不到反应，甚至连知道都不知道，这反映出我们的隔热层问题非常严重。这个问题其实是我们今天培训的一个主要的话题，就是为什么我们进行今天这样的培训。各级干部主动承担责任、主动寻找问题、自我完善的精神不强，往往问题是通过用户的投诉，是通过上级领导的发现才能找到。
第五，我们很多同志无法正确的对待批评和投诉，缺乏严格自律的精神。遇到批评时，往往我们所能看到的态度一个是推诿，一个是袒护。也就是，如果这件事关联到我们部门或者关联到我个人，我首先想的就是去解释这件事跟我没关，这事应该是别人的责任，应该是别的部门的责任，首先想的是把它拒之于千里之外，而不是有则改之无则加勉。更有甚者，遇到已经非常明确的，来自事业部或用户的投诉，责任就在你的部下的时候，所采取的是袒护的态度；不但不对有责任的部门或员工作出处罚，而是想尽办法说这个地方有什么客观原因，那个地方有什么实际情况等等。所以到目前为止，我们就没有看见或很少看到因为我们的批评或者是因为我们接到用户的投诉而使下面的员工受到严厉的批评和处罚的。所以这也是一个非常大的问题。
第六点，我们还有很多同志工作不负责任，很不认真仔细，错误不断。大家知道，现在联想是整个中国PC、整个电脑行业的龙头老大，我们的一举一动都受到许多人的关心和关注，每一件事情、每一个举动、每一篇文章、每一个广告，出去以后都会受到千百万人的瞩目，都会受到他们的监督检查，受到他们的挑剔。在这种情况下，我们自己做事情是否应该更认真、更细致，确保不使我们的任何工作有纰漏？毫无疑问应该是这样的。但是我们的实际工作远远没有做到这一点。我们正在测试的样机还没有通过就发到用户的手里面去，这不是我们的工作不仔细吗？我们的广告时常出现错误，有些甚至是遭到用户严厉投诉的错误：过去显存是两兆，现在实际的产品已经换成是一兆，广告上还做的是两兆的东西。这样的情况时有发生。在这种情况下，我们是否要认真的去检讨我们的问题呢？
第七点我是把它单拉出来，刚才说第五点的时候也都说到了，就是我们目前不敢开展批评，不敢得罪人，不敢大胆讲话，各个部门大概都有这样的情况。现在我们的企业越来越象国有企业，我们没有听说过这几年有哪个部门辞退、开除过员工，对哪个员工进行过处罚，甚至在我们明确要求各部门，一年要辞退几个人、处理几个人的情况下，依然迟缓着不去做。我们是国有民营的企业，大家要对企业负责，企业能够赚钱，大家才能生存，企业不赚钱，大家就没有生存的空间了。现在我们企业不同于国有企业就在于我们要对自己负责，我们不象国营企业那样能够一包到老，如果把自己也看成是一个福利型的单位，那样，我们迟早要象国营企业那样没有活力。
最后一点是我们的工作效率不高。很多问题反复讨论都没有结果，下级提交上来的报告迟迟没有答复也没有交代；开会的效率不高，只要一开起会来，至少是半天的时间，解决的问题很少，甚至是没有解决。这些方面都反映了我们目前存在的效率问题。
以上谈到的是我们工作中的一些现象。而这些现象为什么要提出来呢？就在于前面所说的，我们要实现第二次飞跃，实现向世界大企业的迈进。如果不解决，如果经常出现象我刚才提到的这些现象，我们是不可能走到这一步的。我们认为之所以出现这样的问题，最根本的原因就是我们广大干部和员工对现在所处的新的发展阶段、对于人的素质和管理水平的要求没有一个清醒的认识，或者说得更明确一些，随着公司发展的规模越来越大，人员越来越多，很多过去是由你的上级完成的任务，现在要靠你来完成，而你是否已经清醒的了解到，要完成同样的工作，你上级具有了哪些基本条件，具有哪些优势的地方？在这些方面你有什么差距？造成对这些方面认识不清的根源是我们自己对过去的成功总结不够，对于过去所做的事情总结不够。大家应该很明白，如果自己的某件事情没有做好，或者做的不成功，很容易去发现问题，找出原因，但是对自己做的成功的事情就不尽然了。很多情况下会是陶醉于成功之中，不再去问为什么会成功？不再去做深刻的分析、深刻的摸索。这样一方面对成功的经验总结不够，另一方面会造成盲目乐观的情绪，这些都会对未来的发展非常不利。
我们现在每一级的干部都要做好充分的准备来做更多的事情，即你的上级原来所做的事情，分担你的上级所承担的任务，而你在个人的素质上，在管理水平上，要做好充分的准备，这是大家需要很好反思的事情，这也是我们今天为何要做这样一个培训的目的，我们的目的是对我们过去的成功有一个很好的概述，有很好的总结，但不能说每一个人有了这些就足够了，这是他最基本的，是必要条件而不是充分条件，每一个人在做具体工作的时候，在深刻领会我们的管理思想，并把它融汇贯通的同时，还要结合自己的工作实践再予以发挥，再予以扩展。
我们认为昨天的成功不是梦，是有战略设计，是在正确的管理思想的指导下，在正确的战略目标的指导下取得的。那么，什么是我们的管理思想呢？概括起来就一个是“管理三要素”，一个是“管理风格”，管理三要素就是柳总经常谈到的“建班子、定战略、带队伍”，我们的管理风格就是“认真、严格、主动、高效”。过去的成功正是在准确贯彻这样的管理思想下才获得的，但在我们希望实现第二步飞跃的时候，我们所面临的问题，恰恰是我们各级干部是否能真正领悟了这些管理思想的精髓？是否能够精确的按照这样的管理思想去做？如果不是这样，就会出现刚才我所列举的那些阻碍我们发展的现象，当我们是一个200人或300人的公司的时候，我们少数人领悟这种思想并遵照执行就可以了，他可以让自己象发动机一样不断的去解决问题，推动变革，然而当我们是1000多人，几十万台的生产销售规模时，如果还是同样的模式，一定会产生发展的瓶颈，要打破这样的瓶颈，无疑我们首先是要有10个人来分担这一个人的职责，做为二级发动机去推动不同方面的工作，事后还要让这些二级发动机去培养和带动做为三级发动机的人员，最终让我们的全体干部和员工，都能做好这样的准备，能够接受这样的任务和这种工作模式。
我刚才所谈的二级发动机在目前尤为重要，有三方面的因素决定他是否能够做好这样的发动机，一是是否能够赢得领导的信任，是否敢于分担责任，对于每一次分配给他的责任和任务，对于每一次对他的监督和检查都能得出一个较好的分数；二是自身的能力和素质以及管理的意识和水平，是否能够达到联想的标准（是否真正领悟了联想的管理思想，并能运用于实际工作中），这就是我们今天下面所要培训的内容，第三是否能赢得下级的信任和尊重，是否能正直的起到表率的作用，能否以身作责、平易近人、公正无私、有运筹的表现。所以，这是我们目前最为重视的、最为担忧的，我们最大的危机感就来于此，如果我们的各级干部不做好这样的心理准备，不做好由被驱动到驱动，由被管理到管理的准备，如果我们不能培养出10个这样的二级发动机，我们就无法实现我们第二次飞跃。我们只能在原规模的基础上缓慢的发展，当然我们在培养10个二级发动机的同时也要注意培养形成三级、四级发动机的机制，也就是形成整个企业的管理机制，这是保障我们更长远发展的需要，换句话说，此时此刻，我们不仅需要制造出10台发动机，还要造出能制造更多台发动机的机床。因此，今天的培训，下面的内容才是更重要的，也是对我们的管理思想的系统阐述。
上面主要是讲了做这次培训的主要目的，下面我主要来对我们管理思想方面的内容，作一个详细的阐述，我希望各位同志都能够认真的听，认真的牢记这些方面。
联想管理的三要素……（电脑公司在内部主页“联想大学”中有专门的培训内容，此处略）。
管理的风格刚才谈到有四点：“认真、严格、主动、高效”。大家以前都会认为这几个词比较空洞，比较虚，这一次我们把它们都明确了（每个词里面都有哪几点希望大家特别注意做到的），当然希望大家不断的去完善、去发展。
首先第一点要“认真”，它有两点是我们特别要强调的，第一点就是要“精益求精”，就是对正在做的事情我们要反复的看一看有没有问题？还能不能做得更好？跟我们现在在国内市场领先的地位是否相称？是否对得起我们的客户、我们的听众、我们的观众等等。我们都要不断的去问一问，对所花费的每一分钱都要不断的去问一问是否值得？是否还能更值一点。前一段时间在做市场活动的时候，我们批评过行业处的几个同志，过去公司小的时候，花几万块钱十几万块钱都要我来批准（对每一笔开销是否要花），严格审核，当时我是非常认真的，但是现在我们自己随随便便就花个十万八万，搞的活动也不是非常正规，不是准备的很好的活动，我觉得该省的地方是非常多的，比如：礼品是否非得要三四百块钱的，吃饭是不是要那么大范围的，是不是要住那么高档的宾馆等等，这些方面的问题，考虑的的确不如我把关的时候仔细，这些首先是要求我们第二层的发动机必须要承担起这方面的责任来。
