某公司薪酬体系设计
1、薪酬体系概述
2、薪酬体系设计方案
3、过渡实施
项目全貌：
职位描述
职位/人员评估
激励系统
职位序列/人员结果
付薪理念
绩效管理指标体系
公 司 战 略
奖金分配
薪酬系统
福利
前期调研
激励体系全貌
薪酬设计原则：
一致性原则
所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计
竞争性
竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。
公平性
薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。
可操作性
薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。
合法性
符合国家法规、条例。
工资体系需要解决的重点问题：
内部公平性
外部竞争性
阶段工作回顾：
阶段内容
阶段时间
11/15~19
11/22~26
11/15~11/30
11/30~12/10
典型岗位/人员评估
典型岗位等级表
薪酬方案整体设计
典型岗位工资设计
所有人员薪酬设计
12/10~12/30
1、薪酬体系概述
2、薪酬体系设计方案
3、过渡实施
现状构成：
分析:
谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。
*
现有薪资结构分析表（2003年人员为例）
分析:
薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。
项目 样本数 年固定收入/年总收入（实际比例 ) 上海地区相关固定/总额比例 备注
高层 4人 41% 40%-60%
中层 4人 65% 60-80%
专业/技术/基层类 1人 63% 70-85%
业务类 10人 65% 50-80%
一般类 11人 79% 75-90%
新薪酬设计重点：
薪酬系统设计
薪酬结构优化
市场定位回归
付薪理念—薪资的构成：
工资收入
3P付薪
激励机制的内涵与要素
目标：激励人才、留住人才、吸引人才、
激发动机、鼓励行为、形成动力
企业目标
个人发展
推动力
吸引力
要我做
我要做
实现
付薪理念设计：
建立动态的薪酬激励结构
万人民币/年
薪酬相差3倍！
固定工资
浮动工资
示例说明
*
奖金变化依据：
企业当年的盈利情况（企业目标完成情况）
目标利润内的奖金
超利润目标的奖金
固定工资支出变化依据：
市场整体工资水平变化情况
企业的盈利情况
建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入
薪酬结构设计—项目结构：
岗位年收入
固定收入
变动收入
＝
＋
岗位工资
绩效奖金
薪酬结构
半年绩效奖金
＋
年终绩效奖金
工资构成：
年终总收入＝月岗位工资×12＋半年奖金＋年终奖金
岗位系列划分及拆分比例：
岗位系列划分及拆分比例：
工资等级确定流程：
交大 职位评估体系
下属人数
下属类型
1，人力资源
销售
预算
2，财务资源
授权
决策
3，决策与授权
国际化
专业技术
4，专业资格
合作对象
5，合作对象
合作界面
合作功能
6，合作能力
解决问题
自我学习
7，学习与解决问题
一、职位环境
二、职位要求
在300家企业，5000多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证评估结果准确性。
岗位工资设计—设计概述：
工资等级示意图：
示例说明
岗位等级分布表
等 级 高层 XX投资 祥源化工 祥源生命科学 祥源建材
高层 管理部 人事行政 财务 市场营销部 供应链管理部 物流部 财务部 技术支持部 …. 物流部 祥源建材
L14 …
…
…
…
…
L13 …
….
…
…….
….
L11 ….
….
….
L….. … … … … … … … … …. …. …. …… …
L1 ….
….
….
….
….
