战略规划方法：
战略思维的逻辑框架，从艺术到可管理
• SP：BLM
领导力
氛围/文化
关键任务
依赖关系
正式组织
人才
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
执行战略
• 业绩
• 机会
Business Leadership Model中高层用于战略制定与执行联接的方法（IBM 03年，华为09年）
——它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各
个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考、务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪
市场
结果
战略规划方法：BLM
差距
（业务领先模型）
• 公司及各部门领导不能被日常事物缠住，要投入时间进行战略思考，战略不能变成战略部的事情
• 领导要给出战略方向的指引，明确要解决的关键问题和矛盾的优先级
• 领导要培育出一种激励人心的氛围，要鼓励专家和各业务部门的战略思考
领导力
氛围/文化
关键任务
依赖关系
正式组织
人才
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
执行战略
• 业绩
• 机会
市场
结果
BLM
差距
模型之领导力：贯彻战略制定与执行的全过程
• 价值观是我们决策与行动的基本准则
• 要确保价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保价值观是口常执行中的一部分
• 以客户为中心：要体现在客户选择、业务设计、正式组织等方面
• 以奋斗者为本：要体现在正式组织、人才、氛围/文化等方面
领导力
氛围/文化
关键任务
依赖关系
正式组织
人才
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
执行战略
• 业绩
• 机会
市场
结果
BLM
差距
模型之价值观
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。
氛围/文化
关键任务 正式组织
人才
执行
战略目标
市场结果
（业绩）
期望 现实
业绩差距 机会差距
• 业绩差距——是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述
• 机会差距——是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
• 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。主要是要提高效率及运营水平
BLM
• 填补一个机会差距却需要有新的业务设计
模型之差距：业绩差距与机会差距
业绩差距：“我们在2001年前半年减少50%客户投诉的
目标没有达到。”
机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行
业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”
业绩差距和机会差距的例子
1 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。目标是解释市
场上正在发生什么，重点关注价值转移趋势，以及这些改变对公司来说意味着什么
2 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致
3 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新
想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
4 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉
及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制点和风险管理
战略：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
外部机会和威胁
•
看行业/
通过SPAN图明确战略机会
内部优势和劣势
点和机会窗机会点
趋势
价值转移趋势分析
•
•
看竞争
主要竞争对手分析
市场细分及客户需求分析
• 企业
看自己
商业模式分析
• 企业经营状况分析
•
看市场/
• 内部运营能力分析
客户
识别利润区和发现利润区
• 行业技术趋势分析
• 客户购买行为分析（全价值链）
• 客户
• 竞争对手主流产品竞争力分析
系统经济学
市
场
洞
察
看机会
战略洞察（五看）的工具和方法
新的或变化中的
利润模式
变化中的客户偏好
突破性的新技术
全球化/新进入
市场的全球性竞争者
行业间的界限模糊
法规变化
研究价值转移趋势是战略洞察的关键输入
客户侧的颠覆性风险
自身的/解决方案的
混沌中的机会 潜在的竞争，对手的势能
技术成熟曲线中的
成熟度迁移
贸易争端
绿色、社会责任
国家战略变化
贸易争端
绿色、社会责任
国家战略变化
看行业：价值转移驱动因素举例
看行业： 外部环境的PEST分析
政治和法律因素（political factors）
97年开始中国政府转变职能，一切工作以经济建设为中心。搞经济外交，促进经济贸易发展和国
际合作。华为很早就意识到，一个企业拥有专利的多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码
经济因素（economic factors）
欧洲、美洲和非洲有广阔的电信市场可以拓展，尤其是非洲和拉美市场，电信领域正处于高速发
展期。华为成熟的产品和解决方案，恰恰是这些地区运营商所需要的，华为正是看准这个时机来
开拓市场。给与我们以整网解决方案去封闭市场的可能
社会和文化因素（social factors）
随着中国经济飞速发展，国际市场对中国高科技公司所知甚少，中国需要在世界树立有影响力的
品牌。华为的战略与国家战略协同起来
技术因素（technological factors）
华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品研发、生产和售后不会
受制于人
看行业/技术：
学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入
产品功能性
更多的销售
更大的区别
减少错误
减少周折
减少资金
减少成本
CMO CFO产品“购买者” 产品维护部门 CEO 客户的客户VP
用经济的视角看客户
看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的
当前的OFFER
◼ …
◼ …
战略意图与目的
◼ 市场战略
◼ 产品包战略…
总体评估
◼ 包括国家及区域
◼ 现有和潜在的
◼ …
优势
◼ Strategic control points
◼ …
◼ …
财务及KPI
◼ …
◼ …
弱点
◼ …
◼ …
近期进展
◼ …
现有市场覆盖
◼ 区域及份额
◼ 主要客户群
分析主要竞争对手的情况，（可从18个竞争情报要素选择重点3-5
◼ …
个进行）
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
看竞争：竞争对手概览-
10. Raw Material Suppliers
11. Capacities（产能）
12. Partner & Allies
13. Strategic Control point &Business model
14. Organization Structure
15. Bonus Structure/Measurement
16. People Characteristics & Culture
17. Acquisitions/Investments
18.