我觉得很多部门都要好好总结，花每一分钱时，能不能做的更漂亮些，更好些，包括我们的行政部门，要装修房子，要买消耗品，都要问一问，我能不能更便宜点，要有这样的精神，这样你才能认真的做，象今天这样一个会，我不知道我们的综合管理部在开会之前是否也是反复问过自己，是否做好了充分的准备？是否对得起我们来参会的每一个人？我们的内容是否够充分了？是否能让全国各大区的人都回来一趟呢？我们是否对得起他们回来所要花的差旅费，我不知道是否问过自己了，如果没有的话，可能认真的方面做的还不够，第二个方面我们要提倡“刨根问底”，也就是说对于已出现的问题，已发现的问题要找出根结何在，如何根治我们现在经常接到的投诉。我接到的投诉很多，下面的同志接到的更多，但报到我这里的，都是对投诉怎么处理的，很少有人提出为什么会出现投诉，如何避免再出现投诉的，所以，我认为我们缺乏一种认真做事的态度，缺少对每一个问题，每一件事追问到底的精神和决心。所以这里我特别提出我们今后如何处理用户的投诉，有三部曲，这三步必须每个部门、每个岗位、每个员工都要做到，第一步，让投诉人得到满意的答复。（这个投诉人不管他是用户也好，还是兄弟部门也好），我们现在要特别提倡的是部门之间，互为客户的观念，每个部门都可能是另外一个部门的客户，也都可能有很多的客户，对于投诉人所投诉的事情你都必须给他一个满意的答复。
第二步对于责任部门、责任人应该承担什么样的责任，受到什么样的处罚，要讲的很清楚。第三步就是如何从根本上杜绝类似的投诉。这三步曲，希望将来在处理投诉中大家都能够对照检查。
第二个方面是“严格”，首先，我们必须要严格管理。管理上有很多风格，美国的风格是“宽管理，严处罚”，日本的管理是“严管理，宽处罚”，在中国现在环境下，我们必须要建立“严管理，严处罚”的机制，我们的环境无论是跟日本还是美国相比都有很大的差距，我们的人的素质还有很大的差距，我们现在厕所里的卫生还很差，楼梯上还有随地吐痰的人，在这种情况下，我们必须要建立一个“严管理、严处罚”的机制，所以各级的干部必须要对自己的部下有严格的要求，无论是过程还是结果都要加以严格的控制，对所做的每一件事都要知道我们是按照什么制度、什么原则、什么准则来做的，如果不符合原则，不符合制度，不符合准则的事情，我们就坚决不做，这也包括刚才我讲的不能把我们的公司当作为一个国营企业，在这个地方希望能看到大家对不合格的员工有严厉的批评，有严厉的处罚（包括开除），不再希望看到大家袒护下属，袒护就是纵容。昨天加州大学谭教授在谈来联想的感受时，特别谈到这一点，觉得我们现在的企业已经有点一潭死水的感觉了，有点国营企业的感觉和味道了，因为在这几年里，没有看到过对人的严格处理。如果每个员工没有感觉到有威胁，没有很强的压力的话，就不可能有很强的上进心，所以这就是我们必须要贯彻“严格管理”的思想，必须要严格对人。但是要做到严格对人，首先要严格律已，要在各方面起到表率的作用，要提高自己的素质，不许有特权，严格按照制度和流程办事。前几天有几位同志都跟我谈到优惠购机的事情，大家知道公司里优惠购机制度规定了每一个经理，每一个总经理有多大的优惠权利，而且优惠价都已经定的非常明确了，每个人有几台机器也都非常清楚，但是还有人总是以各种各样的理由来找我，希望再多批一点优惠，如果是这样的话，那制度就不起作用了，谁都可以不遵守。我们既然制定制度就是要把事情做得规范，优惠10%就是10%、15%就是15%，但是如果我们自身就不严格执行的话，那制度就等于没用一样，我们必须要严格律已。
那么严格于制度流程这一块，我们也要指出，不能盲目的严格于制度流程，有的制度流程也的确有不合理的地方，有不适应的地方，在这种情况下，有三点大家是应该遵照执行的，那就是如果是有制度，而且制度是合理的，我们就应该坚决照办；第二点是，如果有制度但制度不合理的话，我们在执行制度的同时，要提出修改；第三点，如果没有制度，我们要先把制度建立起来。我们在做每一件事的时候，都要有严格的做事态度，那样我们就能把每件工作做得更好。
对于“主动”方面，我们提出四点，一是我们要有主动接受任务的勇气。现在我们不是主动接受任务，很多部门在接受任务的时候，都要讲出很多理由，这个不该我做，那个应该他做等等，对于这些，我这里特别强调，希望每个部门都要有主动接受任务的勇气。第二是要有主动承担责任的勇气，也就是出了问题时，每个部门、每个人都要更多地检讨自己，是不是我这个部门，我这个人有问题，从自身方面找原因，少去指责别的部门，损害公司和谐的气氛，第三点，我们要有主动发现问题的能力，尤其对干部，在这方面的能力要求更高，最后我们还要有主动完善提高的要求。
对于第四点“高效”，我们也有四个方面明确提出来，首先，我们要有明确的工作计划和进度要求。不管做什么事情，都要有明确的工作计划和进度要求，既便遇到再不准确的，再无法预料的事情，你也得提供出一个大概的时间进度和工作要求，否则，就没有评价的标准，第二点要有明确的文件答复时间。刚才讲了，下级交给上级的报告没有回复的时间，同级之间、各部门之间也有同样的问题，我们必须要拿出个明确的文件答复时间，这方面综合管理部可以去定，是三天还是多少天，但必须要有个明确的文件答复时间，如果到时不答复，可以再往这个部门的上级去递，直到答复为止。当然，一旦报告给更上一级就应给这一级记个黑点。另外，我们还特别强调我们的工作作风，为什么要特别强调这个工作作风呢？因为我们现在在强调规范化，制度化的时候，不能降低了效率，我们每一个人必须保持有良好的作风和风格。大家知道联想过去之所以能够打出来，能够有这样的进步，很重要的一个原因，就是我们有“小快灵”的策略，我们有每个员工积极上进，不达目的，誓不罢休的工作态度，有非常快捷的反应的方式和方法，所以我们特别提出我们要有两点工作作风，第一点就是我们“要为明天留出空余”来，原来综合管理部向我建议的做法是叫“当日事，当日毕”，我觉得不如要求更高，我们不仅是“当日事，当日毕”，我们还要鼓励只争朝夕的精神，今天把事情做完，不是让明天没事可做，可以去放松，而是明天我们可以做更多的事情，我们可以做更大的事情，这就是我们的工作作风，所以按这样的工作作风，我看我们的班车还要改一改，我们宁愿拿出交通补贴来，也不愿看到大家为了去赶班车，到了点，把再重要的工作都可以放下，但是班车不能不坐，不能落下，这样的作风不是联想的作风，不是“零等待”的工作作风。什么叫“零等待”，我觉得有两个方面，一个是不用等待环境条件足够了，我们再去做一件事情。我们经常听到抱怨，说这个方面集团公司没有规定，那个方面兄弟部门不配合等等，我们要有“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的精神，第二点就是不管责任界限清楚不清楚，我们能做的事情就主动的把它做了，这也是“零等待”的工作作风，所以，这些方面是我们特别希望提出来的。规范化和高效不能成为一对矛盾的事情，而是要成为一对相互促进的事情，在这里，我顺便提一下，规范化和创新也是一件不矛盾的事情，也是一个可以相互促进的事情，希望大家不要因为我们规范化，就都变成“因为要按流程去做，所以我无法去创新”，不是这个意思，我们建立流程，建立制度是为了保证大家的创造性能更好的被发挥出来，这一点是希望大家能理解的。举例来说，在广告方面，我们特别强调我们的广告要有统一的形象，统一的版式，在这种情况下，我们就不能再有创意了吗？不是的，我觉得只是让我们这些创新、创意能更加体现出联想的风格，更加让人感觉到联想积极、有思想的一面，所以在这些方面，我想特别强调两点，规范化和高效不是矛盾的，规范化和创新也不是矛盾的。
