管理职能原理
管理是通过一系列特殊的职能完成
的。
管理职能就是管理人员承担的职责
与发挥的功能。
一、计划原理
计划是管理的第一职能－孔茨
决策是管理的同义词－西蒙
计划任务及案例分析
• 计划的任务包括三个
• 预测（形势）
• 决策（目标与策略）
• 规划与部署
• 你准备在理事会上提出的发展规划应包括
哪些重大决策？
•
（一）决策原理
• 决策就是作出选择。
• 决策是计划的核心环节，管理实际上是
一个决策链。
• 决策是诸多因素相互作用的过程，决策
的有效性决定于各因素的组合质量。
问
题
决
策
实
施
问
题
决
策
实
施
问
题
决
策
实
施
决策是计划的核心、管理是一个决策链
决策的要素
需要做什么决策？决定什么？（目标、策略）
应该由谁决策？
如何决策？依据（标准、信息）与方法是什
么？
决策的互动因素模型
１、决策对象：要解决的问题
根据决策影响的范围可分为几类：战略决
策\战术决策\\作业决策
• 管理者要抓得住主要矛盾。
• 企业八大战略性决策：
企业战略决策内容
• 事业领域与战略目标：
• 经营理念与方针：
• 产品与技术：
• 市场决策：
• 财务决策：
• 组织决策：
• 改革与现代化决策：
• 人才决策：
２、决策者
• 按决策者层次：
• 按决策者人数：
• 按决策者身份：
• 选择决策者需要考虑的因素：
３、决策目标与标准
• 根据目标数：单目标决策、多目标决策。
• 根据有效性关键变量：（１）效益标准。（２）效率标
准。（３）相关利益者满意标准。
• 标准不同，参与决策者也不同。
４、决策信息
• 重要决策通常需要以下信息：
• 决策信息情景：完全信息／不完全信息。
• 决策信息掌握程度不同，决策方法、决
策者也会不同。
常规决策与非常规决策
• 根据信息基础，决策分为两类
• 常规决策：问题反复出现，已掌握比较丰富的
经验，可以制定处理规则，作为决策依据。
• 非常规决策：偶然出现的问题或决策情景反差
很大，缺乏信息和经验，无法按照预定规则决
策。
５、决策方法p192-195
• 定性决策 定量决策
• 常规决策 案例法 运筹学方法、
• 制度法 决策树等
• 对策论
• 非常规 专家意见法 模拟法
• 决策 头脑风暴法 实验法
• 德尔菲法 试验法
•
•
德尔菲法（兰德公司创造）
• 提出问题，设计问卷
• 确定专家群
• 匿名调查
• 统计
• 返回调查
• 统计，直到意见比较统一：
（二）预测原理
• 预测就是对未来形势进行推测判断。预测的基
础是对事物发展变化的规律有所把握。
• 预测是决策的前提，预测质量直接决定决策质
量。预测能力是管理者素质的重要内容。
• 为了制定Lea公司发展规划，你准备做哪些调
查和预测？
• 人的预测能力是有限的。预测期越长，误差越
大。
人人都有预测的经验
• 讨论：
• 你买卖股票吗，怎样预测某只股票的行
情决定买还是卖？
• 你准备买车吗？你准备何时买车，为什
么？
• 你为（或帮助）孩子选择志愿吗？根据
什么选择？
人的预测能力
• 早在20世纪60年代，托夫勒就在他的书中预言了计算机的迅
猛发展，以及由计算机的广泛应用带给世界的革命性变化与
进步，对有关计算机、电子代理、虚拟世界以及今天的电子
网络都有令人叹为观止的描述，随后他还不遗余力地向世界
推介互联网。在还没有录像机的时候，他就描述了录像机的
样子。1961年，他就预言过媒体分体化，“在家办公”、“
订单生产”、“外包服务”和“特许经营”这些目前耳熟能
详的东西以及现在如火如荼的企业改组浪潮，都早在几十年
前就出现在他的演讲和著作里。
• 但是，东南亚经济危机的突然到来和网络泡沫的急速破灭，
证明人们的预测能力是有限的。
• Lea公司由于没有建立电脑联网，市场信息不了解，出现开足
马力生产而质量不稳、款式花色品种不全，余缺不平衡。销
售上的预测不准确，淡季库存达到3500万元，旺季却销完库
存后仍不能满足需求。
预测什么？---预测模型
市场目标
财务目标
生产策略
营销策略
财务策略
组织策略
社会需求
市场需求
股东压力
员工期望
企业长期战略
政府期望
资源保证
资金
人才、劳动力
原材料供应
土地、能源、水
技术、信息
机遇／风险因素
政治形势
当地法律
政府态度
经济形势
人口及其构成
居民购买力
消费习惯
文化观念
公众关系
气候、交通
……
Lea公司投资决策、预测内容
预测的基本原理
•惯性原理：
•相关性原理：
•相似性原理：
预测方法p187
• 定性方法：
• 专家讨论法、
• 头脑风暴法
• 德尔菲法
• 定量方法：
• 趋势法（时间序列法）