Profits
Market Share & Trend
Range of Products
Product Quality
New Products in Pipeline
Customers & Relationships
Prices & Costs
Growth Strategy
Financial Security Problems
竞争情报要素：
全方位地分析对手的竞争要素
【重要伙伴】
供应商、合作伙伴等
重大战略客户对华为的
认识和期望？
【关键业务】
实施商业模式必需的研
发、生产、销售等关键
任务活动
【价值主张】
我们能够给目标客户提供
什么?产品与服务
为客户带来什么价值，或
者为客户解决什么痛点
【客户关系】
通过何种方式维系和
增加与客户的关系，
尤其是组织型客户关系
建立（战略对标，生态
共享，采购计划共享，
集成的联合供应链）
【目标客户】
高价值目标客户群
我们选择什么样的客户?
• 什么公司?
• 所处位置?
• 什么样的决策者?
• 该客户的战略竞争
对手或许是首选？
我们特有的和优势性的价
值定位是什么？【核心资源】 【渠道】
平台/网络、关键人才、
客户关系或关键设备等
如何找到客户
突破战略客户必要的认
证和资质（俱乐部）
【成本】
制造成本
销售费用
研发费用
管理费用
【收入】
盈利模式
客户价值
销售收入
利润
看自己：用商业模型画布（ Business Model Canvas
战略控制点和组织
）分析自己
商业模型画布能深入分析企业自身的优势、劣势和差距
细分市场主要从5个方面考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性
独特性：
该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够
的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；
重要性：
这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市
场活动或提供售后服务；
可衡量性：
能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；
持久性：
最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；
可识别性：
能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。
看机会：对市场进行细分，形成机会
能力子项 描述 活动
洞察战略
市场洞察人员和关键业务利益相关者进
确定洞察团队的方向和优先级
行互锁，明确洞察课题及目标、计划
洞察管理 有效的进行洞察业务的管理、分享 制定KPI、IT建设、信息共享
生成市场全局视图，理解目前公司的市
市场分析
场以及未来会增长的新市场的特性
研究政治、经济、产业、技术等趋势研
究
客户分析
对客户进行搜索，识别客户需求及购买
理解客户的战略、痛点、行为等
模式
和关键业务利益明确需求，对竞争对手
竞争分析
进行整体及专题分析
识别竞争对手，收集信息，并进行分析
内外部环境分析，对国际形势和国家战
环境分析
略洞察，对自身的行业定位迁移思考
PEST分析，国际金融变化
市场洞察：构建起能力框架，支持战略制定
• 组织机构的方向和最终目标
• 与公司的战略重点相一致
• 体现竞争优势
1
愿景
2
战略目标
3
近期目标
BLM模型之战略意图
1 愿景： 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力
纲领意义，感情契约，现实但有挑战性 ，定位
2 战略目标：有效的，合理的，灵活的运营模式贏得现有市场的增长机会，同时保持快速
适应市场变化的能力
产品，服务，市场，客户，技术及时机
3 近期目标：业绩可衡量的指标
利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品
战略意图：机会、市场特点、能力、追求的综合考虑
2 市场渗透战略
加大国内市场投入，重视宏观形势带动的内需增长；
提高产品在海外市场占有率，进一步扩大竞争优势
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力
3 拓展多元化战略
业务结构转型，利用自身在通信领域的技术和品牌优势，大力拓展IT领域信息化市场和终端消费市场
案例：华为2012年的战略意图
1 通信行业第一
• 进行与市场同步的探索与试验
• 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地
进行投资和处理资源，以应对行业的变化
1
未来业务组合
2
创新模式
3
资源利用
BLM模型之创新焦点
成熟业务，收入与利润的主
定义与特征
要来源
增长业务，市场增长和扩
张机会的来源
产品/业务创新的组合，未来
长期增长的机会点
近期的利润表现与现金流
-利润（收入/支出）
-ROI
-
管理重点与
指标
生产效率
收入的増长和投资回报
-收入增长
-新客户/关键客户获取
-市场份额增长