以上联想的管理思想我就讲这些，在讲了管理思想以后，在经过这样的培训以后，我有这样一个强烈的愿望，希望一个全新的管理架构能在联想电脑公司形成。什么是全新的管理架构，有三点，第一点是把权力和责任同时下放给各级干部，过去由我来做的事情，大概将更多的由我们各位副总经理来做，而原来他们承担的责任，现在大概要让各部的总经理或处级经理去承担，但是我们特别强调，权力下放的同时，责任也要下放，就是说我保留对你的工作进行检查监督的权力，如果做的不好，权力可能要收回，如果做的好，我们可能还要赋予更多的权力。第二点就是要求各级干部坚决贯彻执行以上我们所阐述的联想的管理思想，这个管理思想还不能说是非常的完善，但是它是我们对过去经验的一个阶段性总结，大家可以基于这种思想，在你的实际工作中不断加以完善，当然也希望能丰富到公司的管理思想里来，这和我们刚才讲的规范化和不断创新的观点也是相吻合的。第三点我们将建立组织保障，对各部门、各项的工作实施有效的监控，最近，我们已经报集团批准，重新对我们的组织结构进行调整，大家可以看一下，我们专门设立了企管办，将由我来兼任这个部门的总经理，晓岩兼任副总经理，在这下面，除了原来的综合管理部和信息管理部以外，我们又新设了两个部门，一个是发展规划部，一个是客户关系部，发展规划部相当于企业发展的一个长远的规划部门，包括我们需要增加一项什么新的业务，一个什么新的部门，各部门间的协调和沟通怎么做，包括我们工作流程的改进推进等等这些事情将都在我们发展规划部来完成，客户关系部将会是我们对各个部门各个岗位，直至对总经理工作质量进行调查，进行监督的一个部门，他们不但接收用户的投诉，兄弟部门的投诉，而且将会主动的发出各种调查表格，来了解我们各部门工作的情况，有些是计划性的规范性的表格，有些是专门为一个项目做的调查，比如说我们的代理商的满意度，我们的供应商的满意度，广告的宣传效果等等，这些方面我们都将有针对性的做出调查。这一点说明，一是将会对大家的工作不断有所推进，另外一点大家也都应该清楚，每一个岗位的工作都是在受制约，受约束的情况下发展的，我们希望大家都有一个清醒的认识，所以经过这一次正规的对我们的管理思想进行培训后，就要严格的贯彻执行。
我相信，联想作为一个正规的公司，一个有规模大企业，我们的形象将会进一步得到提升，也会为我们未来的发展创造更多的机会，使我们能把握住发展的机遇，实现第二步飞跃，第三步飞跃。好，我就谈这些，谢谢大家！ 辅助材料二：
“亲情”文化：来自元庆的观点
——6月30日访谈元庆记实
牛红：
前面组织了几期亲情文化沙龙，在公司的范围内我们探讨了如何理解亲情文化，如何有效的推进亲情文化。在这个过程中，我们也感到了通过研讨对亲情文化的内涵得到了不断地丰富和完善。今天我们也把它做为一个话题和元庆一起探讨一下，在您的心里，对于亲情文化是怎么理解的？我们事先也准备了一些话题，不见得您都一一回答，可以做为参考。
首先，元庆您做为公司的总裁，您认为我们联想电脑公司为什么要提倡“平等、信任、欣赏、亲情”的文化？
另外，也希望听听您对“平等、信任、欣赏、亲情”文化的理解。
再有，在落实这种“平等、信任、欣赏、亲情”的文化过程中，从公司的角度，对干部有什么样的期望，对文化的牵头部门，有哪些需要注意和把握哪些方面？也想听听您的想法。
杜建华：
为了节省时间，在下面的一个小时的时间里，我们把问题集中一下，先从比较基本的话题开始，可能会带出很多其他方面的问题。先提一个问题，您是第一个提出”亲情”文化的，您当时为什么提出”亲情”文化？
杨元庆：
“亲情”文化应该说不是我第一个提出来的，是王晓岩提出的，可以让始作俑者先说说吧！
王晓岩：
如果元庆说是我最早提出的，我想我可能没有上升到元庆对”亲情”文化认识的高度，我就讲讲我是怎么促使元庆考虑亲情文化的吧。在99年之前我都是在电脑公司内工作，99年后到集团做ERP，能在电脑公司之外看电脑公司。我感觉到，尽管我对电脑公司是非常有信心的，但是有很多人并不想来电脑公司，不是因为电脑公司干不出业绩，也不是没有成就感，就是因为和电脑公司的人打起交道来特累。在推进ERP中，我自己也有这种感受，很多事情是需要进行广泛深入的了解的，但不是所有人都能深入了解，可是，在协调资源的时候，对方却不会很轻易的认同你的要求，一定要你讲清楚，责任分得很清楚，总的感觉就是每做一件事都很痛苦，总得不到别人的理解，尽管每个人的出发点是好的，也肯定是出于负责的态度，但是这种氛围会使人感到不舒服，特别是我们做大了之后，在吸引，容纳了更多的人的时候，就会感到更困难了，正是基于此才和元庆谈了一下。
杜建华：
我和晓岩的感觉是一样的，在这个问题的背后，一方面是我们的发展速度太快，每个人的压力都很大，要以相对快的速度处理问题，以至于当外面有人说我们不亲情时，我们总能以此为推脱的理由，这是客观情况,实际可能倒是因为得不到别人理解配合降低了效率。这并不是我们想要塑造的形象，从这个角度上讲，亲情是一种需求，是我们对外树立亲和形象的基础。另一方面就是对于过去我们所提到的“认真、严格、主动、高效”的理解还比较单一，对人对事都是一种单一的价值观，更强调做事，一直没有想到亲情，没提升到这个高度。工作过程中方法较生硬，空气不够湿润。
王晓岩：
另外，电脑公司的年轻人比较多，大多数没轮过岗，只是对自己的工作比较了解，不知道别人岗位上的难处和需求。推行“认真、严格、主动、高效”，目的是为了对公司目标负责，对自己工作目标负责，在做事中就出现了对自己要求严格，对别人的要求更加严格，对自己工作难度了解比较多，对别人工作的难度了解不够的情况，这也势必造成部门之间、人与人之间在合作上出现问题。
我们今年的矩阵式管理模式，对协作的要求是非常高的，而从我们目前的协作状况来看，大家都觉得沟通很累，很困难。公司大了，这样的问题得不到解决，就会对公司的长远发展有很大影响。
杜建华：
我觉得提到亲情这件事，首先感觉最需要的是公司最高层。公司最高决策层中每个人都各管一大摊事，每个人都很聪明，每个人都有自己的一套方法，每个人独立处理问题的能力都很强，只是一提到合作，互相之间在组织准备、思想准备上明显不足，如果不把一个很好的文化氛围做为工作推进的基础保障，很有可能因为工作造成人与人之间的矛盾，不可收拾，所以从高层就要提倡亲情，这是至关重要的。
杨元庆：
我认为做什么事都有两面，往往不注意就容易走到一个极端上去，走到极端之后，又想办法给它拉回来，拉不好，又走到另一个极端。这就要考虑怎么把握一个度的问题，这是最关键的地方。我们提倡“认真、严格、主动、高效”，这是联想过去保持成功的关键。在过去是很有成效的，但它也有负作用，会产生像刚才讲过的那些问题，比如各部门之间就只讲究认真、讲究效率。你只要是与此不符，我就不考虑方式方法，就投诉，就不给你办，部门与部门之间，人与人之间的关系，就变得特别紧张。更多的现象还表现在上级与下级之间，上级给下级布置一件事，不管这件事的难度如何，不考虑这件事如果是自己做能不能做到，就一味要求下级给我做好；下面的人也这样，上面派什么，我就做什么，非常机械没有创新。现象还包括是不是能融合不一样的文化，融合带有不同文化的人才等等。大家刚才也说到，来电脑公司干过一段时间后都能对我们的文化比较认同，但在刚接触时，有的人觉得很规范（该怎么做就怎么做），但也有觉得刻板，被吓走的。
我觉得对于做过了度的地方，就应该把它扳回来，当然也不希望完全是另一个极端。而是怎么样在保持你过去风格的情况下，在方式方法上进行改进，现在我们提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，大概就能起到这样一种作用，是把我们刚提到的这些现象认识透了的一种作法。因而大家不能光从字面上去理解它，而是要和这些现象结合在一起看，才知道倡导的意义何在。这不是我们见面点个头，不叫 “总”就能解决的问题。从根本上说就是联想现在要想继续发展，要取得更大规模的发展时，我们过去片面的强调已经带来很大障碍，你必须要有一个新的文化氛围做基础，才能够不片面的理解，所以我觉得这才是最着急、最关键的。
我们很长一段时间，只提出“认真、严格、主动、高效”，没有提亲情这方面，可能认为在自己能够把握分寸，忽视了在往下传播中可能会走样，会不会理解执行片面。干部对下面打着官腔布置任务，对兄弟部门公事公办，一切都是循规蹈矩的、机械的，没把文化基础做好，没有把两个人之间的很好协作看作是他们的能力，是他们首先要做到的，这些方面的文化基础没搭建好，就会出现走样的情况。
今天提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，就是让大家能准确理解它，不偏不倚的理解而不是片面的理解。
杜建华：
那您认为最能反映问题的现象是什么？
杨元庆：
最能反映问题的现象，就是“扯皮”，各个部门间扯皮，一说就是职责不明确，一说就是上面没有交待清楚（最高层都也有这种现象）。没有人能把职责说得百分之百明确，这就要求大家相互间要有补位的意识，如果有这个亲情文化做基础，大家都会主动去补位、补台吧！
牛红：
我说一点，元庆您刚才提到“认真、严格、主动、高效”与“平等、信任、欣赏、亲情“之间要把握一个度的关系，不能走到某个极端，不能提严格就一味的严格，提亲情就一味的亲情，在对事中也要考虑人的接受度，我们想听一听你对这个“度”怎么看，我们在平时工作中如何把握这个“度”，是不是说我们要时时刻刻都要有亲情这根弦，但我们首先要基于对事的负责。
杨元庆：
的确是这样的，我们提“认真、严格、主动、高效”更多的是对事，但人都是生活在社会中的，你不能只把你自己当人，把别人都看成是机械的，无条件地完成你的指令。亲情对人其实是一种工作方法，需要很好地培养、修炼，如果你做到了，就会更有利于你把工作做好。