• 回归法
（三）规划与部署－使决策可行
• 规划工作包括：
• 制订各项可行的业务
计划；
• 实现计划的综合平衡。
• 部署工作包括：
• 决策目标、任务的层
层分解，实行目标管
理；
• 落实检查责任和时间
进度。
富有指导性的计划要素（p229）
• 目标：达成什么？
• 任务：需要做什么？
• 政策：如何克服障碍？
• 执行者：谁做？谁执行？
• 步骤：任务的先后安排；
• 预算：需要多少资源？
计划要有可行性
• 不与国家法律抵触，不损害公共利益；
• 有资源保证；
• 有足够的实施时间；
• 获得有关方面的理解和支持；
• 有备用方案和应变措施。
企业计划体系
财务计划
人力资源计划
采购计划
研究
开发
计划
生
产
计
划
销
售
计
划
基本建
设与技
术改造
计划
组织发展与改革计划
设备动力计划
p227
１月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月
生产准备
铸造
发货
组装检验
初加工
机械加工
简单的计划进度表－甘特图
二、组织原理
没有组织就谈不上管理，没有管理也就
没有组织可言。
Peter .Drucker
（一）什么是组织？
• 名词：指存在密切联
系的群体。
• 按照联系的特点有正
式组织和非正式组织
之分(其区别参见教
科书p232-233)。
• 动词：是建立具有超
越个人能力和效率,
并具有特定目标的协
作系统的过程。
• 组织的结果是形成
一定体制。
企业组织
• 企业组织有三个组成部分。
• 企业制度：
• 运营体制：
（二）企业制度
• 自然人企业：个人独资企业、合伙企业;
• 法人企业：
• 有限责任公司、股份有限公司（非上市
公司） 、股份有限公司（上市公司
• 合作社和股份合作制。
自然人企业
个人独资企业
合伙企业
混合型企业
法人企业
有限责任公司
股份有限公司
非上市公司
上市公司（公众公司）
两合公司
现代企业制度
• 它是适应现代经济特点（全球化经济、
生态经济、市场经济、创新经济）和发
展要求的，处理企业基本经济关系的，
以公司制为基本内容的制度体系。
• 它具有产权明晰、权责明确、政企分开、
管理科学四个特点。
我国公司法人治理结构及问题
股东（代表）大会
（最高权力机构）
董事会
（决策
机构）
经理
监事会
（监督
机构）
委托
委托代理
代理
存在的问题：参见教科书p249-250
(三)企业运营体制
• 组织框架：
• 法律形式选择：分公司还是子公司体制
？
• 管理形式选择：设立几个责任中心？
• 总部与分部权力的划分：内容和度的掌
握。
总经理
商
店
经
理
商
店
经
理
商
店
经
理
财务部 人事部办公室
销售组 销售组销售组
员
工
员
工
员
工
直线职能制（集权型构架）
事业部制（分权构架）
矩阵制（职能与项目的交叉）例如：北京锅炉厂的组织结构
组织模式的选择
• 产品或任务的多样性
• 环境稳定性与复杂性
• 价值生产过程的经济可分性
• 规模大小（管理成本分摊能力）
• 地域集散性
• 管理基础水平（总部控制能力）
• 干部资源（独立经营能力）
分公司与子公司的选择
分公司 子公司
风险收益 全部由总公司承担 按股份比例分享利润、
承担风险
缴税 仅向当地缴纳增值税 同时缴纳增值税和所得
税
设立 一般异地设立，公司名
称应标明从属关系，没
有独立的法人治理机构
可以同地设立，有独立
资产和公司名称，应有
自己的章程和法人治理
机构、独立的财务报表
选择举例 开辟新市场可以以丰补
歉，冲减总部利润，减
轻税负
高风险行业可以减轻风
险责任
责任中心类型
责任中心所承担责任的比较
四、基本业务（职能）体制
•
研
究
开
发
体
制
、
采
购
体
制
、
生
产
体
制
、
营
销
体
制
、
人
力
资
源
管
理
体
制
、
质
量
管
理
体
制
、
设
备
管
理
体
制
、
后
勤
服
务
体
制
、
•• ••
••
•
要
解
决
业
务
定
位
（
内
部
化
与
外
部
化
、
集
中
化
与
分
散
化
）
、
部
门
与
岗
位
设
计
、
流
程
设
计
。
企业基本职能部门
• 财务部
• 人事部
• 市场部
• 销售部
• 讨论：市场部与销售部的职能有什么区
别？
有效管理跨度及定编
• 管理跨度的概念
• 管理跨度与管理层次：金字塔与扁平化
• 管理跨度的有效性：管理过度或管理不
足；
• 有效跨度的经验数据
• 有效跨度的决定因素：B=A1*A2/C1*C2
流程设计
• 程序;
• 责任：；
• 权力；
• 协作程序。