-预期收益，净现值
回报的多少和成功的可能性
-顶目进展关键里程碑
-机会点的数量和回报评估
-从创意到商用的成功概率
一定要建立起差异化的管理模式（研发、市场）：投入、考核、激励
碗里的
锅里的
田里的
业务组合策略：均衡考虑碗里的，锅里的，田里的
关
注
成
长
关
注
成
•
本
产品、服务和市场创新
• 应用于聚焦客户和进入
•
• 市场领域
发展和发行创新产品和服务
• 进入新市场，寻找新客户
• 推行新的渠道和交付路径
• 业务模式创新
•
• 创新用于重建和企业扩张
发展业务运营的新方式
• 建立伙伴系快速响应市场
• 提升业务灵活性
• 运营创新 •
• 创新以改善核心职能领域的效能和效率
发展的最佳成本结构
• 优化流程以改进生产力
• 核心职能再造（改组）以提高效率
• 创新是常态：不创新反而是最大的风险，me too没有出路（人无我有/快，人有我优/不断学习、自我批判）
• 反对盲目创新，创新要对准客户需求：到客户现场、应用场景、工程创新、TCO降低
• 鲜花长在牛粪上：利用现有的资源和切入点（客户关系、客户需求理解、销售存量等）
企业创新：三种典型的模式
产品创新
服务创新
业务流程创新
业务模式创新
文化和管理创新
政策和社区创新
创新领域：深刻理解生意的每个环节
• 细分市场，做好排序和竞合策略设计
• 以对外部的深入理解为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革
• 探索可替代的业务设计
1
客户选择
2
价值主张
3
价值获得
4
活动范围
5
战略控制点
6
风险管理
BLM模型之业务设计
业务设计——客户选择
谁是你的客户？ 谁不是？在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
1. 客户选择非常重要，决定了以后的所有投入：公司的能力有限，选择要带上“决心”与“坚守”
2. 客户选择是战略性的，也有阶段性的战术考虑：考虑自身能力及长远
3. 优质资源向优质客户倾斜：客户分类和内部各流程环节的投入对齐
研发 销售
消费者
零售
分销/代理
分销商 代理商
集成商
2
C
2B
2大B 大客户
客户
购买者
最终
消费者
客户
客户
你的公司
供应链
业务设计——价值主张
客户为什么选择我？是公司的产品/服务，相比竞争对手，给客户带来的独特价值
1. 客户需求是否吻合？我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向
2. 独特性和影响力：客户是否真正认可我们的产品和服务，是否能帮助客户实现增值和收益
战略规划：
价值获取
产品开发：
产品定价
产品销售：
销售价格
1
早年
• 敢于投入，抓住机会窗；席卷式营销，
规模摊薄成本
• 利用中国的人力资源成本优势投入研发
• 客户关系管理；解决方案价值营销
• 破坏当时的商业模式
• 不破坏价格体系；测试破品牌
2
目前
• 优质优价；全球能力布局
• 提高合同质量
• 区别主航道与非主航道；
新商业模式的管控
华为
业务设计——价值获取/盈利模式（怎么卖出去并挣钱）
1.我们如何把产品卖出去？如何获取利润？成本和效率如何提升？
2.有其他的盈利模式吗？
参考：《利润模式》
1
早年
1. 小灵通GSM手机ODM，CDMA手机自研
2. 为运营商贴牌定制，无品牌
3. 完全委外OEM加工
4. 面向运营商的B2B业务模式
2
目前
1. 高端完全自研，低端部分ODM
2. 自主品牌（华为/荣耀双品牌），全球品牌营销
3. 制造模式以委外OEM加工为主，自有核心制造能力
4. 以消费者为中心的B2C业务是绝对的主流
华为终端
业务设计——活动范围：我们做什么？不做什么？
1.要不要做技术/产品开发？是部分还是全部？
2.要不要做自我品牌？怎么做品牌营销？
3.要不要做制造？
4.要不要做渠道？
一、战略控制点是指公司保护业务设计的利润来源的特别控制点
二、战略控制点可以：
• 让业务设计的盈利具有可持续性
• 保护你的利润来源，避免受强大的客户影响力波动
• 保护你的利润来源，避免受竞争者模仿的影响
三、超越差异性和竞争优势
四、获取战略控制点的途径有很多
业务设计——
一个组织在这其中需要对自身的战略性控制点有一个清晰的和共同的认识
战略控制点
怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？ 核心竞争力和战略性控制点是什么？
1. 是否踩准客户需求的转移趋势？如何保护利润？
持续创新，快速响应，有效控制成本，专利……
2. 客户对我们的认可度如何？
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 商品
拥有标准
价值链控制
绝对的市场份额
客户关系
品牌
技术领先
功能、性能、品质领先
例子
10-20%
具有平均成本
成本优势
战略控制 – 战略控制系数
高通，ARM
苹果，微软
腾讯（QQ、微信）、亚马逊（云计算）
村田、Intel（FAB）
大金、格力
Oracle
宝洁、
无数
Canon
、华为
富士康
无数
业务设计—战略控制点案例
分外部风险和内部风险（不考虑战争、天灾）：