牛红：
在沙龙中，大家都形象地把亲情文化感受成有家的感觉，上班有在家的感觉，这样，在工作中能发挥更多的创造力，但我认为，公司毕竟与家有所不同，家庭成员之间的亲情和同事之间的亲情还是有一定差异的，所以如何把握住公司中倡导的亲情？
袁永斌：
我插一句，日本公司一般都提倡家的概念，一个员工如果没有发生什么重大变故，他几乎一辈子都在这个“家”里，是其中一员。我们提出的“平等、信任、欣赏、亲情”，大家对前三个词都没有什么太多疑义，而对“亲情”，很容易让人想到家的感觉，想到父母对我们的关照，如果我们做成像日本那样的程度，那么，日本的那种企业文化是否合适我们，我觉得我们对”亲情”文化的提法是不是可以换一个词，避免产生误解，在一至四期的沙龙中，我感觉大家对公司的亲情和家的亲情有所混淆。
杨元庆：
这又回到刚刚说的“度”上了，我觉得我们在这段时间还是要用亲情这个词，我们很多干部，对下属只有工作方面的要求，对他个人生活的情况、困难、问题有没有了解？，包括有没有进行过有感情的谈话？这些都很重要，我觉得我们每个人普遍都希望在愉快的环境中工作，甚至一个人在找工作的时候，都会去考虑一个公司的环境如何，团队氛围如何，就算你能给我再多的钱，再大的舞台，团队不行，我想他也是不会来的。
我们还是要提倡亲情，虽然联想这么大了，这么多人不见得都做到亲如一家，但至少在你的小环境，在你的team里，每一级干部都把你的小团队维持成一个小家的样子，那么整个联想就是一个大家，这个大家与个人的小家是不一样的，与日本公司也是不一样的，在日本如果你想从日立跳到东芝，这基本是不太可能的。我们希望更多的是靠吸引，而不是靠强制手段不让你往别处跑，不是建立那种家庭中的血缘关系（那种你是我儿子，你跑到哪都一样是我儿子的关系），我们希望的是吸引你来联想，这是我们与别人不一样的地方。
我们希望干部更多的关心下属，不光是关心工作完成没完成，是不是给予了辅导，还有你对他的日常生活关不关心，个性呀，喜好呀了解不了解，这能激发他更大的干劲，能激发起每个员工，整个团队就变得有吸引力，整个联想就变得有吸引力。当我们做事都有一种自豪感、舒心感，与外面接触就会面带微笑，哪怕是不合理的要求我也会考虑怎么样用合理的语言和方式回答。如果这样，怎么可能不把人家吸引到我们这个团队中来呢？从刚才说到的我们现在缺乏吸引力上就可以看出，我们缺乏这种亲情，太古板，片面的强调对事情负责。
封庆阳：
在公司发展过程中，从“认真、严格、主动、高效”到“平等、信任、欣赏、亲情”，都对干部提出了更高的要求，这是发展的需要，就像某国营大企业的大脚印，原来是干得最不好的人站上去，现在是最好的站上去，我想这也是他们的一种转变，在此我还想问个问题，做为一个干部，如何把握好这个度？
杨元庆：
记得电脑公司当初一百多个人的时候，大家聚在一起买冰棍，打乒乓球，但是公司大了以后顾不上了，也不可能把大家都聚在一起，但如果老员工没有传递好我们曾有的做法，就会让新来的员工认为你只强调做事，当第二级的干部又没有注意这些，就会发展到今天的程度。今年我们专门组成了搞文化的部门，怎么样去剖析我们过去的成功理念，哪些是它的基本要素。一个企业，不能是完全刻板的，一点家庭氛围都没有；一个小团队，每层干部都要既对人，又对事负责，干部对下面是这样，每个对外有接点的人也这样，整个公司才能用亲情的纽带联在一起。
杜建华：
说到企业内部的文化，我们还要提到所处的整个中国的社会环境，在中国，家庭内部还是比较有亲情的，但是邻居之间，家庭与家庭之间，都会是“胳膊肘不往外扭”，这也能体现在我们身上，部门内部的关系挺好，但是，部门与部门之间的合作，配合得却不好，看别人做事总看不顺眼，这其中就有一些社会文化的陋习，要改变它也是挺困难的事。
黄俊杰：
我觉得亲情文化的关键是干部，干部要有发自内心的真诚，如果亲情文化中缺少真诚，只是形式上的，比如下班后领导在门口与大家握手，这有时是一种手段，但是这是一种形式上的东西，最重要的是每个人发自内心的真诚来对待自己的下属，关心下属。很多年轻的干部，从家庭、社会教育背景，有关水平层次不一，如何能使大家发自内心的真正的关心人，发挥我们所倡导的文化，这一点是很重要的，但形式有时也很重要，希望文化与培训部能多总结出一些形式上的做法，周末与员工吃饭，或者像国外常用的一对一的作法，不仅沟通工作内容，也沟通生活内容，很多东西要用固定的形式固定下来以后，才能监督大家确实在照着做。另外，我们公司大了，干部多了，需要有所监控，别有了形式之后，大家也不执行。
杨元庆：
我完全同意。把下属、把兄弟部门当成家庭成员 ，是要发自内心的真诚，但同时是有很多东西并不是主观上不真诚，而是我们客观上没有意识到的。比如有些干部一开会就是他一个人在说话，没有给下属任何发言的机会，。你说哪个人对事情没有他自己的看法？但我们开会的时间又有限，要想在每个问题上都表达出自己的观点，那当然你就只能看哪个职位高，哪个就有发言权，他一个人在上面总说，反过来还说下属“你们怎么没有想法？”、“你们怎么不说？”。这其实就是没意识到，这是一个缺乏尊重的问题。
王琦：
我在这方面有一件事感觉挺深，就是前一段时间祥林转给我们一个事儿，说的是公司在香港有一个活动，电脑公司里的人就都自己转自己的去了，元庆在后来的一次总结会上提到过，我们有很多人来过香港，来过很多次，有的同事第一次来，那些来过的就没有想到带那些没有来过的同事转一转，没有这个意识，当时我听祥林讲了之后，感受特别深。
杨元庆：
从去香港这件事来看，看看我们原来的老员工是怎么样做的，真的是当成一家人，带你去海洋公园，带你去逛街，介绍到哪儿买衣服，一条龙服务，上一次我们没有过问，就成了这样一种情况，这说明了什么？在成功以后，我们把我们成功的基础丢了，没有继承、自我意识不断膨胀。可能认为反正是我们自己人，那代理商呢？
有些代理商说过去和柳总打交道感觉象是哥儿们，和我们打交道感觉象是朋友，和我们下面的业务代表打交道感觉象是领导。当然这是一个比较极端的看法，但是要有亲情在这里，他就不会是这样的感受了。
袁永斌：
在这我希望元庆能不能对亲情文化的度的把握给个定量的方法，或者能有个定性的标准，以免大家在自己的认识里找这个度，出现误解。
杨元庆：
我认为这不能用定量的方法，只能通过案例，说明哪些是联想提倡的，哪些不是联想提倡的。
袁永斌：
对于如何在部门之间建立亲情，我想重要的还是要靠干部，通过干部往下传，但如何能做到往下传呢？
杨元庆：
那就是从上倒下,层层都要有家庭式的观念，比如总裁室成员首先是一个亲情的团队,一个大部的总经理要带动下面的几个处的经理，做到相互之间关系融洽，处经理再去带动每一个人，把处内的氛围做好。
袁永斌：
就像五六十年代的大家族四世同堂，有的家长很有权威，把儿子，孙子管得非常好，这一门这一族，非常旺盛，但也有的到了儿了结婚之后，就少有来往了。
杨元庆：
所以家长要很理性，不是靠权威就能解决一生一世，几辈子的问题，如果只靠权威，那得到的只有这一辈子，他一旦不在了，就会出现“树倒狐狲散”的结局，所以他必须要靠文化，家庭也要有文化，大家境界高，学识高，就很容易聚在一起，文化是很厉害的东西，是能够改变每个人的思想和灵魂的。
杜建华：
文化与培训部可以考虑如何在新员工培训时，对这些方面进行教育。
杨元庆：
尽管这不是一天两天能解决的问题，但联想做为一个大企业，成功的企业，也要本着为社会多做贡献。
李祥林：
在这里与元庆做个交流吧，我更认同晓岩说的“认真、严格、主动、高效”更多的指做事，“平等、信任、欣赏、亲情”更多是在做人，这可能与元庆今天说的有些差异，比如元庆眼里看我、晓岩、一般的员工都是一样的，是用平等的眼睛看人，但是做事时要求是很严格的，做得不好，立刻批评，但我不觉得他批评不亲情了，只是脸色有些不好看而已。
对事还是这样，做为一个大企业这是他自下而上的关键，但要真心的，发自内心的就象刘军主持的那次沙龙中有人提到慈母、严父的问题，有的人是慈母，他做不了严父，一个领导真正关心他的团队，这才是最关键的，我认为这不是度的问题，是两条线，可不可以我们两条线都要，是两维的，如果只在一维上，只是我表示的方法不对，不是说我不亲情了呢？
杨元庆：
这是方法的问题，”亲情”文化是种方法，它使你更容易推进“认真、严格、主动、高效”。“严格、认真”，却不失对人的“尊重、亲情”。当初我们在提“认真、严格、主动、高效”时，还不忘了在批评之后再找个机会弥补一下，可有的人只看到前面的，对于后面的倾心交流都看不到，我们现在就是要让大家明白，其实还有后面这部分，而且这可能是很好的手段，一天到晚总看脸色是不行的。