企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才
员工发展途径
资深业务员
高级业务员
中级业务员
初级业务员
业务通道
总经理
副总经理
经理
副经理
主管
组长
学术带头人
高级工程师
工程师
助理工程师
技术员
管理通道
技术通道
管理系列
技术系列
业务系列
员工发展通道及岗位系列：
*
岗位系列分布及发展趋势：
评估指标体系：
人员适岗性评估：结果示例
示例说明
进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段；
发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养；
适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求；
稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。
成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。
人员适岗性评估
阶段 进入阶段 发展阶段 适岗阶段 稳定阶段 成熟阶段
分数 65以下 65～75 75～85 85～90 90以上
人员适岗性—5等（含）以下：
人员进入等级
上二级
下二级
人员适岗性—6等（含）以上：
上五级
下五级
半年绩效奖金
绩效奖金来源：
固定工资支出
年终绩效奖金
超额奖金
标准奖金基数
年终KPI考核结果
半年奖金=半年标准奖金基数×f（公司绩效系数,个人绩效系数）
年终奖=年终标准奖金基数×f（公司绩效系数,个人绩效系数）
绩效奖金的来源：
绩效奖金（半年和年终）计算——集团本部人员
绩效奖金＝标准奖金基数×个人绩效评估系数
标准绩效奖金基数＝岗位年薪数×各岗位系列拆分比例
个人绩效评估系数＝个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2＋集团整体绩效评估系数×a3
说明：a1是个人绩效评估系数的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，a3是集团整体绩效评估系数的权重；
＋
绩效奖金计算——实例1 某集团中层年终奖
绩效表现 奖金计算
标准年终奖金基数
=年薪13万×半年度拆分比例27％
=万
绩效评估系数：
=（个人绩效系数×＋集团评估系数×）=
年终奖金绩效奖金
=万×
=万
＝
示例说明
绩效奖金计算——子公司人员
绩效奖金＝标准奖金基数×个人绩效评估系数
标准绩效奖金基数＝岗位年薪数×各岗位系列拆分比例
个人绩效评估系数＝（个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2）×（子公司绩效评估系数×b1+集团整体绩效评估系数×b2）
说明：a1是个人绩效评估系数的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，b1是子公司绩效评估系数的权重，b2是集团整体绩效评估系数的权重；
子公司绩效权重分布
岗位 a1 a2 b2
高层 总经理 — — 40%
副总经理 100% 0% 30%
非业务类 部门经理 100% 0% 0%
专业/技术/基层 70% 30% 0%
一般人员 80% 20% 0%
业务类 部门经理 100% 0% 20%
副经理/助理经理 70% 30% 20%
业务主管 70% 30% 0%
一般业务员 80% 20% 0%
子公司绩效权重分布
岗位 a1 a2 b2
高层 总经理 — — 40%
副总经理 100% 0% 30%
非业务类 部门经理 100% 0% 0%
专业/技术/基层 70% 30% 0%
一般人员 80% 20% 0%
业务类 部门经理 100% 0% 20%
副经理/助理经理 70% 30% 20%
业务主管 70% 30% 0%
一般业务员 80% 20% 0%
＋
绩效奖金计算——实例2某子公司业务部助理经理半年度奖金
绩效表现 奖金计算
标准年终奖金基数
=年薪14万×年终拆分比例13％
=万
绩效评估系数：
=（个人绩效系数×70％＋部门主管绩效评估系数×30％）×（子公司绩效评估系数×＋集团评估系数×）=
年终奖金绩效奖金
=万×
=万
＝
示例说明
案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为60％：40％，其薪酬构成如下：
能力确定
绩效确定
职位确定
0
示例说明
新旧工资对比分析：
示例说明
姓名 岗位等级 适岗性结果 人员等级 全年总收入 基本工资 月固定收入 半年奖金 年终奖金 年总净收入 原年总净收入 年总净收入变化率
A 12 适岗阶段 272178 1311 11996 51289 76934 216184 191026 %
B 12 适岗阶段 286020 1396 12616 53854 80780 226566 210229 %
C 12 进入阶段 247662 907 10773 47356 71033 197084 178381 %
D 11 适岗阶段 243390 551 10417 47356 71033 193666 183644 %
E 11 适岗阶段 277417 1372 12245 52191 78286 220113 205884 %
F 11 进入阶段 138703 350 5954 26901 40351 109916 95053 %
G 10 成熟阶段 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810 %
1、薪酬体系概述
2、薪酬体系设计方案
3、过渡实施
体系使用—新体系操作介绍：
试用期人员
一般进入到岗位的’进入阶段’，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两级主管批准；
试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估，再确定该员工的新岗位工资
绩效工资
岗位工资级档可根据年度绩效考核结果进行上浮与下调，形成绩效工资；
如：公司对绩效评估排名在前5％～10％的员工，可将其岗位工资等级上浮1级，而对绩效评估排名在后5％～10％的员工，其岗位工资等级下调1级（或跨等调整）。
补贴
员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补贴，保证收入水平；
补贴＝原有月固定收入－新工资体系月固定收入
体系使用—新体系操作介绍：
普调工资
根据市场变化与公司经营效益，可对岗位工资进行调整，以保证其激励性；
基本方法：在确定增长比例（统一比例或等级差异比例）的基础上，对原有岗位等级基数，按对应增长比例进行整体性的调整。
后期实施计划：
第一步：整体性的薪酬体系宣讲
第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通
第三步：薪酬体系修订与实施：本月25日实施新的工资体系。
*
*
*