• 外部风险：包括政策、产业风险，客户变更，需求变迁，贸易战，供应中断，价格突降
陡降,汇率风险等
• 内部风险：包括技术实现人才流失、产品进度滞后、成本超预期、关键物料缺货、生产
能力不足等
识别风险后要有应对策略，并分解执行，才属于风险管理
业务设计——风险识别和管理
有哪些潜在的风险？ 如何管理和应对？
1. 不确定性和潜在风险：政策、市场、客户、对手、技术、其他干系人
2. 全面视角：外部、内部
规避 承受 利用 减小 分担
如：严格管制业务组
合中风险显著高于其
他部分的业务
如：重新对产品和
服务定价，包括以
恶均衡价格（增加
和减少），使之能
对风险部分进行补
偿
如：设计新的产品
和服务，以新的视
角评估管理风险
如：通过内部管控
减少无谓的冒险，
动用危机管理机制
减低风险发生时的
冲击
如：让财经部门介
入寻求比如保险等
将风险控制在一定
范围
如：聚焦业务发展和
市场扩张目标，避免
追逐和目标不一致的
“机会”
如：把风险分散到
一个可管理业务组
合的一个组成部分
去
如：配置专业人员
和流程管理，以深
入了解分析风险利
用机会
如：限制在小范围
测试战略、产品和
服务，通过有限制
条件的Top-down评
估结果
如：评估哪些是有
相对优势的商业流
程，外包缺乏竞争
力的业务以转移风
险
... ... ... ... ...
风险应对策略
满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我
们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、
管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体
去完成团队的重要任务
人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务，
是否缺乏明白人
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并
在危急时刻鼓舞他们，容忍失败
1 关键任务
依赖关系
2 正式组织
3 人才
4
BLM——
氛围与文化
战略执行
1 支持业务设计、尤其是价值定位的实现
2 可将关键运作流程的设计与落实包括在内
3 是连接战略与执行的轴心点
4
BLM
是执行的其他部分的基础
模型之关键任务及依赖关系
• 对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻认识
后，才能定义出战略举措与关键任务
• 将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略
举措、战略指标、重点工作
• 战略解码的过程就是战略对齐、战略落地的过
程
• 选择与集中：资源聚焦关键战略举措、年度重
点工作，目标一旦确定，集中全力实现
* CSF: Critical Success Factor关键成功要素
战 略
关键战略举措 + 战略衡量指标 + 关
键战略举措三年目标分解/里程碑
年度关键措施 & 目标
年度重点工作 & KPI/PBC
SP
BP
阶段
阶段
关键任务：由战略解码生成，是保障战略落地的关键
1.组织，流程，授权
2.管理和考核标准，包括：
• 人员单位的大小和角色
• 管理与考评
• 奖励与激励系统
• 职业规划
• 人员和活动的物理位置
1 支持关键业务的执行、包括建立相应的 2
BLM
目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体
去完成团队的重要任务
模型之正式组织
1.人才需求详细定义
2.获得
3.培养
4.激励
5.留存
6.关键人才如何获取
7.关键岗位人才模型
8.人才与战略匹配
BLM模型之人才
价值、信念
态度、行为
个人、团体
成功、失败
1.文化——行为规范
2.组织氛围——对工作环境的感知
BLM模型之氛围与文化
人才
关键任务/依赖关系 正式组织
文化氛围
• 我们有完成任务所需的技能吗
战略&业务设计
？
• 我们有对这个业务设计必要的训练吗？
• 我们有这种能力还是需要找外面的资源？
• 基于业务设计，我们是否清楚地知
道要完成哪些关键任务？
• 有哪些事情是我们需要很好地执行
以便提供给业务设计？ • 价值支持业务方向吗？
• 组织结构支持关键活动的实施吗
• 我们需要培养哪种文化？
？
• 我们需要重新设计组织结构以完成关键
任务吗？
评估一致性：我们的一致性如何
• 评估体系与战略相一致吗？
?
一切以客户为中心
，持续创新成就客户、成就自己。客户需求是持续创新的源泉，客户是最好创新者
从战略制定到执行的几点总结
科学的战略管理体系和流程非常重要，帮助提升管理者战略思维、战略规划、战略执行能力，确保
战略正确、战略的高效和有效执行落地
战略规划是一把手要亲自参与制定的，一把手对战略的理解和认同决定战略成败；战略规划活动最
重要的是过程，是在这个过程中管理团队多轮研讨，上下对齐、左右拉通，达成的一致战略共识
战略的本质是抓住机会，执行的本质是人
战略和业务驱动的持续管理变革很重要，帮助提升组织核心能力，抓住战略机会