黄俊杰：
前面大家讲的度是要防止从一个层面走到另一个层面，怎样在联想的平衡文化中建立一整套我们自己的价值观，是很重要的，别到时候，走向两端，把价值观忘记了。要用价值观统一这两个度。
杨元庆：
企业必须要有价值观，每个人也有自己的价值观，而且是排序的，如果你的前三条与公司前三条没有冲突的话，那你可在公司呆下去，但如果你第一条就和公司违背，那恐怕不行，只有不矛盾，才能有在这家公司做的可能。
这是文化与培训部要考虑的，光是提几个词儿，写几篇文章是不够的，你要培训，要说清亲情文化中每个词在我们这里确切的涵义是怎样的？要一批批的去培训，尤其是对新员工进行培训。
王晓岩：
我想当初提“认真、严格、主动、高效”的时候，大家都说自己是性情中人，批评起人来比较厉害，下属在一旁看到的有可能是批评的表面，他有可能认为，噢！这就是严格，就会走到一个极端去了，但现在提 “平等、信任、欣赏、亲情”，他又有可能走到另一个极端去了，像庆阳说的都亲情了，你为什么还如何如何？难道全放开手，任他随便做就是信任，就是亲情了吗？一个家长，如果任孩子想干什么做干什么就体现尊重，是对他负责吗？
我个人认为除了一定要对工作负责任外，还要有好的方法。最怕就是干部走极端，左了，机械命令式的，右了，一谈亲情就不敢批评，就像我和元庆谈到的一些困惑，比如在人力这方面，如果只考虑员工个人的发展，那公司整体、全体员工的利益就要被忽略了。
杨元庆：
还有一种现象,就是干部只对自己的下属欣赏，对别的部门的员工就横挑鼻子竖挑眼的。这也会产生问题，要让这样的人有所警戒。
杨元庆：
晓岩说外面的人与电脑公司的人打起交道来很累，我觉得这挺严重的。这可能和我本人的性格有关，如果有什么事做得潦草，做得不完美，我可能都不能满意，这在“草”创时期可能无所谓，但进入“建国”时期，再这样就不行了，包括我自己也要有一次灵魂深处的革命，但光我一人还不行，要形成氛围，光我一人也改不了，只有有了氛围，大家互相提醒，才能从根本上解决，这是一个长期漫长的工作。同时也希望大家对我进行监督。
辅助材料三：
联想做得越大，越要保持谦和的心态和姿态
—转发学习“某一国营大企业洗衣机事件报道”
编者语：
全体同仁：
近期，某一国营大企业在一则洗衣机宣传广告上，以一地方性的对比检测结果为材料，突出强调自己与其它品牌相比，节水能力最强。
此事引起同类厂家的强烈不满，迅即，5家著名洗衣机企业联合发表《关于抵制某一国营大企业误导消费者行为的严正声明》，并召开新闻发布会，要求该国营大企业停止此类“不平等竞争行为”。
就此案例，公司在京副总裁7月4日进行了认真研讨，7月10日总裁室例会又再次强调，指出：各级干部、广大员工要防微杜渐，企业做得越好，越要保持谦和的心态和姿态。
该国营大企业一直给我们一个很正面的、谦和的形象，采取这样的做法可能并不是公司最高层的想法，在冰箱、洗衣机等家电行业消费者普遍认同的一个品牌，但在与业界同行竞争中，由于不注意竞争中的合作，短短的一则广告，激起了“众怒”，给这家名牌企业带来了非常不好的、难以挽回的负面影响。
事情的发生，让我们看到了企业保持一个友好界面、环境的重要性。在竞争激烈的市场环境中，如果环境不好，就会出现类似于该国营大企业洗衣机事件、群起攻之的事情，就会出现落井下石的事情......
事情的发生，让我们看到了企业各级干部、员工围绕同一个文化理念去做事的重要性，尤其是是项目策划以及执行人员如何去做事。
这一事件给了一个非常及时的警示！今天，我们的业绩蒸蒸日上、市场份额节节提高（家用电脑市场份额已达到42%），在胜利面前，我们这支队伍是不是已滋生出不少骄傲迹象？！外界朋友的一些个别反映，让我们震动，甚至于，我们一些同仁的骄傲、霸气在无意识中已经都暴露在了我们的客户面前，我们的朋友面前，我们的竞争对手面前！（如：我们是老大，别人，不行）
出现这样的现象，只能说明我们还很不成熟，我们的眼光还短浅！
一个好的品牌，好的企业，必须带动在业内树立起一个良好的竞争氛围，要让同行佩服、认同。有了好的环境，在你需要支持、需要合作时，别人才会愿意与你合作、真心帮助！
一个好的品牌，好的企业，也必须让社会认同，包括消费者，包括媒体，包括与我们打交道的各界人士，如代理伙伴、供应商伙伴、宾馆服务人员、出租车司机......，只有这样，才能真正获得各界支持，赢得客户口碑！
好的企业是在带动社会的进步、发展！
联想人应志存高远！...
让我们从一言一行做起，从对外宣传做起，从点点滴滴做起！
附件一：
柳传志做事具有一种不达目的誓不罢休的锲而不舍的追求精神。对于做事情的坚决果断，柳传志爱用“不管不顾”这个词。人们对柳传志的这种精神感动有加。从柳传志的这种精神里，联想的员工们总能找到一种必胜的信心和勇气。
而同时，有位记者叫刘东华，他这样评价柳传志：“在众多有成就的企业家中，柳传志的性格属于非常罕见的“完美型”。作为行业领袖一般都是打杀出来的，联想却几乎从未树敌；作为商界巨人一般都是不拘小节的，柳传志却时时小心、处处谨慎。不管是人品还是能力，无论是远观还是近察，很少有人能够对柳传志说三道四、飞短流长的”。
评述：此段摘录可能从一个侧面说明，强烈的进取精神与与人亲和是不矛盾的。
附件二：
五大洗衣机厂家聚集某市 矛头直指某一国营大企业
某一国营大企业引火烧身？
6月19日，本报率先发出专电《洗衣机厂家欲打‘水’官司，某一国营大企业‘节水’惹麻烦》，报道了三大洗衣机企业准备“讨伐”某一国营大企业的消息。6月17日，5家著名洗衣机企业的副总正式聚集某市，联合举行新闻发布会，井发表《严正声明》，要求该国营大企业集团立即停止欺骗消费者的行为，向全国消费者致歉。《声明》并称，“我们保留通过法律手段解决问题的权利。”
在记者会上，该国营大企业的行为是否属欺骗消费者的虚假宣传，成为大家关注的焦点，而这与某市节水办和消协抽查实验的方法是否科学，实验的结果是否真实密切相关。笔者在该市调查采访所了解到的情况也许对人们分析问题有所帮助。笔者曾询问该市节水办和消协是否具有检测洗衣机用水量的资格，该市节水办及消协有关部门负责人反复强调：“我们不是对洗衣机的技术性能进行检测，那是技术监督局的权利，我们只是搞洗衣机用水量的抽查实验。”关于实验过程，节水办综合科张科长解释，污染（往洗涤物即白布上倒酱油）时我在场，后来就离开了。“因为在电影厂洗印车间不能吸烟，咱烟厉害”，“消协有一个人在那儿操作，两个公证员在场”。笔者向张科长及具体负责此次抽查实验的该市市消协家电投诉站柳主任请教，何为《公告》中提及的洗涤物“洗净度达到国家标准”，他们回答：“不知道国家标准是什么标准，肉眼看洗干净就是洗干净了”。
细心的人们注意到，该市节水办和消协5月31日才对6个品牌、两个规格、8种型号的洗衣机进行“抽查实验”，6月2日人们就从该市的报纸上看到了《公告》。6月4日、7日，《某某晚报》等该市部分媒体又连续出现了既无署名，又未标明文章来源的软广告，对《公告》内容竭力渲染，并称“政府有关部门对某一国营大企业洗衣机在节水方面作出的贡献表示充分肯定，该国营大企业洗衣机成为唯一获得节水标志的洗衣机产品。”该市的一些繁华街区还出现了“洗衣节水大比武，某一国营大企业勇夺双冠王”的大幅标语，该国营大企业又将《某某晚报》上的软广告文章印成彩色单页，在该市一些商场散发。5家洗衣机企业还发现，这种情况迅速向全国蔓延，北京、上海、重庆、长春等地也出现了彩色单页。令他们啼笑皆非的是，该市节水办和消协的《公告》竟原封不动地出现在另一市的报纸上。
有的洗衣机厂家怀疑《公告》的出台与该国营大企业有关。他们向部分记者提供了国家信息中心发布的今年1—4月各种型号洗衣机前100名销量名单，该国营大企业被“抽查实验”的两种型号洗衣机在名单中杳无踪迹。笔者在该市采访时，节水办张科长明确表示：“机器是消协从三联、华联买的，产品在市场卖，我消费者就有权利买，买了我就可以实验。但5家洗衣机企业却向记者们提供了截然相反的说法，《公告》发布后，他们随即派人以消费者名义去这两个商场购买这两款洗衣机，均被告知：“只有样品，无货出售。”为了查证事情的真伪，6月14日和18日，笔者及《南方周未》记者分别以顾客身份前往该市的几大商场“购机”，证实了5家洗衣机企业的说法。为此，人们感到纳闷，如若真按《公告》所言，从“商场购机”， 该市节水办和消协又如何能在该市市面上购到这两款洗衣机？
“某一国营大企业让我们坐到一起”
在6月17日的新闻发布会上，荣事达集团副总裁王伟东的一句：“感谢该国营大企业让我们5家企业坐到一起来了”的答词引来会场一阵掌声，小天鹅集团副总徐源则用“得道多助，失道寡助”来形容这次联合行动。
近年来，该国营大企业在消费者中声誉日隆，与此同时，由于它在媒体上不断宣称自己的洗衣机、冰箱、空调市场占有率第一，以及大力宣传“全数字、全媒体彩电”，而引起同行的不满，积怨日甚，无论在空调、冰箱、洗衣机还是彩电行业，对该国营大企业的批评之声不绝于耳。但在公开场合，对手们大都表现沉默，从某种程度上说，他们对日益强大的该国营大企业也奈何不得。如果单枪匹马与该国营大企业较量，不但难以取胜，还有被消费者误认为“同行相斥”之嫌。洗衣机行业一向风平浪静，小天鹅、小鸭历来处事低调，荣事达早在97年就发布了我国第一部企业自律宣言《荣事达企业竞争自律宣言》， 98年又推出《市场竞争道德谱》，99年全国九届人大二次会议上，陈荣珍总裁提交了设立“中国企业公平竞争日”的议案。西门子、松下等跨国公司在中国的市场竞争及宣传中更不喜欢张扬。5家洗衣机企业表示，这一次他们实在“忍无可忍”，才破天荒地走到一起。
其实，当初“讨伐”某国营大企业的名单中还有三洋。《公告》及该国营大企业软广告所列洗衣机名单中，“三洋荣事达”一直赫然在目。在正式决定召开新闻发布会的最后一刻，三洋才委婉地告知其它洗衣机厂家，他们不能参加这次集体行动。这令5家洗衣机企业感到一丝遗憾，但没有使他们的决心动摇。难能可贵的是杭州松下，他们的母公司至今仍与该国营大企业有技术合作关系，这令他们在作出决定时一度犹豫。但他们认为，随着经济全球化的到来和中国加入WTO的临近，创造一个公平竞争的市场环境更为重要。西门子公司的态度尤为明确：“作为一个负责任的国际品牌，我们积极谋求一种公平竞争的市场环境……，对于市场上一切提供虚假信息，误导消费，破坏公平竞争秩序的行为深恶痛绝。”中国3家洗衣机企业则在这次与“狼”共舞的过程中深切体会到国际大公司办事作风的严谨和踏实。出席新闻发布会的记者们也对西门子公司专门派出两名律师赴会很感兴趣，认为这是中国市场竞争中出现的好兆头。《南方周未》。香港《文汇报》等媒体记者还就该国营大企业的行为是否违法等问题与律师进行了讨论。
17日新闻发布会结束后，曾有记者打电话到该国营大企业有关部门，希望听听该国营大企业的说法，遭到该国营大企业的拒绝。笔者最新获悉，5家洗衣机企业准备联名向该国营大企业集团首席执行官和总裁致函，要求该国营大企业集团停止虚假宣传，并向消费者致歉。事态如何发展，我们将继续予以关注。
附件三：
关于抵制某一国营大企业误导消费者行业的严正声明
近期，某市一国营大企业集团在销售现场散发了大量“洗衣节水大比武某国营大企业勇夺双冠王”的宣传材料；同时，在国内有关媒体上宣扬其产品为所谓的节水型产品，其所用的比较数据严重失实。这种做法，不但严重蒙骗和误导了消费者，而且侵害了同行的合法权益，违反了《反不正当竞争法》，造成了极其恶劣的影响。就此，我们严正声明如下：
一、对洗衣机性能包括用水量的检测是－项专业性很强的工作，某国营大企业在广告中所用的数据不是国家结果，而且被抽查检测的产品不具有可比性。
二、该国营大企业集团在全国各地大肆进行不符合客观实际的广告宣传，故意误导消费者，极大地损害了广大消费者及同行的合法权益，严重扰乱了中国洗衣机行业的公平竞争秩序。
三、我们对该国营大企业集团这种蒙骗消费者、贬低同行的行为感到诧异，要求该国营大企业集团立即停止这种蒙骗消费者的行为，并向全国消费者致歉。同时，我们保留通过法律手段解决问题的权利。
四、我们提倡保护环境、节约能源。过去、现在、乃至将来，我们一直致力于节水节能环保型产品的研究与生产。
五、我们相信消费者在选购洗衣机过程中，不会受虚假广告的影响，会理性选购产品。
山东小鸭电器股份有限公司
无锡小天鹅股份有限公司
合肥荣事达集团有限公司
西门子家电集团·博西咸家用电器有限公司
杭州松下家用电器有限公司
附件六：
柳总在集团512誓师大会上，面对两大子公司未来的发展，
面对如何接好联想老一辈创业者的旗帜的主题讲话中，
关于如何保持“谦虚”部分的内容
谦虚——已经没有能压倒你们的困难，除非让自满蒙住了眼睛。
尽管你们已经是身经百战的战士，但是在交出大旗的时候，还是想千叮咛万嘱咐。所有的叮嘱最后熔成三个字：要谦虚！
我们离要达到的目标实在差得太远，我们的竞争对手实在太强大，我们所在的行业发展实在太迅速。凭你们的能力和拥有的基础，已经不会有让你们无法解决的困难，但就是不能让“自满”两字蒙住了眼睛。对于经过文化革命洗礼的我们，毕竟经过大喜大悲，经过大险大恶，经验和教训永远逼使我们记住要谦虚。即使这样，今天反省起来，还是有许多地方做得不好，应该检讨。而对于基本上是一帆风顺的你们，做到“要谦虚”三个字，实在是很不容易的。在你们的队伍中将会涌进来一批又一批更年轻的同志，容易为取得些许的进步而轻狂，容易和不如他们的同事相比而沾沾自喜。不注意时时事事提醒和教育，就会互相感染，就会造成内部和周围的空气干燥，恶化了生存环境；长期的盲目自大就很容易导致战略制定的错误，那就会给公司带来巨大的损失。
什么叫“树大招风”？几年前你做的事得到的是支持和掌声；而现在以同样的方式做的事可能得到的是批评和非议。因为我们是著名企业了，从用户到媒体对我们企业的产品和形象就会有更严格甚至苛刻的要求。在这个竞争的社会里，当然会含有攻击的成分。我们必须从批评中吸取营养，我们也必须冷静地对待嘲讽。当想到这是养育我们的本土市场，这是我们赖以生存的本土市场，我们自然会小心谨慎、兢兢业业地对待它。当想到联想要为之奋斗的远大目标，我们的心胸一定会豁然开朗。
记住“谦虚使人进步，骄傲使人落后”这句至理名言，也要记住说这句话的哲人也犯了骄傲的错误，这说明做到谦虚是多么困难。让我们共同不断提醒自己，以保证克服骄傲自满这个顽疾，永远促使联想事业的进步！
辅助材料四：
由“公关楼违规停车”事件引发的思考
一、停车事件经过与处置
7月27日下午6：50，大客户应用集成部在公关楼组织培训，有三位员工参加培训在公关楼停车时，发现正常停车位已经没有空闲，因时间紧张，就把车开到正对公关楼大门口黄线禁停位上（虽然明白该地方按规定禁止停车），当时值勤警卫不让他们将车停在此处，并告诉说：划黄线禁停的地方除接送人的车可以偶尔暂停一下，原则上都不准停车，劝他们将车停到别处去，但他们还是在未能征得警卫的同意情况下硬是将车停在黄线禁停处，径直上楼培训去了，将警卫弄个大红脸，当时停在一旁的尼桑车司机对值勤警卫说：“这些人都是电脑公司的，都很有钱，很横的”（见附件1、附件2）。
事后不久，马总、朱总知晓了此事，引起高度重视，要求警卫人员记下当事人车牌号，并要求查清此事。在晚上8：45左右，培训结束之时，三位违规员工在离开公关楼前被警卫叫住，并记下姓名。随后，联想集团公关部总经理李建国向老杜反映了这一起违规停车事件，引起了联想电脑公司总裁室相关人员高度重视，并针对此事进行调查。
文化与培训部接到调查任务后，立即走访了电脑公司主要当事人、集团警卫班值勤警卫以及集团相关部门的负责人，对此事进行了全面调查，就调查结果与大客户部以及集团有关部门不断沟通，反复核实，将处理意见上报，经老杜批准，做如下处理：
第一、在最近一次部门例会中，对三位违规停车员工提出批评，并就此事作为其中一个议题进行讨论，文化与培训部派人参加监督，让当事人和大家都能从中吸取教训。
第二、三位违规停车员工主动登门向当事警卫赔礼道歉。
第三、将此“事件”作为公司“亲情”文化案例。
二、主要责任人事后的反思（原文）：
一直自以为自己是个容易和别人沟通，很谦和的人，和同事之间的关系也是能够做到干在一起、说在一起、闹在一起，很融洽，既使偶有因工作而发生争执，过后也能亲密如故，一直很欣赏自己这方面的能力，并经常以此自豪。但直到这件事情发生，并因此产生了一系列我想像不到的影响，才意识到：作一名合格的职业人，五多三少的行为，并不是件说做就能做好的事。
事发后，经常反问自己：那个不守规矩、不讲道理，使警卫难堪的人居然是我。反思事件整个经过，最近在自己的潜意识里，确实存在违背五多三少的苗头。
有时因为工作压力大，任务完成的不尽如人意，心里着急，和同事交流过程不很注意对方的感受，自己认为：都是同事，同事了解我的为人性格和脾气，一定会谅解，而不很注意沟通的方式，忽视了多站在对方的角度考虑问题，在这方面缺少对自己的约束。
这次为了自己方便，面对规矩，想只要不是原则问题，就钻点空子。而没有想由于自己的不守规矩而给他人带来的不便。比如这次停车事件。
以前只认为自己在联想仅是普通一员，没有把自己的言行上升到代表一个公司对外的形象。也很少考虑由于自己的言行而给公司带来的影响。
通过这件事，我想不会再有类似的事件发生在我身上了，这一事件使我对公司亲情文化建设的认识又更深入了一层，而不仅仅是只停留在纸面上。作为电脑公司的一名老员工，我应在各方面严格要求，不仅以职业人的素质对待用户，更应以职业人的素质、对待同事、善待他人。我将以我的亲身经历及实际行动建设公司亲情文化。
深思与教训：
停车事件经调查、处理、主要当事人反思与落实，可以说告一段落，但我们深感这一起事件隐藏着有待我们必须思考问题：
的确，在公关楼违规停车，看似一件小事，正如当事人当时所想的那样：反正是在自家门口停车，也不是什么大事，要是在外面当然会有客户意识，小心交通规则，注意谦和、尊重他人。如果没有马总、朱总的重视，此事或许就会淹没于日常琐事之中；如果没有电脑公司高层的重视，没有认真调查，也会是平云流水，波澜不兴了。
但为什么这么一件小事却带来这么大的反应呢？看来小事不小！当在公关楼门前禁停区，从没有过擅自停车的人员，而只有电脑公司的人员“敢”把车停在那里；当在公关楼前从没有无视警卫管理的人，而只有电脑公司的人“敢”拂袖而去时，这事情恐怕已经不是一件小事了，当我们员工无谓离开之时，在旁观者嘴里只能用“横”来形容电脑公司的时候，我们又做何思考呢？
“亲情”要从口头落实到自己日常行动中，不是那么容易的事情， 看了此事件主要责任人的反思，相信大家都能感觉得出他们都是挺不错的员工，但还是发生了问题。通过此事件，可以得出真正要达到“严格”文化与“亲情”文化要求，我们还存在很大差距，我们每位同仁都是否应该留意一下：在什么地方已经出现了我尚未察觉，不符合联想文化要求的东西。
要真正做到“亲情”，我们要走的路还很长，要付出的还很多，希望通过这件事， 正如事件责任人所说：会使我们对公司亲情文化建设的认识又更深入了一层，而不仅仅是只停留在纸面上。作为电脑公司的一名员工，我们应在各方面严格要求，不仅以职业人的素质对待用户，更应以职业人的素质、意识对待同事、善待他人。“亲情”文化需要从我做起，更要先从小事做起。“亲情”建设，任重而道远。
附件1：
值勤警卫如此说
快晚上7点时，我没有注意到第一辆停在黄线上的车，停车的人就已经上楼去了，第二辆开来时正堵在大门口，还没有熄火。我就走向前对来人说：“黄线内除接送人的车，原则上都不准停。那个人说：我就是本公司的，上去培训，不让我停这儿，也没有地方停。我说：你将车停在旁边别人的车后。对方说：我上去培训，车停在那儿（指别人的车后），会挡住别的车出去。我说：这几辆车不走。对方反问：你怎么知道这些车不走？来人熄了火，关上车门就上楼去了。我只能涨红了脸，尴尬地站着，当时一辆停在一边接人的尼桑车司机说：“这些人都是电脑公司的，都很有钱，很横的”。
5分钟后换班吃饭，大概有20分钟后，我被电话招回，被询问情况，后又让别的警卫查一查车主是谁。
当时没有发生争吵，就觉得对方不怎么讲理：让其挪车就是不挪。
附件2
电脑公司主要责任人如此说
7月27日下午6：50，为参加部门在公关楼组织的培训，在公关楼停车，因时间紧张，发现正常停车位已经没有，只有正对门口的一个车位，因看到该车位上划着黄线，按道理不能停车，但看到黄线上已停了一辆同样参加培训的同事的车，于是停车时，很客气的问了一下警卫，警卫犹豫地走过来，告诉我这不能停车，挡路。
看到时间已很紧张，我怕培训迟到违犯公司的规定，又见已有同事的车停在了黄线上，而且警卫当时的表情很犹豫，于是很想试图说服警卫，让我把车停在这儿。
于是我问他旁边黄线上不是停了车了吗，现在确实找不到车位。警卫说：这辆车是送人的，马上就走。你把车停在边上车的后边，就不挡人了。我说：停在别人车的后边，我上去培训很晚才能下来，别的车要走就走不了了。不是真挡路了吗？这时，我的另一个同事把车停在了我的车后，我已不能再更换车位。该同事下车后与我共同向警卫再次说明：我们是参加培训的，这几辆车都是参加培训的，我们都认识，培训后一起走，停在这儿，不会挡别的车的路。警卫无话，我们以为警卫默认了，于是上楼。
辅助材料五：
Internet时代，从观念到文化的转变
——在2000财年联想电脑公司誓师大会上的讲话
杜建华
执委会领导、各位联想同仁：
大家下午好！
今天大会组织者为这次培训动员会制作了一幅对联，可以说对联的下阙正是对应了刘军刚才的讲话：“融超越创新，齐心协力，推进中国i时代”。刘军的培训，已经让大家感受到了我们要做的事有多大，我们肩上的担子有多重。而对联的上阙：“秉求实进取，从我做起，无愧联想新一辈”是要阐明：联想的一切进步，都源于我们求实进取的文化、不断变革创新的管理和一代又一代联想人的努力！
下面的半个小时，我来谈三方面内容：
刚才的誓师大会上，柳总对“管理三要素”这一联想管理的致胜法宝的阐述，以及对大家“要谦虚”的谆谆教诲犹在耳畔，下面的半个小时，我们一起来探讨：面对INTERNET挑战，我们在思想观念上要做什么样的准备和转变。第一方面，是对客户意识的再认识，这一点我结合公司2000财年规划总结的管理模型来分析；第二希望探讨矩阵模式下“目标导向”的工作方式，需要在观念上做哪些转变；第三方面是我们怎样从我做起，共建联想“平等、信任、欣赏、亲情”的文化。综合起来，就是与大家交流——我们用什么样的意识、观念和文化迎接新世纪Internet的挑战。
在座的诸位大多是近二、三年才进入联想的，虽然提到客户意识和目标导向大家并不陌生，但对这两个概念的理解和切身体会，大家的差异也许就会非常大。联想的老员工，我想大家都记着数不清的故事。早期，许多家都卖AST电脑，联想价格高得出了名，但我们卖的最多，凭什么让人家买？凭的就是即使火车晚了点，我们还会在车站等到半夜把人接到；凭的是我们的不仅上门培训到家，还能帮客户改应用软件，让人家真正把电脑用起来。每年举办“联想用户技术交流展示会”，最怕的就是柳总最后来巡查，在我的记忆里，连续的几年没有不被挑出毛病、不连夜返工的，虽然每一次都有进步，可每一次又有了更高的要求。
记得90年，LX286上市后不久质量出了问题，柳总召集大会发下毒誓：“质量搞不上去，我下台！可在我下台前，得先砍你们这些直接负责人的脑袋！”我们的“客户意识”就是对这些今天听起来有些传奇的故事的参与体验中培养起来的。可公司迅速发展，分工越来越细，要想让每个岗位的员工都能理解什么是“客户意识”，就需要更深入地理清“客户意识”对企业意味着什么。
首先，任何一个企业之所以能够生存，是因为有客户，有客户的需求。客户对企业会有三类需求：
第一类：是使用产品，利用它的功能为自己服务的需求，即产品功能的需求
第二类：是容易买到产品的需求
第三类：是在购买之前、购买过程中以及购买后获得商家、厂家关心、关怀、服务的需求
而企业的价值就在于能否有效地通过产品职能工作、供应链职能工作和市场职能工作满足用户这些需求。“产品职能”就是规划最让用户喜爱的产品，准备强大的技术后盾和保证让用户满意的产品质量；“供应链职能”是通过从后端的向供应商采购、中端制造、前端商务配送、渠道销售，让用户以低成本最容易地获得你的产品；“市场职能”是不仅要在售后维修，而且在售前、售中咨询、售后多方面关怀，让用户感受到与厂家不仅仅是买卖关系，而且是朋友关系。这三个职能在电脑公司2000年管理体系模型中称做“直接增值职能”。
而企业要做好这三项工作还需要对人力资源、财务资源、信息资源多方面进行有效地规划和组织。从现代管理学来讲，企业内部由此还需要做好人力资源、财务、IT以及规划、法务、审计等四方面工作，我们称之为企业的四类“间接增值活动”。这幅图比较形象地把企业以客户为中心的工作表述了出来。
前面大家已经从刘军的报告中了解到，为了满足用户不同的需求，咱们电脑公司有五大类9个以上的业务，要做好不论哪一项业务都必须做好我前面介绍的三项“直接增值”活动和四类“间接增值活动”。我们在座的每个人，在这个图中都有自己的角色，都在为一个或多个业务从事着一类或几类增值活动。所以说，我们每个人、每个部门都在直接或间接地为外部客户做着我们的贡献，特别是从事间接增值工作的员工，实际上也在为内部客户做着直接服务。我们每个人、每个部门存在的价值就在于自己有没有客户、能不能让客户满意。
以上的分析是我们对联想多年来成功经验的总结。我们电脑公司的组织结构设置、工作流程、岗位责任都是在这个指导思想下设计、建立的，未来方方面面工作也将在这个基本思想下推进。
第二部分，我来谈谈在矩阵管理方式下如何建立目标导向的工作方式。
大家知道，早在1998年，电脑公司就已经实施了矩阵式组织管理，可以说，我们98、99连续二年的飞跃得益于98年成功的组织变革打下的基础，我们今年能够同时展开更多业务、更深入推进公司矩阵式管理模式也得益于此。
根据前面对基于“客户导向”的管理模型的介绍，大家应该不难理解刘军前面介绍的电脑公司2000年组织结构就是在这个由增值职能和业务二维构成的模型指导下设立的。对矩阵式管理模式的分析，我们在2000年规划过程中做了比较大量的培训，现在在内部主页上还可以下载。在这儿我想谈谈矩阵组织模式下如何推进“目标导向”的工作方式和思维习惯。
这二年，大家碰到一个普遍的问题可能就是——这么多领导，我该听谁的？如果没有形成“目标导向”的工作方式，方方面面都是领导，都是官。你只是单向地被人家扯来拽去，弄不好四分五裂、毫无价值感。而在“目标导向”工作方式下，围绕公司的大目标，大家各自有各自的分目标，大家的关系更多是相互协作、交换资源。
由对上级负责向对“目标“负责转化，是矩阵组织管理的内在要求。要做到以“目标导向”开展工作确实是一个非常艰巨的工程，企业的组织分工、部门员工考核激励机制都要做重大调整。从98年起我们用了两年时间来摸索规律，建立相应机制，这一直会是我们管理工作的重点。但我们必须清楚，一切工作的基础都在于“人”，首先在于我们做事的人的观念。包括元庆在内，我们每一个人的第一个角色都是联想的一名员工，都有自己的职责，工作在同一个文化氛围中；我们又有相当一部分人是干部，还负有带队伍、让自己团队成功的直接责任，而每一个干部同时又扮演着员工的角色，因此，以什么样的观念扮演这二类角色决定了“目标导向”工作模式是否能够有效落实。
在这儿，我想用二个比喻来说明在由“指令型导向”向“目标导向”转化过程中，作为员工和作为干部在观念、心态上要做什么样的转变，使“目标导向”工作方式尽可能让大家看得见、摸得着。
先来看干部：干部角色要先从“坐官”转为“行商”——
干部要从“坐在那里简单发号施令、派活，把员工当作螺丝钉，想往哪儿拧就往哪儿拧”转变为“指导员”，帮助员工确定目标、创造环境、提升能力，要给员工加油打气，给他充足的能量，让他自己去跑。过去，在非矩阵式组织中，也就是树状组织中，干部更习惯把员工当作私有财产、典型的口头禅就是“你怎么能指挥我的人？”，而现在干部要更多给员工机会直接与外面沟通，打破了围墙的沟通不是对各位干部权力的威胁，而是能够让你的员工更多获取资源、体现价值、获得发展。
作为干部来讲，你的部门掌握着一定资源，过去大家简单地把这些资源理解成为一种权力，而我们的管理思想就是要清楚地表明这种资源和权力不是天生的，而是因为你拥有用户，要让用户满意才有的，你的编制、你的经费，不是老板给的，是你的用户给的。要让这一管理思想落实，我们在考核等方面要不断推进，今年公司特别强调建立“客户满意度目标体系”，让各位干部要以客户满意、客户称赞为追求的目标，来充分体现自己的价值。首先要在意识上从“以拥有权力为价值导向，坐等别人上门求助”，转变为“主动把握客户需求，主动准备和推销用户需要的产品和服务”。
我刚才特别强调包括元庆在内我们每一个人又都是一名员工，在“指令型导向”时代，员工是“螺丝钉”，而在“目标导向”时代，员工要变成“发动机”。“螺丝钉”的特征是：领导是拧螺丝钉的，而作为螺丝钉的员工的工作完全由上级驱动，是一种被动接受任务的打工心态，事事只对领导个人负责，不去分析、不去辨别、不去探讨。而员工作为“发动机”，在与领导一同确定了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人共同为你的目标服务，这时候，我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。
说点题外话，大家想一想，我们从小到大除了晚上睡觉，绝大部分时间都是在学习和工作。如果一个人从小到大上学不是自己要学，而是家长要我学；工作不是自己要做而是领导让我做，那这个人活的还有什么意思呢？记得很多年前，柳总第一次把“发动机”的称号封给了元庆，近几年我们电脑公司的各级干部一层层开始向“发动机”转变。告诉大家一个秘密，哪位同事要想更快地在公司获得发展，首要条件就是成为“发动机”。
我想谈的第三个方面是，我们怎样来共同建立“平等、信任、欣赏、亲情”的氛围。
在过去，我们面临的一个大问题是员工做事风格的问题，与国外先进企业员工报道相比，我们的人普遍让人感到做事不到位，不那么认真、不那么主动，这和中国的大环境有关，人家从小受到的教育、价值观导向就是积极进取、信誉为重。为此，我们突出强调要建立“严格、认真、主动、高效”的做事风格。今天，外界赞扬联想很重要的一点就是雷厉风行的工作作风。我们要想与世界接轨，这一点就还要做深做透。
“严格、认真、主动、高效”，特别是高效的做事风格要想真正在整体上有好的收效，还必须要有文明进步的做人的氛围来保障。公司认为这一保障就是要在人与人之间、部门与部门之间形成“平等、信任、欣赏、亲情”的文化氛围。在座的每一个人都是文化氛围的感受者，同时每个人又都是文化氛围的贡献者、创造者。我们来分析一下在公司里，要想营造这样的氛围，大家要注意什么。
你想感受到“平等”，让别人尊重你的工作，就首先要对自己有信心，要热爱自己的工作。而作为一个联想文化的创造者，就应该无条件地尊重他人的人格、尊重他人的工作，这一点做得好不好，我建议大家问自己一个问题：如果你不小心把办公室或者洗手间的地面弄脏了，你的心态是不屑一顾、是害怕受罚、还是特别惭愧，觉得对不起人家清洁工人？不同的心态可能就在反映我们对平等的不同认识。
再谈“信任”。一个人人都不讲信誉的群体是很难建立起相互信任的氛围的，我们自信联想的员工在勇于承担责任，切实履行承诺方面在中国的企业中是出类拔萃的，因此，我们要给大家提出要求，大家在协作沟通过程中，同事之间不要总把别人往坏处想，不信任会是一种传染病，必须由大家齐心来抵制。
同样，一个能够建立起相互欣赏氛围的团队，首先是一个人人都能严于律已的团队，人人都能努力以客户的标准、甚至超出客户的标准来做事的团队。
什么情况最破坏相互“欣赏”的氛围呢？就是宽以律已、严以待人的做人做事的风格。因此希望大家培养用相对不那么苛刻的标准要求别人，能从更广的视角找到别人身上的闪光点。
我们来自五湖四海，没有直接的血缘关系，为什么要讲“亲情”呢？大家应该都了解犹太民族，这个民族在几千年里经历了人类几乎所有种类的劫难之后仍然傲立在人类之林。在我看来，第一个因素就是他们的民族文化浸透着比大多数民族都要浓得多的亲情。对一个企业而言，我们谈的亲情相对来说要狭义一些，就是我们人和人之间多一份理解、多一份热情、多一份真诚、多一份温馨，每个人更多一点开放，让别人愿意感受你，了解你也有困难、也需要人的帮助。同时，我们每个人是不是能够多体谅别人，主动了解人家的需求，用我们的言行让别人感受到多一份理解和帮助呢？进一步，人人多一些友善、多一份爱心，在这样一种温润的空气氛围中，相信事情也一样能做成，甚至更顺利，大家又都少生了许多肝火闷气，于事于人于已三方皆赢，何乐而不为呢？！
说了这么许多，“千里之行，始于足下”，今年我分管文化培训工作，在这里，我先代表公司文化培训部门的员工向大家提个倡议，让我们从小事做起，希望大家积极响应。我们希望大家共同尝试“五多三少”：
在“平等待人”方面：第“一多”是凡事多考虑一些别人的感受，相信可以很好地帮助你在建立平等意识方面进步；“一少”是少一点不分场合的训人，干部要特别注意。这一点首先是我自己要改。
在“建立信任”方面：“一多”是多把别人往好处想，这样做了，对自己保持良好心情都有好处，就象这幅漫画，如果这些蚂蚁都在嘀咕别的蚂蚁是不是要先逃掉，那就不是移走好木头的问题，可能是大家先被压死的问题。“一少”是少盯着别人的缺点不放，如果养成这个不好的习惯，你会发现可信任的人太少了，因为谁身上都有缺点。
要想快一点培养“相互欣赏”的氛围：“一多”是多给别人一些赞扬，人人都有可赞扬的地方，只要你别总用挑剔的眼光看人；“一少”是少在背后说风凉话，特别是部门与部门之间，风凉话的威力不次于原子弹，不仅当时有破坏力，要消除辐射都很难。
好，我们做些什么来培育亲情了。在亲情方面，我们倡议“二个多一点”，首先请大家在合作的时候、在给别人派活的时候多问一点你有什么问题、有什么困难，我能帮你什么吗？说与不说听者感受可能会大不相同。
最后，让我们大家学习乔健，总能把烦燥和劳累丢到身后，脸上常挂着灿烂的笑容，高高兴兴地度过每一天。
谢谢大家！
2000年5月12日
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